1.

INTRODUCCIÓN

2. CONCEPTOS BÁSICOS EN LA MEJORA CONTINUA

3 LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA MEJORA

CONTINUA :
3.1 “Brainstorming”
3.2 Diagrama de Causa y efecto
3.3 Hoja de Verificación
3.4 Gráfica de Pareto
3.5 “5W1H”
3.6 Diagrama de Doble relación
3.7 Diagrama de Arbol

4.GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA

Cualquier situación o
hecho que esté
impidiendo o
dificultando que se
alcance un objetivo
preestablecido.
 Identificación: Situación en la cual una información exige
o justifica una acción.
 Situación Amenazadora : aquélla que exige una postura
reactiva, o sea, una situación que ha sucedido en el
pasado dando como resultado un problema, por lo tanto,
necesita una acción correctiva.
 Situación de Oportunidad : aquélla que justifica una
postura proactiva, o sea, una acción preventiva con el
propósito de evitar que un problema potencial se convierta
en uno real.
Herramientas Utilizadas:
1. Brainstorming
2. Hoja de Verificación
3. 5W1H
4. Parámetros GUT
5. Pareto
 Documentar y jerarquizar todas las posibles causas identificadas de
acuerdo con su grado de importancia.
Identificar las causas reales, que deben explicar la ocurrencia del
problema/problema potencial, en todas sus dimensiones. Si es necesario,
verificar en campo, para obtener evidencias.
Herramientas utilizadas:
“Brainstorming”
Hoja de Verificación
Diagrama de Causa y efecto
Gráfica de Pareto
 Diagrama de Doble Relación
  Problemas simples : Selección basada en votación, donde
el gasto mínimo puede ser cubierto por el presupuesto
para el sector/área.
 Problemas complejos : Selección que justifique la ventaja
de la solución propuesta, un planeamiento que contenga la
necesidad de su realización y la inversión necesaria para
llevarla a cabo.
Herramientas utilizadas:
•“Brainstorming”
• Plan de Acción: 5W1H
• Diagrama de Árbol
 Plan de acción para
la realización de las
modificaciones Herramientas utilizadas:
propuestas
•5W1H
•Gráfica de Pareto
Implementación de
las modificaciones

Evaluación de la
efectividad de la acción
tomada en relación a los
objetivos preestablecidos
Formalizar las
modificaciones

Solucionado
NO ? SI
 LA MEJORA CONTINUA DESDE ISO 9000

MEJORA CONTINUA
La mejora continua del
desempeño global de la
organización debería ser un
objetivo permanente de
ésta.
ISO 9000:2000
MEJORA DE LA CALIDAD

Parte de la gestión de
calidad enfocada a
aumentar la capacidad
de cumplir con los
requisitos de calidad.
ISO 9000 : 2000
 “MEJORA ” SEGUN REQUISITO NORMATIVO ISO 9000

MEJORA CONTINUA

ACCION CORRECTIVA
ACCION PREVENTIVA

A. C. / A. P.
• PROCEDIMIENTO
• DETERMINACION DE N. C. POTENCIALES O REALES (NO CONFORMIDAD)
• DETERMINACION DE CAUSAS
• EVALUACION DE TOMA DE A. C. / A. P.
• REGISTRO DE RESULTADOS
• REVISION DE ACCIONES TOMADAS
APLICACIONES
 Dividen un proceso en detalles específicos.
 Identifican causas raíz de un problema
 Hacen pasar a una organización de la detección
a la prevención.
 Permiten toma de decisiones en base a hechos.
 Asignan prioridades a los problemas y a los
costos asociados.
 Determinan si los proceso están bajo control.
 Comparan los procesos con las
especificaciones.
 BRAINSTORMING
 ESTRUCTURADO : metodología definida

? ??  NO ESTRUCTURADO : informal
? ?

a) Motivación
b) “brainstorming”
c) Evaluación de
propuestas
 Lluvia de ideas

 Torbellinos de ideas

 Tormenta de ideas

 Sacudidas de cerebros

 Avalancha de ideas
 ¿QUÉ ES
BRAINSTORMING

¿CUANDO SE
UTILIZA?
¿COMO SE
UTILIZA?

¿PARA QUE
SIRVE?
 Es una herramienta de trabajo grupal que
facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre
un tema o problema determinado.

 Es una técnica de grupo para generar ideas

originales en un ambiente relajado.

 Es una reunión o dinámica de grupo que

emplea un moderador y un procedimiento para
favorecer la generación de ideas.
Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando
exista la necesidad de:

 Liberar la creatividad de los equipos.

 Generar un número extensos de ideas.
 Involucrar oportunidades para mejorar.
 Plantear y resolver los problemas existentes
 Plantear posibles causas
 Plantear soluciones alternativas
 Desarrollar la creatividad
 Discutir conceptos nuevos
 Superar el conformismo y la monotonía
 Se define el tema o el problema.
 Se nombra a un conductor del ejercicio
 Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicar las
reglas.
 Se emiten ideas libremente sin extraer
conclusiones en esta etapa.
 Se listan las ideas
 No se deben repetir
 No se critican

 El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas.

 Técnica de creatividad en la cual un grupo de
individuos se enfrentan a un problema que se les
plantea (por un moderador) pensando de manera
distinta a lo habitual. El objetivo es producir
( disparar a toda velocidad) ideas nuevas, sin
importar si son ilógicas, excéntricas o
irrealizables.

 Luego con más tranquilidad estas ideas se

aclararan, defenderán, valorarán y evaluarán para
elegir la mejor para resolver el problema
planteado.
 Pocos interés del La poca
profesorado El no hacer prevalecer dispocisión
ante alumnos el porcentaje mínimo de del profesorado
ausentistas. Asistencias para las para hacer la clase
evaluaciones. Académica
interesante
y
entretenida.

Horarios
Antros de atracción
Discontinuos
Aledaños al plantel
Que generan
educativo,.
ausentismo.
 d oc e ntes
n t is m o de po ner
Au se r r e
p o r quere l sillabus
que id os de l
n t e n a
los co omiendan
enc m é t r icas
ad o kilo
alum n .
tareas

La autoestima que los alumnos

tengán para la preparación de
su vida futura.
 Cruces de horario entre el laboral
y el educativo.

Convertirse en padres a temprana

Edad y de forma inesperada.

Dificultad en el aprendizaje.

Desintegración familiar.

Dificultades económicas.
 Modo de Uso

No estructurado (flujo libre)

Estructurado (en circulo)

Silenciosa (lluvia de ideas escritas)

 DEFINICION :
El diagrama de Causa y efecto, también
llamado diagrama de espina de pescado
o de Ishikawa, es una técnica gráfica que
enumera y organiza las posibles causas
del problema. Ilustra las relaciones entre
las causas y es útil en la evaluación de
causas adicionales.

UTILIDAD
Genera y organiza las causas de
un problema.
 Establecer claramente el problema :
 Realizar una “Tormenta de ideas”
 Determinar las categorías principales de las causas : Se
puede usar 5”M” (Mano de obra; Maquinaria, Materiales,
Mediciones y Métodos), o usar otros esquemas de
clasificación
 Preparar categorías de causa y efecto
 Colocar a la derecha el problema definido
 Dibujar las categorías de causas
 Aplicar “brainstorming”
 Escribir las causas en la gráfica
 Preguntar “¿por qué?” frente a cada causa levantada
 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

CATEGORIA DE CATEGORIA DE CATEGORIA DE

CAUSA “A” CAUSA “C” CAUSA “P”

CAUSAS
SECUNDARIAS
PROBLEMA
A SER
RESUELTO

CATEGORIA DE CATEGORIA DE CATEGORIA DE

CAUSA “B” CAUSA “D” CAUSA “Q”

CAUSA EFECTO
 CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIALES
MMano
anode
de Entrenam
Entrenam iento,,
iento,,calificación,
calificación,formación,
formación,experiencia,
experiencia, m
motivación,
otivación,atención,
atención,
obra
obra disciplina, dedicación,
disciplina, dedicación, relaciones con los dem ás..
relaciones con los demás..
M
Máquina
áquina Equipos,
Equipos,dispositivos,
dispositivos,herram
herramientas,
ientas,presión,
presión, precisión,
precisión,lubricación,
lubricación,
m antenimiento, ajuste, instrumentación, velocidad, limpieza.
mantenimiento, ajuste, instrumentación, velocidad, limpieza.
M
Material
aterial Dim
Dim ensión,
ensión,com
composición,
posición,propiedades
propiedadesm
mecánicas,
ecánicas, almacenam
alm iento,
acenamiento,
em balaje, transporte.
embalaje, transporte.
M
Método
étodo Especificaciones,
Especificaciones,procedim
procedim ientos,
ientos,instrucciones,
instrucciones,diseño,
diseño,esquem
esquemasas
..
M
Medio
edio Espacio,
Espacio,tem
temperatura,
peratura,iluminación,
iluminación,vibración,
vibración,hum
hum edad,
edad, polvo..
polvo..
Am
Am biente
biente
OBJETIVO: identificar causas que inciden en el AUSENTISMO
DE ALUMNOS EN LA ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
 REGLA: Críticas constructivas.
 DESARROLLO:

◦ Elección de un animador.
◦ Establecimiento de un orden de intervención.
◦ Anotar las ideas.
◦ No hacer interrupciones, críticas, ni comentarios durante
las intervenciones de cada participante.
◦ Se deben generar entre 30-80 ideas.
◦ Discusión y evaluación.
 Método Medio ambiente

ANTROS DE ATRACCIÓN ALEDAÑOS

AL PLANTEL EDUCATIVO
LA POCA DISPOCISIÓN DE LOS DOCENTES
HORARIOS DISCONTINUOS
POR HACER CLASES DINÁMINAS
DESINTRAGRACIÓN
FAMILIAR

TAREAS KILOMÉTRICAS CONVERTIRSE EM PADRES

CRUCES DE HORARIOS A TEMPRANA EDAD

FALTAS DEL PROFESORADO Ausentismo de

los alumnos de
EPICO
DIFICULTADES EN EL APRENDIZAJE

ESCAZO ACCESO A LOS

DIFICULTADES
EQUIPOS TECNOLÓGICOS
CARENCIA DE UNA VISIÓN ECONÓMICAS DEL
DE LA UNIVERSIDAD.
GLOBAL SOBRE LA CARRERA ALUMNO
PROF.

DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS

CRUCE DE HORARIO LABORAL
Y DE ESTUDIOS

Mano de Obra Material

 Recaba datos en forma estructurada
 Verificación de la distribución del proceso de
operación/producción
 Verificación de ítems defectuosos/errores en
servicio
 Verificación de la localización de los
defectos/errores
 Verificación de las causas de los
defectos/errores
 Su uso es valioso ya sea luego de identificar el
problema, para corroborar los hechos, así
como para verificar la efectividad de acciones
tomadas.
Titulo: Incidencia de causas para el retraso
en la Presentación de Indicadores
Periodo 2006
PRINCIPALES MES
CANTIDAD
CAUSAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 El indicador se presenta
por cumplimiento y NO X X X X X 5
por mejora.
2 Desconocimiento del
SGC. X X X X X X 6

3 Falta de Identificación con

el SGC. X X X X X X X 7

4 Falta de automatización
para la obtención de X X X 3
indicadores.
5 No hay procedimientos
establecidos para casos X X X X X X 6
de Incumplimientos.
27
Periodo ENERO - 2008
VERIFICACIÓN
PRINCIPALES CAUSAS   SUBTOTAL
1 HORARIOS DISCONTINUOS ///// //// 9
2 CRUCES DE HORARIOS ///// ///// ///// ///// ///// / 26
3 POCO DINAMISMO EN CLASE ///// ///// /// 13
CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE
4 LA PROF. ///// ///// / 11
5 DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS ///// ///// ///// //// 19
CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL
6 ESTUDIO ///// /// 8
DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL
7 ALUMNO ///// // 7
ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS
8 TECNOLÓGICOS ///// // 7
                  100
•Es importante examinar las Hojas
de Verificación en orden cronológico
a fin de verificar tendencias.
•Las tendencias resultan de la
efectividad de las acciones
correctivas propuestas para el
problema.
DEFINICION
Es una gráfica de barras ordenadas en
forma descendente. El orden de las
barras refleja la importancia o costo
de las causas o categorías que se
asocian con las barras.
UTILIDAD
 Determina la prioridad de las variables
para resolver problemas
 CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO POR MEDIO
ELECTRONICO : Utilizar excel o algún programa como el
MINITAB para windows
 CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO EN FORMA
MANUAL – PASOS :
1. Establecer las categorías o causas en orden
descendente de frecuencia de ocurrencia
Colocar en primer lugar la frecuencia mayor. Es posible
reunir las categorías con frecuencias pequeñas en una
sola llamada “otros”.
2. Calcular los totales acumulados
Sumar las frecuencias y crear un total acumulado. Para la
primera clase, dicho total será igual a la frecuencia de la
clase. Para la segunda, será el total acumulado de la
primera clase más el de la segunda y así sucesivamente.
3. Graficar, poner títulos y escalas a los ejes
horizontales y verticales
Dividir el eje horizontal en intervalos equidistantes.
Escribir el título de la categoría con mayor frecuencia en el
intervalo de la extrema izquierda; a la derecha de éste
poner el segundo intervalo más frecuente, etc.. Dividir el
eje vertical en intervalos iguales y convenientes; el valor
más elevado en el eje deberá estar sobre el total
acumulado.
4. Dibujar barras para cada categoría
5. Dibujar las líneas del total acumulado
Dibujar una escala de porcentaje en la parte derecha de la
gráfica. El punto de 100 por ciento se encuentra en la altura
del total global acumulado. Dibujar después los puntos
totales acumulados en el extremo derecho de cada barra y
la altura del total acumulado para cada clase. Unir los
puntos
 Aplicar la regla del 80/20 y dar título a la gráfica
 Atender prioritariamente, los problemas
incluidos en el 80% .
TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO
PRINCIPALES FRECUENCIA PORCENTAJE ORDEN
CAUSAS
1 El indicador se presenta
por cumplimiento y NO 5
por mejora. 18.52 3
2 Desconocimiento del
SGC. 6
22.22 2
3 Falta de Identificación con
el SGC. 7
25.93 1
4 Falta de automatización
para la obtención de 3
indicadores. 11.11 4
5 No hay procedimientos
establecidos para casos 6
de Incumplimientos. 22.22 2
27 100
 TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO
PORCENTAJ
E PORCENTAJ
FRECUENCI
E ORDEN
A
PRINCIPALES   ACUMULADO
CAUSAS
3 Falta de Identificación con el SGC. 7 25.93 25.93 1
2 Desconocimiento del SGC. 6 22.22 48.15 2
5 No hay procedimientos establecidos
6 22.22
para casos de Incumplimientos. 70.37 2
1 El indicador se presenta por
5 18.52
cumplimiento y NO por mejora. 88.89 3
4 Falta de automatización para la
3 11.11
obtención de indicadores. 100.00 4
    27 100    
Se priorizan los problemas comprendidos en el 80% del porcentaje
acumulado
 80%

8 120.00
7 100.00
7
6 6 88.89 100.00
6
5 80.00
5
70.37
4 60.00
3
3 48.15
40.00
2
25.93
20.00
1

0 0.00
Falta de Desconocimiento No hay El indicador se Falta de
Identificación con del SGC. procedimientos presenta por automatización
el SGC. establecidos cumplimiento y para la obtención
para casos de NO por mejora. de indicadores.
Incumplimientos.

Las barras a la izquierda del 80% son las que deben priorizarse
UTILIDAD
 Permite la investigación de la información sobre un determinado
problema y también definir las alternativas para poner en práctica el
Plan de acción para su solución.
 Why ?
Porqué?
What ? ¿Qué hace? ¿Porqué hace?
¿Qué?
Who? ¿Quién lo hace? ¿Porqué esa persona?
¿Quién ?
Where? ¿Dónde lo hace? ¿Porqué este lugar?
¿Dónde?
When? ¿Cuándo lo ¿Porqué en este
¿Cuándo? hace? momento?
How? ¿Cómo lo hace? ¿Porqué de ese modo?
¿Cómo?
¿Qué? ¿De qué se trata el problema, de qué naturaleza,
cuáles son las consecuencias del problema, las
“5 W 1 H” PARA LA INVESTIGACION
cantidades y los costos asociados? DE UN

¿Quién? PROBLEMA
¿Quién está involucrado en el problema?

¿Dónde? ¿En qué lugar, en qué máquina o lugar de

trabajo fue detectado?, ¿Cuáles son sus
orígenes?
¿Cuándo? ¿En qué momento fue detectado, cuál es la
frecuencia del problema?

¿Cómo? ¿De qué forma aparece el problema, cuál es

el material, asunto o procedimiento que tiene
relación con el problema?
¿Porqué? Es la pregunta que se debe hacer después de
cada una de las anteriores. Ella permite la
confirmación de cualquier respuesta.
Qué? El problema consiste en que las áreas no
remiten a tiempo los indicadores de calidad,
esto conlleva a un incumplimiento de la cláusula
8.2.3 y 8.4 lo que implica que no se tomen las
decisiones adecuadas para resolver los
problemas y desviaciones en forma oportuna.
Otra consecuencia sería poner en peligro la
certificación ya que su reincidencia generaría
una No conformidad Mayor.
Quién? Comité de calidad, responsables de los
procesos
Donde? En distintas áreas que deben presentar sus
mediciones mensuales. Indistintamente, cada
mes algún área tiene problemas.
Sus orígenes son los mencionados en Qué?
Cuándo? De acuerdo a lo señalado en las fichas de
indicador
Cómo? Cuando los responsables de los procesos
deben reportar los indicadores al coordinador
de Calidad se retrasan en la fecha límite de
presentación.
Por qué? 1.   Existe desconocimiento y poca
identificación con el SGC.
2.   El indicador se presenta por
cumplimiento y no por mejora.
3.  Falta automatización para la obtención
del indicador.
4.   No hay procedimientos establecidos
para casos de incumplimiento.
Por qué? El CDC es responsable de todo el SGC y debe tomar las
decisiones relacionadas al desempeño de los procesos.
Porque los responsables de los procesos son quienes
procesan y analizan sus resultados en base a indicadores.
 
¿Por  Porque las áreas encargadas no cumplen con la
qué? entrega de indicadores en un periodo sostenido de
tiempo. Es decir, el Área A puede retrasarse unos
meses y el Área B otros.
¿Por
  Porque así lo señalaron los responsables de los
qué?
procesos cuando formularon sus indicadores. 
Por qué? No priorizan el SGC.
 “5 W 1 H” PARA LA
¿Qué? DEFINICION
¿Qué haremos? DE UN PLAN DE
¿Quién? QuiénACCION
será responsable de la puesta en práctica de la
solución adoptada? Quién hará cada una de las
tareas a lo largo del proyecto?

¿Dónde? ¿En qué lugar, en qué máquina o sector se

realizará la acción?
¿Cuándo? ¿En qué momento se ejecutará el Plan? Después de
qué autorización dar inicio a la acción?

¿Cómo? ¿De qué forma procederemos para que

podamos ser lo más eficiente posible?
¿Porqué? Nuevamente, efectuar todas las preguntas
indispensables para verificar todas las hipótesis y
constatar que el Plan a ser puesto en ejecución, es
realista.
¿Qué? Implantar dos turnos por ciclo ¿Por qué? 1. Para evitar el cruce de
horario.
2. Para reducir el nivel de
inasistencia de alumnos por
clase.
¿Quién? El decano de la facultad ¿Por qué? Es el responsable de velar por
la mejora de la facultad

¿Dónde? En el decanato de la facultad ¿Por qué? Es la oficina correspondiente

¿Cuándo? Al inicio de ciclo académico ¿Por qué? Para que los alumnos puedan
elegir sus horarios sin cruce de
los mismos

¿Cómo? Estableciendo un programa que ¿Por qué? Para reducir los problemas
proponga dos turnos por ciclo derivados de la inasistencia de los
académico. alumnos.
DEFINICION
Es una herramienta gráfica que se emplea para
organizar problemas o aspectos complejos y
que implican muchas variables.
UTILIDAD
1. Se usa para estudiar las relaciones entre los
elementos de un problema
2. Identificar las causas raíz de un problema.
1.Reunir el equipo y elegir un líder
El equipo deberá constar de 5 a 6 personas a lo más, que
conozcan el problema a resolver. El líder del equipo debe ser
capaz de proporcionar orientación durante el proceso y ser capaz
de desarrollar el diagrama.
2.Poner el problema o asunto en forma de pregunta
El equipo deberá estar de acuerdo en una declaración clara y
concisa del problema o asunto. Es posible elegir dicho problema
o asunto de las siguientes fuentes :
Un aspecto clave o la tarjeta de encabezado más crítica de un
diagrama de afinidad.
La declaración de efecto de un diagrama de causa y efecto.
3.Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o
aspecto y registrarla en fichas de trabajo.
4.Analizar las relaciones
Usando una tarjeta a la vez, hacer la siguiente pregunta:
¿Esta tarjeta da origen a alguna de las demás?. Si la
respuesta es SI, entonces trazar una flecha de la tarjeta de
causa a la de efecto.
No utilizar flechas de doble sentido. Decidir cuál de las
dos tarjetas tiene mayor influencia. Continuar analizando
las relaciones hasta que se hayan comparado entre sí
todas la tarjetas. La gráfica funciona mejor con 15 a 50
aspectos, de lo contrario, tal vez el tema sea demasiado
simple para este tipo de herramienta.
5.Revisar la gráfica de doble relación
Distribuir la gráfica entre todas las personas del equipo y otras
personas para su revisión. Se pueden agregar otras flechas de
ser necesario. Después el equipo debe discutir los cambios y
llegar a un consenso sobre la gráfica.
6.Identificar causas y efectos raíz
En cada tarjeta en la gráfica de doble relación, contar las flechas
que llegan y salen de ella. Escribir así:(No Entradas, No de
Salidas).
Una CAUSA RAIZ es una categoría de la que sale gran cantidad
de flechas. Si se resuelve deberá tener un efecto positivo sobre
muchos aspectos.
Un EFECTO RAIZ es una categoría a la que llega una gran
cantidad de flechas. La solución de un efecto raíz puede ser tan
importante como la del punto original.
Si existe un empate en el número mayor de flechas, el equipo
deberá comparar las categorías que empatan para identificar una
causa o efecto raíz primarios.
7.Estudiar la gráfica de doble relación ya terminada
El equipo deberá discutir los resultados de la gráfica, discutir
las causas y efectos raíz y concordar en las categorías a atacar en
la mejora de la calidad.
 Efecto
raíz

Causa raíz
 CAUSA RAIZ

CARENCIA DE UNA VISIÓN

HORARIOS DISCONTINUOS GLOBAL DE LA PROF. (0,3)
(0,2)

CRUCES DE HORARIOS (1,3) ¿Por que el Ausentismo de CRUCE DE HORARIO

Alumnos en la escuela LABORAL CON EL
De ingeniería comercial? ESTUDIO (2,1)

DESINTERÉS DE LOS
ALUMNOS (5,2) DIFICULTADES
ECONÓMICAS DEL
ALUMNO (0,2)

POCO DINAMISMO
EN CLASE (6,2) ANTROS DE ATRACCIÓN ESCAZO ACCESO A LOS
ALEDAÑOS AL CENTRO EQUIPOS TECNOLÓGICOS
EDUCATIVO (5,1) (0,3)
EFECTO
RAIZ
 DEFINICION
Es una herramienta gráfica que diagrama
diversos niveles de detalle, para representar
acciones o tareas que siguen rutas lógicas para
implantar un objetivo amplio.
UTILIDAD
 Es útil para buscar la forma más apropiada y
eficaz de alcanzar un objetivo específico
 Sirve para dividir un aspecto u objetivo más
complejo.
1. Reunir al equipo apropiado
Debido a que el proceso de desarrollar un
diagrama de Árbol requiere un conocimiento
funcional de los pasos de implantación, el
equipo deberá estar formado por personas que
tengan habilidades relacionadas al tema.
2. Elegir la declaración de Objetivo: Se elige un
objetivo (objetivo o problema), de cualquiera
de las siguientes fuentes : Un aspecto clave o
encabezado de un Diagrama de Afinidad; Un
aspecto clave identificado por el equipo.
Colocar el objetivo o problema al extremo
izquierdo de la mesa o pizarra
3. Generar los encabezados de primer nivel del árbol
Discutir el objetivo al preguntar ¿Qué se requiere para
lograr este objetivo o solucionar este problema?. Este nivel
de encabezado es el más amplio y no deberá representar
puntos detallados de acción. Representa los medios para
alcanzar el fin.
4. Completar el Diagrama de Arbol bajo cada encabezado
principal
Utilizando cada encabezado principal, el equipo deberá
continuar preguntando ¿qué debemos hacer para alcanzar
esta meta o resolver este problema?Esto originará una ruta
de mayor detalle hasta llegar a los aspectos específicos
que se encuentran en el extremo derecho del diagrama.
Cada nivel representa una forma de alcanzar el nivel que
se encuentra a su izquierda.
 Definir
Capacitación Interna
Facilitadores

Definir los Temas

Definir Emp.
Capacitación Externa
Especialistas.

Aprobación del Plan Difusión del Plan

Plan de
Capacitación

Seguimiento de Trámites
Ejecución del Plan
acuerdo a cronog. Logísticos y otros.

Capacitar y
sensibilizar en
SGC a personal Cumplimiento del
rotado al SGC. Plan
Evaluación
Eficacia de la
Capacitación

Capacitación Interna
Identificar al Personal que Determinar necesidades de
recibirá la capacitación. capacitación de acuerdo al perfil

Capacitación Externa
 AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA Alumnos menos tensos
UIGV
Evitamos cruce de Programación de tareas
horarios académicas mas efectivas

Implantar 2
turnos por Mayor atención en clase
ciclo

Profesores Motivados

Actividades
Mayor asistencia de Mejor desarrollo de la clase
efectivas para
alumnos por clase
disminuir el
ausentismo de
los alumnos de Mejor avance por clase
ing. Comercial
Internet inalámbrico Mayor investigación del tema

Mejoras Aulas Modernos Alumnos motivados

tecnológicas

Biblioteca Virtual Mejor acceso de libros

Salones multimedia Clases dinámicas

 CICLO DE MEJORA
CICLO DE MEJORA
Revisión por
la Dirección
Planeamiento Oportunidades ESTANDARIZAR
y Control SISTEMATIZAR

Objetivos Estandarizar o
y Metas Acc. Correctivas

Programa de
P A Analizar procesos, E A
Gestión datos y tendencias
+ recursos H V H V
Implementar los Medir y monitorear Mantenimiento
planes de mejora (Indicadores y objetivos) del Proceso
DEMING ESTABLECE QUE CUANDO SE MEJORA LA
CALIDAD:

PLANIFICAR:
Establecer los objetivos y procesos necesarios para
conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización.

HACER:
Implementar los procesos.

VERIFICAR:
Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los
productos respecto a las políticas, los objetivos y los
requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
ACTUAR:
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño
de los procesos.
 CICLO DE MEJORA
CICLO DE MANTENIMIENTO
(Proceso bajo control)
Ajustar/optimizar
estándares
P A P A
H V Fijar estándar Acc. de Control H V
o Correctiva
14%
de Operación
22% E A
Mejora Nuevo ciclo
del Proceso de mejora
H V
Operar el
proceso
 PROCESO DE MEJORA

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

3° ciclo de
En cada ciclo PHVA se produce mejora mejora y fijación
estableciéndose un nuevo estándar
P A E A
H V H V
2° ciclo de
mejora y fijación
Objetivo N° 3
P A E A
H V H V
1° ciclo de
mejora y fijación
Objetivo N° 2
P A E A
H V H V
En cada ciclo EHVA se opera
manteniendo el proceso bajo control
Objetivo N° 1
 I. DEFINIR

V. CONTROLAR
II. MEDIR

IV. MEJORAR III. ANALIZAR

 FASES DEL CICLO DE MEJORA
I. DEFINIR II. MEDIR III. ANALIZAR IV. MEJORAR V. CONTROLAR

Definir Validar el proble- Desarrollar Desarrollar ideas Establecer mediciones

el problema ma y el proceso hipótesis de para eliminar las y estándares para
causas causas-raíz mantener el desempeño

Definir los Redefinir proble- Identificar las

Probar las Corregir desviaciones
requerimientos ma y objetivo “pocas vitales”
soluciones según sea necesario
(partes interesadas) ”Refinar” causas-raíz

Fijar los Medir las etapas Validar las Estandarizar las Mantener bajo
objetivos clave/entradas hipótesis soluciones/medir control
del proceso los resultados
Definir, clarificar
y documentar
el proceso
Para implementar una
estructura para las
actividades de mejora, la
alta dirección debe
definir un proceso para la
mejora continua que pueda
aplicarse a los
procesos y actividades de
realización y de apoyo.
ISO 9004 : 2000
Para crear calidad, empieza dentro
de ti mismo. Mira tu interior y
cambia los patrones de
pensamientos, generando un
esquema positivo.