DIAGRAMA DE PARETO APLICADO

Vilfredo Pareto, sociólogo italiano, estudio la renta per cápita en 1906, demostrando que el 80% de
la riqueza estaba en manos del 20% de los italianos, y que eso era un fenómeno visible en otras
distribuciones. De esos trabajos, Pareto tuvo el mérito de extraer científicamente una serie de
conclusiones y observaciones que se materializan en forma de leyes, curvas de distribución y
probabilidad, leyes naturales o de organización de sistemas caóticos. Mediante el Diagrama de
Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia en el proceso de
mantenimiento industrial. El diagrama de Pareto También se conoce como “Diagrama ABC” o
“Diagrama 20-80”. Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas,
el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese pequeño
porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él.

Para que sirve

• Para analizar las causas de los problemas

• Para estudiar los resultados
• Para planear una mejora continua

Fig. 1 Tabla de Defectos

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 Fig.2 Histograma. Porcentaje Acumulado

Aplicación
Analizar las causas de un problema de calidad.
Pasos para construcción del diagrama:

1. Definir el problema que se investiga

a) Recolectan los datos

b) Define el periodo de recolección
c) Clasifican los datos por categoría o tipo de defecto

2. Diseño de la tabla de conteo de datos

3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor

4. Totalizar los datos para todas las categorías o tipo de defecto

5. Calcular el porcentaje del total de cada categoría.

6. Desarrollar la gráfica en excel.

DIAGRAMA CAUSA – EFECTO APLICADO AL MANTENIMIENTO

Esta técnica fue desarrollada por Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba trabajando con un
grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del trabajo lo presentó en un

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primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicación se
incrementó y Ilegó a ser muy popular a través de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para
Supervisores) publicada por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su
forma también se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado. El reconocido experto en
calidad Dr. J.M. Juran publicó en su conocido Manual de Control de Calidad esta técnica,
dándole el nombre de Diagrama de Ishikawa. El diagrama causa-efecto es una forma de organizar
y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. El diagrama de
Ishikawa se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la causa. El diagrama causa-efecto es
un medio para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden
contribuir a un determinado efecto.

A continuación veremos como el valor de una característica de mantenimiento depende de una

combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos).

Fig 3: Diagrama Espina de Pescado

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas.
Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las
causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos: Indicamos los
factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la
característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias
Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:

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Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de
fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:

¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la
fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.

¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de

calidad?

¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Porque necesita mantenimiento. En la rama
Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido
incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y
en ese caso, el diagrama está terminado.

BRAINSTORMING

La tormenta de ideas fue ideada en 1941 por Alex Osborn. Es una herramienta de trabajo en
grupo, en la que se plantea una reunión para generar ideas y hacer sugerencias sobre un tema
determinado, aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

El brainstorming se puede aplicar en cualquier tipo de empresa. El desarrollo de un sistema

acertado de control de la calidad del mantenimiento es esencial para asegurar reparaciones de
alta calidad, estándares exactos, máxima disponibilidad, extensión del ciclo de vida del equipo
y tasas eficientes de producción del equipo.

El brainstorming, consiste en reunirse en grupo, para buscar soluciones a un problema; es más

efectiva en la medida en que se preparen con anticipación y profesionalismo. Las personas que
participen deben tener conocimiento del problema aunque discrepen del criterio de los demás
integrantes del grupo; lo que aquí se espera es obtener opiniones diferentes para encontrar nuevas
soluciones, aunque estas, por el momento, no parezcan posibles de realizar.

Para organizar y obtener una productiva junta de lluvia de ideas, es muy importante llevar a cabo
los siguientes pasos:

1. Informar con anticipación a los integrantes sobre el tema que se analizará.

2. Durante la reunión el coordinador de la junta debe explicar el problema y pedir ideas para
su solución.

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 3. Los integrantes exponen cualquier idea que se les ocurra, sin restricción ni coacción del
resto del grupo.
4. Cada idea es aclarada por el propio ponente para ser analizada y entendida por el grupo.
Es necesario utilizar repetidamente las siguientes preguntas. ¿Qué? ¿Por qué? ¿Dónde?
¿Cuándo? ¿Quién? y ¿Cómo?.
5. Unificación de criterios, generando más ideas, desapareciendo o combinándose otras
hasta obtener un juicio unificado.
6. Nombrar de inmediato un responsable para que elabore el plan de trabajo.
7. Elaboración de una minuta explicativa, en la cual se describen los sucesos
más relevantes ocurridos.
8. La minuta debe ser repartida lo más pronto posible a los asistentes.

Asimismo es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Los pensamientos imposibles o inimaginables están bien. De hecho, en cada sesión

tendría que haber alguna idea suficientemente disparatada que provocara risa a todo el
grupo. Hace falta recordar que las ideas prácticas a menudo nacen de otras impracticables
o imposibles. Permitiéndole pensar fuera de los límites de lo habitual, de lo normal,
pueden surgir soluciones nuevas y geniales. Algunas ideas salvajes se transforman en
prácticas. Cuanto más enérgica sea la idea, mejores pueden ser los resultados; es más
fácil perfeccionar una idea que emitir una de nueva.
2. Hace falta concentrarse en generar un gran número de ideas que posteriormente se
puedan revisar. Cuanto más grande sea el número de ideas, más fácil es escoger entre
ellas. Hay dos razones para desear una gran cantidad de ideas. Primero, parece que las
ideas obvias, habituales, gastadas, impracticables vienen primero a la mente, de forma
que es probable que las primeras 20 o 25 ideas no sean frescas ni creativas. Segundo,
cuanto más larga sea la lista, más habrá que escoger, adaptar o combinar. En algunas
sesiones, se fija el objetivo de conseguir un número determinado de ideas, del orden de 50
o 100, antes de acabar la reunión.
3. Se busca la combinación de ideas y sus mejoras. Además de contribuir con las propias
ideas, los participantes pueden sugerir mejoras de las ideas de los demás o conseguir una
idea mejor a partir de otras dos. ¿Qué tiene de bueno la idea que han dicho? ¿Qué se
puede hacer para mejorarla o para hacerla mejor? Utiliza las ideas de los demás como
estímulo para tu mejora o variación. A veces, cambiar sólo un aspecto de una solución
impracticable la puede convertir en una gran solución.