Manual Yellow Belt

www.hrsmartinstitute.
com TREY
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DESCUBRE NUESTRA EXPERIENCIA
HR SMART INSTITUTE - HRSI® ofrece un amplio catálogo en capacitación, certificaciones con validez
internacional en Lean Six Sigma, Agile, Design Thinking, Scrum y servicios de consultoría en mejora continua,
contamos con un equipo de profesionales con +18 años de experiencia para ayudar a transformar las
organizaciones, nos enfocamos en las necesidades de nuestros clientes, aportando nuevas ideas, estrategias,
creando soluciones de alto impacto.
El objetivo de nuestros cursos es formar agentes de cambio capaces de crear una cultura ágil y de mejora continua,
ser promotores de la innovación, generar proyectos de ahorro, hacer uso eficiente de los recursos e incrementar
la rentabilidad y competitividad.
La excelencia operacional se logra con la implementación de este tipo de herramientas, lograr la ventaja competitiva
en la cuarta revolución industrial es vital para las organizaciones.
Los invitamos a que vivan una experiencia única, innovadora, transformadora.
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Distintivo HRSI
Acerca de nuestros
consultores
Consultores con certificación internacional
Son catedráticos en Ejecutivo y Maestría en

Universidades de México.
+ 18 años de experiencia OpEx (Excelencia Operacional)
Están actualmente en la industria o dando consultoría

en empresas, de esa manera brindamos valor agregado
a nuestros alumnos.
Son agentes de cambio e implementan la mejora continua a

través del modelo HRSI®
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Oferta Académica
Lean Six Sigma Agile / Proyectos

• Lean Six Sigma White Belt • Administración de Proyectos
• Lean Six Sigma Yellow Belt • Design Thinking
• Lean Six Sigma Green Belt • Agile Coach
• Lean Six Sigma Black Belt • Scrum Master
• Lean Six Sigma Master Black Belt
Lean
• Lean Manufacturing
• Lean Aeronautics
• Lean Sales
• Kaizen
• 5S
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Lean Six Sigma Yellow Belt
Un Yellow Belt tiene una visión general de Lean Six Sigma, participa en proyectos de mejora y en eventos
Kaizen, aplica de manera adecuada las herramientas.
Objetivo: dotar al participante con las herramientas para desempeñarse como agente de cambio en su empresa
y ser promotor de mejora continua.
Duración: 25 horas de entrenamiento en mejora continua aplicable en todas las áreas de una organización.
Dirigido a: estudiantes, supervisores, jefes de área, gerentes, líderes de proyecto, responsables de algún
proceso o miembro algún departamento que deseen implementar proyectos de mejora y promover una cultura
de mejora continua.
Requisitos: Manejo de computadora y conocimiento de paquetería office.
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Programa
Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3 y 4
1.0 Presentación 2.0 ¿Qué es un proceso? 3.0 Caminata Gemba

1.1 Objetivos del curso 2.1 SIPOC, PMAP & Cross-functional 3.1 Estrategia Hoshin Kanri
1.2 Antecedentes 2.1.1 PMAP 3.2 Orden y Limpieza con 5s
1.3 ¿Qué es Lean? 2.1.2 Cross-Functional 3.3 Administración Visual (Andon)
1.4 ¿Qué es Six Sigma? y 2.1.3 Diagramas de flujo 3.4 AMEF
conceptos estadísticos 2.2 Calidad & CTQs 3.5 Mapeo de la Cadena de Valor (VSM)
1.5 Historia de Six Sigma 2.2.1 CoQ & CoPQ 3.6 Trabajo Celular
y su aplicación 2.3 Ciclo Deming 3.7 Pocayoke
1.6 Clasificación de los proyectos 2.4 Productividad 3.8 Kanban
1.7 Situación actual de las 2.5 Trabajo en equipo 3.9 SMED
empresas 2.6 DMAIC Vs. DMADV 4.0 Las 8D´s para solución de problemas
1.8 Identificando un proyecto LSS 2.7 Herramientas de calidad 4.1 TPM (Mantenimiento Productivo Total)
1.9 La Voz del Cliente VOC, 2.8 KAIZEN
modelo de Kano y NPS
1.9.1 Abordando el problema
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¿Qué
obtengo al
concluir el
programa?
Certificación Internacional por

HR SMART INSTITUTE - HRSI®,
avalada por C.S.S.C y con registro
ante S.T.P.S en formato digital.
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Beneficios de estudiar con nosotros
Certificación con validez internacional por HR SMART INSTITUTE - HRSI® avalada por "The Council for Six Sigma
Certification“ C.S.S.C y con registro ante la S.T.P.S
Curso impartido por Lean Six Sigma Black Belts y/o Lean Six Sigma Master Black Belts con certificación internacional
y con más de 18 años de experiencia OpEx en la industria y que actualmente siguen activos en el campo laboral
Son catedráticos en Ejecutivo y Maestría en Universidades de México.
Manual en formato digital
Asesoría para tu proyecto de certificación durante el curso
Ejercicios durante el curso para practicar lo aprendido
Contamos con el Campus Virtual HRSI® donde estudias a tu propio ritmo desde la comodidad de tu casa u oficina y desde
cualquier parte del mundo, cuentas con la asistencia de un consultor vía correo electrónica.
En este curso, el acceso al Campus Virtual HRSI® es durante dos meses para que completes tus horas de entrenamiento.
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1.0 Presentación
Agentes de Cambio
Un agente de cambio es aquel que está buscando que

mejorar en su entorno, innovando, generando
proyectos de mejora, de ahorro y de alto impacto.
Participan de manera activa en eventos KAIZEN
Empieza a buscar que puedes mejorar en tus áreas de

trabajo.
Soft skills:
-Ownership
-Capacidad para aprender por cuenta propia
-Curiosidad
-Provocadores
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1.1 Objetivos del curso
Antes Ahora
Lean Manufacturing Lean Six Sigma Enterprise 4.0
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1.2 Antecedentes
Enterprise 1.0 Enterprise 2.0 Enterprise 3.0 Enterprise 4.0
TPS
1914 1980-1990
1780-1840 1850-1950 1951 - 2011 2011 - ->
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1.3 ¿Qué es Lean?
research
13
1.3 ¿Qué es Lean?
Es una filosofía de administración de la operación de una compañía, enfocada a

disminuir el desperdicio (MUDA) y maximizar el valor de las operaciones.
“Lean” significa hacer más con menos, menos esfuerzo y estrés de las personas,
menos equipo, menos espacio y menos recursos en menos tiempo.
Acercarnos cada vez más a entregarle al cliente exactamente lo que quiere (calidad,
costo y entrega) en el momento preciso que lo necesita, no antes, no después.
En el corazón de Lean se encuentran miembros de un equipo motivados, flexibles y

resolviendo continuamente problemas.
Comúnmente Toyota Production System (TPS) es un sinónimo de “Lean

Manufacturing”
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1.3 ¿Qué es Lean?
Lean Enterprise
Mejora continua
en productos, MUDA
procesos y servicios.
Lean = Esbelto No inspección humana
Busca la perfección Hacer uso eficiente de

los recursos
Mejora en Calidad, Productividad y
Servicio al Cliente
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1.3 ¿Qué es Lean?
Lean Thinking: “Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total, a

partir de que el cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos el
efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminación de
todos los desperdicios que no agregan valor.”
Taiichi Ohno
Considerado el creador del TPS
Orden Cobro
(Reducir el tiempo total a través de la

eliminación de actividades que no
agreguen valor)
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1.3 ¿Qué es Lean?
Taichi Ohno, fue un Ingeniero industrial japonés.
Es conocido por diseñar el Sistema de Producción Toyota (TPS) ó Just in Time (JIT)
dentro del sistema de producción del fabricante de automóviles.
En el año 1954 recibió el nombramiento de director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos
de mayor responsabilidad en la compañía hasta que en 1975 pasó a ocupar el puesto de vicepresidente.
se retiró de su actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando su puesto en el
Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990.
JIT o Justo a Tiempo se suele traducir por "Justo a Tiempo" y se trata del diseño adecuado de un proceso
industrial o administrativo para que los materiales y productos intermedios requeridos para el montaje alcancen
la línea de producción justo en el momento y en la cantidad en que sean necesarios.
Una compañía que establezca este sistema de producción en sus procesos podría aproximarse al inventario cero.
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1.3 ¿Qué es Lean?
Henry Ford, fue el fundador de la compañía Ford Motor Company, fue un visionario de la
industria automovilística
Padre de las cadenas/líneas de producción modernas utilizadas para la producción en

masa
Logró 161 patentes con registro en Estados Unidos
La introducción del Modelo T en el mercado revoluciono el transporte y la industria en los

EU
Es reconocido por ser uno de los primeros en utilizar los principios de Lean dentro de sus
operaciones en la búsqueda de lograr producir un auto rentable.
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1.3 ¿Qué es Lean?
Business
Valor Agregado No Valor Agregado No Valor Agregado
- Algo por lo que el cliente - Desperdicio / MUDA. - Actividades que deben ser
está dispuesto a pagar. completadas aunque no
- Algo por lo que el cliente agreguen valor.
- Actividades esenciales NO está dispuesto a pagar.
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1.3 ¿Qué es Lean?
1. Transporte
2. Inventarios
3. Movimientos Innecesarios
4. Espera
5. Sobreproducción
6. Procesamiento
Enfoque Lean 7. Defectos (Revisión / Corrección)
7 MUDA + 1 8. Talento Humano
Otros tipos de desperdicio:
1. Energía
2. Agua
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1.3 ¿Qué es Lean?
1. Transporte
Evalúa todos aquellos recorridos que no agregan valor, recorridos una estación a otra, entrega de
materiales, entrega de pedidos etc.
2. Inventarios (Just in Time not Just In case)
Tener inventarios excesivos le genera costos a la empresa, se pueden volver obsoletos si no hay un buen
control, requiere administración costosa, puede haber perdidas cuantificables por material golpeado.
3. Movimientos Innecesarios
A los operadores no les genera valor estar recorriendo distancias grandes, hace referencia a movimientos
que se pueden evitar como búsqueda de herramientas o materiales.
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1.3 ¿Qué es Lean?
4. Esperas
Los operarios esperan a que las máquinas terminen un proceso, esperas por información, material, por que
calidad nos libere una pieza, por una firma, pero el supervisor no está etc.
5. Sobreproducción
Es considerado el peor de los MUDAS ya que genera los demás, consiste en producir antes de que el cliente lo
requiera. ¿Por qué hacer piezas de más? Todo depende de una buena planeación, forecasting y comunicación
entre las áreas. Dejamos a la gente tiempo extra, se pagan comidas, horas dobles o triples, transporte, etc.
6. Procesamiento Innecesario ó Sobre procesamiento
Procesos más allá del estándar requerido por el cliente

Trabajar arduamente para almacenarlo y después retrabajarlo.
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1.3 ¿Qué es Lean?
7. Defectos (Revisión / Corrección)
¿Por qué los retrabajos? ¿La calidad de los productos, procesos o servicios depende de una buena inspección?
Tirar o retrabajar un producto debido a un trabajo de mala calidad o componentes defectuosos generan costos
y retrasos adicionales.
8. Talento Humano sin acción
Se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de producción para eliminar desperdicios.

Capaciten a su gente en los 7 desperdicios Lean y realicen eventos Kaizen con sus equipos, esto aplica para
todas las áreas de una empresa (Finanzas, Ventas, Logística, Compras, Manufactura, etc.)
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1.3 ¿Qué es Lean?
EL QUE AGREGA VALOR • TRANSFORMACIÓN DE PRODUCTOS

• ENTREGA DEL SERVICIO
TRABAJO
TOTAL EL QUE DEJA
• ORDENES DEFECTUOSAS
• CONSTANCIAS DE QUEJAS
EVIDENCIA FÍSICA
• RECHAZOS
EL DESPERDICIO
• PAROS Y ESPERAS
• BÚSQUEDA
EL QUE SE NO SE • MOVIMIENTO
NOTA A SIMPLE • TRANSPORTE
VISTA
(¡EL PEOR!)
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1.3 ¿Qué es Lean?
Todo MUDA es desperdicio que no agrega valor al proceso de acuerdo a los requerimientos del cliente
o del usuario final. EL MUDA es dividido en dos tipos esto con el objetivo de ayudar a las organizaciones a
priorizar en que MUDA enfocarse primero.
MUDA Tipo I, son actividades que no agregan valor pero que pueden ser esenciales o necesarias por alguna
situación o circunstancia. La inspección de productos, procesos o servicios puede ser necesario si el proceso
está teniendo defectos.
Las empresas no quieren llevar defectos al cliente así que controles de calidad tienen que ser definidos.
El acto de inspeccionar y el tiempo que lleva hacerlo son MUDA, sin embargo, una empresa no puede quitar
estos pasos sin antes saber y corregir de raíz el error por el cual se causan dichos defectos.
De acuerdo a cada proceso habrá algunos MUDA que no se puedan quitar totalmente, pero si es
recomendable buscar la manera de hacerlos eficientes como sea posible.
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25
1.3 ¿Qué es Lean?
MUDA Tipo II, son actividades que no agregan valor y pueden quitarse del proceso inmediatamente,
solo es necesario identificarlas.
Por ejemplo; si un producto es llevado a varias estaciones antes de ser terminado, es muy probable
que el tipo de desperdicio Transporte esté presente, porque se recomienda hacer los ajustes
necesarios para eliminar de raíz con alguna nuevo layout que el equipo defina.
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26
7 Desperdicios Lean
Explicación Implicaciones ¿Como
1.3 ¿Qué es Lean? Eliminarlo?
Se refiere a Mayores a los tiempos Organice las
Movimiento movimientos físicos de ciclo necesarios operaciones
secuencialmente
Esperar por un Plazos de entrega Tener suministro,

Espera
Gente
producto o servicio mayores materiales e
información disponible
Producción que excede Incremento de Comprender cuando y

Sobreproducción los requieremientos del Inventarios cuanto se necesita.
cliente Planeación
Para eliminar el desperdicio,
tenemos que entender que Procesamiento Retrabajo u otro trabajo Plazos mayores de Haz procesos más
sin valor entrega capaces y haz lo que
es el desperdicio y donde se necesita
Procesos
Innecesario
existe
Las entradas, el WIP y Altos costos de Solo haz lo que se
Inventario los productos FG son administración de necesite . JIT no JIC
parte del inventario materiales
Tiempo y gasto con Costo de Calidad Hazlo bien la primera

Defectos
Producto
problemas de calidad y vez. Control de

prevención de fallas Calidad. Prueba de
Error. La Calidad se
contruye desde el
inicio del proceso
Movimiento de Tiempos mayores de Buen mantenimiento.

Transporte mercancías entrega SOLES. Reordenar las
necesidades del
transporte
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1.3 ¿Qué es Lean?
Esperar en una línea Tener un almacén Buscar como mejorar

a ser atendido desordenado un proceso
¿Agrega o no
Agrega Valor?
¿Cuál es tu respuesta y
qué harías para mejorarla?
Pull: producir solo la Esperar a que salga tu jefe de junta para solicitarle
demanda del cliente una firma de aprobación de materiales
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28
1.3 ¿Qué es Lean?
Herramientas
Lean
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29
1.3 ¿Qué es Lean?
Filosofía Lean
- Excelencia Operativa - Satisfacción al cliente
- Creer que todo se puede mejorar - Altos estándares de calidad
- Yo puedo ser ese agente de cambio - Menores plazo de entrega
- Incremento de la productividad - Cultura de mejora continua
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1.3 ¿Qué es Lean?
 Eliminar tiempos excesivos de espera
 Reducir costos
Principios Lean
 Eliminar defectos
 Reducir los inventarios
 Eliminar el MUDA
 Eliminar la ceguera de taller
“La ceguera de taller es la costumbre de hacer las cosas de la misma manera todo el tiempo,
lo que nos impide ver las operaciones y oportunidades de mejora”.
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1.3 ¿Qué es Lean?
Una empresa Lean es aquella que ofrece valor para sus

clientes, en la actualidad las empresas:
 Tienen muchos desperdicios (MUDA)
 Calidad Inconsistente
Lean Enterprise
 Quejas y rechazos del cliente
 Defectos
 No solo en las empresas PYMES hay mucho que mejorar,

en las empresas grandes también hay mucho que realizar.
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1.3 ¿Qué es Lean?
 Algunas empresas erróneamente

se enfocan en reducir costos,
materia prima barata y recortando
personal
¿Lo consideras cómo buena
opción?
Lean Enterprise
 Lentitud en la entrega de
productos o servicios
 Servicio y comunicación deficiente
“EL SER UNA EMPRESA GRANDE

NO TE GARANTIZA EL ÉXITO”
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1.3 ¿Qué es Lean?
Lean
 Es una forma de pensar Lean Thinking

 Se enfoca a la eliminación total del desperdicio
 Estandarización de las operaciones
 Busca la perfección
 Mejora en calidad, productividad y servicio al
cliente
 Filosofía Toyota: enviar un defecto al cliente es la
cosa más vergonzosa que se puede hacer
Lean Enterprise
Metas de Lean:
 Aumento de la productividad
 Reducción del Lead Time
 Niveles de inventario óptimos
 Promover cultura de innovación y mejora continua
 Estandarización de procesos
 Desarrollo de equipos de trabajo TPS
 Reducción de costos
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34
1.4 ¿Qué es Six Sigma?
research
35
LIE LSE
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
Sin importar cómo se le llame a la Mejora 93.32 %

Continua de Calidad, es el elemento más
importante que determina si un negocio se 99.379 %
mantiene o se vuelve competitivo en el siglo
XXI. 99.9997 %
El reducir la variación tiene relación con
costos menores y mayores utilidades.
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36
Seis-Sigma representa
• una métrica
• una filosofía de trabajo
• una meta
Como métrica, Seis-Sigma representa una manera de medir el desempeño de un proceso en cuanto a
su nivel de productos o servicios fuera de especificación.
Como filosofía de trabajo, Seis-Sigma significa mejoramiento continuo de procesos y productos,

apoyado en la aplicación de la Metodología Seis-Sigma, la cual incluye principalmente el uso de
herramientas estadísticas, además de otras de apoyo.
Como meta, un proceso con nivel de calidad Seis-Sigma significa estadísticamente tener un nivel de
clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos.
research
37
Cuando la variación disminuye, la calidad mejora” W. Deming
research
38
 Six Sigma es una metodología de mejora de procesos creada en Motorola por el ingeniero Bill Smith en
la década de los 80, esta metodología está centrada en la reducción de la variabilidad, consiguiendo
reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.
 La premisa general de Six Sigma es que la variación en un proceso conduce a oportunidades de error
o defectos; oportunidades de error que conducen a procesos, productos o servicios con defectos.
 Los defectos o no conformancias pueden provocar mala satisfacción al cliente, esta metodología está
centrada en la reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos
en la entrega de un producto o servicio al cliente
 La meta de 6 Sigma es 3.4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiendo como
defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir con los requisitos del cliente.
research
39
 Sigma (σ) es una letra griega que significa una unidad estadística de medición, usada para definir
la desviación estándar de una población, esta mide la variabilidad o dispersión de un conjunto de datos
y se calcula con la desviación estándar.
 Six Sigma es una estrategia de cambio para generar satisfacción del cliente.
 Six Sigma es un término estadístico que mide cuanto se desvía un proceso de la perfección.
 3.4 DPMO, es una métrica que demuestra niveles de calidad con un rendimiento del 99.9997%
 Es un concepto de negocio en respuesta a la demanda de alta calidad de los clientes.
 Exige competencia en estadística para garantizar decisiones basadas en hechos.
research
40
 Al implementar Six Sigma, las organizaciones, equipos y gerentes de proyectos buscan implementar
estrategias que son basadas en mediciones y métricas.
 Six Sigma trabaja de la mano con otras habilidades de la gente como: experiencia, intuición y conocimientos
técnicos, no está en conflicto Six Sigma con lo anterior citado.
 La experiencia e intuición nos puede decir que un proceso no está trabajando de la manera adecuada y
la estadística (datos), válida que eso sea cierto.
 La intuición nos guiará que como dueños de algún proceso al realizar cierto ajuste o cambio pudiera
mejorar, y las herramientas de Six Sigma ayudan a las organizaciones a validar esas suposiciones.
research
41
Toma de decisiones con Seis Sigma
La metodología Six Sigma permite a las organizaciones llevar a cabo la mejora de manera estructurada,
identificar problemas, validar supuestos, hacer lluvia de ideas para encontrar posibles soluciones y un plan
de implementación para evitar consecuencias no deseadas.
Aplicando herramientas como análisis estadístico y mapeo de procesos, los equipos pueden visualizar y
predecir el resultado con mayor exactitud, de esa manera permitiendo a las personas tomar decisiones
con menor riesgo financiero.
Está metodología tiene décadas transformando las organizaciones.
research
42
Seis Sigma
Ejemplos Reales
Según la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica (NOOA),

controladores de tráfico aéreo en los Estados Unidos manejan 28,537
vuelos comerciales diarios. En un año es aproximadamente 10,416
millones de vuelos.
Basados en un proceso 5 sigmas para controladores de tráfico aéreo,

errores de cualquier tipo significan 2,426 errores al año, con un
nivel seis sigmas ese riesgo baja a 35.4 errores al año.
Entre mayor sea el nivel sigma menor número de errores o defectos.
research
43
Seis Sigma
Ejemplos Reales
El Centro de Control y Prevención de las Enfermedades de

los Estados Unidos (CDC) reporta que 51.4 millones de cirugías
al año son llevadas a cabo en los EUA.
Con una tasa de precisión del 99.97, los errores por parte de los médicos
serían 11,796 cada año ó 230 cirugías con error a la semana.
Con un nivel 6 sigmas serían 174 errores en todo Estados Unidos,

ó solo 3 errores por semana.
Con un nivel 5 Sigmas, los pacientes están 68 veces más propensos a

experimentar un error de este tipo en manos de médicos.
research
44
Seis Sigma
Ejemplos Reales
Ahora considera un envío de Amazon:
Un Lunes Cibernético en 2013, Amazon procesó 36.8

millones de órdenes.
Vamos a asumir que cada error le cuesta a la

compañia en promedio $35 USD
(esto por: retorno del pedido, trabajo por parte del
equipo de Amazon en contestar llamadas y correos
de quejas, gastos administrativos, penalizaciones etc.)
research
45
Cambio o alteración que hace que algo sea diferente,

en algún aspecto, lo primero que debemos hacer es
entender la causa de dicha variación. Pero ¿Cómo
¿Qué es variación? entender y distinguir las variaciones en un proceso?
Bien, la variación comienza cuando se falla en cumplir

los requerimientos esperados por el cliente,
dichos requerimientos son los limites máximo y
mínimo.
research
46
De acuerdo a Juran, es cualquier estado de

incapacidad para el uso o no conformidad
con la especificación del cliente.
Un defecto es un problema, que debe

¿Qué es un defecto? prevenirse, evitarse y si aparece, debe ser
corregido.
Los defectos también son llamados,
 Discrepancia
 No conformidad
 Alteración
 Fallas
research
47
Estadística
Es una rama de las matemáticas que se ocupa de recolectar, organizar, presentar, analizar, e interpretar
información cuantitativa para obtener conclusiones válidas, solucionar problemas, predecir fenómenos
y ayudar a una toma de decisiones más efectivas.
Estadística Descriptiva: métodos utilizados para organizar, mostrar y describir datos utilizando tablas,
gráficos y medidas.
Estadística Inferencial: métodos utilizados para a partir de datos encontrados, poder tomar decisiones
o realizar predicciones.
research
48
Estadística
La materia prima para las herramientas estadísticas son los datos.
Dificultades en el uso de los datos:
• Poco tiempo para recolectar los datos.

• Muchos datos por recolectar.
• Se recogen los datos, pero no se tiene tiempo para ordenarlos o interpretarlos.
research
49
Método para el manejo de datos
 Recopilación: consiste en la obtención de datos relacionados con el problema motivo de estudio, utilizando
instrumentos, tales como: cuestionarios, entrevistas, consultas etc.
 Organización: consiste en realizar una crítica, corrección, clasificación y tabulación de los datos obtenidos
en la recopilación.
 Presentación: consiste en mostrar datos de manera significativa y descriptiva. Los datos deben colocarse en
un orden lógico que revele rápida y fácilmente el mensaje que contienen, se puede hacer uso gráficos
estadísticos para mostrar de manera clara los hallazgos.
research
50
Método para el manejo de datos
 Análisis: consiste en descomponer el fenómeno en partes y luego examinar cada una de ellas con
el objetivo de lograr una explicación, haciendo uso, en su mayoría, de cálculos matemáticos.
 Interpretación: consiste en un proceso mental, mediante el cual se encuentra un significado más

amplio de los datos estadísticos con el objetivo de llegar a conclusiones para la toma de decisiones
y solución de problemas.
research
51
Conceptos
Estadísticos
Población: Totalidad de posibles individuos u objetos de interés sobre los que se hace un estudio.
Ejemplo: El grupo de esta clase, el lote, etc.
Muestra: Parte de una población, seleccionada adecuadamente, que observa las características
más importantes de dicha población.
Ejemplo: Un equipo del grupo, una muestra del lote, etc.
Parámetros: Características que mediante su valor numérico ayudan a describir a un conjunto de

elementos o individuos.
research
52
Conceptos
Estadísticos
Estadístico: Medición o cálculo que se obtiene a partir de un conjunto de datos con el objeto
de conocer sus características más relevantes.
Inferencia: Se pueden hacer afirmaciones válidas acerca de la población o proceso con base
en la información contenida en una muestra.
research
53
Medidas de dispersión y
Tendencia central
Media: es el promedio aritmético
Moda: dato que ocurrió más veces
Mediana: dato que divide a la mitad a los datos
research
54
Tendencia Central
Si deseas describir una población o muestra con un solo

número… ¿Cuál usarías?
Media: promedio aritmético
Moda: dato que ocurrió mas veces
Mediana: dato que divide a la mitad a los datos Localización o tendencia central
research
55
Ejemplo Medidas de Tendencia Central
Las calificaciones del grupo de capacitación en el curso de estadística son:
Datos.- 11 Total
64 88 66 82 68 68 70 78 76 80 90 830
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Media Aritmetica.-
n
Tendencia Central ∑Xi (64 + 88 + 66 + 82 + 68 + 68 + 70 + 78 + 76 + 80 + 90)
Ẋ= =
1=1 11
n
Ẋ= 830
11
Ẋ= 75.454545
Ẋ= 75.5
Ẋ= 75.455 Con Formula Estadística

Ẋ= 75.5
research
56
Tendencia Central
Mediana.-
Mediana = (n + 1)/2
Mediana = (11+1)/2
Mediana = 6
Mediana = 76 Con Formula Estadística
Ordenar losDatos de Menor a Mayor

64 66 68 68 70 76 78 80 82 88 90
Posición 1 2 3 4 5 6
Moda.-
Moda = El dato que màs se repite
Moda = 68
Moda = 68 Con Formula Estadística
research
57
 Rango: Medición de la variabilidad de un conjunto

de datos que es resultado de la diferencia entre el
mayor dato y el menor de la muestra.
Medidas de dispersión  Desviación estándar: Es la medida más usual de

variabilidad y mide qué tan esparcidos están los
datos respecto a la media.
 Varianza: Desviación estándar al cuadrado
research
58
Medidas de dispersión
Ejemplo Medidas de Dispersión.
Las calificaciones del grupo de capacitación en el curso de estadística son:
64 88 66 82 68 68 70 78 76 80 90
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Rango.-
Rango = Valor Mayor - Valor Menor

Rango = 90 - 64
Rango = 26
research
59
(Xi - Ẋ) (Xi - Ẋ)²

Varianza .- -11.5 131.206612
12.5 157.38843
-9.5 89.3884298
n
6.5 42.8429752
∑(Xi - Ẋ)²
S² = -7.5 55.5702479
1=1
-7.5 55.5702479
n-1 -5.5 29.7520661
2.5 6.47933884
n - 1 = Grados de libertad 0.5 0.29752066
El último valor tiene menos libertad. 4.5 20.661157
Entonces le quitamos 1 para darle más libertad a los otros datos. 14.5 211.570248
S² = 80.0727273
Ẋ= 75.5
S² = 80.0727273 Con Formula Estadística
(64-75.5)² + (88-75.5)² + (66-75.5)² + (82-75.5)² + (68-75.5)² + (68-75.5)² + (70-75.5)² + (78-75.5)² + (76-75.5)² + (80-75.5)² + (90-75.5)² =
S² =
11 - 1
Desviación estandar .-
S =√s²
S = 8.94833656
S = 8.94833656 Con Formula Estadística
research
60
Simbología
research
61
Calcular nivel Sigma - Yield
Las empresas y equipos pueden calcular el nivel sigma de un producto, proceso o servicio utilizando
la siguiente ecuación:
Con un nivel bajo de sigma, cualquier proceso es improbable de ser rentable, entre mayor sea el nivel
sigma, es mejor el resultado final.
research
62
Calcular nivel Sigma – Yield

Ejemplo 1:
Considera un proceso en el departamento de mercadotecnia en el que distribuyen cartas a clientes

o prospectos. El proceso tiene una capacidad de preparar 30,000 cartas por día, en una semana el
proceso nos da 150,000 cartas.
El departamento de mercadotecnia empieza a recibir quejas de personas que están recibiendo las
cartas en sus domicilios que efectivamente están direccionadas en el sobre con la dirección de ellos
pero el contenido dice el nombre de otra persona e incluso tienen otra dirección.
El departamento selecciona al azar 1,000 cartas del lote de cartas a entregar la próxima semana y
encuentra que 5 cartas tienen errores, aplicando la inspección al total de cartas ellos estiman que
al menos 750 cartas pueden tener defecto (muestreo y extrapolación se revisan en los próximos
temas).
research
63

Solución:
El proceso tiene entonces 150,000 oportunidades de error y un estimado de 750 defectos por semana.
((150,000-750)/150,000)*100 = un yield del 99.5
Con un yield del 99.5 en la siguiente tabla podemos observar que el proceso está entre 4 y 4.1 Sigma.
research
64

Ejemplo 2:
Una empresa de logística entrega 1,500 pedidos por semana y 12 tienen defecto o no se entregan
en tiempo, con los siguientes datos calcula el yield y nivel sigma.
Oportunidades: 1,500
Defectos: 12
research
65

Solución:
Es momento de practicar con el ejemplo 2, ¿Cuál es tu respuesta?
research
66
Calcular nivel Sigma – DPMO
research
67
El nivel sigma proporciona a las empresas cuál

es el desempeño actual de algún proceso.
El nivel sigma no es un
El equipo determinará qué es lo que se tiene
indicador financiero que trabajar primero para llevar a cabo la mejora
considerando factores adicionales como costos,
recursos y el impacto estimado de las mejoras,
es decir, el análisis costo beneficio.
research
68
 Mejora enfocada al cliente.
 Mejora continua en todos los procesos.
Principios de  Reducir la variación.

Six Sigma
 Eliminar el desperdicio.
 Entrenar a las personas en Six Sigma.
 Controlar los procesos.
research
69
 Resistencia al cambio.
 Ceguera de taller.
 Falta de soporte por parte del equipo Directivo y Gerencial.

Retos de
Six Sigma  Falta de recursos o conocimientos en Six Sigma.
 Mala ejecución del Proyecto.
 No contar con acceso a la información.
 Dudas acerca de utilizar Six Sigma en mi giro empresarial.
research
70
DMAIC
research
71
DMAIC
Herramientas
research
72
 Reduce variación
 Elimina defectos
 En Six Sigma todos nos enfocamos en identificar y eliminar defectos
Metas de Seis Sigma
Six Sigma  3.4 DPMO, es una métrica que demuestra niveles de calidad con un
Metas rendimiento del 99.9997% para productos, procesos y servicios.
 Visión y un enfoque para lograr la mayor satisfacción del cliente al
ofrecer productos, procesos y servicios a la más alta calidad y con los
costos más bajos.
 Enfoque integrado para la excelencia de procesos
 Es un concepto de negocio en respuesta a la demanda de alta calidad
de los clientes
 Exige competencia en estadística para garantizar decisiones basadas
en hechos
research
73
Lean + Six Sigma
• Lean = Velocidad • Six Sigma = Calidad

• Procesos Flexibles • Solución de Problemas
• Trabajo en Equipo • Eliminar o reducir la Variación
• Procesos Estables • Rediseño e Innovación
• Flujo Continuo • Eliminar defectos
• Lealtad del cliente

• Menores Costos
• Menor Tiempo de Entrega
• Mejor Calidad
• Mayor Satisfacción Personal
research
74
1.5 Historia
research
75
1.5 Historia
research
76
1.5 Historia
“Estamos aquí para aprender, para hacer la diferencia y para divertirnos” W Edwards Deming
research
77
1.5 Historia
research
78
1.5 Historia
Six Sigma
Pioneros
En 1980, Motorola se propuso mejorar 10 veces los

niveles de calidad en 5 años. Para 1989 lograron mejorar
la Calidad de los productos y servicios 100 veces
respecto a la meta de 1980. Alcanzaron
aproximadamente 4,500 millones de dólares en ahorros
(1997-1999) y el Premio a la Calidad Malcolm Baldrige en
1988. El premio se logró debido al desarrollo e
implementación de una iniciativa de calidad llamada Six
Sigma.
research
79
1.5 Historia
Primeros
casos de éxito
• Allied Signal logró más de 2,000 millones de dólares en ahorros de 1994 a 1999.
• GE alcanzó más de 3,000 millones de dólares en ahorros en dos años (1998-99).
research
80
1.5 Historia
 Cuando no sabemos cuál es la solución a algún

problema (frente a lo desconocido).
¿Cuando utilizar  Cuando el problema es generalizado y no definido.
Six Sigma?
 Cuando deseamos solucionar problemas complejos.
 Cuando los costos están estrechamente ligados al

proceso.
research
81
1.5 Historia
 Lean Six Sigma Executive
 Lean Six Sigma Champion
 Lean Six Sigma Master Black Belt

Roles en Lean &
Six Sigma
 Lean Six Sigma Black Belt
Estructura
 Lean Six Sigma Green Belt
 Lean Six Sigma Yellow Belt
 Lean Six Sigma White Belt
research
82
1.5 Historia
Roles en Lean &

Six Sigma
Estructura
research
83
1.6 Clasificación de los proyectos
Todo proyecto debe ser:
research
84
¿Qué es SMART?
SMART proviene de las siglas Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time Limited,
ese término fue acuñado por George T. Doran en 1981 exdirector de planificación corporativa
de Washington Water Power Company
Washington Water Power Company (WWP) es una empresa de propiedad de accionistas

que suministra electricidad y gas a clientes en áreas de Washington, Idaho, Oregón y California.
La compañía, que ha estado operando durante más de un siglo, ha recibido tres premios Edison
por su contribución distinguida al desarrollo de la luz eléctrica y la energía para la conveniencia
del público y el beneficio de la industria, como se indica en la medalla.
La medalla Edison es un galardón, de muy alto nivel, entregado por toda una carrera
de logros en los campos científicos y/o ingenierías.
research
85
S – Específico (Specific), debemos de tener en cuenta que deben ser objetivos concretos y fáciles de
entender por todos los integrantes del equipo.
M – Medible (Measurable) debemos de tener el antes y el después, lo que no se mide no se puede mejorar
(Peter Drucker)¿Porque es importante la recolección de datos? ¿Es posible llevar a cabo un proyecto sin datos?
A – Alcanzable (Achievable) Que el proyecto sea realista, planificar de manera realista y objetiva.
R – Relevante (Relevant) el objetivo debe ser claro, debe tener razón de peso.
T – Tiempo Límite (Time Limited) ¿Cuándo debemos concluir el proyecto? Calendarizar todas las actividades
y juntas de seguimientos con los miembros del Proyecto.
research
86
1.7 Situación actual de las empresas
research
87
“En promedio solo el 5% de las

actividades agregan valor,
el 95% restante se puede mejorar”
“El 55% de las actividades no

agregan nada de valor “7
desperdicios +1”
“40% de las actividades no agregan

valor, pero son necesarias”
research
88
Menos: Tiempo, Costo,

Defectos, Inventario,
Espacio, Desperdicio
Tiempo Total
Mayor: Productividad,
Satisfacción del Cliente,
Calidad, Flujo Caja
Tiempo Total
Tiempo de no valor agregado
Tiempo de valor agregado
research
89
Valor Agregado (VA)
“Algo por lo que el cliente está dispuesto a pagar”

“Una empresa Lean es
Proceso Lean
aquella que ofrece valor Es definido como uno que utiliza la mínima cantidad de recursos
para sus clientes” (materiales, maquinas, mano de obra etc.)
“Hacer más con menos”
Muda (NVA)
“Aquello que no agrega valor”
research
90
Lean Enterprise 4.0
- Lean Manufacturing - Lean Ventas
- Lean Logística - Lean Aeronáutica
- Lean Healthcare - Lean Restaurantes
- Lean Construcción - Lean Educación
- Lean Oficina - Lean Agricultura
research
91
Algunas actividades
que no agregan valor
• Actividades manuales
• Autorizaciones
• Retrabajos
• Inspecciones
• Reparaciones de equipo
• Tiempos largos de preparación
• Esperas
• Movimientos
• Documentos en espera
• Duplicidad de esfuerzos
• Movimiento de más de un metro
• Calentamiento del equipo
• Información innecesaria
research
92
Un agente de cambio es aquel que

está buscando que mejorar en su entorno,
generando proyectos de alto impacto.
Este entrenamiento es para tus ojos,

empieza a buscar que puedes mejorar.
research
93
1.8 Identificando un proyecto
Metodología de
resolución de
problemas
(Árbol de decisión)
research
94
Ejercicio
¿Cuál de las siguientes metodologías para resolver problemas es la MÁS adecuada
cuando la solución al problema NO ES conocida, el problema ES recurrente y se
REQUIEREN datos para validar las causas y el equipo tiene conocimiento de los
métodos estadísticos para la resolución de problemas?
¿Cuál es la mejor respuesta?
A) Six Sigma
B) Diseño para Six Sigma
C) Just-do-it (Solo Hazlo)
D) Kaizen
E) Lean
research
95
Ejercicio
¿Cuál de las siguientes metodologías para resolver problemas es la MÁS adecuada cuando
la solución al problema NO ES conocida, el problema ES recurrente y se REQUIEREN
datos para validar las causas y el equipo tiene conocimiento de los métodos estadísticos
para la resolución de problemas?
A) Six Sigma
C) Just-do-it (Solo Hazlo)
D) Kaizen
E) Lean
research
96
Ejercicio

cuando la solución al problema ES conocida, el problema puede variar, pero el equipo de
expertos ya tiene identificado como atacar dicha problemática?
A) Six Sigma
C) Lean (Solo Hazlo)
D) Kaizen
E) No hacer nada
research
97
Ejercicio
cuando no tenemos orden en las áreas, se nos dificulta encontrar lo que buscamos,
tenemos material que incluso no necesitamos, no hay un lugar para cada cosa ni
cada cosa está en su lugar?
A) Six Sigma
C) Lean (Solo Hazlo)
D) Kaizen
E) No hacer nada
F) 5S (SOLES)
research
98
1.9 La voz del cliente (VOC), modelo de Kano & NPS
research
99
VOC
El término voz del cliente se utiliza para describir las necesidades, expectativas y/o
percepciones del cliente en relación a los productos o servicios provistos por una
organización.
Todo inicia y termina con el cliente
Ellos son quienes definen y establecen las expectativas
research
100
VOC
VOC es una fuente inagotable de información relevante para detectar fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, la idea de VOC es mejorar y alimentar con iniciativas a cada área de tu
negocio, buscar la satisfacción total del cliente.
Ventajas de contar con un VOC:
 Medir con regularidad el impacto de tus iniciativas de experiencia de cliente.

 Retener a los clientes que ya has creado y diseñar formas de atraer nuevos.
 Solucionar con mayor eficiencia los problemas de tus clientes actuales.
 Maximizar la eficiencia de tu operación al identificar con claridad los procesos y políticas que afectan a
tus clientes.
 Priorizar iniciativas de mejora en función del impacto que tendrán.
 Proveerte de ideas para innovar en tu oferta de acuerdo a lo que realmente desean tus clientes.
research
101
VOC
El proveedor busca un desempeño en tiempo de ciclo, costo y defectos

para cumplir las expectativas de los clientes en entrega, precio y calidad.
Tiempo de ciclo Entrega Cliente

Proveedor
Costo Precio
Hacer Necesidad
Calidad Confiabilidad
research
102
VOC
¿Qué es la voz del cliente (VOC)?
• Lo que el cliente quiere (Wants)

• Lo que el cliente necesita (Needs)
• Lo que el cliente demanda (Demands)
• Lo que el cliente requiere (Requirements)
• Lo que el cliente desea (Wishes)
• Lo que excita al cliente (Delighters)
• Lo que el cliente espera (Expectations)
• Las características críticas de satisfacción
/ CTQ)
research
103
VOC
CTQ = Crítico Para la Calidad
• Es una característica de un producto o servicio, la cual satisface un requerimiento crítico del cliente
• Las CTQ’s son los elementos básicos que se usarán en la dirección de la medición del proceso de
mejora y control
• Es crítico asegurarse de que nuestras CTQ’s seleccionadas representan exactamente lo que es

importante para el cliente (VOC).
research
104
VOC
¿Cómo traducimos las necesidades del cliente?
A través de un QFD, está herramienta traduce los requerimientos del cliente a como
lo voy a llevar a cabo dentro de mi organización.
Los clientes no están seguros de lo que quieren o dan requerimientos conflictivos
Necesitamos utilizar métodos que nos ayuden a entender las necesidades del cliente
y traducirlas a requerimientos internos
Después de haber traducido las necesidades del cliente a requerimientos internos,

debemos ser capaces de medir y determinar la capacidad del producto y del proceso.
research
105
VOC
¿Cómo encontramos las necesidades del

cliente?
El proceso de obtención de información para

conocer las necesidades y expectativas del
cliente se apoya en las siguientes
herramientas:
-Entrevista Nuestra
-Cuestionarios percepción
-Encuestas
-Paneles / Focus group
-Exposiciones
-Quejas de cliente
-Investigación de mercado
-01-800 Realidad del cliente
research
106
VOC
Escuchar
(No solicitado)
Tipo de fuentes de datos VOC:

Preguntar
(Si Solicitado)
Estructurado y solicitado: encuestas CSAT, NPS etc
Estructurado y no solicitado: bases de datos de clientes, hábitos de compra etc

Estructurado No Estructurado
No estructurado y solicitado: focus group, entrevistas, preguntas al cliente etc.
No estructurado y no solicitado: correos del cliente, grabaciones de llamadas etc.
research
107
VOC
Captura información accionable
Se trata de implementar un management que te permita alimentar con información del cliente a
cada departamento de la organización, segmentando, de acuerdo al uso que se le dará a la
información para lograr objetivos de mejora por departamento.
Esto nos facilita actuar con velocidad ante tendencias críticas que pueden dañar la relación con el
cliente.
Si en cambio, lo que buscas es la percepción del cliente hacia tu negocio, entonces captura la
información solo una vez y que sea al final.
research
108
VOC
La competencia / Benchmarking
Este tipo de información es más estratégica ya que te enfocas en obtener indicadores que sean
comparables con los de tu competencia y de esa manera mejorar constantemente tus productos,
procesos o servicios.
Esto nos permite:
Dar retroalimentación a todo el equipo de cómo estamos posicionados ante la competencia.
Activar planes de mejora continua con enfoque de satisfacción al cliente.
research
109
VOC
Metas de los acercamientos con el Cliente:
¿ Qué les gusta de su producto/servicio?
¿ Qué les desagrada de su producto/servicio?
¿ Qué están recibiendo que no necesitan?
¿ Qué necesitan que no están recibiendo?
research
110
VOC
Mapa de las necesidades del cliente: una herramienta para identificar los CTQ’s del cliente
1. Haga una tormenta de

ideas de los requerimientos 2. Agrupe los requerimientos
del Cliente después de la por categorías
entrevista 3. Clasifíquelos de acuerdo
al nivel de importancia para
Clasificación:
el Cliente 5 - Crítico
2 4 - Importante
3 - Sería bueno tenerlo
4 2 - No muy importante
1 - No importa
Enfoque sus
esfuerzos aquí 5
1
research
111
VOC
Cierra el círculo
- Comienza a actuar con la información obtenida.
- Empieza a crear grupos de mejora continua con enfoque al cliente.
- Diseña la experiencia que como organización deseas brindar al cliente.
- Comienza a crear la mejor versión de tu negocio.
research
112
VOC
Ciclo VOC:
 Escuchar: identifica requerimientos del cliente de diferentes fuentes.
 Pregunta: definir el peso que el cliente le da a los diversos atributos de la experiencia.
 Interpretar: recabar resultados, identificar patrones, tendencias, analizar y diseñar planes.
 Actuar: generar cambios a partir de la información obtenida.
 Monitorear: medir la experiencia del cliente y auditar tus programas.
 Diseñar: creación del modelo de experiencia del cliente a implementar.
research
113
Noriaki Kano profesor en la Universidad de Tokyo,

escritor y consultor japonés experto en el campo
de la gestión de la calidad
En la década de los 70, desarrollo está

herramienta que es utilizada para priorizar las
necesidades del cliente y determinar que
atributos le brindan mayor satisfacción.
research
114
Modelo de
Kano
Es una herramienta que nos permite entender, analizar y clasificar

de acuerdo a su prioridad los requerimientos de nuestros clientes.
Usos:
• Identificar necesidades del cliente.
• Desarrollo de nuevos productos y servicios.
• Determinar requerimientos funcionales.
• Análisis comparativo de productos
research
115
Modelo de
Kano
Dimensiones de la Calidad:
• El nivel de desempeño de un producto o servicio

• El nivel de satisfacción de usuario
Dos dimensiones:
1. Desempeño
2. Nivel de satisfacción
research
116
Modelo de
Kano
research
117
Modelo
de Kano -
Proceso
• Colectar información de diferentes medios para identificar las necesidades del cliente
• Liste las necesidades potenciales identificadas
• Para cada necesidad potencial, haga las siguientes preguntas a sus Clientes:
• ¿Cuál es tu nivel de satisfacción si el producto o servicio tiene este atributo
(necesidad potencial) ?
• ¿Cuál es tu nivel de satisfacción si el producto o servicio NO tiene este atributo
(necesidad potencial) ?
• El cliente o usuario tiene las siguientes cuatro opciones para contestar:

• Satisfecho
• Neutral (es la manera en la que lo espero - expectativa)
• No me preocupa
• Insatisfecho
research
118
Modelo
de Kano -
Proceso
Clasifique las respuestas como características: Básicas, de Desempeño o Inesperadas.
Las características Básicas generalmente responden como Neutral a la pregunta 1 y responden

como Insatisfecho a la pregunta 2.
Las características de Desempeño generalmente responden a la pregunta «¿Qué tanto más

estarías dispuesto a pagar por este atributo o por más de este atributo ?» Responden como
Satisfecho a la pregunta 1 e Insatisfecho a la 2.
Las características Inesperadas generalmente responden como Satisfecho a la pregunta 1 y al

mismo tiempo responden como No me importa a la pregunta 2.
research
119
Modelo
de Kano - El cliente nos contestó en algunas preguntas del equipo de mejora
Ejemplo las siguientes necesidades de un hotel:
research
120
Modelo • Básicas
de Kano -
• Cuarto limpio.
Ejemplo
• Baño sanitizado.
• Desempeño
• Internet de alta velocidad en cuartos.
• Televisión por cable.
• Menú más variado en el desayuno.
• Inesperadas
• Transporte al aeropuerto sin costo.
• Cepillos de dientes de cortesía .
research
121
NPS
El origen de NPS
• Net Promoter Score es una métrica elaborada por primera vez en 1993 por Fred Reichheld y
posteriormente adoptada por Bain & Company y Satmetrix en 2003 como una manera de
pronosticar el comportamiento de los clientes cuando realizan compras y recomendaciones.
• El equipo de investigación de Reichheld encontró que una sola pregunta se destacaba por ser la
que mejor correlación establecía entre las compras y las recomendaciones que hacían los clientes.
• La pregunta se ha convertido en la base de NPS y ha sido ampliamente adoptada por distintas
compañías para medir la satisfacción de sus clientes.
• NPS se distingue de otras métricas porque no mide la satisfacción de un cliente con respecto a un
evento específico o una sola interacción.
research
122
NPS
La Metodología de NPS
• NPS registra la lealtad de sus clientes realizando una encuesta con una sola pregunta:
"¿Qué probabilidades hay de que recomiende la compañía ABC a un amigo o colega?"
• Luego se le solicita al cliente que proporcione una puntuación del 0 al 10, que luego se usa
para calcular la puntuación Net Promotor Score de la compañía.
research
123
NPS
Las respuestas a la pregunta de NPS se dividen en tres grupos:
• Detractores: son clientes que otorgaron una puntuación de 0 a 6, que indica

descontento con la compañía. Es más probable que disuadan a sus amigos y
colegas para que no usen su producto o servicio.
• Pasivos: son clientes que otorgaron una puntuación de 7 u 8, que indica que es
poco probable que recomienden activamente la compañía a otras personas.
• Promotores: son clientes que otorgaron una puntuación de 9 o 10, y es probable

que recomienden activamente la compañía a otras personas.
research
124
1.9.1 Abordando el Problema
research
125
La Técnica de los 5 porqués
Es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa y efecto que
genera un problema en particular, su objetivo es determinar la causa raiz de un defecto o problema.
Se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación.
La estrategia de los 5 porqués consiste en examinar cualquier problema y realizar la pregunta: “¿Por qué?”
La respuesta al primer “porqué” va a generar otro “porqué”, la respuesta al segundo “porqué” te pedirá otro
y así sucesivamente, de ahí el nombre de la estrategia 5 porqués.
La técnica es sencilla, no tiene gran dificultad de aplicación, es una herramienta fácil y muchas veces
eficaz para descubrir la raíz de un problema. Ya que es simple, se puede adaptar de forma rápida para
que puedas resolver casi cualquier problema, por lo que debemos hacerla nuestra y aplicarla siempre
que sea necesario.
research
126
Ejemplo
https://ingenioempresa.com/los-5-por-que/
research
127
En un de mejora el primer paso es plantear el problema de manera formal, debe ser planteado
de manera que cualquier persona de la empresa logre entenderlo, deben incluir:
 Cuándo y dónde ocurrió y fue visto por primera vez
 Una medición de la magnitud del problema (datos), de preferencia impacto financiero.
 Una breve y clara descripción del problema (procura no utilizar tanto vocabulario técnico para
que cualquier persona lo pueda entender.
 Una breve descripción de la métrica a medir o describir el problema.
research
128
PLANEAR
1. Definir el problema / Seleccionar el proyecto
2. Definir y describir el proceso
HACER
3. Evaluar los sistemas de medición
4. Evaluar la capacidad del proceso
5. Determinar las variables significativas
6. Optimizar y robustecer el proceso
VERIFICAR
7. Validar la mejora
ACTUAR
8. Controlar y dar seguimiento al proceso
9. Mejorar continuamente
research
129
DEFINIR
1. Definir el problema / Seleccionar el proyecto.
MEDIR
2. Definir y describir el proceso.
3. Evaluar los sistemas de medición.
ANALIZAR
4. Evaluar la capacidad del proceso
5. Determinar las variables significativas.
MEJORAR
6. Optimizar y robustecer el proceso.
7. Validar la mejora.
CONTROLAR
8. Controlar y dar seguimiento al proceso.
9. Mejorar continuamente.
research
130
Características de un buen proyecto
1. Ligado a las prioridades del negocio y relacionado con algún parámetro importante para el cliente, CTQ (*)
2. De gran importancia y entendible para la organización
3. De alcance razonable
4. Común a todos los miembros del equipo
5. Tiene una métrica adecuada
6. Cuenta con el apoyo y aprobación de la administración
7. El impacto financiero debe ser validado por el área de finanzas
(*) CTQ (Critical-to-Quality) = CCC (Característica Crítica de Calidad)
research
131
• Los detalles de la definición del Proyecto se documentan en la Carta del Proyecto y ésta es
actualizada regularmente, con aprobaciones si es necesario.
• Las actividades clave en el desarrollo de la carta del proyecto son:
• Definir el caso de negocio o declaración del problema

• Describir el propósito del proyecto (CTQ’s a trabajar)
• Describir el objetivo y los entregables del proyecto
• Establecer el alcance
• Definir roles y responsabilidades del equipo
• Establecer los recursos necesarios para completarlo
• Establecer los métricos
• Elaborar un plan preliminar de implementación
research
132
Project
Charter (A3) Este formato será de gran utilidad
para documentar el proyecto
research
133
Business
Case
Definir el caso de negocio
 El uso de la herramienta “Caso de Negocio” ayuda a identificar las áreas

problema o mejora del negocio.
 Provee una descripción resumida de las características de una situación.
 Estima el valor potencial de la implementación de un proyecto
 A este nivel de análisis la intención no es definir el proyecto Lean Six

Sigma, sino definir las áreas en donde el proyecto puede ser necesitado.
research
134
Business
Case
Metodología
• Hay que asegurarse que los proyectos de mejora estén alineados y

priorizados con respecto a la estrategia.
• Estandarizar la identificación de proyectos de mejora en la organización

para evitar decisiones no basadas en datos o depender de personas.
• Evitar que la cantidad de proyectos asignados por proceso o área rebasen

la capacidad de recursos humanos acordada.
• Crear el sistema que lleve a la organización a identificar de manera

periódica oportunidades de mejora en los procesos del negocio.
research
135
Business
Case
¿Qué es el caso de negocio?
Es una definición general del área de oportunidad asignada al equipo del proyecto en
los siguientes términos:
Como compañía, el desempeño de nuestro ____________ para el área

__________ no está cumpliendo __________. Esto está causando problemas de
____________, los cuales cuestan alrededor de _____________ dólares por año.
research
136
Business
Case
Ejemplo
Como compañía, el desempeño de nuestra puntualidad de entregas para el área

de productos alimenticios no está cumpliendo la programación ni los costos
establecidos. Esto está causando problemas de pérdida de clientes, pérdida
de contratos y baja de ventas, los cuales cuestan alrededor de $ 800,000
dólares por año.
research
137
Business
Case
Determinar CTQ´s que serán mejoradas
 A partir del análisis que se realizó de la voz del cliente, en el cual se

obtuvieron las características críticas del cliente, se evalúan todas aquellas
que serán mejoradas según el caso de negocio o alguna otra prioridad
establecida por el cliente o la empresa.
 Todas esas características críticas se documentan en función al caso de

negocio establecido previamente.
research
138
Business
Case
Determinar CTQ´s que serán mejoradas
1. CASO DE NEGOCIO 2. CTQ´s

Entregas a
Como compañía, el desempeño de nuestra
tiempo
puntualidad de entregas para el área de productos
alimenticios no está cumpliendo la programación
ni los costos establecidos. Esto está causando Precio
problemas de falta de espacio, envíos tarde y razonable
costos de calidad, los cuales cuestan alrededor de Frescura
$ 800,000 dólares por año. del
producto
Asignamos las CTQ’s (Y’s)

obtenidas en el proceso de
generación de críticos
research
139
Business
Case
Determinar la línea base

 Aquí se puede tener una idea de la magnitud del problema o área
de mejora.
 Se debe expresar en un nivel con unidades: horas, pedidos, % tarde,

etc.
 Se debe demostrar el desempeño actual (Baseline) para el cual se

desea un nivel de desempeño (Objetivo).
 Verifique que la información es de largo plazo cuando se estima la

línea base.
research
140
Business
Case
Determinar la línea base

1. CASO DE NEGOCIO 2. CTQ´s 3. LINEA BASE
Como compañía, el desempeño de nuestra Entregas a

puntualidad de entregas para el área de tiempo 85%
productos alimenticios no está cumpliendo la
programación ni los costos establecidos. Esto Precio
está causando problemas de falta de espacio, razonable $ 120.00
envíos tarde y costos de calidad, los cuales
cuestan alrededor de $ 800,000 dólares por
Frescura del
año. Bueno
producto
research
141
Business
Case
Describir objetivos del proyecto

El objetivo es una declaración más específica de las salidas deseadas del
problema. Puede utilizar la siguiente guía:
• DPMO actual es de 10,000, el objetivo debe ser mejorarlo a 1,000 o menos.
• DPMO actual es 1,000, el objetivo será 500 DPMO.
• Tiempo de entrega de 20 días a 5 días.
• OEE de 67 % a 75 %
research
142
Business
Case
Describir objetivos del proyecto
3. LINEA
1. CASO DE NEGOCIO 2. CTQ´s BASE 4. OBJETIVO
Como compañía, el desempeño
de nuestra puntualidad de Entregas a tiempo 85 % 95 %
entregas para el área de
Precio razonable $ 120.00 $ 100.00
productos alimenticios no está
cumpliendo la programación ni
los costos establecidos. Esto está
causando problemas de falta de
espacio, envíos tarde y costos de Frescura del
Bueno Excelente
calidad, los cuales cuestan producto
alrededor de $ 800,000 dólares
por año.
research
143
Business
Case
Describir el alcance
Proyectos tipo “Eliminación del hambre en el mundo”:
• Su alcance es tan grande que es imposible manejarlos.

• Desmotivan al equipo.
• Es difícil correlacionar los resultados con las acciones.
Proyectos con alcance adecuado:
• El Proyecto es suficientemente grande como para ser un reto para los

participantes.
• El equipo siente que la solución estará dentro de su área de responsabilidad.
research
144
Business
Case
Formar el equipo
 Una efectiva formación del equipo es crucial para que los dueños del proceso logren
comprar el proyecto.
 Habilidades múltiples y complementarias para alcanzar la meta común
(multidisciplinario).
 El número de integrantes en función de la complejidad y alcance del proyecto.
 Invitar expertos (ocasional) y dueños de proceso (obligatorio) al equipo.
 Interacción entre miembros en función del número de integrantes.
 Soporte de agentes externos impulsan el cuestionar hipótesis y refrescar la
perspectiva.
research
145
Business
Case
Definir recursos y necesidades

Los recursos se refieren a las necesidades de:
• Equipo
• Bases de datos
• Personas no incluidas en el equipo
Ejemplos
• Base de datos de cuentas por pagar
• Registro de mantenimiento de equipos
research
146
Business
Case
Definir métricos y entregables

• Existen varios tipos de entregables en los Proyectos:
• Reducción en costos de materiales.

• Incremento de ventas debido a la mejora en capacidad.
• Reducción de mano de obra.
• Reducción de WIP (inventario en proceso).
• Reducción de accidentes.
• Reducción de consumibles (papel, aceite, pegamento).
• Reducción de costos de mantenimiento.
• Tiempo de entrega menor.
• Mejorar la moral de los empleados.
research
147
Business
Case Definir métricos y entregables
Escuchar la voz del proceso ayuda a entender de manera gráfica lo que el
proceso nos quiere decir en términos de las áreas que deben ser mejoradas
Gráficos de Gráficos de
Tendencia Pareto
research
148
Business
Case
Definir programa de actividades calendarizado
• El proyecto debe ser documentado y actualizado en un reporte semanal en el que

se analizan las actividades, tiempos y, sobre todo, el nivel de cumplimiento según
lo establecido
• El plan debe ser comunicado y analizado semanalmente porque es crítico para el

éxito del proyecto.
• Deben participar los dueños del proceso, miembros del equipo y patrocinadores si
es necesario tomar alguna decisión.
research
149
2.0 ¿Qué es un proceso?
 Un proceso se define como un

conjunto de actividades enlazadas
entre sí que, partiendo de uno o Productos/ Servicios
Las 6 M´s
más inputs (entradas) los Mano de Obra Calidad
transforma, generando un output Materiales PROCESO Costo
Tiempo de Entrega
Métodos (Transformación
(resultado). Máquinas Seguridad
Medio Ambiente y Valor Añadido) Motivación
Mediciones Impacto Social
Impacto Ambiental
 Es una secuencia lógica de
eventos que como mínimo: tiene
entradas, proveedores, clientes y Entradas Salidas
produce al menos una salida
research
150
Los dueños del proceso son tomadores de decisiones
Un dueño de proceso puede ser:
- Una persona a cargo de un proceso o función (SME)

- Un supervisor o gerente de área.
- Un ejecutivo.
¿Qué hace un dueño de un proceso?
- Monitorea como se desempeña el proceso, usualmente usando métricas

- Entiende como ese proceso beneficia al negocio y sabe el impacto ante algún fallo.
- Se asegura de tener los Standard Opertating Procedure (SOPs) vigentes (ECOs)
- Se asegura que el personal esté capacitado para desempeñarse adecuadamente
research
151
Documentar
un proceso
Definiendo PROCESO
 Las actividades de cualquier organización se pueden concebir como

integrantes de un proceso determinado.
 Idealmente, cualquier transformación debería dotar de valor añadido a los

distintos inputs, y generar resultados enriquecidos con el objetivo de
satisfacer al receptor del proceso.
 Para la transformación oportuna de las distintas entradas, los procesos

cuentan con recursos: personas, medios materiales, documentos,
información -> 6 M’s
research
152
Documentar
un proceso
Definiendo PROCESO
 Igualmente, para la gestión adecuada un proceso, sus límites deben

estar definidos.
 Se debe contar con un sistema de control que implique medidas e

indicadores internos, del funcionamiento del propio proceso.
 Deben existir también controles y mediciones externas del nivel de

satisfacción que sus resultados consiguen en el cliente o receptor,
así como del ajuste de esos resultados a los estándares
establecidos.
research
153
Metodología para mejora de procesos
DMAIC es un método estructurado para

mejora de procesos que me permite:
Productos/ Servicios
Las 6 M´s
X1
• Entender la variación en Y de las X’s. X2
CTQ X3 PROCESO Y´s
.
• Entender las causas de variación. .
Xn
• Reducir los defectos y la variación.

Entradas Salidas
research
154
Documentar
un proceso Mapeo de procesos
 Mapeamos los procesos para empezar a identificar la estructura “causal” que

incluye entradas, salidas y los pasos del proceso.
 Conceptualmente, esta estructura “causal” o transformación puede
representarse matemáticamente de la siguiente manera:
 Si una salida no cumple con la expectativa del cliente, entonces se necesita una
Y = f(x) totalmente entendida para manejar las entradas adecuadas
 Las herramientas siguientes construirán el Mapa de Proceso y nos ayudarán a
definir la función Y = f(x)
research
155
2.1 SIPOC
Mapeo
de proceso
El SIPOC es un diagrama de flujo de alto nivel (vista ejecutiva
del proyecto) y, a su vez, es el primer paso para la realización
de un diagrama de flujo detallado.
Permite visualizar los pasos secuenciales de un proceso

definiendo claramente sus entradas, salidas, proveedores y
clientes.
Es una herramienta de gran utilidad para identificar el proceso

a investigar en la primera etapa de la metodología DMAIC
research
156
2.1 SIPOC
Mapeo
de proceso Lo interesante es que su construcción no es lineal, tampoco de izquierda a derecha
Los pasos para realizar un SIPOC son los siguientes:
1. Iniciar a mapear el proceso de manera general con máximo siete paso (De manera simple con bloques).
2. Identificar cuáles son las salidas del proceso y llenar la columna O de (Outputs.)
3. Identifique las partes interesadas (Stakeholders) esto nos ayudará a definir quiénes son los clientes.
Y quiénes son los proveedores del proceso en estudio. Llene primero la columna C (Clients).
4. Identificar las entradas que son requeridas por el proceso y llene la columna I (Inputs).
5. Revise si están todos los proveedores que deben entregar todas las entradas.
6. Revise el diagrama de izquierda a derecha y vea si puede repasar mentalmente todo el proceso en estudio
Una forma de saber que va por un buen camino es ver si puede hacer las primeras hipótesis de posibles
causas raíz que le interesaría profundizar.
7. Si todavía no se siente satisfecho agregue una sexta columna para requerimientos del cliente.
Agregue los requerimientos más importantes y revise el diagrama hacia atrás e incluya lo que le haya
faltado para poder completar los requerimientos.
research
157
2.1 SIPOC
Ejemplo
Pedir un desayuno para llevar en un restaurante
El dueño está preocupado por el tiempo que se tarda actualmente en entregar las órdenes.
P
Proceso
Inicio:
3.Entregar a 4.Entregar
Hacer el pedido (cliente). 1. Hacer el 2.Tomar
1. El Proceso cocina
al cliente
Descripción General: pedido la orden
Tomar la orden del
cliente. Entregarla a la
cocina. Preparar y
cocinar orden. Empacar
orden.
Final:
Entregar la orden al
cliente.
research
158
2.1 SIPOC
Ejemplo
P O
2. Salidas del Proceso
Proceso Salida
Salidas Esperadas:
Inicio:
Almuerzo entregado.
Hacer el pedido (cliente).
Descripción General:
Tomar la orden del
cliente. Entregarla a la
cocina. Preparar y
cocinar orden. Empacar
orden.
Final:
cliente.
research
159
2.1 SIPOC
Ejemplo
3. Stakeholders P O C
Proceso Salida Cliente
Inicio: Salidas Esperadas:
Ejemplo de interesados o stakeholders pueden ser: Hacer el pedido (cliente). Almuerzo entregado. Cliente que recibe.
Clientes que trabajan.
en oficinas cercanas.
- Dueño del negocio Clientes casuales.
- Accionistas Descripción General:
Tomar la orden del
- Clientes de las empresas cercanas cliente. Entregarla a la
cocina. Preparar y
- Clientes casuales cocinar orden. Empacar
- Proveedores de Ingredientes orden.
Final:
- Distribuidores Entregar la orden al
- Fabricantes de cajas cliente.
research
160
2.1 SIPOC
Ejemplo I P O C
Entradas Proceso Salida Cliente
Entradas requeridas: Inicio: Salidas Esperadas: Cliente que recibe.
4. Entradas Orden de almuerzo. Hacer el pedido Almuerzo entregado. Clientes que
Ingredientes crudos. (cliente). trabajan en
Ingredientes oficinas cercanas.
precocidos. Clientes casuales.
Condimentos.
Platos.
Vasos.
Cubiertos.
Cajas de Empaque. Descripción General:
Bolsas de empaque. Tomar la orden del
cliente.
Entregarla a la cocina.
Preparar y cocinar
orden.
Empacar orden .
Final:
cliente.
research
161
2.1 SIPOC
Ejemplo
S I P O C
Proveedores Entradas Proceso Salida Cliente
5. Proveedores Clientes en general. Entradas Inicio: Salidas Esperadas: Cliente que recibe.
Proveedor de requeridas: Orden Hacer el pedido Almuerzo Clientes que
ingredientes. Proveedor de almuerzo. (cliente). entregado trabajan en
de condimentos. Ingredientes oficinas cercanas.
Proveedor de platos, crudos. Clientes casuales.
vasos y cubiertos. Ingredientes Descripción General:
Proveedor de bolsas. precocidos. Tomar la orden del
Proveedor de cajas cliente.
Condimentos.
Entregarla a la cocina.
Platos.
Preparar y cocinar
Vasos.
orden.
Cubiertos.
Empacar orden.
Cajas de Empaque.
Final:
Bolsas de
empaque. cliente.
research
162
2.1 SIPOC
Ejemplo Al revisar el diagrama, el equipo se dara cuenta de que falto el proveedor de equipos de cocina, el cual se agrega.
S I P O C
6. Revisar el SIPOC Proveedores Entradas Proceso Salida Cliente
de izquierda a derecha Clientes en general. Entradas Inicio: Salidas Cliente que
Proveedor de requeridas: Orden Hacer el pedido Esperadas: recibe. Clientes
ingredientes. de almuerzo. (cliente). Almuerzo que trabajan en
Proveedor de Ingredientes entregado. oficinas cercanas.
condimentos. crudos. Clientes casuales.
Proveedor de platos, Ingredientes Descripción
vasos y cubiertos. precocidos. General:
Proveedor de bolsas. Condimentos. Tomar la orden del
Proveedor de cajas Platos. cliente.
Proveedor de equipo Vasos. Entregarla a la
de cocina. Cubiertos. cocina.
Cajas de Empaque. Preparar y cocinar
Bolsas de orden.
empaque. Empacar orden.
Final:
cliente.
research
163
2.1 SIPOC
Ejemplo S I P O C R
Proveedores Entradas Proceso Salida Cliente Requerimientos
Clientes en general. Entradas Inicio: Salidas Cliente que Requerimientos del
7. Agregar Proveedor de requeridas: Hacer el pedido Esperadas: recibe. Clientes Cliente: Exactitud (lo
ingredientes. Orden de (cliente). Almuerzo que trabajan en entregado debe de ser
requerimientos Proveedor de almuerzo. entregado. oficinas cercanas. igual a lo pedido).
condimentos. Ingredientes Clientes casuales. A tiempo (no mayor de 7
del cliente Proveedor de platos, crudos. minutos desde hecho el
vasos y cubiertos. Ingredientes pedido).
Proveedor de bolsas. precocidos. Caliente (la temperatura
Proveedor de cajas Condimentos. debe de ser de 60 a 70
Proveedor de equipo Platos. grados centigrados, al
de cocina. Vasos. momento de la entrega).
Cubiertos. Disponibilidad (deben de
Cajas de Empaque. estar disponibles todos los
Bolsas de platillos indicados en el
empaque. menu).
Descripción
General:
Tomar la orden del
cliente.
Entregarla a la
cocina.
Preparar y cocinar
orden.
Empacar orden .
Final:
cliente.
research
164
2.1.1 PMAP
¿Cuándo se Utiliza un Mapa de Procesos (PMAP)?

¿ Cuándo se u liza un Mapa de Proceso ?
1- Cuando se desea conocer el proceso.
2- Definir los factores críticos de calidad (CTQ) mediante las entradas y salidas del proceso.
3- Cuando se desea definir el estado actual del proceso.
4- Para identificar problemas potenciales y causas raíz en el proceso y, posteriormente, generar alternativas de solución
Procedimiento
1- Identifique todas las etapas del proceso

2- Para cada etapa, liste las entradas y salidas
3- Caracterice las entradas
4- Determine los requerimientos para las variables de entrada y de salida
5- Valide el Mapa del Proceso
research
165
2.1.1 PMAP
Simbología (PMAP)
Inicio ó Fin Transporte:
Moverse de un lugar a otro
Operación:
Actividad, Inspección, Almacenar:
Prueba, etc. Detener para uso futuro
Decisión: Retraso o espera:

Un paso en el proceso Esperar a la siguiente
donde un cambio en el operación, no agrega valor
flujo puede ocurrir
Conector
research
166
2.1.1 PMAP
Procedimiento:
1. Identifique Todas las Etapas
Procedimiento Desenrollando
el Proceso
Nivel Organizacional ó Macro
Nivel del Proceso Empalmado
Sub-Proceso
Incluir todas las actividades: Agregan y no agregan valor

research
167
2.1.1 PMAP
Procedimiento
2. Liste las Entradas y Salidas
Etapa del
ENTRADA Proceso SALIDA
Mano de obra Producto

Medición Servicio
Materiales Información
Máquinas
Método
Medio ambiente
research
168
2.1.1 PMAP
Procedimiento
research
169
2.1.1 PMAP
Procedimiento
research
170
2.1.1 PMAP
Ejemplo
research
171
2.1.2 Cross - Functional
Mapeo
de proceso
research
172
¿Cuándo se utiliza?
1- Cuando se desea conocer las relaciones y responsabilidades existentes

entre los departamentos a lo largo de un proceso.
2- Identificar las posibles causas de un problema existente entre departamentos o actores.
3- Delimitar y delegar responsabilidades de las áreas involucradas en un proceso.
Proceso del Cross – Functional Map

1- Identificar las etapas o actividades del proceso.
2- Definir los actores o responsables del proceso.
3- Acomodar la secuencia o actividades del proceso según el actor respecto al tiempo.
4- Validar el mapa.
research
173
Mapeo
de proceso
research
174
2.1.3 Diagrama de Flujo
Mapeo
de proceso
research
175
Mapeo
de proceso
En Japón, Kaoru Ishikawa (1915-1989), una personalidad clave en las iniciativas de calidad en
manufactura, afirmó que los diagramas de flujo eran una de las herramientas fundamentales en
el área de control de calidad, junto a otras complementarias, como el histograma, la ficha de
control y el diagrama de causa-efecto, también llamado Diagrama de Ishikawa.
research
176
Mapeo
de proceso
Es una herramienta que describe un proceso, sistema o algoritmo informático. Se usan con frecuencia
en numerosas áreas o departamentos para documentar, estudiar, planificar, mejorar y comunicar los
procesos de manera clara y fácil de comprender para cualquier persona dentro de una organización.
Los diagramas de flujo emplean diferente simbología, son conocidos también como:
 Diagrama de proceso
 Diagrama de flujo de proceso
 Diagrama de flujo funcional
 Mapa de procesos de negocio
 Mapa de procesos.
research
177
Historia
Esta técnica para documentar procesos se inició en las décadas de 1920 y 1930.
En 1921 los ingenieros industriales Frank y Lillian Gilbreth presentaron el “Diagrama de Flujo”
en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME – American Society of Mechanical
Engineers)
En 1947, ASME adopto un sistema de símbolos para los diagramas de flujo de procesos
derivado del trabajo original del Gilbreth
A final de la década de los 40, Herman Goldstine y John Van Neumann usaron diagramas de
flujo para desarrollar programas informáticos.
research
178
Simbología
Inicio / Fin Flecha de comunidad
Proceso Conector
Documento
Decisión
research
179
Inicio Tomar
Huevo
Ejemplo 1
No
Actual
¿Frito? Hervir
Si
No
Freir ¿Salado?
Si
Agregar Servir
Fin
cantidad Plato
research
180
Elegir del menu la

Inicio opción
Ejemplo 1 Estrellado ¿Hay

Futuro I ¿Estrellado
ingredients
en el
o revuelto? refrigerado
r?
Revuelto
¿Hay Preparar
ingredients
en el
refrigerador?
Servir
Preparar Plato Fin
research
181
¿Hay
ingredients
Entregar menu al
Inicio en el
cliente
refrigerado
r?
Ejemplo 1
Futuro II
Cliente revisa el
menu y
selecciona el
platillo
Estrellado
Revuelto
¿Estrellado
o revuelto? Preparar
Servir
Preparar
Plato
Fin
research
182
2.2 Calidad
research
183
2.2 Calidad
¿Cómo se define la Calidad?
Según la Organización Internacional de Estandarización (ISO)
Calidad: es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos
La calidad está ligada al cumplimiento de ciertas condiciones.
Se dice que la calidad es buena o mala (grado) si una serie de elementos o rasgos diferenciadores
(características) propios (inherentes) de un producto o servicio cumple o no con ciertas condiciones
preestablecidas (requisitos)
Una característica puede ser inherente (propia) o asignada.
Una característica puede ser cualitativa o cuantitativa.
research
184
2.2 Calidad
CoQ - CoPQ
Los equipos de mejora continua Six Sigma deben siempre tener en cuenta que la calidad
tiene un costo.
Cuando se habla acerca de los costos de calidad, se define como los costos generados por
defectos en algún producto, proceso o servicio.
Los costos de calidad cubren los gastos asociados en mantener una buena calidad a través de
una organización en toda la cadena de suministro, esto es llamado el costo de la buena calidad
CoQ.
De alguna manera, es más fácil medir la mala calidad que el costo asociado con la buena
calidad. El CoPQ se divide en dos: fallas internas y fallas externas.
research
185
2.2 Calidad
CoQ - CoPQ
Fallas Externas
Las fallas externas ocurren usualmente cuando ya se le entregó el pedido al cliente, lo que significa
que están directamente relacionadas con insatisfacción del cliente.
Las fallas externas incluyen pérdida de ingresos a una compañía lo cual impactan de manera
directa en las ventas debido a la calidad de los productos, servicios, sistemas o información.
Otra falla asociada en está categoría son: reparaciones, retornos o retrabajos asociados con una
queja del cliente, gastos asociados por garantías, pérdidas de ingreso por ventas debido a la mala
recomendación de un cliente.
research
186
2.2 Calidad
CoQ - CoPQ
Fallas Internas
Las fallas internas ocurren cuando como organización no cumplimos con los requerimientos
acordados como empresa y que son requerimientos del cliente.
Las fallas internas son usualmente: scrap, retrabajos, reparaciones etc., sabemos de antemano que
esto nos genera gastos por retrabajos, tiempo extra entre otros y adicionalmente con entregas tardías,
cortos de inventarios debido a que no se esperaba dicho desperdicio con el material.
Ejemplo: Si un proceso con mala calidad produce el 50% de los productos con defecto estos requieren
retrabajo, por lo tanto, el proceso estará produciendo 50% menos de lo esperado, lo que significa puede
abastecer a poca demanda de clientes al general menos salidas / outputs, y esto contribuye en menor
ingreso para la organización.
research
187
2.2 Calidad
CoQ - CoPQ
Calculando el costo de la no calidad
La ecuación es:
CoPQ = Costo de Fallas Externas + Costo de Fallas Internas
research
188
2.2 Calidad
CoQ – Calculando el costo de la no calidad

CoPQ
Aunque la ecuación es simple, identificar todos los costos asociados con la no calidad puede ser difícil.
Muchos expertos usan la metáfora del Iceberg para explicar los costos ocultos por la no calidad.
sobre la superficie, podemos ver solo una parte del iceberg, los costos obvios de la no calidad como
pueden ser: scrap, retrabajos, quejas por garantías, retornos del cliente y pagar envíos adicionales.
Debajo de la superficie el Iceberg es enorme, algunos costos ocultos son:
 Perdida de lealtad del cliente

 Perdida de moral
 Perdida de la moral de las personas de la empresa
 Conflictos asociados por programación o reprogramación
 Costos administrativos
 Multas
research
189
2.2 Calidad
CoQ - CoPQ
Costo de Calidad
El costo total de calidad CoQ, incluye el costo de no calidad y el costo de calidad. Adicional a fallas
internas y fallas externas, CoQ incluye costo de prevención y evaluación, ambos costos son
considerados comocostos de conformidad, son gastos relacionados a salidas para asegurar los CTQs.
Costo de calidad se clasifica en dos:
- Costos de Prevención
- Costos de Evaluación
research
190
2.2 Calidad
CoQ - CoPQ
Costos de Prevención
Son aquellos costos destinados para prevenir y evitar errores, fallas y desviaciones durante todo el
proceso productivo, que desmeriten la calidad del producto. Con una alta inversión en estos, se espera
que disminuyan los costos de fallas.
• Establecimiento y mantenimiento de algún sistema de calidad.

• Revisión de especificaciones y procedimientos de trabajo.
• Control de los procesos.
• Planificación de la producción.
• Revisión de nuevos productos.
• Capacitación del personal.
• Entrenamiento para la operación.
• Auditorías al Sistema de Calidad.
research
191
2.2 Calidad
CoQ - CoPQ
Costos de Evaluación (o de Detección)
Costos destinados para verificar, medir y evaluar la calidad de los materiales y procesos, de manera
de controlar y mantener los niveles y especificaciones de calidad planificados y establecidos.
No reducen los errores, sólo se inspecciona y comprueba la calidad en busca de productos

defectuosos para desecharlos antes de que sean llevados al mercado.
• Inspección y prueba de materia prima.

• Inspección de la producción en pleno proceso.
• Revisión de los productos terminados.
• Auditorías de la calidad del producto.
• Pruebas y ensayos especiales.
• Mantenimiento del equipamiento de inspección.
research
192
2.2 Calidad
CoQ –
CoPQ
Calculando el costo de Calidad
La ecuación es la siguiente:
CoQ = CoPQ + Costos de Prevención + Costos de Evaluación
research
193
2.2 Calidad
CoQ - CoPQ
Nivel Sigma y CoQ
Costo de no calidad = reparar cuestiones de no conformidades del cliente.
research
194
2.2 Calidad
CoQ –
CoPQ
Six Sigma y CoQ
Six Sigma es una de las mejores metodologías para manejar el costo de la calidad porque se basa en
construir calidad en cada paso del proceso.
Cuando algún proceso tiene algún costo excesivo de calidad los equipos de mejora continua se
enfocan en encontrar la mejor solución para reducir esos costos con el trabajo en equipo y a través de
Six Sigma por ser una metodología estructurada y exitosa en las organizaciones.
research
195
2.3 Ciclo Deming
Planear Hacer
- Planeación adecuada - Gestión de calidad

- Identifica el problema - Promover cultura de
- Identifica causa raíz mejora continua
- Soluciona el problema
Verificar
Actuar
- Elimina ANV
- Acciones correctivas - Valida si el problema
- Ajustes necesarios fue solucionado, compara
los resultados contra
lo esperado
research
196
2.3 Ciclo Deming
PDCA –
PHVA
Ciclo de la Calidad, de mejora continua o Ciclo de Deming
 Es una herramienta para la mejora continua en las organizaciones.
 Es una serie de pasos en secuencia.
 Ayuda a identificar y eliminar todo aquello que no agrega valor a la organización.
 Reducir costos, aumentar beneficios y satisfacción al cliente.
 La excelencia hace la diferencia en un mundo dominado por la competitividad.
research
197
2.3 Ciclo Deming
Citas
“La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo costo y adaptado

al Mercado. E Deming”
“A mayor calidad, menores costos = Mayor Productividad”. E Deming.
research
198
2.3 Ciclo Deming
- P Establece y define tus objetivos, diseño del proyecto, proceso y/o sistema de mejora continua.
observa y analiza las problemáticas y las oportunidades. Identifica causa raíz
- H Desarrolla las posibles soluciones. Haz las posibles pruebas en una prueba piloto.
- V Medir y revisar las actividades que fueron desarrolladas en la etapa Hacer (Lo que no se mide no
se mejora).Haz los ajustes necesarios para lograr los objetivos.
- A Implementa las soluciones. Comparte los nuevos requerimientos. Actualiza tus estándares.
El PDCA es utilizado para la mejora continua y para implementar nuevos procesos o iniciativas.
research
199
2.3 Ciclo Deming
W. E
Deming
 Nace en 1900 en Iowa EUA.
 Licenciatura en Física en 1921 en la Universidad de Wyoming.
 Doctorado en Física matemática en Yale.
 Sus inicios los dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad.
 Las ideas de Shewart y Deming fueron dejadas de lado por la entrada de E.U a la segunda
guerra mundial, las empresas americanas se orientaron a la producción en masa para satisfacer
la demanda.
 Japón adopta las ideas de Deming tras quedar en una situación catastrófica tras su derrota
militar.
 Premio Deming, galardón honorífico a la calidad más importante en Japón.

research
200
2.3 Ciclo Deming
14 Puntos
de Deming
1. Crear constancia en el propósito para el mejoramiento de productos, procesos y servicios.
“Más que hacer dinero es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la
investigación la mejora constante y el mantenimiento para permanecer competitiva y permanecer en el
mercado”
2. Adoptar la nueva filosofía de cooperación, estamos en una nueva era económica
“Necesitamos una transformación en las organizaciones” no se pueden tolerar más los niveles comúnmente
aceptados de errores, defectos, métodos anticuados de entrenamiento o la supervisión inefectiva.
3. Dejar de depender de la inspección como forma para lograr la calidad.
“La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso”
research
201
2.3 Ciclo Deming
14 Puntos
de Deming
4. Terminar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio
más bajo
“Dejar de comprarle al proveedor más barato, buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un
solo proveedor para determinado artículo”
5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y planeación

(incluyendo al personal)
“La mejora no es un esfuerzo de una sola vez”

Buscar promover una cultura de mejora en las organizaciones a manera de reducir desperdicio
y mejorar la calidad. Trabajo en equipo. Eliminar las barreras para mejorar la productividad y calidad
6. Establecer entrenamiento o capacitación en el trabajo
“Entrenamiento constante para el trabajador”

En palabras de Kaoru Ishikawa “la calidad empieza con educación y termina con educación”
research
202
2.3 Ciclo Deming
14 Puntos
de Deming
7. Adoptar y establecer el líderazgo
Un líder debe enfocarse en la mejora del sistema, brindar apoyo a su gente, máquinas y
dispositivos y no en corregir productos.
8. Eliminar los miedos y construir confianza
Ayudar a que la gente se sienta segura, hacerles saber que sus aportaciones son bien vistas.
Empowerment
9. Derribar las barreras que hay entre departamentos.
Los departamentos compiten entre sí, están todos contra todos, se olvidan de trabajar como
equipo.
research
203
2.3 Ciclo Deming
14 Puntos
de Deming
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral
Nuestra meta es cero defectos.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos
Acompañarlas de un método
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho
Motivar al personal (Incentivar por medio de bonos de puntualidad, productividad etc.)
research
204
2.3 Ciclo Deming
14 Puntos
de Deming
13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento
Mejorar sus habilidades mediante cursos y diplomados.
14. Tomar medidas para lograr la transformación
“Llevar acabo la misión de la calidad, se necesita un equipo especial de la alta administración con un plan de
acción”
Crear cambios es un largo proceso, requiere de paciencia, flexibilidad y un mapa de ruta para alcanzar las
metas
“La calidad es compromiso de todos” W. Edwards Deming
research
205
2.3 Ciclo Deming
7 Enfermedades
1. Falta de constancia en el propósito
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo
3. Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos
4. Movilidad de la gerencia
5. Manejo de la compañía basándose solo en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costo excesivo de garantías
research
206
2.4 Productividad
Productos/ Servicios
Las 6 M´s
Mano de Obra Calidad
Materiales
PROCESOS Costo
Métodos Tiempo de Entrega
Máquinas Seguridad
Parámetros Motivación
Medio Ambiente
Mediciones Impacto Social
Impacto Ambiental
Entradas Salidas
Salidas
Productividad =
Entradas
research
207
2.4 Productividad
Limitantes de la productividad, las 3 MU:
MUDA (Desperdicio)
Consiste en utilizar recursos superiores a los minimos requeridos (Energía, agua, materiales,
Tiempo, Mano de Obra, Talento etc.)
MURA (Variabilidad)
Cuando éste se presenta el sistema completo se desequilibra, se refiere a cualquier irregularidad,
inconsistencia, incumplimiento o variación no prevista.
MURI (Sobrecarga)
Exceso, sobrecarga, alto nivel de estrés o esfuerzo no razonable consiste en la irregularidad en la carga
del trabajo, sobrecargar las máquinas u operadores, es cuando se presentan los defectos de calidad.
research
208
2.4 Productividad
¿Por qué unos pueden y otros no?
research
209
2.4 Productividad
Está comprobado que, ante un proyecto de esta

20% + magnitud, un 20% se mostrará positivo en la
implementación y sus aportaciones serán altamente
valiosas.
Un 60% de las personas se mostrarán a la expectativa y

neutrales ante este tipo de proyectos.
60% Neutral
Finalmente, un 20% serán negativos ante la
implementación.
Si existe un buen liderazgo, seguramente muchos

20% - negativos serán positivos y muchos neutros también, de
otra manera esto será un proyecto más que se olvida.
research
210
2.4 Productividad
¿Utilizarías un paracaídas plegado por…
su jefe? su personal?
sus colegas? sus hijos?
sus proveedores? sus hermanos?
su pareja? usted mismo?
¿ Lo harían los demás por ustedes ?

research
211
2.5 Trabajo en equipo
research
212
¿Qué es trabajo en equipo?
Es una forma de trabajo donde se fomenta la colaboración entre todos los que
forman un equipo.
Es una filosofía de trabajo que sostiene la prioridad de los intereses del grupo.
Es una búsqueda global del todo a través de la máxima contribución de cada

parte.
Los equipos generan resultados frecuentemente mejores que aquellos de

cualquier miembro del grupo.
research
213
Grupo Equipo
• Líder fuerte y claramente Se comparte el liderazgo.
enfocado.
• Responsabilidad individual. Responsabilidad mutua.
• El propósito del grupo es el Propósito específico del equipo.
mismo que el establecido por la
Resultados colectivos de trabajo.
misión.
Se fomentan las discusiones y la solución
• Resultados individuales.
de problemas activa.
• Juntas eficientes.
Mide desempeño al evaluar resultados
• Mide su efectividad
indirectamente por su influencia colectivos de trabajo.
sobre otros. Discute, decide y realiza el trabajo de
• Discute, decide y delega. manera conjunta.
research
214
Etapas de
crecimiento de
los equipos Tiempo
Resultados
Alto
Desempeño
Tormenta/Turbulencia
Ordenamiento/Normas
Formación
Fracaso Limbo Trabajo en equipo
research
215
2.6 DMAIC Vs. DMADV
research
216
2.7 Herramientas de Calidad
research
217
1. Diagrama
de Ishikawa
El diagrama de causa y efecto, también conocido como diagrama de espina de pescado, diagrama de
Ishikawa, diagrama causal, diagrama de grandal. es una herramienta utilizada para descubrir las posibles
causas de un efecto Y=F(X), consiste en una representación gráfica en la que se observa una especie de
espina central, fue concebida por el químico Industrial Japonés y experto en calidad Kaoru Ishikawa en el
año 1943
En donde Y= efecto o problemática

Y las X’s son las variables por controlar (Es importante atacar estás variables para tener óptimos
resultados en el proceso).
El diagrama hace referencia al síntoma inicial o efecto visual en la cabeza del pescado y se categorizan
las posibles causas de ese efecto con las 6M (Métodos, Medio Ambiente, Materiales, Mano de Obra, etc.)
Este diagrama puede ser utilizado para descubrir causas raíz y es usualmente utilizado en conjunto con
los 5 porqués herramienta de Lean.
research
218
2. Hojas de
verificación o Las hojas de verificación es un formato estructurado para organizar
de chequeo los hechos, diseñada para que a los usuarios se les facilite la
recopilación de un conjunto de datos útiles sobre un posible
problema de calidad
Los datos o frecuencias recogidos en las hojas de verificación se

representan a menudo utilizando diagramas de pareto
research
219
2. Hojas de Ventajas de las hojas de verificación

verificación o
de chequeo
 Proporciona datos fáciles de comprender
 Reflejan automáticamente las tendencias y patrones por lo que es fácil hacer ajustes
en el proceso
Utilización
 En la investigación de las causas y análisis de datos para probar algunas hipótesis

 Para mejorar la calidad de algún proceso.
Kaoru Ishikawa identificó algunos usos de estas hojas para mejorar la calidad:
1. Cuantificar defectos por tipo

2. Cuantificar defectos por ubicación
3. Cuantificar defectos por causa (máquina, trabajador)
4. Comprobar la forma de distribución de probabilidad de un proceso.
research
220
2. Hojas de
verificación o
de chequeo
Tipos de hojas de verificación
Existen múltiples formatos, incluso el usuario puede determinar el formato para resolución de
problemas y actuar sobre la mejora de calidad, las más comunes son:
1. Hoja de localización.
2. Hoja de lista de chequeo.
3. Hoja para registro de datos.
4. Hoja de verificación para identificar la frecuencia con la que ocurre un defecto de calidad.
research
221
3. Diagrama
de flujo
Es un tipo de diagrama que representa un algoritmo, el flujo que sigue un proceso, muestra los pasos
y su orden conectándolos con flechas, muestra la secuencia de pasos, y las posibles ramificaciones
que existen en un proceso que trasforma una o más entradas en una o más salidas
Está representación algunas veces ilustra una solución ante alguna problemática dada.
Con los diagramas de flujo de la situación actual, nos sirve para analizar detenidamente y ver qué
áreas podemos mejorar en proceso.
research
222
3. Diagrama
de flujo
Existe gran número de símbolos,

aquí los más comunes.
research
223
4. Histograma
research
224
4. Histograma
Es un tipo de gráfica de barras que es usado para visualizar la

frecuencia y distribución de un conjunto de datos.
Cuando es utilizado en Six Sigma se gráfica la cantidad de variación

en un proceso, producto o servicio. Se utiliza para describir la
tendencia central, dispersión y forma de distribución estadística.
Este tipo de gráfico permite ver patrones que son dificiles de observar
a simple vista o en alguna tabla de datos.
research
225
5. Pareto
research
226
5. Pareto
La regla 80/20, los pocos (20%) son vítales y los muchos (80%) son triviales
El principio de Pareto descubrió que el 80% de la riqueza la tiene el 20% de las personas.
Algunos ejemplos:
El 80% de las reclamaciones las producen el 20% de los clientes.
El 80% de tus pedidos vienen del 20% de tus clientes
El 80% de tu espacio de almacén es ocupado por el 20% de tu inventario
El 80% de los ingresos del negocio lo generan el 20% de los productos.
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227
6. Gráficas
de Control
research
228
6. Gráficas
de Control
Está herramienta es utilizada comúnmente para:
 Determinar si un proceso es estable o tiene un comportamiento predecible
 Determinar su desempeño, patrones, identificar casusa comunes y especiales.
 Controlar nuestros procesos de calidad
 Observar como se comporta y varia en el tiempo.
 Las gráficas de control tienen límites de control (LCI, LCS, Media muestral)
research
229
6. Gráficas
de Control
En el curso Green Belt estudiaremos cuando se considera un proceso fuera de control,

por mencionar algunos:
- Un dato excede un límite de control
- Siete puntos consecutivos se encuentran por encima de la media
- Siete puntos consecutivos se encuentran por debajo de la media
Se utilizan para monitorear diferentes tipos de variable de salida. Se utiliza con mayor frecuencia para
realizar el seguimiento de actividades repetitivas relativas a la fabricación de lotes.
research
230
7. Diagrama
de dispersión
research
231
7. Diagrama
de dispersión
Llamadas también diagramas de correlación, pretenden explicar un cambio en la variable dependiente Y

en la
relación con un cambio observado en la variable independiente X
Tipos de correlación:
- Proporcional (correlación positiva)

- Inversa (correlación negativa) o bien puede no darse un patrón de correlación (correlación cero)
En caso de que se pueda establecer una correlación, se puede calcular una linea de regresión y utilizar
para estimar como un cambio en la variable independiente influirá en el valor de la variable dependiente.
Revisaremos esta herramienta en el curso LSSGB a detalle.
research
232
2.8 KAIZEN
research
233
2.8 KAIZEN
Kaizen
research
234
2.8 KAIZEN
KAI = Cambiar ZEN= Mejorar
Es una palabra japonesa que significa mejora continua, aplicada en forma

gradual y ordenada, que involucra a todas las personas en la organización
trabajando juntos para hacer mejoras, sin hacer grandes inversiones de capital.
KAIZEN es una forma poderosa de hacer mejoras en la organización, que está

siendo practicada por las corporaciones líderes alrededor de todo el mundo.
research
235
2.8 KAIZEN
El principio de los 3 GEN (Las tres realidades)
Gen-Ba
Ir al lugar donde se realiza el trabajo
Ejemplo: piso de producción, almacenes, quirófano, área de embarques etc.
Gen- Butsu
Es lo que se está analizando, el objeto real.
Gen-Jitsu
Entender lo que está pasando
research
236
2.8 KAIZEN
Los eventos Kaizen se llevan a cabo cuando:
• Tenemos un cuello de botella

• Existe un problema de calidad.
• Queremos mejorar la distribución de las áreas.
• Necesitamos reducir el tiempo de preparación de las áreas y equipos.
• Necesitamos disminuir el tiempo de respuesta a los clientes (internos o externos).
• Se desea reducir los gastos de operación.
• Necesitamos mejorar el orden y la limpieza.
• Necesitamos reducir la variabilidad de una característica de calidad.
• Hacer eficiente el uso de los equipos.
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237
2.8 KAIZEN
Antes del evento Kaizen - Planeación
1. Involucramiento de la gerencia
2. Establecer los objetivos
3. Definir las áreas a trabajar (Alcance)
4. Definir líder del evento
research
238
2.8 KAIZEN
Antes del evento Kaizen - Preparación
1. Identificar áreas de mejora (Observar el trabajo)

2. Brainstorming
3. Juntas con el equipo
4. Aprobaciones
5. Seleccionar a los participantes
6. Brindar entrenamiento previo al evento
research
239
2.8 KAIZEN
Durante el evento Kaizen - Evento
1. Kickoff
2. Plan de Comunicación
3. Business Case
4. Mapear estado actual
5. Mapear estado futuro (pruebas piloto)
6. Clasificación de proyectos (A,B y C)
7. Plan de acción
8. Métricas
research
240
2.8 KAIZEN
Después del evento Kaizen - Seguimiento
1. Seguimiento de proyectos (B y C)
2. Documentar los proyectos
3. Presentar resultados y medir el impacto
4. Lecciones aprendidas
5. Celebración
6. Camina Gemba
research
241
2.8 KAIZEN
Tipos de Kaizen y duración
Kaizen Blitz para hacer mejoras rápidas (1 día)

Kaizen para mejorar el Layout (1 semana)
Kaizen para mejorar la calidad
Kaizen para mejorar la ergonomía del lugar de trabajo
Kaizen para mejorar el flujo del material
Kaizen para mejorar el servicio
Kaizen para reducir los tiempos de preparación
Kaizen para TPM
Kaizen para aplicar 5 S’s
Sigma Kaizen para reducir variación (4 a 6 semanas)
research
242
3.0 Caminata Gemba
Gemba
research
243
3.0 Caminata Gemba
Gemba = Lugar de Trabajo

Gemba
La Caminata Gemba es una práctica utilizada en la filosofía Kaizen, es ir al lugar de los hechos
para observar la realidad de lo que está sucediendo en el área de trabajo con el objetivo de
hacer mejoras.
Es la manera en que el mando directivo interactúa con las personas para estar en el lugar
de los hechos y de esa forma comprenden con profundidad que está sucediendo.
Reglas de la caminata Gemba;
Para que el paseo Gemba se realice de la manera correcta, deben asegurar los siguientes puntos:
1. Go See (Ver)
2. Ask Why (¿Preguntar por qué?)
3. Show Respect (Mostrar respeto).
research
244
3.0 Caminata Gemba
Gemba
1. Go See (Ver)
Ir al lugar de los hechos y analizar si el proceso está alineado a lo que objetivos que busca lograr
la empresa, para lo anterior es necesario conocer el producto, proceso o servicio con detalle.
2. Ask Why (¿Pregunta por qué?)
El paseo Gemba tiene como objetivo conocer el proceso e impulsar las soluciones, hay algunas preguntas
que se sugieren realizar ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Como? ¿Dónde?, de esa manera se activa la creatividad en las
personas guiándolos a que ellos mismo encuentren la mejor solución al ser ellos los expertos del proceso.
research
245
3.0 Caminata Gemba
Gemba
3. Show Respect (muestra respeto)
Dirigirse a las personas de la mejor manera, hacerles saber que son parte del equipo y que lo que
buscamos es tener buenos resultados en nuestros procesos, entre mejor sea la atmósfera que se
genere, mayor beneficio para todos.
Durante las sesiones de preguntas del equipo Directivo a las personas, deben ser cortas y explicadas
de una manera adecuada.
research
246
3.1 Estrategia Hoshin - Kanri
El arte de la Guerra de Sun Tzu es el libro más antiguo que habla

sobre estrategia militar, hoy en día sus enseñanzas siguen siendo
aplicadas no solo a nivel militar, aplican a nivel empresarial y personal.
Aquí algo de lo que trata el libro;
 Nunca ataques por prisas, primero PLANEA, de esa manera tienes

mayor posibilidad de ser victorioso.
 Cuando no planeamos algo hay más probabilidad de fracaso
 Busca llegar a la victoria con una buena estrategia y buena

planificación.
research
247
- Conócete a ti mismo, realiza tu matriz FODA, evalúate y determina cuáles son tus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
- Enfoca tus esfuerzos para lograr el objetivo con una buena planeación.
- Hay que estar a la vanguardia, a nivel personal tenemos que reinventarnos.
- Trabajo en equipo, buscar alianzas que te permitan crecer más rápido
- Generar sinergía con otras áreas
research
248
Hoshin Kanri traduce la misión y visión de una organización, se apoya de indicadores de

desempeño para para el seguimiento y mejorar de forma continua
Es una filosofía creada por el Dr. Yoji Akao fue profesor del departamento
de Ingeniería Industrial de la Universidad de Tamagawa.
Está técnica inicio en USA en los años 80’s en compañias que ganaron
el premio Deming, entre ellas: HP, Fuji-Xerox, Texas Instruments entre otras.
Por sus siglas, Hoshin Kanri, significa;
Ho – Dirección
Shin - Aguja (la dirección en que nos apunta la brújula)
Kan – Control
Ri – Razón, lógica
research
249
Hoshin Kari
 Significa dirección y control de las organizaciones.
 Es un sistema dual de gestión estratégica y operativa, el resultado final es un

plan que coordina e integra ambos esfuerzos.
 Señalar la dirección y directrices de la empresa a los que todos los integrantes

debemos seguir
 Se aplica PDCA con el objetivo de alcanzar resultados más efectivos.
 Se apoya en un conjunto de documentos.
 Las compañías que la utilizan tienen una gran ventaja competitiva.
research
250
Responde a tres preguntas:
1. ¿ Dónde estamos ahora ?

2. ¿ Dónde queremos estar ?
 ¿ Qué resultados queremos lograr ?
 Financieros
 Negocio
 Estratégicos
3. ¿ Cómo vamos a lograrlos ?
research
251
¿En qué empresa puedo aplicar está filosofía?
En cualquier organización, incluso puedes implementarlo en tu vida personal.
¿Cada cuando se tiene que revisar el plan?
Anualmente.
research
252
Estableciendo la filosofía de la empresa
¿Qué es la misión, visión y valores de una empresa?
Misión
- Término que hace referencia a la razón de ser de la empresa
- Una misión adecuada a la realidad nos va ayudar a gestionar la estrategia correcta.
Al definir la misión hay que contestar las siguientes preguntas:
¿Cuál es nuestra esencia de ser?
¿Porque motivo existe en el mundo?
research
253
Visión
- Definir la situación de la empresa que desea alcanzar la organización
- La situación debe ser alcanzable y hay que hacer lo mejor para lograrlo.
Al definir la visión hay que contestar las siguientes preguntas:
¿Hacia dónde queremos llegar?
¿Como lo vamos a lograr?
El poder de una Visión
research
254
Valores
 Factores de la cultura empresarial que consideramos irrompibles
 Los valores los deben cumplir todos los miembros
 El éxito de la empresa va muy ligado a sus valores, una empresa que sigue
al pie de la letra estos pasos, logra consolidarse en el mercado.
Al definir valores hay que contestar las siguientes preguntas:
¿Cuáles son nuestras creencias?
¿Cómo vamos a lograr consolidarnos?
research
255
Fortalezas Debilidades
Método: 1. 1.
Matriz FODA 2. 2.
3. 3.
Oportunidades
Utilizar las Superar las
1. fortalezas para debilidades al
2. aprovechar las aprovechar las
oportunidades oportunidades
3.
Amenazas
1. Utilizar las Reducir al mínimo
fortalezas para las debilidades y
2. evitar las amenazas evitar las amenazas
3.
research
256
Pensamiento Estratégico
Relaciona las siguientes preguntas con tu proyecto que vas

a implementar para lograr la certificación;
1. ¿Cuál es la situación actual o problemática?

2. ¿Qué quiero lograr con dicho proyecto? ¿Tendrá impacto financiero?
3. ¿De qué manera vamos a lograr lo deseado?
4. ¿Quiénes participarán?
5. ¿Cómo iniciar con mi proyecto?
6. ¿Requieres de planificación y estrategia para todo lo anterior?
research
257
Box Score
Se analizan los resultados de calidad, entrega y costos semanalmente para asegurar que se analizan
y toman decisiones cada semana.
Ahora se tienen 52 oportunidades de tomar buenas decisiones haciéndolo semanal, contrario a sólo
12 cuando se hace mensual.
El Box Score permite conocer diferentes perspectivas del negocio y mantener enfocado al equipo, en
lugar de tener indicadores separados o por funciones.
El equipo se dará cuenta con el tiempo que con tan sólo de 12 a 15 indicadores clave es capaz de
dirigir exitosamente a la compañía, contra cientos que en el pasado manejaba y que no
necesariamente podían asegurar el éxito.
research
258
Box Score
BOX SCORE Objetivo Cumplimiento 07-Ene 14-Ene 21-Ene 28-Ene 04-Feb 11-Feb
Unidades por persona 21 14.00 16.00 18.00 20.00 19.00 23.00
Envíos a tiempo 100% 100% 100% 100% 100% 100% 95%
Tiempo de entrega (dias) 4 3 4 1 3 4 5
Días de puerta a puerta 3 6 12 23 14 9 7
Calidad a la primera 95% 80% 80% 80% 85% 85% 85%
Nivel sigma 5 4.10 4.30 4.11 4.32 4.70 4.34
Costo de no calidad $ 250 $ 2,345 $ 3,112 $ 645 $ 345 $ 1,245 $ 3,124
Costo promedio del producto $ 300 $ 343 $ 337 $ 362 $ 338 $ 337 $ 325
Valor del inventario $ 545,000 $ 3,004,234 $ 2,334,756 $ 2,945,893 $ 2,564,392 $ 1,945,678 $ 1,234,975
Vueltas de inventario 12 4.50 4.00 6.70 7.10 8.30 9.00
Costo de mantenimiento $ 500 $ 2,820 $ 645 $ 2,323 $ 976 $ 1,733 $ 756
Evaluación 5´s 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Efectividad 85% 70% 73% 75% 79% 81% 81%
Tiempo de lanzamiento NP 25 dias 42 42 42 42 37 37
Velocidad de demanda 3.45
Veocidad de producción 5.50
Capacidad Disponible
Ingreso $ 432,050 $ 384,870 $ 422,456 $ 389,754 $ 389,455 $ 456,032
Costo de Material $ 189,000 $ 125,679 $ 167,453 $ 133,456 $ 133,234 $ 197,034
Costo de Conversión $ 131,200 $ 130,242 $ 132,000 $ 132,426 $ 128,034 $ 111,342
Utilidad Bruta del Value Stream $ 111,850 $ 128,949 $ 123,003 $ 123,872 $ 128,187 $ 147,656
Retorno de la cadena 25.89% 33.50% 29.12% 31.78% 32.91% 32.38%
research
259
Fecha 28-may-14 Semana 10 Métrico: Efectividad Total de los Equipos (OEE)
Box Score Objetivo: Maximizar el tiempo productivo de los equipos para asegurar entregas a tiempo
Efe ctividad Total de los Equipos

OE E Met a
100%
350
90%
90%
300 80%
80%
250 70%
70%
60%
60% 200
50%
50%
150 40%
40%
100 30%
30%
20%
20%
50 10%
10%
0% - 0%
Descompos Atoramient
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 tura
Set up
os
Defectos Ajustes
OEE 36% 48% 49% 56% 59% 63% 40% 71% 73% Series2 198 78 45 35 15
Meta 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% Series1 53% 74% 87% 96% 100%
Sem M.A. Descrición Fecha Fecha fin

2 A.M Evento Superlimpieza 07/01/2014 09/01/2014 MATERIAL MÉTODOS
3 A.M Mantenimiento Preventivo 14/01/2014 16/01/2014
5 A.M Mantenimiento Autónomo 28/01/2014 30/01/2014
8 A.C 8 D´s Falta Mantenimiento
Baja Calidad
Falta Planeación
Falta Instructivo
Descomposturas
Muy Desgastadas
Mal Capacitado
Bajo Rendimiento
PERSONAL MÁQUINAS
research
260
3.2 Orden y Limpieza con 5S (SOLES)
research
261
5S
 Es una filosofía para organizar el trabajo de manera que elimine

el MUDA, asegurando que las áreas de trabajo estén
ordenadas, limpias, mejorando productividad, seguridad y tener
procesos esbeltos.
 Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
 Orden y limpieza en mi área de trabajo queda como resultado

un mejor desempeño.
 Una disciplina para lograr trabajar en armonía
research
262
¿Qué es SOLES?
Japonés Español Concepto Objetivo Particular
Seiri Clasificar Separar cosas Innecesarias de las necesarias Eliminar lo que no se necesite
Seiton Orden Situar necesidades Trabajar de manera eficaz
Seiso Limpieza Suprimir la suciedad Mejorar el nivel de limpieza
Seiketsu Estandarizar Señalizar anomalías Prevenir la aparicíón de desorden
Shitsuke Mantener Seguir mejorando Fomentar la disciplina
research
263
Algunos de los síntomas en las empresas que aplican 5S
- Desorden en pasillos.
- Suciedad en la planta, almacenes etc.
- Mobiliario en mal estado.
- Averías y muestran apatía por arreglarlos.
- Lugares abarrotados y sin espacios para maniobrar.
- No encuentran lo que buscan, pierden tiempo localizando materiales.
- Hay materiales que ya no utilizan y ocupan espacio.
- Impacto a otras áreas por falta de organización.
research
264
¿Cuál es el objetivo
Pasar de esto A esto
de 5S?
research
265
¿Cuál es el objetivo de 5S?
La clave es que cualquier persona, en cualquier lugar pueda:
“Encontrar cualquier objeto en menos de 30 segundos”
research
266
Un área ordenada
 Ayuda a que todo lo encontremos rápido.
 Da una buena imagen de negocios. - Seguridad

- Calidad
 Mejora el estado de ánimo de las personas. - Entrega
- Costos
 Reduce errores.
 Reduce accidentes.
research
267
1. Seiri : Clasificar / Seleccionar
research
268
Seleccionar
1. Reducir el número de objetos en las áreas de trabajo dejando sólo lo necesario.

2. Seleccionar determinando la frecuencia y urgencia con que se usan.
3. Todo aquello que utilizas esporádicamente almacénalo en otro lugar.
4. Identifica todo aquello que no utilizas con frecuencia, almacénalo con una tarjeta roja por 30 días.
5. Después de los 30 días, todo aquello que no necesitaste mantenlo en cuarentena, si después de ese periodo de
tiempo no se utilizó, revisa las políticas de tu empresa para disponer del artículo en cuestión.
Las etiquetas rojas llevan los siguientes datos:

-Nombre del artículo - Área de donde se mueve
-Fecha - Folio de la tarjeta
-Categoría
-Razón por la que se mueve
research
269
Seleccionar
Algunas preguntas para seleccionar
¿Para qué lo necesitan?

¿Quién lo necesita?
¿Se puede reemplazar fácilmente?
¿Impacta el no tenerlo?
¿Cuánto espacio requiere para su almacenamiento?
research
270
Criterios para seleccionar
research
271
2. Seiton : Organizar
research
272
Organizar
 Preparar el área de trabajo.
 Tener una área y espacio para cada cosa.
 Usar códigos de colores.
 Usar letreros y señales.
 Organizar de acuerdo al giro de la empresa y de acuerdo a las necesidades de la empresa
 Establecer reglas y seguirlas.
 Recomendable plasmar acomodo en un layout de cada área.
research
273
3. Seiso : Limpieza
research
274
Limpieza
Remover todas las formas de contaminación; suciedad, polvo, fluidos, etc.
Todas las áreas deben estar limpias
Mantener el área limpia y ordenada en cualquier momento
Desarrollar programas de limpieza y métodos
- Asignar responsables de las actividades de limpieza, definir con qué frecuencia y cuándo se deben de
llevar a cabo.
- Enliste cada una de las actividades de limpieza a realizar
- Enliste los artículos y equipos de limpieza que se necesitan
- Documente las actividades de limpieza en un procedimiento crear disciplina
research
275
4. Seiketsu : Estandarizar
research
276
Estandarizar
 Los estándares deben ser publicados y claramente entendidos por todos
 Todos debemos contribuir a la mejora continua de los procesos
 Tener entendimiento claro de localización de materiales, reglas de entrega, destinos, horarios, etc
 Todos debemos participar y seguir estos pasos.
research
277
5. Shitsuke : Mantener
research
278
Mantener
 Compromiso de todos
 Reevaluar el proceso cada

tres meses
 Entrenamiento adecuado
en 5S para todo el personal.
research
279
Algunas preguntas para la etapa Mantener
¿Hay seguimiento a las 5s?
¿Estamos aplicando Clean Desk?
¿Se implementó un programa de limpieza y mantenimiento?
¿Hay beneficios de haber implementado SOLES?
research
280
Recuerda, un lugar limpio y ordenado es un buen lugar para trabajar
“La diferencia la hacemos todos”
research
281
Dinámica
Instrucciones
1. Somos un equipo  Si alguien ya lo hizo favor de no arruinar la

2. Trabajamos en la empresa ACME experiencia a los demás, denle la oportunidad
3. Nos dedicamos a contar números a los otros.
Nuestro cliente nos pide:  Si están todos los números, no hace falta ninguno.
Contar números del 1 al 49 solamente, en orden  Cronómetro en mano, para entregarle tiempos
1,2,3... al cliente (estándar)
 El cliente va estar presente en el conteo.
 Participación activa de todos
¿Lo lograremos? ¿Qué tan rápidos seremos?
research
282
Iniciamos
Tiempo:
research
283
¿Lo logramos?
Tiempo: ? Reflexión
No logramos el objetivo, el cliente esperaba que fuera en menos de

30 segundos por lo que nos dará otra oportunidad
¿Como equipo que vamos a hacer para lograrlo?
research
284
Iniciamos de nuevo
Plan de acción:
1. Implementar 5S en nuestra área de trabajo

2. “Selección” ¿Necesitamos los números del 50 al 90?
3. Ya con esto, ¿Mejoraremos?
research
285
Iniciamos
Tiempo:
research
286
Iniciamos
Tiempo:
research
287
Antes Después
Disciplina
Respetar estándares
¿De qué manera crees que sea más

fácil identificar problemas de calidad?
research
288
3.3 Administración Visual (ANDON)
Los seres humanos obtenemos

información de la siguiente manera:
research
289
Andon era conocido en la antigüedad por los japoneses como “lámpara”, la cual estaba hecha de
segmentos de papel colocados alrededor de una base y con una vela en el interior con la tapa
descubierta.
Andon funcionaba como una señal visual que a la distancia daba un mensaje para comunicar algo.
research
290
¿Por dónde entro?
¿Dónde está mi lugar?
¿En qué entrada van?
¿Quién va ganando?
¿Dónde está el baño?
research
291
El concepto de Andon es principalmente el de medir procesos y no personas.

La comunicación visual genera actitudes hacia las responsabilidades, no
contra los individuos.
Lugar de trabajo escondido Lugar de trabajo visual

research
292
Son señales visuales y auditivas, que son fácilmente identificables y que proveen un inmediato y
fácil entendimiento. Estas señales son eficientes, reguladas por sí mismas y manejadas por el
personal.
Esta información puede ser usada para identificar, instruir o indicar que existe una condición
normal o anormal y que alguna acción puede ser requerida.
research
293
Los controles visuales mejoran la comunicación y por lo tanto el tiempo de respuesta,

a través del conocimiento, concientización e involucramiento de los empleados.
Los controles visuales y la organización del lugar de trabajo apoyan las preparaciones
rápidas, la flexibilidad y la simplicidad, la administración del área y la mejora continua.
research
294
1. Alarmas
Proveen información para dar una señal de aviso en situaciones urgentes y pueden utilizarse con
diferentes sonidos, según sea su aplicación.
research
295
2. Lámparas y Torretas
Para conocer el estado de los equipos, celdas o áreas se utilizan señales de

colores en torretas o banderas con objeto de resaltar visualmente alguna
condición de operación en la que una señal pueda llamar la atención al
responsable de tomar alguna decisión.
research
296
3. Kanban
Es un sistema de información visual que indica a los operadores cuándo iniciar

una actividad de producción. También indica que se requiere reponer material
en los supermercados y previene el desabasto.
Anaquel de Código de
Almacen No. F26-18 A5-34 Proceso
La pieza No. anterior
Pieza No. 2214 FORJA B-2

Nombre de Proceso
La pieza Soporte para motor
posterior
Tipo de
automóvil. SX50BC MECANIZACIÓN
Capacidad de la caja. Tipo de la caja.
100 B
research
297
4. Tableros de información
Este tipo de tableros son útiles para dar seguimiento continuo y automático al plan de producción;
en ellos se programa el ritmo al que se debe producir, ya que es al que el cliente compra (takt time)
y automáticamente el tablero inicia el conteo y lo compara con los datos que se mandan desde la
línea para contabilizar en tiempo real la producción que se va obteniendo.
research
298
5. Colores
El uso de colores permite distinguir situaciones normales de anormales y percibir posibles

riesgos
Este control visual permite ver el nivel de operación
research
299
Estándares de marcaje
Código de colores
research
300
Los problemas del trabajo son inmediatamente detectados, reduciendo pérdidas de tiempo y riesgo de
entregar tarde.
Incrementa el flujo de productos o servicios, ya que el personal continuamente analiza su objetivo y lo

compara con el estado real.
Aumenta la motivación por la sensación de logro al estar informado de las situaciones más importantes .
Si son automáticos, elimina el tiempo de recabar los datos
Minimiza problemas de calidad al tener información en tiempo real para tomar decisiones.
research
301
3.4 AMEF / FMEA
research
302
3.4 AMEF / FMEA
¿Qué es AMEF?
El Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un método y una forma de
identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y
poder concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta.
Los AMEF fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s mediante el estándar militar 1629.
Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo de cohetes, los AMEF y el todavía más detallado
Análisis Crítico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre
tamaños de muestra pequeños en la costosa tecnología de cohetes.
research
303
3.4 AMEF / FMEA
¿Qué es AMEF?
El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60’s mientras se desarrollaba la
tecnología para enviar un hombre a la luna en la misión Apolo.
Ford Motor Company motivado por los altos costos de demandas de responsabilidad civil introdujo los
AMEF en la industria automotriz a finales de los 70’s para consideraciones de seguridad y requisitos
regulatorios
En 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento «Potencial Failure Mode And Effects Analysis» que
cubría los tipos vigentes de AMEF. El documento formo parte de la norma QS 9000 (Hoy conocida como
ISO 16949).
research
304
3.4 AMEF / FMEA
¿Cuáles son los Beneficios del AMEF?
• Identificar fallas o defectos antes de que estos ocurran

• Reducir los costos de garantías
• Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de desperdicios y re-
trabajos)
• Recortar tiempos de Desarrollo de Productos / Procesos / Servicios
• Documentar los conocimientos sobre los procesos
• Incrementar la satisfacción del cliente
• Mantener el “Know-How” en la compañía.
research
305
3.4 AMEF / FMEA
Tipos de AMEF
AMEF DE SISTEMA (S-AMEF) – Asegura la compatibilidad de los componentes del sistema

AMEF DE DISEÑO (D-AMEF) – Reduce los riesgos por errores en el diseño.
AMEF DE PROCESO (P-AMEF) – Revisa los procesos para encontrar posibles fuentes de error.
research
306
3.4 AMEF / FMEA
Etapas del AMEF
research
307
3.4 AMEF / FMEA
AMEF de Diseño
 Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de

falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño.
 Evalúa subsistemas del producto o servicio.
research
308
3.4 AMEF / FMEA
AMEF de Proceso
 No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del diseño.

 Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalación.
 Se enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende,
 Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseño.
 Asume que el producto según el diseño cumplirá su intención final
 Evalúa cada proceso y sus respectivos elementos
 Usado en el análisis de proceso y transiciones
research
309
3.4 AMEF / FMEA
¿Cuándo usar un AMEF?
 Cuando el proceso es muy complejo.

 Cuando un producto o servicio nuevo está siendo diseñado.
 Cuando un proceso es creado, mejorado o re-diseñado.
 Cuando productos existentes, servicios, o procesos son usados en formas nuevas o nuevos ambientes.
 En el paso de Mejorar del DMAIC.
research
310
3.4 AMEF / FMEA
Pasos para hacer un AMEF
1. Determine el producto o proceso a analizar

2. Determinar los posibles modos de falla
3. Listar los efectos de cada potencial modo de falla
4. Asignar el grado de severidad de cada efecto, severidad a la consecuencia de que la falla ocurra
5. Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla, ocurrencia a la probabilidad de que la falla ocurra
6. Asignar el grado de detección de cada modo de falla, detección a la probabilidad de que la falla sea detectada
antes de que llegue al cliente
7. Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR =Severidad * Ocurrencia * Detección
8. Priorizar los modos de falla
9. Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla
10. Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o reducido.
research
311
3.4 AMEF / FMEA
Pasos
Determinar el grado de severidad

Para estimar el grado de severidad,
se debe de tomar en cuenta el
efecto de la falla en el cliente. Se
utiliza una escala del 1 al 10 donde:
1 indica una consecuencia sin
efecto
10 indica una consecuencia grave
research
312
3.4 AMEF / FMEA
Pasos
Asignar el grado de Ocurrencia
research
313
3.4 AMEF / FMEA
Pasos
Asignar el grado de Detección
research
314
3.4 AMEF / FMEA
Calcular el NPR (Priority Risk Number)
Es un valor que establece una jerarquización de los problemas a través de la multiplicación del grado de
ocurrencia, severidad y detección, éste provee la prioridad con la que debe de atacarse cada modo de falla,
identificando ítems críticos.
NPR = Ocurrencia * Severidad * Detección
Prioridad de NPR:
500 – 1000 Alto riesgo de falla

125 – 499 Riesgo de falla medio
2 – 124 Riesgo de falla bajo
1 No existe riesgo de falla
research
315
3.4 AMEF / FMEA
Acciones Recomendadas
Anotar la descripción de las acciones preventivas o correctivas recomendadas, incluyendo
responsables de las mismas. Anotando la fecha compromiso de implantación
research
316
3.5 Value Stream Map
research
317
Los mapas de valor son utilizados para tener un conocimiento detallado del proceso, tanto dentro de la
planta como también en la cadena de suministro.
Esta herramienta ha permitido entender completamente el flujo y principalmente detectar las actividades
que no agregan valor al proceso y ha sido uno de los pilares para establecer planes de mejora con un
objetivo y un enfoque muy preciso.
El VSM es simplemente la representación de todas las acciones, tanto las que crean valor como las que
no lo hacen, requeridas para ofrecer un producto desde las materias primas hasta las manos del cliente.
En el mapa de valor podemos observar y entender el flujo de la información y el flujo de los materiales,
ya que en una empresa no sólo se fabrican bienes, sino también información.
research
318
Actual y futuro
El mapa actual será un documento de referencia para determinar excesos en el proceso y documentar la situación actual
de la cadena de valor.
En este mapa podemos observar los inventarios en proceso e información para cada operación relacionada con su
capacidad, disponibilidad y eficiencia.
Además, proporciona información sobre la demanda del cliente, la forma de procesar la información del cliente, los
proveedores y finalmente se plasma la manera en la que es suministrada la información a los procesos.
El mapa de valor futuro presenta la mejor solución a corto plazo de la operación, tomando en cuenta las mejoras a ser
incorporadas en el sistema productivo.
El mapa futuro representa parte del plan de acción para implementar las Herramientas Lean, dada una situación
previamente analizada.
research
319
Algunas de las aplicaciones y utilidades de realizar un mapa de valor son:
 Establecer un método gráfico para entender toda la cadena de suministro en un solo documento
 Visualizar todas las operaciones e información de una familia de productos
 Detectar áreas de oportunidad
 Conocer la aportación de valor directo a los productos
 Reconocer formas de desperdicio
 Conocimiento detallado del proceso
 Detectar cuellos de botella
research
320
¿Cómo hacer un mapa de cadena de valor VSM?
Recolectar los datos de cada paso del proceso de transformación del producto o servicio
 Trazar el mapa
 Calcular tiempo de valor agregado
 Identificar desperdicios
• El flujo de producción es aquel que refleja el movimiento de material o servicio a través de la fábrica.
• El flujo de información indica a cada proceso lo que debe producir o hacer en el siguiente paso.
En la producción Lean, el flujo de información se considera tan importante como el de material.
research
321
Simbología
Flujo de Material
I
Proceso de Fuentes Casilla de Inventario
Manufactura Externas Datos
PEPS
Flecha de Productos
Empuje terminados Secuencia
al Cliente PEPS Envíos
Supermercado Retiro
research
322
Simbología
Flujo de Información XOXO
Flujo de Flujo de Información Nivelación Kanban de
Información Información de carga Retiro
Manual Electrónico
Kanban de Kanban de Puesto Llegadas de Tarjetas

Producción Señal Kanban Kanban en Lotes
Punto de Jalar “Vaya a Ver” al Departamento de

en Secuencia Programación
research
323
Simbología
Flujo de Material
Relámpago Inventario Operador

de Kaizen de seguridad
research
324
 Siempre recoja usted mismo la información del estado actual, recorriendo a pie el trayecto de los flujos de
material y de información.
 Comience caminando rápidamente a lo largo de la cadena de valor entera, de puerta a puerta
 Tome el proceso final como punto de partida y vaya hacia atrás
 Tenga un cronómetro a la mano
 Siempre trace sus mapas a mano.
La Meta
research
325
La Empresa Lean Inc. elabora varios componentes para plantas ensambladoras
• Este caso se refiere a una familia de productos, un soporte ensamblado para tablero de instrumentos, en acero,
fabricado en dos versiones: izquierda y derecha.
• Las piezas, una vez terminadas, se despachan a la ensambladora de vehículos, que es el cliente.
research
326
• Los procesos utilizados por Lean Inc. para esta familia de productos abarcan el troquelado de una
pieza metálica, seguido de una operación de soldadura y una de montaje.
• A continuación, se preparan los componentes para ser expedidos y entregados todos los días a la
Ensambladora de Vehículos.
• Los cambios entre el tipo de soporte para la palanca a la izquierda y el soporte para la palanca a la
derecha exigen una hora de trabajo en la prensa de troquelado y 10 minutos para los cambios entre
accesorios en el proceso de soldadura.
• El proveedor de los rollos de acero es la Siderúrgica Michigan entrega el material los martes y los
jueves.
research
327
• El cliente necesita 18,400 piezas por mes:

• 12,000 por mes de la versión “I”
• 6,400 por mes de la versión “D”
• La planta del Cliente funciona según un horario de dos turnos.
• El Cliente exige la entrega en tarimas retornables con 10 cajas por tarima (cada caja con 20 piezas).
• El Cliente hace el pedido en múltiplos de tarima.
• Las entregas se hacen una vez al día, por camión, a la Ensambladora.
Tiempo de trabajo disponible:

• 20 días por mes.
• Dos turnos en todos los departamentos de Producción.
• Ocho horas en cada turno, con tiempo extra si fuera necesario.
• Dos pausas de 10 minutos durante cada turno.
• Los procesos manuales se detienen durante las pausas.
• Durante la hora del almuerzo no se detiene la producción.
research
328
Funciones del Departamento de Control de la Producción
• Recibe las previsiones para 30/60/90 días de la Ensambladora de Vehículos y las introduce en el sistema MRP (Plan de
necesidades de material)
• Envía a la Siderúrgica Michigan su cálculo de las necesidades de material para 6 semanas, por medio del sistema MRP.
• Confirma los pedidos de acero en rollo mediante un fax semanal a la Siderúrgica Michigan.
• Recibe a diario una orden en firme de la Ensambladora.
• Genera cada semana un estado de las necesidades (MRP) del Departamento, basado en los pedidos del Cliente, en los
niveles de inventarios y los desechos e interrupciones previstos.
• Elabora el programa semanal de producción de los procesos de troquelado, soldadura y montaje.
• Prepara el programa diario de entregas para el Departamento de Expedición.
research
329
1. Troquelado
La prensa sirve para varios productos
Tipo de equipo: Prensa automatizada de 200 toneladas, con mecanismo automático de alimentación de rollos de acero
Tiempo de Ciclo: 1 segundo (60 piezas por minuto)
Tiempo de Cambio entre Productos: 1 hora (ajuste completo, equipo listo para empezar)
Tamaño de los lotes: 2 semanas

Fiabilidad de la máquina: 85 %
• Inventarios observados:
• 5 días de rollos de acero en materia prima
• 4,600 piezas troqueladas terminadas para la palanca a la izquierda
• 2,400 piezas troqueladas terminadas para la palanca a la derecha
research
330
2. Soldadura por Puntos – Puesto de Trabajo I
Equipo manual que exige un operario

Tiempo de Ciclo: 39 segundos
Tiempo de Cambio entre Productos: 10 minutos (cambio de accesorios)
Fiabilidad: 100 %
Inventarios Observados:
1,100 piezas para la palanca a la izquierda
600 piezas para la palanca a la derecha
research
331
3. Soldadura por Puntos – Puesto de Trabajo II

Tiempo de Cambio entre Productos: 10 minutos (cambio de accesorios)
Fiabilidad: 80 %
research
332
Montaje – Puesto de Trabajo I

Tiempo de Cambio entre Productos: Ninguno
Fiabilidad: 100 %
Montaje – Puesto de Trabajo II

Tiempo de Cambio entre Productos: Ninguno
Fiabilidad: 100 %
1,440 piezas para la palanca a la derecha
research
333
6. Departamento de Envío
Este departamento retira las piezas del almacén de productos terminados y los prepara para
enviarlos por camión al cliente.
research
334
VSM
research
335
Ensambladora
de la
calle sur
18,400 pzs/mes
-12,000 “I”
-6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
-2 turnos
research
336
Ensambladora
de la
calle sur
18,400 pzs/mes
-12,000 “I”
-6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
-2 turnos
Expedición
Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I Montaje II
preparación
1 1 1 1 1
research
337
Ensambladora
de la
calle sur
18,400 pzs/mes
-12,000 “I”
-6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
-2 turnos
Expedición
preparación
1 1 1 1 1
TC = 62 segundos TC = 40 segundos
TC = 1 segundo TC = 39 segundos TC = 46 segundos
TCP = 0 TCP = 0
TCP = 1 hora TCP = 10 mins. TCP = 10 mins.
TF = 100% TF = 100%
TF = 85% TF = 100% TF = 80%
2 turnos 2 turnos
27,600 seg. disp. 2 turnos 2 turnos
27,600 seg. disp. 27,600 seg. disp.
CPC = 2 sems. 27,600 seg. disp. 27,600 seg. disp.
research
338
Ensambladora
de la
calle sur
18,400 pzs/mes
-12,000 “I”
-6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
-2 turnos
Expedición
I I I I I I preparación
1 2,700 I
Rollos 4,600 I 1 1,100 I 1 1,600 I 1 1,200 I 1
1,440 D
5 días 2,400 D 600 D 850 D 640 D
TCP = 0 TCP = 0
TF = 100% TF = 100%
TF = 85% TF = 100% TF = 80%
2 turnos 2 turnos
research
339
Previsión de
Control de 90/60/30 días Ensambladora
Producción de la
MRP
Pedido calle sur
diario 18,400 pzs/mes
-12,000 “I”
-6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
-2 turnos
Expedición
1 2,700 I
Rollos 4,600 I 1 1,100 I 1 1,600 I 1 1,200 I 1
1,440 D
5 días 2,400 D 600 D 850 D 640 D
TCP = 0 TCP = 0
TF = 100% TF = 100%
TF = 85% TF = 100% TF = 80%
2 turnos 2 turnos
research
340
Previsión de
Siderúrgica Previsión de
6 semanas Control de Ensambladora
Michigan 90/60/30 días
Producción de la
MRP
Pedido calle sur
Fax diario 18,400 pzs/mes
semanal -12,000 “I”
-6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
-2 turnos
Expedición
1 2,700 I
Rollos 4,600 I 1 1,100 I 1 1,600 I 1 1,200 I 1
1,440 D
5 días 2,400 D 600 D 850 D 640 D
TCP = 0 TCP = 0
TF = 100% TF = 100%
TF = 85% TF = 100% TF = 80%
2 turnos 2 turnos
research
341
Previsión de
Siderurgica Previsión de
6 semanas Control de 90/60/30 días Ensambladora
Michigan
Producción de la
MRP Pedido calle sur
Fax
Rollos de diario 18,400 pzs/mes
500 pies semanal -12,000 “I”
-6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
Programación semanal -2 turnos
Martes + Programación
jueves de expedición 1 x
diaria día
Expedición
Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I I Montaje II I
I I I
I preparación
Rollos5 1 4,600 I 1 1,100 I 1 1,600 I 1 1,200 I 1 2,700 I
días 2,400 D 600 D 850 D 640 D 1,440 D
TCP = 0 TCP = 0
TF = 100% TF = 100%
TF = 85% TF = 100% TF = 80%
2 turnos 2 turnos
research
342
research
343
research
344
research
345
Tiempo de trabajo disponible por turno

Takt Time =
Demanda de la clientela por turno
Ciclo de Producción
(Takt Time) 27,600 segundos
Takt Time = = 60 segundos
460 piezas
• Los clientes están comprando este producto
a un ritmo de un artículo cada 60 segundos.
Conclusión:
•Este es el ritmo al que se propone fabricar
un producto y sus piezas.
Cuello de
= Montaje I con 62 segundos
Botella
Capacidad del
27,600 segundos
Cuello de = Tiempo disponible = = 445 U/turno
Tiempo 62 segundos
Botella
• Los clientes están comprando este producto
Conclusión: a un ritmo de un artículo cada 60 segundos.
•La Planta produce a un ritmo de 62 seg. cada pieza,
se dejaran de entregar 15 U cada turno.
research
346
3.6 Trabajo Celular
research
347
3.6 Trabajo Celular
 Trabajo Celular es un concepto en el que la distribución de las operaciones se mejora

significativamente haciendo fluir el proceso ininterrumpidamente entre operación y operación,
reduciendo drásticamente el tiempo de respuesta, maximizando las habilidades y el desempeño
del personal.
 Una célula o celda de trabajo comprende un conjunto de operaciones (usualmente en forma de U)

que está dedicado a completar la producción de una familia de partes o servicios similares.
 Las células de trabajo producen unidades de producto o servicio una cada vez o en lotes muy
pequeños, uniéndose en una secuencia de un flujo suave.
research
348
3.6 Trabajo Celular
Los layouts por departamentos presentan los siguientes problemas:
 Los defectos no son detectados hasta que la parte o servicio es inspeccionada

 Algunos de los defectos no fueron generados en la operación, sino por el manejo de materiales
 Las partes pasan demasiado tiempo pasando por los procesos (a veces días o semanas)
 Los inventarios de materiales y de producto en proceso a veces ocupan el 25% del espacio total
Traslados: para ir al siguiente paso, los materiales o información deben viajar a otra área. Este traslado requiere
equipo (montacargas, carritos), energía y personas, pero no le agrega valor al producto o servicio.
Espacio: máquinas grandes, lotes grandes de WIP y traslados a equipos requieren espacios adicionales que podrían
ser utilizados más eficientemente.
Demoras de Lotes: el procesamiento en lotes causa demoras porque el primer artículo en el lote no se mueve al
siguiente paso hasta que la última pieza del lote ha sido terminada.
research
349
3.6 Trabajo Celular
Trabajo celular se utiliza cuando necesitamos acortar los tiempos de respuesta

de un proceso o entrega a los Clientes, buscando producir mayor variedad y
volúmenes bajos o medios de producción o entrega de servicio.
Además, se utiliza cuando la demanda del mercado empieza a ser muy

variable y la gama de productos o servicios demandados es mayor a la que era
antes.
www.hrsmartinstitute.com
HR SMART INSTITUTE - HRSI® – Capacitación & Consultoría Lean Six Sigma TREY
research
350
3.6 Trabajo Celular
Beneficios
Reducción de: Incremento en:
La rotación de los inventarios

Defectos
Mejora de la productividad
Tiempos de entrega
Aumento de la capacidad
Inventarios en proceso Mayor flexibilidad
Inventarios en producto terminado
Inversión en partes
research
351
3.6 Trabajo Celular
Ejemplo
Datos:
Tiempo de Ciclo
Código Operación
(seg)
A Troquelado del metal 32
B Ensamble de Componentes 35
C Soldadura I 40
D Montaje I 42
E Horneado 20
F Soldadura II 42
G Montaje II 160
H Empaque 15
TOTAL 386
research
352
3.6 Trabajo Celular
Ejemplo
research
353
3.6 Trabajo Celular
Ejemplo
research
354
3.6 Trabajo Celular
Ejemplo
research
355
3.6 Trabajo Celular
Ejemplo
research
356
3.6 Trabajo Celular
Ejemplo
research
357
3.7 Poka-yoke
research
358
3.7 Poka-yoke
El término "poka-yoke" viene del japonés:
«poka» (errores inadvertidos) «yokeru» (evitar)
“Poka - Yoke” es un mecanismo que anticipa,

previene y detecta el error desde la fuente
research
359
3.7 Poka-yoke
El poka yoke fue desarrollado por Shingeo Shingo
A prueba de errores, tiene el propósito de evitar las equivocaciones ya sean de origen humano o automatizado,
garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios, proceso o procedimiento, en el cual se encuentran
relacionados.
“La causa más común de errores es por los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por
no corregir aquellos”
research
360
3.7 Poka-yoke
Muchas son las cosas que pueden ir mal en un entorno de trabajo.

Cada día hay oportunidades para cometer errores, los cuales resultarán en productos defectuosos.
ERROR DEFECTO
La clave para alcanzar el éxito es eliminar el error

creando para ello las condiciones favorables.
research
361
3.7 Poka-yoke
Son métodos que evitan los errores humanos en los procesos antes de que se conviertan en
defectos y haciendo posible que los operadores se concentren en sus actividades.
Los sistemas Poka-yoke permiten realizar la inspección al 100 %, y por ende realizar acciones
inmediatas cuando los defectos se presentan.
research
362
3.7 Poka-yoke
$
Luces del automóvil
research
363
3.7 Poka-yoke
El Poka-yoke nace de la simplicidad y de lo más barato hasta lo más

complejo y más caro (el riesgo diminuye)
Aumenta el costo del Poka-yoke
Disminuye el riesgo
research
364
3.7 Poka-yoke
Niveles de efectividad del Poka-yoke:
1. Detecta el defecto cuando éste ya ha ocurrido y generalmente, aunque ya ha ocurrido el defecto,

se asegura que no llegue a la siguiente estación.
2. Detecta el error cuando éste se presenta y antes de que se convierta en un defecto.
3. Elimina o impide la generación de errores antes de que estos ocurran y generen defectos.
research
365
3.7 Poka-yoke
4 tipos de Poka-yoke:
Físicos: orientados a asegurar la prevención de errores en productos y/o procesos, éstos sirven para
identificar los errores o inconsistencias físicas.
Secuenciales: cuando el orden es importante y cualquier cambio u omisión del mismo puede resultar
en errores, encontramos maneras concretas para restringir la secuencia, tal que sólo puede seguirse
un orden predeterminado.
Agrupamiento: en este tipo de dispositivos se utilizan kits o el método de los sobrantes. En los kits, se
preparan los elementos como materiales, piezas, etc. de tal manera que se tengan todos listos para
que al realizar la operación no falte ninguno.
Información: retroalimenta a la persona con información clara, sencilla y completa de lo que es

necesario para evitar errores.
research
366
3.7 Poka-yoke
1. POKA – YOKE FÍSICO: Orientado a asegurar las características del

producto o del proceso.
-Características de Producto como: Peso, Dimensiones, Volumen,

Profundidad, Presencia, Color.
-Los dispositivos más usuales son:
-1.1 Guía (riel, poste, varilla, perno, tope, límite, etc)
-1.2 Plantilla
-1.3 Balanza
-1.4 Gauge
-Características del Proceso como: Temperatura, Tiempo, Torque, Presión
- 1.5 Indicadores de condiciones críticas (no-visibles)
- 1.6 Sensores
- 1.7 Dispensadores
research
367
3.7 Poka-yoke
Guía
Tipo de Error: Orientación y posicionamiento
research
368
3.7 Poka-yoke
Plantilla
Tipo de Error: Posicionamiento, presencia, ausencia, polaridad, color,

alineación
research
369
3.7 Poka-yoke
Indicadores de Condiciones Críticas
Tipo de Error: Condición crítica no visible (Temperatura, Tiempo, Presión, etc)
• Cronómetro
• Manómetro
• Termómetro
research
370
3.7 Poka-yoke
Tipo de Error: Secuencia Incorrecta
1. Abrir
2. Mantener cerca
3. Cerrar
research
371
3.7 Poka-yoke
Poka-yoke por conteo y agrupamiento se dividen en:
Poka-yoke por conteo: un contador es un indicador que registra un número de partes, vueltas,
salidas, etc. de una determinada máquina u operación. Un contador puede ser mecánico o eléctrico
en combinación con otro tipo de máquinas o equipos tales como sensores, relevadores, etc.
Poka-yoke por agrupamiento: dentro de esta clasificación podemos hacer una sub-división:
kit método de piezas sobrantes
research
372
3.7 Poka-yoke
Agrupamiento – Método del Kit
Tipo de Error: No estandarización
research
373
3.7 Poka-yoke
Agrupamiento – Método de los sobrantes

Tipo de Error: Sobrantes o Excedentes
Cuando se vista el bombero no

debe dejar nada dentro de la
vitrina
research
374
3.7 Poka-yoke
MÉTODO DE ALERTA: Informa al operador que un error ha ocurrido.

Típicamente es una alarma visual o audible, para que el operador reestablezca el equipo
research
375
3.7 Poka-yoke
Ventajas 1.- Construir la calidad en los procesos.

2.- Pueden eliminarse todos los errores y los defectos inadvertidos.
Interrumpir el hacerlo mal, comenzar a hacer lo correcto ahora.
4.- No piense en excusas, piense sobre cómo hacerlo bien.
5.- Un 60 % de probabilidades de éxito es suficientemente bueno; por lo tanto,
hay que implementar las ideas.
6.- Las equivocaciones y defectos podrán reducirse a cero si todos trabajan
juntos para eliminarlos.
7.- Diez cabezas son mejor que una.
8.- Investigue la verdadera causa, utilizando las 5 W’s y una H.
9.- Involucrar al usuario para que nos ayude a encontrar el error y la solución
research
376
3.8 Kanban
research
377
3.8 Kanban
Kanban (Tarjeta, señal) fue creado por Taichii Ohno en Toyota Motor
Company en 1947 y es una herramienta del JIT
Kanban es un método para controlar la producción y que es parte del

JIT, controla lo que se produce, su propósito es asegurar que solo se
produzca lo que el cliente solicita o Producción Pull.
Producción Push y Producción Pull (Jalar o Tirar).
research
378
3.8 Kanban
Los japoneses visitaron varias veces Plantas en los Estados Unidos para conocer sus
sistemas de control de inventario.
Taiichi Ohno y sus colegas visitaron en una ocasión algunas Plantas armadoras de
vehículos y fundidoras, buscando ideas o un sistema para no sobre inventariarse. Ellos no
encontraron lo que buscaban, pero en las tardes durante su viaje, visitaban
supermercados y les llamó mucho la atención la manera en la que los artículos eran
resurtidos una vez que el cliente los retiraba del estante y hacía el pago; es decir, el billete
era como mandaban una señal al abastecedor de que tenía que resurtir el o los productos
que el cliente había retirado.
research
379
3.8 Kanban
El Sistema Kanban está inspirado en la manera en

la que trabajan los supermercados y las tarjetas
Kanban simbolizan los billetes que dan una señal a
los proveedores de los materiales.
research
380
3.8 Kanban
Kanban – “Tarjeta de Instrucción”
 El Sistema Tirar o Jalar (Pull System) es un sistema de comunicación

que permite el control de producción, sincroniza los procesos de
manufactura o servicio con los requerimientos del cliente y apoya
fuertemente a la programación.
Es un sistema de información que permite controlar armónicamente

por métodos visuales:
 La producción de los artículos necesarios

 El flujo de la producción
 En las cantidades necesarias y
en el momento necesario
research
381
3.8 Kanban
Un Kanban se mueve junto con los materiales e incluye:

Un Kanban es una tarjeta que:
1. Número de la pieza • Identifica los artículos
2. Tipo o Tamaño del Contenedor • Controla el flujo de los artículos
3. Capacidad del Contenedor • Registra los resultados
4. Localización del Contenedor
5. Destino de las Piezas
6. Hora y Lugar de Entrega
7. Dibujo de la Figura
8. Proceso
research
382
3.8 Kanban
Principios generales de Kanban
 El inventario de producto o proceso debe ser minimizado y el Kanban correspondiente

establecido.
 El mantenimiento debe ser programado en temporadas donde la demanda es poca.
 Estandarizacion del trabajo y la mejora en calidad es el objetivo.
 Si una línea de producción se detiene por un problema de producción o calidad, la línea

completa debe detenerse.
research
383
3.8 Kanban
Condiciones ideales para implementar Kanban
• Demanda regular del cliente (NO IRREGULARIDAD EN LA DEMANDA)
• No debe haber grandes cambios de volumen
• Flujo de materiales definido
• Máquinas dedicadas a un solo proceso
• Cambios rápidos (SMED)
• Máquinas en buenas condiciones (TPM)
• Proveedores confiables
• SOLES implementado
research
384
3.8 Kanban
Los 3 NO de la Calidad en Kanban
• Aceptar baja calidad
• Producir baja calidad
• Enviar baja calidad interna o externamente
research
385
3.8 Kanban
Tipos de Kanban
•Kanban de Retirada
Especifica la clase y cantidad de producto que un proceso debe retirar del proceso anterior.
•Kanban de Producción
Especifica la clase y cantidad de producto que un proceso debe producir.
research
386
3.8 Kanban
El Sistema Kanban se implementa para:
 Ataca dos de los MUDA: evitar sobreproducción y el exceso de inventarios

 Pull – Comportamiento real al de la demanda del cliente
 Elimina complejidad en programación de la producción
 Permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente requiere (Igualar al Takt Time)
 Los clientes reciben en tiempo y forma sus pedidos (ventaja competitiva).
research
387
3.8 Kanban
Procedimiento
1. Seleccionar los números de partes a establecer en Kanban

2. Calcular la cantidad de piezas en Kanban
3. Escoger el tipo de señal (tarjeta) y tipo de contenedor estándar
4. Calcular el número de contenedores
5. Dar seguimiento (WIP to SWIP).
research
388
3.8 Kanban
1.- Seleccionar los Números de Partes a establecer en Kanban
Busque seleccionar números de parte que compartan una misma familia de

productos. Es recomendable trabajar con números de parte que se utilizan
comúnmente.
Es muy importante trabajar con números de parte en los cuales ya se ha

trabajado en la flexibilidad de la manufactura; por ejemplo, se han establecido
células de manufactura, se han reducido los tiempos de cambio y las máquinas
que los procesan han mejorado su disponibilidad.
research
389
3.8 Kanban
2. Calcular la Cantidad de Piezas por Kanban
Fórmula de Piezas por Kanban = D x TE x U x (1 + %VD)
Donde:
D = Demanda mensual, normalmente la demanda mensual se multiplica por 12 y se
divide entre el número de semanas laborables o entre 52.
TE = Tiempo de entrega que tiene el proveedor interno o externo e incluye:
Para productos comprados: Tiempo de generar la orden + Tiempo de entrega

del proveedor + Tiempo de transporte + Tiempo de recepción, inspección y
stock.
Para productos manufacturados: Tiempo para generar la orden de trabajo +
Tiempo total de procesamiento + Tiempo de recepción e inspección
research
390
3.8 Kanban
Fórmula de Piezas por Kanban = D x TE x U x (1 + %VD)
Donde:
U = Número de Ubicaciones. Para un inicio sin problemas se recomienda iniciar con

dos ubicaciones: Una ubicación con el proveedor y otra en el área de manufactura.
Más adelante se irán disminuyendo las cantidades de producto, pero con esto
aseguramos continuidad en el proceso de surtimiento.
% VD = Nivel de variación de la demanda. Es la desviación estándar de la demanda

del periodo dividida entre el promedio de la demanda del periodo.
research
391
3.8 Kanban
research
392
3.8 Kanban
3. Escoger el tipo de señal y el contenedor
 Es importante considerar que los contenedores sean de fácil manejo e

identificación, así como que su color permita aplicar el Control Visual al tipo de
piezas (según el color del contenedor).
 Una recomendación es que el contenedor y su capacidad sean seleccionados

en base la capacidad de carga del operador u operadora para que sea una
unidad de carga manejable.
 El contenedor puede ser una caja, tarima, charola, etc.
research
393
3.8 Kanban
4. Calcular el número de contenedores necesarios
Cantidad de Piezas en Kanban

Número de contenedores =
Capacidad del Contenedor
research
394
3.8 Kanban
5. Comparar WIP vs SWIP
•El WIP to SWIP se calcula dividiendo la cantidad de Inventario Real dentro de la Celda (WIP) entre la
cantidad de Inventario Estándar que se debe tener en la Celda (SWIP):
Inventario Total en la Celda / Inventario Estándar de la Celda
•El resultado ideal es 1, esto significa que el WIP es igual al SWIP.

•Si el resultado es mayor a 1, entonces se tiene mucho inventario en la celda.
•Si el resultado es menor a 1, entonces se tiene poco inventario y la celda puede estar en peligro de
quedarse corta de producción.
research
395
3.8 Kanban
Para implementar eficientemente kanban, antes es necesario:
 5s implementado (SOLES)
 SMED (Minimizar tiempos de cambio)
 OEE (Máximizar la eficiencia de los equipos, TPM)
 Minimizar transportes y desplazamientos
El resultado es mejor cuando una empresa ya trabaja con herramientas Lean y con la mejora
continua.
research
396
3.9 SMED (Single Minute Exchange of Dies)
Técnicas diseñadas para realizar operaciones de cambios en menos de 10 minutos
research
397
Evolución del SMED
El SMED se enfoca en realizar cambios en máquinas, herramientas, etc, para disminuir

el tiempo de preparación disminuye errores de ajuste y cambio de piezas dentro de los
procesos de producción
research
398
Antecedentes
Shingeo Shingo en el verano de 1950 estudió los cambios de molde en Mazda, Hiroshima.
Su propósito era eliminar cuellos de botella en procesos de moldeo a gran escala, en prensas de 800 ton.
 Incrementó la eficiencia de ese centro de trabajo, además de eliminar el cuello de botella.

 Las preparaciones fueron reducidas de 49 horas a 8 minutos
 Para 1970, Shingo y Toyota habían logrado, para las prensas de 1,000 ton., reducir los tiempos de
cambio, de 4 horas a 3 minutos
Actualmente se realiza en 30 segundos !!!
research
399
SMED, por sus siglas en inglés (Single Minute Exchange of Die),

significa cambios de herramental en un solo dígito de minuto; es
decir, realizar cambios de producto en menos de diez minutos.
Tiempo de cambio es definido como el tiempo que transcurre

desde que sale la última pieza buena de un lote anterior, hasta
que sale la primera pieza buena del siguiente lote, después del
cambio.
research
400
Aplicar SMED hace posible:
 Fabricar u ofrecer gran variedad de productos o servicios.

 Aumentar la capacidad.
 Reducir las pérdidas de material.
 Incrementar el número de cambios.
 Reducir el tamaño de los lotes.
 Disminuir los niveles de inventario.
 Reducir tiempo de entrega.
 Incrementar flexibilidad para responder a las demandas de los clientes.
 Aumentar la respuesta al cliente.
 Minimizar el tiempo perdido durante el cambio.
research
401
Tiempo de Cambio: es el lapso de tiempo que transcurre desde que

paró la producción de la parte A, hasta la producción de la primera
pieza buena del producto B.
Tiempo de cambio interno: es la parte del tiempo de cambio

realizado mientras la máquina está detenida.
Tiempo de cambio externo: es la parte del tiempo de cambio que

podría hacerse mientras la máquina está trabajando.
research
402
Requisitos previos:
 TPM está presente y/o la disponibilidad del equipo es muy alta

 Compromiso de la dirección
 Capacitación inicial para operadores y gerentes
 Conocer los Eventos Kaizen o de Mejora
 Generar la documentación necesaria
 Haber implementado 5S es una ventaja
 Conocer a detalle los procesos de cambio y procesamiento
research
403
Antes del evento:
1.- Realice un Mapa de la Cadena de Valor (Value Stream Map) y determine si la máquina es un cuello de
botella (utilizando el VSM)
2.- Determine el impacto de hacer un evento Kaizen (no siempre las máquinas que tienen tiempos largos de
cambio son las que tienen posibilidades de mejora)
3.- Establezca el equipo o máquina a enfocarse, dada la oportunidad que ha encontrado para mejorar el
tiempo de cambio.
4.- Establezca un equipo multidisciplinario de personas de diversas áreas, tales como operadores de
producción, calidad, mantenimiento, etc.
5.- Revise el programa de producción para establecer una fecha de inicio del evento Kaizen (Temporada baja)
6.- Establecer una agenda para el evento
7.- Consiga una cámara de video
8.- Realice un entrenamiento introductorio de SMED a los integrantes del equipo
research
404
research
405
Actividades internas Actividades externas

Actividades que ocurren durante el Actividades que pueden ser
cambio que pueden ser realizadas realizadas durante una corrida
únicamente cuando la producción se de producción.
ha detenido.
Este es el principal mejorador Máquina en

para lograr los cambios rápidos. Operación
Un gran porcentaje de
operaciones son usualmente
pasos externos que pueden Comunicación del cambio
hacerse antes o después del Asignar roles
proceso de cambio.
Llenar formatos
research
406
Para separar actividades en Externas e Internas:
Cuando el equipo se reúna para analizar el video empezará a revisar cada actividad y la anotará en el
formato de análisis de cambio.
Cuando las actividades puedan ser realizadas antes o después del paro, entonces se clasificarán como
actividades externas en el formato y siempre que se trate de actividades en las que la máquina tenga
que estar detenida para desarrollarlas, entonces su clasificación será de internas.
research
407
Actividades Internas comunes en un cambio:
Conseguir herramientas para el cambio.

Comunicar la necesidad de un cambio.
Comunicación del operador con el supervisor.
Hacer inspecciones y papeleo para el cambio.
Contactar al personal del cambio cuando la producción se ha detenido y esperar a
que ellos lleguen.
Actividades sugeridas para este paso:

Mantener las herramientas cerca o en un carrito de cambio.
Sistema Andon para comunicar que un cambio será realizado.
Estandarizar roles en las operaciones para cada miembro del equipo.
Esperar hasta que esté corriendo el equipo para iniciar a completar el papeleo.
Llevar a cabo un plan de cambios y contactar al personal de cambios antes de que la
producción se detenga y entrenar a los operadores para realizar sus propios
cambios.
research
408
 Situación Actual  Mejora
Guardar herramientas en un área Guardar herramientas en un área

central de almacenamiento local cerca del equipo donde será
utilizado
Asegurar que los materiales

Buscar para regresar materiales que
adecuados son proveídos en
son requeridos para hacer un cambio
todas las áreas de la planta
Hacer actividades sin coordinación

Usar un checklist para tener una
antes de que se lleve a cabo el cambio
preparación estandarizada
research
409
Método Actual Método mejorado
Rapidez Uso de rondanas y tuercas Uso de menos tornillos y tuercas

Uso de herramientas manuales Uso de herramienta neumática
(llaves, desarmador, etc.) Uso de Uso de tuercas de una sola vuelta
tornillos largos
Uso de pines y guías para centrar

Ajuste al centro manualmente
Posicionar Uso de topes para asegurar posición
Ajuste manual de posicionamiento
frente / atrás Uso de tiras con medidas para medir
posicionamientos
Establecer temperatura y velocidad a un

Ajustes manuales de temperatura y predeterminado estándar
Ajustes velocidad (usando prueba y error)
Mover los controles cerca de los
Manualmente resetear botones operadores para reestablecer
para equipo automatizado instantáneamente
research
410
A. Elimina el movimiento
Caminar es desperdicio.
Creación de procedimientos (no cuesta nada).
Es preferible mover los brazos, pero no las piernas.
Es común encontrar operadores que caminan más de 1 km durante un
simple cambio.
B. El reemplazo
La mayoría de los cambios incluyen reemplazo.
Aflojar, remover, colocar y apretar partes periféricas puede requerir
muchos materiales, lo que provoca olvido.
La forma más fácil de reemplazar algo, es no reemplazar nada.
Para convertirlo (parcialmente) en actividad externa:
Colocar materiales en la pieza a reemplazar
Antes de parar el equipo prepare sub-ensambles.
research
411
C. Concentrarse en los tornillos

 Utiliza tuercas mariposa y tornillos con bisagra.
 El esfuerzo en el tornillo recae en la última rotación, las demás son desperdicio.
 No remueva completamente el tornillo:
 Utilice rondanas U + cavidades C.
 Procurar sujetar y aflojar con una rotación.
 Tornillos de pocos hilos.
 Tornillos de sujeción rápida.
research
412
Estandarizar el nuevo procedimiento

 Documentar los procedimientos de cambio mejorados
 Comunicar a todos los involucrados
 Entrenar a las personas involucradas en el cambio
 Colocar instrucciones de trabajo estandarizadas en los lugares de trabajo
 Establecer una meta para los cambios
 Medir, publicar y rastrear los tiempos de cambio
research
413
 No trate de implementar la iniciativa de varios cambios a la semana o al día, a

menos de que TPM esté funcionando correctamente.
 Los cambios son graduales, no piense que desde el primer evento logrará
pasar de 20 horas a 10 minutos. Deben hacerse muchos eventos de mejora
para gradualmente mejorar.
 Las 5S ayudan a reducir los tiempos de cambio hasta en un 50%, al tener las
cosas en su lugar cuando se necesitan.
research
414
4.0 Las 8Ds (Ocho Disciplinas)
“Si me dieran una hora para salvar el planeta, consumiría 59

minutos averiguando el problema y tan solo uno resolviéndolo”
En Inglés Eight Disciplines for Problem Solving, es un método para hacer frente
a problemas, también conocido 8D, Resolución de problemas 8-Ds, G8D o
Global 8D.
research
415
El gobierno de los EEUU utilizó durante la segunda Guerra mundial, el estándar

militar No. 1520 (Sistema de acción correctiva y material no conforme).
Ford Motor Company primero documentó el método 8D en 1987 en un curso de

resolución de problemas
Este curso fue escrito a petición de la alta gerencia de la organización de

autogestión Power Train, que estaba frustrada por tener problemas recurrentes
año con año.
research
416
¿Qué es una problemática o

problema?
Es la situación en la que se
espera una rápida y efectiva
solución, generalmente lo que
vemos de los problemas son
los síntomas, la metodología
permite encontrar la causa raíz
para
darle el tratamiento adecuado
research
417
3 Disciplinas 8 Disciplinas
1. Definición inicial del problema y acciones de emergencia
2. Formar el equipo
3. Describir el problema
4. Desarrollo de acciones de contención
5. Definir y validar la causa raíz
6. Elegir, verificar e implementar acciones correctivas
7. Desarrollar acciones preventivas
8. Reconocer al equipo
research
418
D1. Describir el problema en 4 dimensiones:
Identidad ¿ Qué está mal ? ¿ Cuál es la falla ?

Ubicación ¿ Dónde ? ¿Localización ?
Tiempo ¿ Cuándo sucede ? ¿ Desde cuándo sucede ?
Magnitud ¿ Qué tanto es ? ¿ Cual es la extensión ?
D2. Determinar las causas raíz
D3. Implementar soluciones
research
419
D1 Descripción del Problema
Para hacer la descripción científica de cualquier

evento se debe proporcionar información sobre:
Cuál es el problema y cuál no es

Dónde está el problema y dónde no está
Cuándo ocurre el problema y cuándo no ocurre
Qué tan grande es el problema y qué tan grande no es
research
420
research
421
Definir el problema con la mayor precisión posible
Si es necesario, proporcionar acción de respuesta de emergencia para

proteger a las partes afectadas de los síntomas del problema
Es una afirmación simple y concisa que identifica el objeto y el defecto

de un problema, para el cual se desconoce la causa raíz.
¿Qué está mal (defecto) con qué (objeto)?
research
422
Para desarrollar el enunciado del problema:
1. Ser específico: Generalmente los problemas se enuncian en

términos demasiado genéricos, ej. “El agua está demasiado
caliente”.
2. Describa el problema, no sus síntomas. “La moral del

departamento es baja”.
3. Libérese de causas y soluciones. “El tiempo de respuesta en

la prestación del servicio es la causa de la insatisfacción del
cliente», indica un problema potencial.
research
423
Ejercicio 1, describa el problema
Cada vez que conecto mi viejo calentador de ambiente, el fusible se funde. Desconecto el
calentador, instalo otro fusible, conecto otra vez el calentador y, nuevamente, ¡zas! se funde el
fusible. No importa el enchufe que yo utilice, el resultado es el mismo. Me voy a congelar si no puedo
resolverlo.
Respuesta:
El fusible del calentador de ambiente, cada vez que se conecta se funde.
research
424
Ejercicio 2, describa el problema
Este nuevo proveedor de pintura no es nada bueno. Es lento para devolver nuestras llamadas
telefónicas, y cobra demasiado por su pintura de baja calidad. Cada vez que utilizamos su pintura,
ésta se llena de ampollas en el horno de secado. Su pintura es inferior.
Respuesta:
La pintura se llena de ampollas en el horno de secado.
research
425
Enunciado del problema:

El 30% de los clientes no están recibiendo exactamente lo que ordenan.
D2 Causa Raíz
¿ Por qué ?
5 ”por qués “ Porque servicio a Clientes no conoce el nivel exacto de Inventario.
¿ Por qué ?
El sistema de logística lleva de 2 a 3 días de retraso.
¿ Por qué ?
La información de entrada no se captura diariamente
¿ Por qué ?
Siempre se acumula la información y es capturada dos veces a la
semana, de manera insuficiente.
¿ Por qué ?
Nadie ha notificado al departamento de logística los pedidos diarios.
research
426
D2 Causa Raíz
Diagrama
de
Árbol
research
427
D3 Implementar Soluciones
 Seleccionar la mejor acción correctiva permanente

para eliminar la causa raíz
 Verificar que ambas decisiones tengan éxito al ser
implementadas.
 No causar efectos indeseables
 Planear e implementar las acciones correctivas
 Documentar el caso
research
428
 Arregla la falla rápido y económicamente con el mínimo de

movimientos inútiles.
 Corrige la causa de la falla, no sólo sus efectos.
 Arregla la falla para que se mantenga arreglada durante mucho
tiempo.
 Al componer unas cosas, ten cuidado de no descomponer otras,
causando nuevos problemas
 El arreglo se lleva hasta el terreno de la acción preventiva, siempre
que el mismo problema pudiera presentarse en el futuro.
research
429
Alternativa A Alternativa B
Criterio Importancia Evaluación Valor Ptos. Evaluación Valor Ptos.
Seguridad 10 Fatiga visual 7 70 Ninguno 10 100
Reducción del 9 Se reduce en un 8 72 Se elimina 10 90

D3
defecto 75 %
Implementar
Soluciones Tiempo de 7 3 meses 3 21 1 - 2 semanas 10 70
Implementación
Costo de 5 Estimado $ 150 / 6 30 Estimado $ 25 / mes 9 45

Operación mes
Costo de 3 Estimado $ 4,500 8 24 Estimado $ 5,000 6 18

Implementación
Impacto en otras 2 Ninguno 10 20 Ninguno 10 20

áreas
Total 237 Total 343
research
430
Verificación
Prueba desarrollada antes de la implementación,

para confirmar que la acción cumplirá su propósito y
que no introduce un nuevo problema
 Experimento
 Corrida piloto
 Producción fuera de línea
research
431
4.1 TPM (Mantenimiento Productivo Total)
research
432
Los costos asociados a las pérdidas por mantenimiento
 Los costos de mantenimiento representan entre el 15 y el 40 por ciento

de los costos totales de operación
 Las reparaciones por emergencia cuestan por lo menos tres veces
más que si las mismas reparaciones hubieran sido planeadas
 58 % del costo del mantenimiento es provocado por la mala operación.
 17 % del costo del mantenimiento es provocado por la mala

lubricación.
research
433
Mantenimiento Productivo Total
 Evitar perder tiempos por paros de maquinas

 El cuidado de los activos de la compañia es
responsabilidad de todos
 Que los empleados conozcan el funcionamiento de la
maquinaria a fin de que puedan reportar a tiempo
cualquier avería
Pérdidas de los equipos productivos
 Averias de fallas de equipos

 Preparación de equipos
 Velocidad reducida
 Defectos en proceso
 Menor rendimiento
 Paradas cortas
research
434
Mayores
1
Medios
30
Menores
300
Analizando las causas de los problemas de manera estadística, encontramos que para que
ocurra un problema mayor es necesario que hayan ocurrido varios problemas medios y
muchos problemas menores, en la proporción indicada.
research
435
El problema es que en muy pocas ocasiones les ponemos

atención a los problemas menores, como pueden ser:
 Polvo y suciedad.
 Falta de lubricación.
 Tornillos y rondanas faltantes.
 Piezas no apretadas, etc...
research
436
Mantenimiento Productivo Total es una metodología de mejora

que permite la continuidad de la operación en los equipos y
edificios, al introducir los conceptos de:
 Prevención
 Cero defectos ocasionados por máquinas
 Cero accidentes
 Cero paros
 Participación total de las personas
research
437
 Es un proceso sistemático para optimizar la efectividad total de

los equipos, minimizando la no disponibilidad de la maquinaria
debido a descomposturas o reducciones de velocidad.
 TPM involucra a los operadores como apoyo en el

mantenimiento: Los operadores llevan a cabo rutinas de limpieza
y mantenimiento menor (revisiones, ajustes menores, etc.)
mientras que el departamento de mantenimiento trabaja en
sistemas mecánicos, eléctricos y control.
research
438
Se buscan…
• Acciones preventivas de bajo costo que ataquen la raíz del problema.
• Acciones que constantemente se estén redefiniendo para mejorar su efectividad.
research
439
Producción
Desgaste
Desgaste
Natural + Desgaste
Forzado
Mantenimiento
research
440
Las 6 grandes pérdidas
1. Paros por Falla: Se refiere a paros cuando el equipo se tiene de detener para repararlo o
ajustarlo
2. Paros por Preparación: Son todos los tiempos que debe detenerse el equipo cuando es
necesario cambiar de producto o preparar el equipo para producir
3. Paros Menores: Son paros en los equipos muy pequeños por atoramientos o fallas,
generalmente estos paros son tan breves que no se pueden registrar
4. Reducción de Velocidad: Son los tiempos que se pierden cuando los equipos tienen que
hacer reducciones de velocidad por fallas o desajustes y no se puede mantener constante la
velocidad estándar
5. Rechazos y re-trabajos: Es el tiempo dedicado a producir defectos y rechazos
6. Rechazos en Arranque: Es el tiempo dedicado a producir defectos mientras el equipo
estandariza su proceso después de un cambio o ajuste
research
441
Base Diaria / Anual Total de Horas del Periodo
Paros Planeados Horas Programadas
Paros Mecánicos /
Operación Horas de Producción
Velocidad Reducida Horas a Velocidad de Diseño
Defectos de Calidad Producto de Calidad Total
ETE
Tiempo Disponible
Tiempo Total
research
442
• El "ETE" o Efectividad Total del Equipo, es uno de los medibles principales del TPM.
• Para que un equipo sea eficiente, no basta que esté corriendo, también deberá estar
en su tiempo ciclo y no generar defectos.
ETE = Disponibilidad x Desempeño x Calidad
research
443
research
444
research
445
research
446
Evento Kaizen de “Súper Limpieza”
• Buscar defectos visibles e invisibles:

• Calentamiento
• Vibración
• Filtros sucios
• Piezas faltantes
• Observar si el equipo permite su fácil limpieza:
• Puntos de lubricación mal posicionados
• Cubiertas difíciles de remover
• Piezas difíciles de limpiar
• Hay que asegurar que todos los instrumentos de medición funcionan bien.
• Investigar las fugas / derrames de producto, vapor, agua, aceite y aire comprimido.
• Buscar problemas ocultos tales como corrosión y obstrucciones.
research
447
Fin
research
448

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Participan de manera activa en eventos KAIZEN

Empieza a buscar que puedes mejorar en tus áreas de

Enterprise 1.0 Enterprise 2.0 Enterprise 3.0 Enterprise 4.0

1780-1840 1850-1950 1951 - 2011 2011 - ->

Es una filosofía de administración de la operación de una compañía, enfocada a

En el corazón de Lean se encuentran miembros de un equipo motivados, flexibles y

Comúnmente Toyota Production System (TPS) es un sinónimo de “Lean

Lean = Esbelto No inspección humana

Busca la perfección Hacer uso eficiente de

Lean Thinking: “Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total, a

(Reducir el tiempo total a través de la

Taichi Ohno, fue un Ingeniero industrial japonés.

Padre de las cadenas/líneas de producción modernas utilizadas para la producción en

Logró 161 patentes con registro en Estados Unidos

La introducción del Modelo T en el mercado revoluciono el transporte y la industria en los

Otros tipos de desperdicio:

2. Inventarios (Just in Time not Just In case)

6. Procesamiento Innecesario ó Sobre procesamiento

Procesos más allá del estándar requerido por el cliente

7. Defectos (Revisión / Corrección)

8. Talento Humano sin acción

Se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de producción para eliminar desperdicios.

EL QUE AGREGA VALOR • TRANSFORMACIÓN DE PRODUCTOS

Esperar por un Plazos de entrega Tener suministro,

Producción que excede Incremento de Comprender cuando y

Tiempo y gasto con Costo de Calidad Hazlo bien la primera

problemas de calidad y vez. Control de

Movimiento de Tiempos mayores de Buen mantenimiento.

Esperar en una línea Tener un almacén Buscar como mejorar

- Excelencia Operativa - Satisfacción al cliente

- Creer que todo se puede mejorar - Altos estándares de calidad

- Yo puedo ser ese agente de cambio - Menores plazo de entrega

- Incremento de la productividad - Cultura de mejora continua

 Eliminar tiempos excesivos de espera

 Reducir los inventarios

 Eliminar la ceguera de taller

Una empresa Lean es aquella que ofrece valor para sus

 Tienen muchos desperdicios (MUDA)

 No solo en las empresas PYMES hay mucho que mejorar,

 Algunas empresas erróneamente

 Servicio y comunicación deficiente

“EL SER UNA EMPRESA GRANDE

 Es una forma de pensar Lean Thinking

Sin importar cómo se le llame a la Mejora 93.32 %

Como filosofía de trabajo, Seis-Sigma significa mejoramiento continuo de procesos y productos,

Cuando la variación disminuye, la calidad mejora” W. Deming

 Es un concepto de negocio en respuesta a la demanda de alta calidad de los clientes.

 Exige competencia en estadística para garantizar decisiones basadas en hechos.