T-4. Estrategias Corporativas: 1. Marco para El Diseño de La Estrategia

T-4.
Estrategias corporativas
1. Marco para el diseño de la estrategia
No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
La empresa trabaja con distintos niveles de estrategia: de inicio, se trabaja con una estrategia corporativa que lo
que fija es las ideas a nivel general dentro de una organización; después de esto, existe una estrategia
competitiva o de negocio, que lo que da es una idea un poco basándose en lo que hace la competencia o el
mercado de la empresa; y, por último, existen las estrategias funcionales, que son las que atacan directamente a
los recursos de la organización para hacer que ésta funcione y cumpla las estrategias y objetivos iniciales.
Ahora se trabajará con las estrategias corporativas. Tratan de fijar la estrategia para el conjunto de la
organización para que ésta tenga las ideas generales claras.
Una estrategia corporativa, Ej: en un caso de cadenas hoteleras, como directivo de una empresa lo que hay que
hacer es decidir la imagen del hotel, en qué países va a trabajar, de qué países es necesario retirarse o en qué
países hay que trabajar o hacer más hoteles, etcétera. Todo esto es lo que hace referencia a las estrategias
corporativas, pues se refieren al conjunto de la organización.
Decisiones que afectan a la totalidad de la empresa y a su ámbito de actividad, es decir, que habrá que ver: 1)
Reservados todos los derechos.

Por un lado, cómo se hacen cambios en el ámbito de actividad, que será a través de las direcciones de desarrollo.
2) Por otra parte, las formas en las que la empresa se desarrolla, o crece, que será a través de las modalidades de
desarrollo.
A. El diseño de la estrategia en el proceso de dirección estratégica

El diagnóstico estratégico nos proporciona información sobre...
• Las características y la posible evolución del entorno.
• Las capacidades actuales y potenciales de la organización y la fuerza que tienen como fuentes generadoras de
ventaja competitiva.
• Todo ello imbuido por los valores y expectativas de las partes interesadas.
OBJETIVOS GENERALES de la organización: Para alcanzarlos es necesario proponer diversas opciones

estratégicas, evaluarlas y seleccionar las más apropiadas.
B. Función de las cuestiones organizativas básicas
DILEMAS OPCIONES ESTRATÉGICAS
●Mantener: especialización
Ámbito de ●Ampliar: diversificación estratégica
¿A qué queremos dedicarnos? actividad ●Reducir: desintegración vertical
●Segmento de mercado objetivo: enfoque O.Corporativas

En qué actividades queremos de mercado
En cada
operar y con qué alcance? ●Ámbito geográfico
negocio
○ Mantener
○ Ampliar: internacionalización
○ geográfico
●Con nuestros propios RiC: desarrollo interno u orgánico.

●Con los RiC de otras organizaciones: desarrollo externo. Modalidades
Modo de acceso o ●Con nuestros RiC y con otras organizaciones: desarrollo
posicionamiento híbrido. Desarrollo
●Con menos costes que otras organizaciones.

Cómo desarrollaremos cada ●Aportando mayor valor que otras organizaciones. Competitivas
una? ●Aportando más valor que otras organizaciones con menor
coste.
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C. En función del ciclo de vida de la organización
TIPOS DE DESARROLLO
Desarrollo estable
• Ritmo (tasa) de desarrollo acompasado al ritmo de crecimiento
de las actividades en las que
se opera.
• Mantener la estrategia que comporta buenos resultados hasta el
momento.
• Carácter defensivo y conservador: aversión al riesgo, resistencia
cultural al cambio…
Desarrollo real

• Ritmo (tasa) de crecimiento superior al ritmo de crecimiento de
las actividades en las que se opera.
• Carácter ofensivo: motivación de los directivos (prestigio,
retribución), modelos prescriptivos, búsqueda de resultados
superiores (PIMS, BCG), necesidad en sectores inestables.
VÍAS DE DESARROLLO
Desarrollo por especialización
• Desarrollo en los negocios actuales de la empresa: los mismos
mercados, las mismas necesidades, las mismas tecnologías
Desarrollo por diversificación.

• Desarrollo en nuevos negocios para la empresa: nuevos
mercados, nuevas necesidades y nuevas tecnologías.
• Análisis del sistema de valor de la empresa: cadena de valor
ampliada.
MODALIDADES DE DESARROLLO
Desarrollo interno
• Desarrollo a partir de los RiC disponibles en la
organización. (plantas, empleados, inversiones, etc.) a partir de sus
propios RiC.
•Requiere capacidad real para el desarrollo: RiC
Desarrollo externo
• Desarrollo de la organización a partir de los RiC de otras
organizaciones: fusiones y adquisiciones.
Desarrollo híbrido
• Desarrollo basado en los RiC actuales y de otras organizaciones:
alianzas estratégicas.
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D. Estrategias de supervivencia
Estrategia de saneamiento
• Objetivo: estimular a la organización para reanudar el desarrollo.
Estrategia de salida
•Objetivo: planificar el abandono de la actividad (del negocio) a medio
o corto plazo y rentabilizar lo máximo posible esta salida.
• Cosecha: salida a medio plazo, reducir costes no operativos para
generar flujo de caja.
•Desinversión: venta o liquidación de actividades o partes de la
empresa para la obtención de recursos.
• Liquidación: venta de la empresa en su totalidad y cierre.
Realiza la reestructuración, que sería la eliminación de los mercados o productos que no dan beneficios a la
empresa. Por tanto, se está cerrando parte de la organización. Es algo que es suficientemente tabú dentro de la
economía, pero que a veces también es necesario, pues si hay un producto que no está dando un rendimiento
adecuado ni está cumpliendo los objetivos que tiene la empresa, lo lógico es abandonarlo. Es lo que, por
ejemplo, se está haciendo con los vehículos a motor de combustión, pues los fabricantes de vehículos cada vez
están abandonando y reestructurando su organización para no producir tantos vehículos con motor de
combustión y utilizar sistemas que son más ecológicos, como eléctricos, híbridos, etcétera. En definitiva, se
está reestructurando la organización.
2. Direcciones de desarrollo
Cuáles son las direcciones de desarrollo que puede tener la empresa, es decir, cómo cambia la actividad del

organización. Se pueden encontrar varios caminos, en función de:
1. Si lo que se está cambiando son los productos con los que se trabaja.
2. Si lo que se está cambiando son los mercados en los que se quiere trabajar.
A. Empresa especializada vs. empresa diversificada

Especialización
● Mantenimiento del ámbito de actividad. En los mercados en los que se está y mantenerse con los productos
que se tienen pero, sin embargo, tratar de crecer crecer el negocio de la empresa
Diversificación
•Agregación de un nuevo binomio producto/mercado, de una actividad nueva y distinta de la actividad o
actividades existentes, en el ámbito de actividad de la organización.
•Comporta nuevos factores clave de éxito.
•Significa la entrada a un nuevo entorno competitivo.
•Requiere nuevas capacidades empresariales.
B. Consolidación / Penetración del mercado
Opciones que intentan proteger o desarrollar la posición actual sin modificar el ámbito de actividad
o el alcance de la estrategia
CONSOLIDACIÓN DEL MERCADO

● Proteger y fortalecer la posición en los mercados actuales con los productos actuales.
● Mantienen los negocios actuales en los niveles que se tienen actualmente. Prácticamente es quedarse igual,
no cambiar de ámbito de actividad, no cambiar el tamaño de la organización y todo queda como está. Es
una consolidación.
● No significa nada: la situación en el mercado y la posición de los competidores puede cambiar.
● ¿Se ajustan nuestros RiC a las necesidades del mercado...?
PENETRACIÓN DEL MERCADO
● Mejorar la posición en los mercados actuales con productos actuales: aumentar la cuota de mercado.
● La facilidad para penetrar en el mercado depende de:
○ La naturaleza del mercado: ciclo de vida de la actividad, existencia de nichos no atractivos para los
líderes...
○ Los RiC clave de la empresa: innovación, calidad…
Trata de incrementar el volumen de ventas de los productos con los que se está trabajando y en los mercados

en los que se está trabajando. Esto se lleva a cabo, básicamente, con marketing, que puede ser de varios tipos:
a. Tratando de captar clientes de la competencia, descienda el precio de los productos o mostrando las
diferencias de productos de la empresa y las ventajas que tienen respecto a los de la competencia.
b. Utilizar más los productos de la empresa, como por ejemplo a través de la obsolescencia programada, es
decir, que si los productos de la empresa normalmente tenían una vida útil de 20 años, se haga que tengan una
vida útil de 10 años, por lo que si la gente durante 20 años no consumía nada el producto de la empresa, ahora
lo consumiría el doble, pues se está reduciendo a la mitad la vida útil del producto, y si se incrementa el
volumen de productos que se está vendiendo, se están incrementando los beneficios, quizás no en valor
negativo pero sí en valor absoluto.
c. Aquel que trata de incrementar el público que se tiene de este mercado, ejemplo en las ligas de fútbol
profesional, donde los equipos compiten entre ellos, pero cuando se trata de negociar los derechos de
televisión para recoger el mayor número de gente que vea un partido, se hacen alianzas, porque cuanto más
gente siga los partidos, más beneficios conseguirán los equipos.
Por tanto, la penetración de mercado no es sólo bajar precios a los clientes, sino que también se pueden
incrementar los clientes.
C. Desarrollo de productos
Desarrollo de nuevos productos en los mercados atendidos. CAPACIDADES NECESARIAS
● Análisis y comprensión de las necesidades de los clientes y de los posibles cambios.
● Creatividad para satisfacer estas necesidades.
○ Capacidad de I+D.
○ Capacidad de adquisición y adaptación de productos de otras empresas.
● A largo plazo es necesario desplegar o adquirir nuevas capacidades.
● Es necesario decidir la modalidad o modalidades de acceso a la innovación o las nuevas capacidades:
desarrollo interno, licencias, alianzas estratégicas, adquisición de innovaciones u organizativa.
Si lo que se hace es mantenerse en un mercado tradicional pero cambiante de productos, lo que se hace es un
desarrollo de productos. Se trata de producir diferentes productos, nuevos productos, pero que vayan siempre
destinados al mismo mercado, al mercado tradicional en el que ya se está trabajando, con lo que se incrementa
la gama de productos, pero no se cambia el tipo de mercado . Un ejemplo de este tipo de estrategia es el de los
distintos tipos de leche que existen en el mercado. Es un desarrollo de productos, pues se están produciendo
distintos productos, como son los distintos tipos de leche, pero manteniéndose en el mismo mercado, como es
el de consumidores de alimentos o de leche en particular.
D. Desarrollo de mercados
Desarrollo de nuevos mercados para los productos actuales
● Las aspiraciones de la empresa superan las oportunidades que ofrecen los mercados en los que está
presente.
● Maneras de desarrollar los mercados:
○ Entrada en segmentos donde no tenía presencia.
○ Entrada en nuevos territorios, tanto nacionales como internacionales: capacidad de análisis de mercados,
idiomas, aspectos culturales...
● También se puede tener un desarrollo en áreas geográficas, es decir, ir a diferentes mercados por diferentes

zonas geográficas, como por ejemplo puede pasar de dedicarse en un ámbito local, a hacerlo en un ámbito
regional, en un ámbito nacional o en un ámbito internacional, llamándose este último como
internacionalización.
● Puede requerir nuevas capacidades.
Dentro del desarrollo de mercados, cabe destacar el paso a nivel internacional o internacionalización. El caso
de la internacionalización es un caso especial, que con la globalización se ha hecho muy habitual, y que cada
vez está más presente, que está ocurriendo muy a menudo.
En una internacionalización puede haber dos tipos de desarrollos:
a. O, se produce un desarrollo de mercados, que es ampliar la geografía a la que se dirige la empresa.
b. O bien, se produce una diversificación, donde además de cambiar la geografía, también se incrementa el
número de productos que se están produciendo o de servicios que se están dando.
Por tanto, la internacionalización puede ser un desarrollo de mercados, o una diversificación.
E. Diversificación
Desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados: entrada en nuevas actividades
Opciones que conllevan la modificación del ámbito de actividad o el alcance de la estrategia
● Vía de desarrollo más arriesgada: tierra ignota.
● Nuevo entorno competitivo, nuevos FCE, nuevas capacidades.
F. Tipo de diversificación
En función de las relaciones y sinergias entre negocios
La diversificación, en definitiva, es un crecimiento más drástico y complejo.
La diversificación, en principio, es mucho más rentable, por lo que si se cambia de sector y se tienen más
productos, al estar sinergias, se suelen producir más beneficios.
2. Además, para hacer frente a otros motivos, o factor ofensivos/defensivos que pueden venir por parte del
entorno general, como por ejemplo, las presiones políticas, económicas,... recogidas en el PESTEL.
3. Pero no sólo las presiones vienen del entorno general, sino que el entorno específico, a veces también
provoca factores que obligan a la empresa a llevar a cabo una diversificación, como por ejemplo es el caso de
que la industria de la empresa esté cambiando.
Por eso, en un mercado como el de los teléfonos móviles no smartphones que está obsoleto, aquellas empresas
que no hayan diversificado y no hayan pasado a trabajar con móviles smartphones están perdiendo cuota de
mercado rápidamente, porque cada vez es menor la cuota de mercado en éste mercado exclusivo, por lo que la
mayoría de las empresas pasaron a trabajar directamente con teléfonos móviles smartphones.
4. Aparte de esto, también hay factores de la propia empresa que obligan a realizar el cambio y tratar de hacer
una diversificación, como por ejemplo es el caso que la empresa esté trabajando con unos productos que
tengan una baja rentabilidad, y cuyos beneficios estén cayendo. Entonces, en este caso, como directivos es
necesario tratar de encontrar nuevos mercados y nuevos productos que permitan volver a tener los beneficios
que se tenían antes.
Los motivos por los que las empresas hacen la diversificación son los siguientes:
1. Para tratar de reducir el riesgo global. Si la empresa tiene muchos productos para funcionar, es más probable
que alguno de ellos funcione, por lo que existe un menor riesgo de fallar, porque se está trabajando en varios
mercados y productos y es más probable que alguno de ellos funcione.
2. Otro motivo es que el mercado en el que la empresa trabaja habitualmente está agotado o saturado porque
hay muchos competidores, porque la demanda está bajando, etcétera.
3. Por último, para conseguir un refuerzo de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias, porque

cuando la empresa realiza una diversificación puede realizar una serie de sinergias, es decir, aprovechar sus
recursos más de cómo ya se estaba haciendo. Concretamente, estas sinergias se puede realizar a través de
cuatro maneras:
a. Sinergia comercial: utilizar las marcas que ya se tienen para vender las nuevas marcas. Esto lo hace Bimbo,
cuando compra una marca, no la quita directamente, sino que pone esa marca y, al lado, la marca de Bimbo,
con lo que la gente identifica que el producto forma parte del grupo Bimbo, con lo que también se tienen los
beneficios de la imagen que tiene la marca anterior.
b. Sinergia productiva: utilizar las mismas máquinas que se están utilizando para realizar otros productos o dar
otros servicios, de modo que se reducen los costes porque se están repartiendo entre más productos o servicios.
c. Sinergia financiera: si la empresa tiene un exceso de beneficio y se está obteniendo mucho dinero en caja,
aprovecharlo para destinarlo a otro negocio que está empezando a crecer y poder hacer inversiones.
d. Sinergia a nivel de recursos humanos: aprovechar las competencias y habilidades directivas, para dirigir
diferentes unidades de negocio con la misma persona, pues si se tiene un director, por ejemplo, de
organización en una empresa que está fabricando productos informáticos, quizás esta persona tiene capacidad
para poder llevar adelante también la producción de sistemas de sonido, de modo que si se puede hacer, se está
haciendo una sinergia a nivel de recursos humanos, pues el sueldo de ésta persona ya se está pagando.
Clasificación según cómo se hacen las diversificaciones en las empresas: A la hora de clasificarlas lo que hay
que tener en cuenta es cuáles son los productos y mercados a los que está trabajando la empresa, y cuál es la
relación con los nuevos mercados y los nuevos productos en los que quiere entrar la empresa.
Diversificación relacionada
Cuando existe una relación entre los productos existentes y los productos nuevos que se van a coger, ya sea a
través de recursos compartidos, de canales de distribución compartidos, de mercados comunes, de tecnologías
comparables, etcétera. La cuestión en definitiva es que están relacionados, comparten factores.
Ej, un fabricante de televisión que como diversificación de su actividad pasa a realizar pantallas de móvil, pues
se está viendo una pantalla de televisión modificada adaptada a las características del móvil para ver su
contenido .
SINERGIAS. Ventajas potenciales...

• ECONÓMICOS → Reducción de costes: obtención de economías de alcance o escala, reducción de costes de
coordinación y control, reducción de stocks intermedios.
• ORGANIZATIVOS → Comercialización: aprovechamiento conjunto de los canales de distribución o de las
técnicas de promoción, misma marca comercial en la oferta de varios productos (reforzamiento de la imagen de
marca). mejoras en calidad,
• ESTRATÉGICOS → Investigación y desarrollo: uso conjunto de innovaciones y mejoras. incremento del
poder frente a competidores, clientes y proveedores, creación de barreras de entrada, protección de RiC.
Riesgos y limitaciones.
• Conflicto con clientes, proveedores o competidores.
• Incremento de la complejidad organizativa y probable cambio en la estructura divisional.
•Dificultades derivadas de la integración y coordinación de los negocios.
•Dificultades del aprendizaje organizativo: aprovechamiento de sinergias, transferencia de capacidades y
desarrollo de nuevas capacidades.
• Problemas por distinto tamaño mínimo eficiente.
• Concentración del riesgo por la concentración de intereses en un solo sistema de valor.
• Las sinergias no son automáticas; dependen de la gestión.
Diversificación relacionada vertical: los nuevos productos que se están produciendo, antes se
obtenían a un escalón diferente a la cadena de valor, por lo que se están cogiendo más escalones de la cadena
de valor de la producción de la empresa. Puede llevarse a cabo de dos formas:
Integración vertical hacia atrás: Los nuevos productos que se producen son las materias primas que se
compraban para hacer el producto, por lo que se está comprando el proveedor o haciendo el trabajo que antes
realizaba el proveedor.
Integración vertical hacia delante: Los nuevos productos que se producen son los que se vendían para los
clientes, por lo que se está haciendo trabajo que antes hacía el cliente (como el transporte, por ejemplo).

Es el caso, por ejemplo, de una empresa que fabrica muebles y compra locales y los abre para vender sus
productos directamente a sus clientes o compra los intermediarios o minoristas que vendían sus productos.
Esta diversificación relacionada vertical se lleva a cabo por distintos motivos:
● Por una reducción de costes
● Por una mejora de las posiciones estratégicas, por diferentes motivos:
Como siempre, no todo es oro, por lo que además de tener ventajas, la diversificación relacionada vertical
tiene unos riesgos, como son los siguientes:
● Se incrementa el riesgo global de la empresa, pues si en el mercado que se está cogiendo ahora y en el que
se está haciendo la diversificación relacionada vertical disminuye la demanda, toda la inversión de la
empresa será menos demandada, y por tanto se está entrando a un posible problema de reducción de
beneficios, por lo que el riesgo global de la empresa con una diversificación relacionada vertical aumenta.
● Como se han realizado más inversiones, también se tienen más barreras de salida.
● Si hay un cambio que hay que hacer, dado que ya hay una estructura montada y unas máquinas que hay
que amortizar, este cambio costará más dinero de acometer y, por tanto, hay una falta de flexibilidad ante
cambios que se puedan producir en el mercado.
● Incremento de la complejidad organizativa, pues cuanto mayor es la empresa, más difícil es controlarla.
Horizontal
Se utilizan productos o servicios sustitutivos o complementarios de los existentes. Así, por ejemplo, un
fabricante de vehículos que utiliza los residuos que resultan de su producción para hacer energía, para producir
otros productos y reciclar, etcétera, fabricando los subproductos; o bien, comienza a hacer productos
sustitutivos como, en vez de realizar vehículos de gasolina, hacer patinetes o bicicletas, o productos
complementarios como sistemas GPS de localización; está llevando a cabo distintas formas de diversificación
relacionada horizontal.
Esta diversificación relacionada horizontal se lleva a cabo por varios motivos:

● Porque la empresa se aprovecha de sinergias, se aprovecha de los recursos o maquinaria que ya tiene para
hacer de esta diversificación relacionada horizontal. Sinergia comercial, productiva…
● También se pueden dar sinergias directivas, si se tiene una persona que está dirigiendo la empresa también
se puede aprovechar para que se ocupe también de la parte comercial porque tiene conocimientos en este
ámbito y, por tanto, ésta persona a la que ya se le paga el sueldo puede hacer el mismo trabajo; y
financieras, es decir, que la empresa aproveche el excedente de dinero que tiene para comprar otra empresa.
Riesgos:
● Hay costes a la hora de generar sinergias, pues si ya es difícil gestionar una empresa, más aún lo es
gestionar varias relacionadas entre sí, para lo que hace falta más mano de obra, más materiales, más
conocimientos que no se tienen y es necesario conseguir, por lo que se generarán más costes.
● Como hay que comprar todas las cosas que se han mencionado en el apartado anterior, también hay más
costes de compromiso, y puesto que se está trabajando en diferentes partes de la empresa y se están
compartiendo recursos y gastos, quizás ya no puede disponerse de toda la maquinaria en todo momento,
porque dependiendo de cada momento se está utilizando para una cosa u otra, por lo que se están
sobreexplotado los recursos.
● Otro problema que se produce es un problema de inflexibilidad, porque si se ha hecho una inversión muy
grande, cuanto mayor es más difícil que se pueda salir de ella, y debería hacerse el retorno de la inversión.
En resumen de la diversificación relacionada horizontal, lo que hay que decir es que ésta sólo tendrá éxito si se
logra aprovechar las habilidades y los recursos de la empresa correctamente para generar sinergias y que los
costes no las eliminan.
Diversificación no relacionada
En este caso, los productos y los mercados existentes con los productos y los mercados nuevos no tienen nada
que ver, no existe ninguna relación. Aunque siempre existe algún tipo de relación con los RiC actuales:
recursos financieros y capacidades directivas.
Por tanto, en la diversificación no relacionada no hay ni sinergias comerciales, ni productivas en las
diversificaciones no relacionadas. Evidentemente, si se está haciendo algo totalmente distinto, probablemente
la gente de la que ya se disponga en la empresa no sea capaz de hacerlo.

Es el caso de, por ejemplo, un fabricante de televisión que como diversificación de su actividad pasa a alquilar
sus instalaciones, lo que nada tiene que ver con la producción de televisiones, por lo que se trata de una
diversificación no relacionada. Para hacer un alquiler, hay que tener seguros, hay que tener nuevos
documentos y autorizaciones por parte del gobierno, cosas que no controlan a las personas que están
trabajando en la producción de televisiones, por lo que habrá que contratar a otra gente que sí sepa de qué
tratan los alquileres para que hagan estos contratos y estos alquileres.
Esta diversificación no relacionada se lleva a cabo por distintos motivos:
● Porque se están asignando los recursos de una manera más aprovechable, pues se están obteniendo nuevos
mercados totalmente diferentes y, si ocurre algo, el riesgo se está eliminando o disminuyendo porque se
está trabajando en mercados totalmente nuevos. Se reduce el riesgo.
● Porque se obtiene una mayor rentabilidad, pues se están consiguiendo más ingresos con los mismos
recursos.
● Porque se consigue que la dirección consiga lo que necesita, que son beneficios para la organización y
margen Inversión de excedentes financieros.
● Inversión de otros RiC infrautilizados.
● Reducción de efectos cíclicos sectoriales
Riesgos
● Destrucción de valor.
● Pérdida de rumbo estratégico.
● La inexistencia de sinergias, no permite a la empresa crear valor, pues no permite aprovechar sus
comerciales para vender más, ni permite utilizar sus máquinas para realizar producción, y quizás la
empresa se queda con elementos ociosos dentro de la organización que tendrán que ser eliminados también.
Por tanto, esto es un riesgo.
● Si la empresa entra en un nuevo mercado, tendrá barreras de entrada a ese mercado que tendrá que vencer,
y esto también puede ser un problema si no se tiene suficiente capacidad para hacerlo.
● Como los mercados y los productos no tienen ninguna relación quizás los directivos no pueden actuar,
quizás se necesitan otros directivos que quizás son más caros, o lo que sea, lo que también constituye un
riesgo que debe valorar la empresa.
● También es importante conseguir las capacidades específicas del nuevo mercado, capacidades core que en
cada mercado son diferentes y, por tanto, hay que conseguir las del nuevo mercado donde se quiere entrar,
lo que es un riesgo que la empresa también debe correr y debe conseguirse que se disponga de las
capacidades core lo más rápido posible.
Las matrices de análisis estratégico son herramientas de gestión de la empresa que permiten analizar al mismo
tiempo los elementos internos y los elementos externos de la organización, es decir, por un lado la posición
competitiva que tienen las empresas. por otro lado el atractivo del nuevo mercado, para decidir dónde se
invierte el dinero y el resto de recursos que se tienen en la organización. Entonces, lo que habrá que hacer es
estudiar herramientas para conseguir saber dónde hacer estas nuevas inversiones.
Transferencia de capacidades y reestructuración de los negocios
Con las matrices de análisis estratégico, lo que hay que hacer es saber qué herramientas tienen los directivos
para decidir qué empresas o unidades de negocio trabajará la empresa. Por ejemplo, Nestlé tiene unidades de
negocio farmacéuticas, unidades de negocio de alimentación y unidades de negocio de bebidas, y su comité
directivo tiene varias herramientas para decidir cómo repartir el dinero o recursos que se tienen a través de las
matrices de análisis estratégico.
Lo que se trata de hacer es tratar de unir las necesidades del mercado con las necesidades internas de la
organización, estableciendo qué recursos se derivarán a cada unidad de negocio. Por tanto, lo que se verá será
la posición competitiva que tiene la empresa y cuál es el atractivo que tiene la industria, el cual se conoce a
través del análisis interno y el análisis externo.
3. Modalidades de desarrollo

De dónde se sacan los recursos para llevar a cabo estos cambios en la actividad de la organización que se están
tratando de producir directamente.
Conjunto de opciones estratégicas tanto de ámbito corporativo como de ámbito competitivo para la consecución
de objetivos de ámbito corporativo y de ámbito competitivo.
Varios conjuntos de opciones estratégicas que se pueden combinar y usar simultáneamente
A. Desarrollo externo
Desarrollo resultante de la adquisición, participación o control de otras organizaciones
● FUSIÓN: opción estratégica mediante la cual varias organizaciones deciden disolverse y unir sus
patrimonios para crear una nueva organización con una única estrategia, organización y cultura.
● ADQUISICIÓN: opción estratégica que comporta la compra de otra organización.

○ No existe adquisición si no se asume el control y la dirección de la organización adquirida.
■ Cartera de renta
■ Cartera especulativa
○ Absorción (100%)
○ De una parte del capital (<100%)
■ La organización adquirida puede integrarse, más o menos deprisa, o no integrarse en la organización
y la cultura de la adquirente.
Ventajas potenciales…
• Ahorro de tiempo: posibilidad de acceso/desarrollo de las capacidades necesarias para el crecimiento de
forma rápida.
• Saturación de mercados: sectores maduros.
• Mejoras en la posición competitiva por adquisición de competidores o adquisición de proveedores o clientes.
• Economías de escala.
• Economías de alcance por aprovechamiento de sinergias potenciales.
• Aprovechamiento de oportunidades de mercado: empresas infravaloradas o con gran potencial de
reestructuración.
Límites
● Leyes antimonopolio y de defensa de la competencia.
Riesgos
● Difícil reversibilidad.
● Compras no deseadas por indivisibilidad de la opción de compra.
● Más complejidad de la estructura empresarial resultante.
● Proceso de difícil integración.
○ Culturas distintas.
○ Estilos de dirección.
○ Estructuras organizativas.
○ Unidades estratégicas de negocio (UEN).
○ Sistemas de información.
○ Reestructuración de plantillas.
B. Desarrollo híbrido

Características de las alianzas estratégicas
• Acuerdo explícito, formal o no, entre diversas organizaciones.
• Afecta a parte de la actividad de las organizaciones participantes.
• Objetivo común o, al menos, objetivos compatibles.
• Horizonte temporal a medio o largo plazo pero duración finita.
• Mantenimiento de la independencia jurídica y autonomía estratégica de los participantes.
• Renuncia voluntaria parcial de autonomía en beneficio del consenso.
• Reparto de poder y asunción de compromisos entre los participantes.
• Puede haber participaciones accionariales, pero ni cartera de control ni cartera de renta.
Tipos de alianzas estratégicas
Opciones / Formas de alianzas estratégicas
● Joint venture o alianza de empresas
● Participaciones minoritarias, recíprocas o no
● Consorcios
● Subcontratación de especialidad
● Empresa derivada (spin-off)
● Acuerdos de I+D
● Acuerdos de compra conjunta
● Acuerdos de producción conjunta
● Acuerdos de marketing
● Franquicias
● Licencias
● Redes interempresariales.
● Clústeres o distritos industriales a partir de la cultura sectorial y los
incentivos históricos, territoriales y logísticos.
○ Redes nucleadas: Benetton (norte de Italia).
○ Redes no nucleadas: gres y cerámica (este de España).
Ventajas potenciales…
● Economías de escala o alcance
● Mejora de la posición competitiva
● Racionalización de la industria
● Acceso a un mercado geográfico oa una nueva actividad
● Acceso a RiC
● Aprendizaje de RiC
● Superación de restricciones políticas

Inconvenientes
● Minva de la autonomía estratégica.
○ Adopción de decisiones compartida.
● Dificultad en el mantenimiento del equilibrio.
○ Ambigüedad de gestión, organizativa y cultural.
● Posibilidad de comportamientos oportunistas.
○ Agendas ocultas.
○ Apropiación de capacidades.
○ Diseminación de información clave.
● Posibilidad de dependencia futura de la alianza.
○ Pérdida del control de las operaciones.
○ Aprendizaje o resultados desequilibrados.
○ Abandono del desarrollo interno.

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A. El diseño de la estrategia en el proceso de dirección estratégica

OBJETIVOS GENERALES de la organización: Para alcanzarlos es necesario proponer diversas opciones

B. Función de las cuestiones organizativas básicas

DILEMAS OPCIONES ESTRATÉGICAS

●Segmento de mercado objetivo: enfoque O.Corporativas

●Con nuestros propios RiC: desarrollo interno u orgánico.

●Con menos costes que otras organizaciones.

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Desarrollo por diversificación.

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A. Empresa especializada vs. empresa diversificada

CONSOLIDACIÓN DEL MERCADO

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SINERGIAS. Ventajas potenciales...

Reservados todos los derechos.

Esta diversificación relacionada horizontal se lleva a cabo por varios motivos:

Reservados todos los derechos.

Reservados todos los derechos.

Varios conjuntos de opciones estratégicas que se pueden combinar y usar simultáneamente

● ADQUISICIÓN: opción estratégica que comporta la compra de otra organización.

Reservados todos los derechos.

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