Seminario BIM ( Building Information Modeling)

Cómo confeccionar el A3
Profesor : Doctor Carlos Hernández Bazo

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El A3: Herramienta de mejora continua desde
abajo

 Herramienta Lean, A3 Thinking, que se basa en la metodología TPS (Toyota producton system)
 Resume en una página (Formato A3) el análisis de mejora contnua o solución de un problema.
 Fundamentado en el ciclo de Demming PDCA (plan-do-check-act).
 El reporte A3 pretende contar una historia.
 Obliga a captar y difundir una gran cantdad de hechos y datos sólo en una página.
 Focaliza la información, grafca el problema y la solución del mismo en forma muy simple y directa
 Utliza datos cuanttativos, diagramas de faujo, Pareto, diagramas de procesos, etc
 Plantea alternativas
 Genera una nueiva cultura empresarial basada en mejora contnua, con enfoque sencillo y fácil, en
equipos multfuncionales, donde partcipan las personas que iviiven el problema.
 Una manera de pensamiento estructurado.

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A3 Poner titulo aquí
Antecedentes Contramedidas

Situación actual

Situación futura o deseada, objetivo Plan de acción

Análisis de causa raíz

Kpis y Seguimiento de las acciones

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A3 Líder: CHB-001 Versión 0.0 Actualizar: A3 Supervisor:
¿Qué es un problema?

 Situación no deseada , al compararla con una situación objetivo o meta.

 Situación que genera un impacto no deseado, normalmente medible
 Gap o brecha entre condición meta y condición actual.
 Importante saber los síntomas o cómo lo detectamos
 Importante poder medir el impacto del problema.
 Importante poderlo referir a un costo o sobre costo
 Tiene que haber consenso en el equipo de que el problema existe y cual es específcamente.
 Establecer lista y un mecanismo de priorización para el análisis y solución.

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Alcance del problema a resolver con un A3

 Determinar las condiciones específcas del problema

 Determinar que afecta o a quienes afecta
 Determinar donde específcamente ocurre
 Con qué frecuencia ocurre
 Mostrar hechos concretos, gráfcas, fotos, mapas, esquemas y eividencias en general.
 Asegurar qué específcamente es el problema. Qué y no por qué?
 Asegurar que el problema no tene una solución explícita .
 El problema no es aspirar alcanzar un deseo.

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Situación actual

 Describir el proceso.
 Característcas específcas del problema. Magnitud e impacto
 Donde, cuando, con que frecuencia, quienes?
 Gráfcas , esquemas, fotos , etc. , que grafquen el problema.
 Obserivar la situación, hacer un análisis de la misma y documentar las condiciones actuales
 Validar lo obserivado
 Cuantfca la amplitud del problema.
 Focalizar y simplifcar, pensando en explicar claramente la situación actual en el A3
 Resaltar el problema dentro del proceso

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Situación futura

 Trazar el objetivo o meta que se pretende lograr

 Describir la situación deseada al solucionar el problema
 Cuantfcar el impacto del logro esperado.
 Establecer como se medirá el logro. Tratar de utlizar los mismos indicadores de la situación
actual
 Tratar de grafcar la situación ideal deseada.

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Los diferentes métodos de análisis de un problema

 Realizar un análisis de las causas del problema, mediante entreivistas a las personas que iviiven el
día a día de la situación actual.
 Separar síntomas de causas
 Utlizar método de causa raíz: espina de pescado, 5 por qués?
 Tratar de ser lo más específco posible
 Mostrar resultados de estos análisis en forma gráfca y muy claro.

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Pasos de los 5 por qué?

 Paso 1. Realizar una sesión de lluivia de ideas (normalmente utlizando el modelo del diagrama de
causa/efecto).
 Paso 2. Una ivez que las causas probables hayan sido identfcadas, empezar a preguntar “¿Por
qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?” .
 Paso 3. Contnuar preguntando ”Por Qué” al menos cinco iveces. Esto reta al equipo a buscar a
fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
 Paso 4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco iveces preguntando Por Qué,
para poder obtener las causas principales.
 Paso 5. Durante este tempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Se debe
recordar que el equipo está interesado en el Proceso y no en las personas inivolucradas

Fuente: Sociedad Latnoamericana para la Calidad

 Diagrama de Ishikawa
Método Máquina Medida

Causa Causa Causa

Su

Su
b

b
Causa Causa Causa
cau

cau
sa

sa
Problema

Causa Causa Causa

Causa Causa Causa

Su

Su
bc

b
cau
au
sa

sa
Medio Amb. Material M.O
Contramedidas

 Contramedidas para reducir o eliminar las causas o sub causas

 Generar ideas para moiver a la organización para acercarse a lo más ideal.
 Diseñar contramedidas específcas que especifquen el trabajo, creen mejores conexiones y/o
simplifquen el camino.
 Inivolucrar a las personas afectadas por el cambio; conseguir sus ideas y sus reserivas.
 Reivisar y documentar el estado de los objetivos.
 Tratar de predecir los resultados de la solución de manera cuanttativa.

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Plan de acción

 Defnir las acciones a realizar, paso a paso, utlizar las 5Ws:

 What, qué acción hemos defnido
 when, cuando o dentro de qué periodo la realizaremos
 where , donde específcamente se realizará
 who , quien es el responsable de liderar esta acción y con quienes
 How, cómo mediremos el aivance y logro de la acción.
 Plasmar este plan en una gráfca sencilla y entendible, incluida en el A3

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Kpis y seguimiento

 Establecer indicadores de gestón que midan las acciones que nos lleiven al resultado deseado.
 Todo indicador genera una reacción en las personas, asegurarse que genere la reacción deseada.
 Los indicadores deben estar claramente defnidos y no sujetos a interpretaciones.
 Medir los aivances del plan periódicamente y proyectar cumplimiento de objetivo en la fecha
ofrecida, de acuerdo al plan defnido.
 Plasmar en el A3 cómo se llegó al resultado deseado, a fn pueda cerrarse el A3 y tener toda la
experiencia de solución de problema registrada en una sola página

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Diferencias con otros métodos

 PDAC: (Plan, Do, Check, Act. Planifcar, Hacer, Verifcar, y Actuar), conocido como "Círculo de
Deming", ya que fue el Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utlizó este
esquema lógico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.
 Kaisen: es equipo de mejora contnua. Esta flosofa tene ivarios pasos que permiten analizar
ivariables crítcas de los procesos y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multdisciplinarios.
 DMAIC: (Defne, Measure, Analyze, Improive and Control). Enfocada en los procesos. Es una
herramienta de la metodología Seis Sigma, enfocada en la mejora incremental de procesos
existentes
 SCRA: (Síntomas, Causas Remedios y Acción). Metodología utlizada para la inivestgación de
accidentes e incidentes.
 8D´s: Son ocho disciplinas para la resolución de problemas: D1 Formar un equipo de expertos que
cubra todas las funciones, D2 Defnir el problema, D3 Implementar una acción proivisional de
contención, D4 Identfcar la causa raíz, D5 Determinar acciones correctivas, D6 Implementar las
acciones correctivas permanentes, D7 Preivenir que ivueliva a aparecer un problema similar y D8
Reconocer los esfuerzos del equipo.
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Referencias bibliográficas

 htp://mejoraintegradora.com/2014/01/14/como-utlizar-un-informe-a3-de-solucion-de-problem
as/
 Hopkins, Michael S. (2009). “Problem Soliving by Design”.
 Shook, John. (2008) . “Managing to Learn: Using the A3 Management Process”
 Shook, John. (2009). “Toyota's Secret: The A3 Report”
 Sobek, Durward K.; Smalley, Art. (2008). “Understanding A3 Thinking: A Critcal Component of
 Toyota's PDCA Management System”

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Los 7+1 Desperdicios

 Sobre producción por “economía de escala”

 Tiempos de espera de máquinas y personas
 Transportes innecesarios de materiales
 Sobre Procesamiento o Procesos inadecuados
 Iniventarios
 Moivimientos innecesarios de operarios
 Defectos de producto o serivicio.

 Talento Humano no aproivechado

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