UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES.
ASIGNATURA: PLANEACION ESTRATEGICA
DOCENTE: LIC.ADM. WALTER RUBEN SANTANA
CAMARGO
SEMESTRE: IX
2023-I
CUANDO TE MUERES NO SABES
QUE ESTAS MUERTO, NO SUFRES
POR ELLO, PERO ES MUY DURO
PARA EL RESTO.
LO MISMO OCURRE CUANDO ERES
IMBECIL.
 PROCESO ESTRATEGICO
El proceso estratégico es un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla
una organización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al
futuro. Para ello utiliza como insumos los análisis Hax y Majluf (1991), externo e
interno (situaciones presentes), con el fin de obtener como resultado la
formulación de las estrategias deseadas, que son los medios que encaminarán a la
organización en la dirección de largo plazo, determinada como objetivos
estratégicos.
El proceso es iterativo, retroalimentado, interactivo, y factible de ser revisado en
todo momento. Requiere de la participación de todas las personas clave dentro de
la organización, que tengan un conocimiento de las principales características de
la industria, del negocio, de los competidores, y de la demanda, y sientan además
la inquietud de desarrollar mejores capacidades para la organización.

El proceso estratégico da el marco para responder a las siguientes preguntas:

¿Cómo puedo atender mejor a mis clientes? ¿Cómo puedo mejorar mi
organización? ¿Cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y el
mercado? ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan? ¿Cómo
conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos?
 EL PROCESO ESTRATEGICO Y SUS
HERRAMIENTAS
Análisis estratégico (Dónde estamos?)

Pensamiento estratégico (Hacia dónde vamos?)

Formulación y programación estratégica (Cómo lo logramos?)

Implantación y control estratégico (Vamos por el camino

correcto?)
 ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La administración estratégica se podría definir, resumidamente, como
el proceso por el cual una organización determina su dirección de
largo plazo. El estratega desarrolla un proceso basado en asumir,
suponer, y pronosticar el futuro de la organización.

El gerente estratega se debe esforzar por integrar el Proceso de

Administración Estratégica a la forma de pensar y a la cultura de la
organización. Para esto debe desarrollar una organización inteligente y esa
organización es aquella que aprende de cada experiencia y es capaz de
replicar y generalizar los elementos favorables encontrados y de superar
aquellos que no le han traído beneficio.
Una administración eficiente del proceso estratégico se preocupará por el monitoreo
permanente de los cambios, que puedan provenir, de:
- La competencia, que ofrece al mercado productos que compiten con los de la
organización, o sustitutos; y desarrollar estrategias competitivas para hacer frente a esos
competidores.
- El entorno, que comprende una diversidad de escenarios, condiciones y patrones de
referencia que influyen en la organización y en todos los competidores en el sector
industrial.
- La demanda, sus necesidades y preferencias, así como la gama de clientes y
consumidores del producto, sea este un bien o servicio.
- El desarrollo de nuevas tecnologías y formas de producción.
- Cambios políticos y regulatorios.
- Las ideas innovadoras que puedan mejorar la estrategia actual o, incluso, generar
disrupciones en el mercado.
 LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5

Diseñar una Vigilar,

Desarrollar Implementar
estrategia evaluar y
una visión Establecer y ejecutar
para lograr emprender
y misión objetivos la estrategia
los objetivos acciones
estratégicas
correctivas

Revisar Revisar Reciclar

Mejorar Mejorar
según se según se según se
y/o cambiar y/o cambiar
necesite necesite necesite
 14
Político, Perspectiva
económico Retos
del
social y Globales
medio ambiente
ético

Proceso de Administración Estratégica

Control:
Establecer Análisis Formulación de Ejecución de medición y
dirección Ambiental la Estrategia la estrategia evaluación
organizativa de resultados

Retroalimentación

Producción
Finanzas Comercialización
y operaciones
• El Arte del Pensamiento Estratégico
• Punto de Partida
• Tomar un Todo y luego dividirlos, en sus partes constituidas.
• Análisis de su componentes.
• Descubrir el significado de sus partes.
• Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas.
• Lo primero es entender.
• Buscando el carácter particular de cada elemento
• Después, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos en
una forma más ventajosa
• El proceso del pensamiento estratégico define
términos estrechamente relacionados como:
• 11 Los valores
• 2. La misión
• 3. La visión
• 4. La estrategia
DOS COSAS SON INFINITAS LA
ESTUPIDEZ HUMANA Y EL
UNIVERSO, Y NO ESTOY
SEGURO DE LO SEGUNDO.
 PLANEACION
Es el proceso a través del cual los directivos o gestores diagnostican a la
organización y su entorno, se formulan interrogantes sobre la identidad
o razón de ser de la organización y definen sus estrategias, objetivos y
metas.
 PLANEACION ESTRATEGICA
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización, obtienen analizan y procesan información pertinente,
interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa,
así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir
sobre el direccionamiento a dar a la Organización
Plan estratégico: Una exposición que delinea la misión de una
organización y su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y a
largo plazo y la estrategia.

Plan de acción: Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para
concretar las estrategias
 AUDITORIA
EXTERNA

CREACION
DECLARACIO ELABORACION EVALUACION IMPLANTACI MEDIR Y
ASIGNACION
N MISION DE OBJETIVOS Y SELECCIÓN ON DE EVALUAR LOS
DE RECURSOS
VISION LARGO PLAZO DE ESTRATEGIAS RESULTADOS
ESTRATEGIAS

AUDITORIA
INTERNA
UNA PERSONA
INTELIGENTE
RESUELVE UN
PROBLEMA, UN
SABIO LO EVITA.
 INTERES
POR LOS CLIENTE PRODUCT
EMPLEAD O
OS

MERCAD
O
INTERES
POR LA DEDECLAR
IMAGEN ACION DE
PUBLICA
LA MISION

TECNOLO
GIA

CONCEPCIO INTERES
N DE SI POR LA
MISMA SUPERVIVE
NCIA
FILOSOFI
CRECIMIEN
A TO Y
RENTABILI
DAD
 MISION
La Misión es una descripción breve de la razón de ser de la organización.
CARACTERISTICAS DE LA MISION
- Ser clara y concisa.
- Ser atemporal.
- Contemplar el accionar actual y futuro de la
organización.
- Ser fácil de comunicar.
- lograr la identificación de los miembros de
la organización.
- Contener el mercado objetivo actual y potencial.
- Servir como referente permanente en el proceso
de toma de decisiones.
 ENACO S.A.
«Satisfacer la demanda de consumo tradicional e industrial de la hoja de la coca
a través de su comercialización interna y externa «
 MINISTERIO DE SALUD

«Mejorar la salud y el bienestar de las familias e individuos de bajos

ingresos en el país mediante la atención materno – infantil, incluyendo la
educación y la prestación de servicios de planificación familiar»
 CORPORACION BACKUS
“La Corporación Backus es una alianza estratégica de 20 empresas diversificadas
pertenecientes a los sectores industrial, agroindustrial y de servicios. La misión
primordial de cada una de las empresas corporativas es la producción y
comercialización de bienes y/o servicios de óptima calidad, con miras a contribuir
al desarrollo del país y su gente. Encontrándose comprometidas a alcanzar el
estándar de excelencia Backus»
 LA VISION
La visión es una imagen metal viva, representa un estado futuro deseable
que buscamos crear, sirve de guía para la toma de decisiones y compromete
para la acción.
CARACTERISTICAS DE LA VISION
- Clara y concreta.
- Factible de ser alcanzada.
- Fácil de comunicar.
- Atractiva.
- Consistente.
- Proactiva.
- Debe tener un horizonte de tiempo.
- De comprensión efectiva.
La visión de una organización sirve de pauta en la
formulación de estrategias, a la vez que otorga un
propósito a la organización. Esta visión debe
reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias
de la institución, y se expresa en proyectos y metas
especificas.
 BANCO CREDITO DEL PERU
• “Ser un banco simple, transaccional, rentable y con
personas altamente capacitado y motivado”
 VALORES
- CALIDAD
- LIDERAZGO
- RESPETO
- RESPONSABILIDAD
- CONFIANZA
- INTEGRACION
- HONESTIDAD
- INNOVACION
 CODIGO DE ETICA
- Preservar el medio ambiente sin desperdiciar recursos.
- Seguir todos los procedimientos del sistema de control de calidad.
- Cooperar con el crecimiento
- Trabajar en equipo y buscar el bien común para el industria.
 ADMINISTR
ACION
GERENCIA MAREKET
ING Y
VENTAS
SISTEMA DE
INFORMACI
ON Y
COMUNICAC
IONES
AUDITO
RIA OPERACION
INTERN ES Y
LOGISTICA
A
RECURSOS
HUMANOS

TECNOLO
FINANZAS GIA
Y INVESTIG
CONTABILI ACION Y
DAD DESARRO
LLO
AUDITORIA INTERNA (Administración y Gerencia)
¿Se desarrolla un proceso de planteamiento formal?
¿Se tiene una visión, misión, y objetivos estratégicos establecidos?
¿Se desarrolla pronósticos? ¿De ventas, producción, financieros u otros?
¿Se monitorea el entorno, la competencia, la demanda?
¿se revisa la estructura de la organización frecuente?
¿El diseño organizacional es el adecuado?
¿La especificación de las labores es clara y conocida por todos?
¿Se cumplen principios de Fayol: unidad de mando, homogeneidad de funciones, alcance de
control y delegación de autoridad?
¿La moral y motivación de los trabajadores es alta?
¿El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno?
¿Las comunicaciones son efectivas?
¿La administración de sueldos y salarios es efectiva?
¿Las relaciones laborales son productivas?
¿Los premios y castigos son administrados adecuadamente?
 Auditoria Interna (Marketing) y Ventas
¿Se conocen claramente a los clientes y consumidores?
¿Los mercados están segmentados adecuadamente?
¿Los productos están óptimamente posicionados en dichos segmentos?
¿La participación del mercado se ha incrementado?
¿El alcance de las operaciones es sólo local?
¿Las ventas están geográficamente bien distribuidas?
¿La organización desarrolla investigación de mercados?
¿La fuerza de ventas es eficiente y eficaz?
¿La calidad de los productos, bienes y servicios, es reconocida por los clientes y consumidores?
¿La calidad del servicio postventa es reconocida como de calidad?
¿Los precios son adecuados y siguen una política de precios organizacional?
¿Es la publicidad usada la adecuada para cumplir os objetivos de la organización?
¿Es la industria altamente competitiva?
¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria?
¿La gerencia y los funcionarios de marketing cuentan con la experiencia necesaria?
¿Se capacita y se entrena frecuentemente al equipo de marketing?
¿Se maneja un presupuesto de marketing?
Auditoria Interna (Operaciones y Logistica)
¿Son los proveedores confiables y proveen insumos e indirectos de calidad?
¿Son los procesos productivos controlados y corregidos, acordemente, con frecuencia?
¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de inventarios?
¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de calidad?
¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de costos?
¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de los activos fijos y productivos?
¿La tecnología usada en los procesos es de punta?
¿Está la planta distribuida productivamente?
¿El diseño de las labores es evaluado y revisado frecuentemente?
¿Se siguen estándares de trabajo internacionales?
¿Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos?
¿Se le da importancia a la ergonomía, especialmente en los servicios?
¿Están las instalaciones, equipos, maquinas, oficinas, almacenes y otros en buen estado?
¿Son los almacenes bien distribuidos y se manejan eficientemente?
¿La manipulación de materiales es eficiente y productiva, en general?
 Auditoria Interna (Contabilidad y Finanzas)

¿Los índices financieros son mejores que los del promedio de la industria?
¿Tienen fortalezas y debilidades en dichos índices?
¿Es buena la estructura del capital?
¿Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo?
¿Cuentan con fuentes de fondos adecuados y de calidad?
¿Cuentan con un adecuado capital de trabajo?
¿Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan?
¿Usan el estado de fuentes y usos de fondos?
¿Se manejan presupuestos? ¿De qué tipo?
¿Se cuenta con una política de dividendos?
¿Se mantiene una buena relación con accionistas e inversionistas?
¿Se cotiza en bolsa?
 Auditoria Interna (Tecnología Investigación y Desarrollo)
¿Cuenta la organización con capacidades de investigación y desarrollo?
¿Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad?
¿Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la organización?
¿Esta actividad está integrada eficientemente a la organización y se considera estratégica en los planes?
¿Se terceriza esta actividad, toda o parte de la misma?
¿Los productos y procesos son tecnológicamente competitivos?
¿Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo tecnológico?
¿Existen automatismos y tecnología de punta productiva en la organización?
¿Es la tecnología productiva moderna, y contribuye a la productividad total?
¿La gerencia y funcionarios de tecnología e investigación y desarrollo cuentan con la experiencia necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnología e investigación y desarrollo?
¿Se maneja un presupuesto de tecnología e investigación y desarrollo?
 LA MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
La matriz de evaluación de factores internos permite, de un lado, resumir y evaluar las principales fortalezas
y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre esas.
Para la aplicación de la matriz EFI se requiere un juicio intuitivo en el desarrollo, puesto que el
entendimiento cabal de los factores incluidos es más importante que los valores resultantes.
El procedimiento para la evaluación de factores internos es el siguiente:
1. Hacer una lista de los factores de éxito clave identificados en el proceso de evaluación interna. Use entre
10 y 20 factores interno en total, que incluyan tanto fortalezas como debilidades. Primero anote las
fortalezas a continuación las debilidades.
Asignarle el peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de los factores. El peso
adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para que la organización sea exitosa
en la industria donde compite. Independientemente que el factor clave represente una fortaleza o una
debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización
deben llevar los pesos más altos.
Suma de todos los pesos = 1.0
•  
 2. Asignar un valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a la respuesta actual de la
estrategia de la organización respecto al factor. Los valores son:
4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2.Debilidad menor
1.Debilidad mayor

Nótese que las fortalezas sólo reciben calificaciones de 4o 3, y las debilidades sólo de 1 o 2. Las calificaciones
están orientadas a la organización, mientras que los pesos del paso 1 están orientados al éxito de una
organización en la industria.
3. Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso ponderado.
4. Sumar los pesos ponderados de cada factor.
5. Determinar el puntaje ponderado total para la organización.
El puntaje más alto posible para la organización es 4.0; el más bajo, 1.0; y el promedio, 2.5. Los puntajes
ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son internamente débiles, mientras
que los puntajes significativamente por encima de 2.5 indican una posición interna más fuerte.
 • EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
FACTORES PESO CALIFICACION CALIFICACION
PONDERADA

La participación alta en el mercado 0,10 3 0,30

Margen de utilidad subió a 5 % 0,20 4 0,80
Estructura orgánica actualizada 0,15 3 0,45

Excelente planta física. 0,15 4 0,60

Carece planes de ventas. 0.15 2 0,30

Falta un sistema de información 0,10 1 0,10
La moral de los trabajadores es
baja
0,10 2 0,20
Los incentivos en los trabajadores
es baja
0,15 1 0,15