Planificación Estratégica: Hoshin Kanri

Objetivos
1. Conocer los elementos clave de la planificación estratégica.
2. Entender el modelo Hoshin Kanri.
3. Iniciar el proceso de planificación estratégica.

Contenido
I. Antecedentes
II. ¿Qué es Hoshin Kanri?
III. Beneficios
IV. ¿Cuándo se utiliza y cuánto tiempo requiere?
V. Procedimiento
VI. Ejemplo

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Hoshin Kanri 1

I. Antecedentes

§ Entre el 10% y 20% de las empresas en el

mundo realizan planificación estratégica.

§ Sólo entre el 10% y 20% de las empresas

la ejecutan exitosamente.

§ El 91% de los directivos se califican como

tomadores de decisiones excepcionales.

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 Síntomas de compañías que necesitan
HK planificación Hoshin Kanri

§ Poca conexión entre la estrategia y la mejora continua.

§ Demasiados proyectos en proceso.

§ Los planes de un año a otro nunca parecen conectarse.

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¿Qué es estrategia?
Significado etimológico y práctico
ESTRATEGIA
Strato = Grupo de personas Agein = Guía
Ej: Ejército Ej: Dirigir
“Arte de dirigir operaciones militares”

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 Despliegue de la estrategia

Los CÓMO
DIRECTRICES
Los (Propietarios Los CÓMO
QUÉ de las Los CÓMO
empresas) Los ESTRATEGIAS
Los CÓMO
QUÉ (Directivos)
Los PROYECTOS
QUÉ (Equipos) Los ACTIVIDADES
QUÉ (Todos)

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Ejemplo de despliegue de la estrategia

Directriz

Mejorar beneficio de $1.5 a $3 millones

Estrategia

Aumentar las ventas locales un 23%

Proyecto

Lanzamiento de un nuevo producto

Actividad

Generar un prototipo y pruebas

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 II. ¿Qué es Hoshin Kanri?

Es una herramienta gerencial para abordar 4

preguntas fundamentales:
§ ¿De qué se trata?: visión y áreas clave de resultados.

§ ¿Cómo mediremos nuestro desempeño?: métricos

clave y objetivos.

§ ¿Qué vamos a hacer?: estrategias, planes de acción,

etc.

§ ¿Cómo nos comportaremos?: valores fundamentales.

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Significado de Hoshin Kanri

§ ho = dirección. § kan = control.

§ shin = aguja. § ri = razón o lógica.

§ Hoshin = Dirección de la aguja. § kanri = Administración, control.

Hoshin Kanri significa dirección y

control de la organización
apuntando hacia un enfoque.
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 Modelo Hoshin Kanri Un plan estratégico en una sola hoja

1. 4. 2 4. 3. Proyectos 5.
Directrices Indicadores Estrategias Indicadores (Cómo de las Recursos
(Qué) (Cuánto) (Cómo) (Cuánto) estrategias) (Quiénes)

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Otros términos para Hoshin Kanri

§ Hoshin planning (Hewlett-Packard)

§ Despliegue de políticas (AT&T, Infineon Technologies)

§ Gestión por políticas (Texas Instruments)

§ Gestión por resultados (Xerox)

§ Gestión por prioridades

§ Despliegue de metas

§ Proceso “Catch-ball”

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 III. Beneficios

§ Enfoca a toda la compañía en unos cuantos objetivos vitales, en lugar de los

muchos triviales.
§ Crea alineación hacia objetivos de avance mediante la participación de
todo el equipo directivo en el proceso de planificación.
§ Liderazgo evidente en todos los niveles.
§ Los empleados participan en el establecimiento de objetivos, programas de
mejora y revisiones.
§ Comunica las metas clave a todos los niveles de gerencia y de personal.

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IV. ¿Cuándo se utiliza y cuánto tiempo requiere?

§ Inicio de operaciones: plan fundamental (Hoshin Kanri y Box score).
• Tiempo de realización: 1 a 3 semanas.
§ Anualmente: actualización del plan fundamental (Hoshin Kanri).
• Tiempo de realización: 2 a 4 días.
§ Mensualmente: evaluación de avances globales (balanced scorecard).
• Tiempo de realización: 1 hora.
§ Semanalmente: evaluación de avances de cadena de valor (box score).
• Tiempo de realización: 30 minutos.
§ Diario: evaluación de avances por hora y diario (tablero de piso).
• Tiempo de realización: 5 minutos.
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 V. Procedimiento
2 5
1 5
Directrices Actividades
Filosofía

Indicadores y Adecuación
Visión Objetivos

3
Análisis Generación de Análisis Interno y
Misión Situacional Estrategias Externo

Implementación
Valores
4
Indicadores

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1. Establecer la filosofía de la empresa

1

Filosofía

VISIÓN
Visión
¿Qué queremos llegar a ser?
MISIÓN
Misión
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Por qué existimos?
Valores VALORES
¿En qué creemos y cómo nos comportamos?

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 Ejemplos
Misión Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de
todas las edades, en cualquier lugar”.
Misión Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible
y útil”.

Misión eBay: “Proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente

cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades
económicas para todo el mundo”.
Visión Apple: “Ser considerados una opción viable gracias a sus soluciones y servicios
basados en la innovación, la tecnología y el servicio, sin olvidar la creatividad de sus
productos ”.

Visión Nike: “Traer la inspiración y la innovación a todos los atletas en el mundo ”.

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Ejemplo de filosofía Un plan estratégico en una sola página

1 Filosofía

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 2. Establecer las directrices (Los Qué)
2 5
1
Directrices
Filosofía

Indicadores y
Visión objetivos

• En esta etapa se deben identificar aquellas categorías funcionales

Misión
de la organización que son esenciales para su mejor
funcionamiento.
• Proporciona una base para identificar las cuestiones críticas que
Valores se requieren analizar antes de establecer objetivos a corto plazo,
en el marco de una visión de futuro y de objetivos a largo plazo.

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Directrices: son “Los Qué” de la organización

2

Financiero

Comercial
Ejemplo: Modelo DuPont

Procesos

Conocimiento
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 Indicadores y objetivos de las directrices
Balanced scorecard: indicador mensual directivo
TABLERO DE RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
Directrices Objetivos estratégicos Meta Actual (YTD) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
EVA 4%
ROI 12%
RONA 18%
Financiero
$ Backlog $100,000
Throughput $4,010,000
Flujo efectivo $800,000
Utilidades $2,060,000
Ventas $5,000,000
Comercial
NPS 78%
Participación de mercado 22%
Costo de conversión $1,250,000
Costo directo $990,000
Procesos
Inventario $650,000
Inversión total $27,364,000
NPS interno 90%
Clima organizacional 90%
Personas
Rotación 1%
Desarrollo talento 85% Hoshin Kanri 19
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3. Generación de estrategias
2 5
Las estrategias representan las
1
Directrices acciones que se llevarán a cabo
para lograr los objetivos a mediano
Filosofía y largo plazo. La estrategia define
una estructura conceptual o marco
Indicadores y de referencia para orientar las
Visión Objetivos acciones.

Análisis Generación de Análisis Interno y

Misión Situacional Estrategias Externo
3
Implementación
Valores
Orienta a los encargados de la toma
de decisiones a emprender acciones
que sean congruentes con su visión.
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 Generación de estrategias

Estrategias
Los CÓMO
de las
directrices

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Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Método: 1. 1.
Matriz FODA 2. 2.
3. 3.
Oportunidades
1. Utilizar las fortalezas Superar las debilidades
para aprovechar las al aprovechar las
2. oportunidades oportunidades
3.
Amenazas
1. Reducir al mínimo las
Utilizar las fortalezas
debilidades y evitar las
2. para evitar las amenazas
amenazas
3.
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 4. Indicadores
Balanced Scorecard: Indicador Mensual
TABLERO DE RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN § Los indicadores nos ayudan a entender el
Directrices Objetivos estratégicos Meta Actual (YTD) Enero Febrero Directrices funcionamiento real de un sistema. Actúan como
EVA 4%
ROI 12% un traductor de lo que ocurre en una operación y
RONA 18%
Financiero
$ Backlog $100,000 muestran si las estrategias o los proyectos
Throughput $4,010,000
Flujo efectivo $800,000 conducen hacia el objetivo establecido.
Utilidades
Ventas
$2,060,000
$5,000,000
Indicadores y
Comercial
NPS
Participación de mercado
78%
22%
Objetivos Tablero o Box Score: Indicador Semanal
Costo de conversión $1,250,000
Costo directo $990,000
Procesos
Inventario $650,000
Inversión total $27,364,000

Personas
NPS interno
Clima organizacional
90%
90%
Generación de
Rotación
Desarrollo talento
1%
85%
Estrategias
Seguimiento al valor en piso: Indicador Diario
Implementación

4
Indicadores

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Compañía
Integración de Indicadores TABLERO DE RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
Directrices Objetivos estratégicos Meta Actual (YTD) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
EVA 4%
ROI 12%
RONA 18%
Financiero
$ Backlog $100,000
Throughput $4,010,000
Flujo efectivo $800,000
Utilidades $2,060,000
Ventas $5,000,000
Comercial
NPS 78%
Participación de mercado 22%
Costo de conversión $1,250,000
Costo directo $990,000
Procesos
Inventario $650,000
Inversión total $27,364,000
NPS interno 90%
Clima organizacional 90%
Personas
Rotación 1%
Desarrollo talento 85%

Cadena de valor 2
Cadena de valor 1 Base Line Goal 1 2 3 4
Weeks

5 6 7 8 9 10
Weeks NPS 55% 70%
Base Line Goal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Revenue 4.5 M 5M
NPS 55% 70% Days to launch new products 123 45
Revenue 4.5 M 5M Market Share 12% 15%
Days to launch new products 123 45 Facility sigma level 3.3 4.2
Market Share 12% 15% Ontime deliveries 78% 99%
Facility sigma level 3.3 4.2 OEE 53% 78%
Ontime deliveries 78% 99% Delivery time (days) 12 8
OEE 53% 78% Inventory Value 24 M 16 M
Delivery time (days) 12 8 Inventory turns 4 12
Inventory Value 24 M 16 M Conversion Costs 2.1 M 1.25 M
Inventory turns 4 12 Cost of poor quality 125 K 12 K
Conversion Costs 2.1 M 1.25 M Sigma Level
Cost of poor quality 125 K 12 K Number of nonconformities 3 0
Sigma Level On time implementation
Number of nonconformities 3 0 Certification progress 21% 78%
On time implementation Sugestions per person - 1
Certification progress 21% 78% Accidents 3 0
Sugestions per person - 1
Accidents 3 0 Demand 2500 K 3000 K
Production Capacity 3000 K 3500 K
Demand 2500 K 3000 K Available capacity
Production Capacity 3000 K 3500 K
Available capacity Inventory Value 24 M 16 M
Revenue 4.5 5M
Inventory Value 24 M 16 M Material Costs 990 K 900 K
Revenue 4.5 5M Conversion Costs 1950 K 1500 K
Material Costs 990 K 900 K Value Stream Profit
Conversion Costs 1950 K 1500 K Value Stream ROS
Value Stream Profit
Value Stream ROS

Célula 1 Célula 2 Célula 1 Célula 2

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 Indicadores: Box Score
Semáforo
Atención inmediata

Lejos del objetivo planeado

Alerta

Cerca del objetivo planeado

Estamos bien

De acuerdo al objetivo
planeado

§ Se analizan los resultados de calidad, entrega y costos semanalmente para asegurar que se estudian y
se toman decisiones cada semana.
§ De esta manera se tienen 52 oportunidades de tomar buenas decisiones, a diferencia de sólo 12
oportunidades cuando se hace mensualmente. Hoshin Kanri 25
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5. Generación de tácticas
5
2 5
1
Directrices Actividades
Filosofía

Indicadores y Adecuación
Visión Objetivos

3 La planificación táctica se
Análisis Generación de Análisis Interno y refiere a los proyectos y
Misión Situacional Estrategias Externo actividades clave que deben
realizarse para cumplir con
las estrategias establecidas.
Implementación
Valores
4
Indicadores

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 5. Ejemplo de generación de tácticas

Tácticas:
Proyectos
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5. Ejemplo de generación de tácticas

§ Una vez que se ha definido la

planificación táctica, se trabaja
en el desarrollo de los
proyectos.

§ Para asegurar que la estrategia

se ejecute, se deben realizar
5
exitosamente dichos proyectos,
mediante un sistema de gestión
ágil conocido como SCRUM.
Tácticas:
Proyectos Nota: SCRUM es una herramienta que se verá
en la certificación Black Belt.

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