Estrategias y

metodos de
implantacion
Logros de la
unidad
El estudiante identifica y reconoce las estrategias
en todas sus clasificaciones y es capaz de
proponer y seleccionar el método más apropiado
para su implantación.
Temario

Estrategias
01 Estrategia 02 genéricas

Métodos para la
Estrategias
03 corporativas
04 implantación de
estrategias
“Gato de Cheshire, por
favor, ¿podrías decirme
qué camino debo seguir
desde aquí?”

“Eso depende mucho de a

dónde quiere ir”,
respondió el gato

Lewis Carroll
 Definiciones de estrategia

o Ideas, decisiones y acciones estructuradas

que se adoptan en las empresas para alcanzar
un desempeño superior y lograr una ventaja
competitiva.

o Plan: curso de acción conscientemente determinado

o Pauta de acción: maniobras para ganar
o Modelo: o patrón de comportamiento
o Posición: ubicación de la empresa en su entorno, su forma de acoplamiento
donde genera rentas.
o Perspectiva: no es solo posición sino la forma de ver o percibir el mundo,
personalidad
Creación de estrategias

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
En que negocios estar
y como crecer

ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
Forma de competir

ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Actividades funcionales para logro
de estrategias corporativas y
competitivas
Estrategias
genéricas o
competitivas

Fuente:
Michael Porter (1985:37).
Obtenido de H. Mitzberg
 Estrategias genéricas o competitivas de Michael Porter

La estrategia competitiva :conjunto de acciones ofensivas y defensivas que se emplean para

alcanzar una posición ventajosa frente a los competidores que logra una ventaja competitiva
sostenida a lo largo del tiempo y mayor rentabilidad.

Las estrategias competitivas son : liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.

La ventaja competitiva son las características diferenciadoras respecto de los competidores

que generan una posición relativa superior para competir y obtener rentabilidad superior.
Surge de un conjunto de actividades en la organización: Diseño, Producción, Marketing,
Distribución y Soporte postventa que se producen en la cadena de valor.

En las actividades de la cadena de valor se analizan las fuentes de la ventaja

competitiva que son :
▪ costo/eficiencia
▪ calidad
▪ servicio
▪ capacidad de respuesta
▪ innovación.

Este conjunto de fuentes sostienen el posicionamiento por ventajas competitivas

CADENA DE
VALOR DE
PORTER

En las actividades
están las fuentes de
la ventaja
competitiva;

costo/eficiencia
calidad
servicio
respuestas rápidas
innovación.
 Desarrollo y erosión de la ventaja competitiva

Magnitud de la Ventaja Competitiva Periodo de Periodo de Periodo de

Desarrollo Beneficios Erosión

Tiempo
 Clasificación de estrategia genéricas o competitivas

ESTRATEGIA GENÉRICA
1. Liderazgo en Liderazgo en Diferenciación Enfoque
costos: mercado costos
amplio
▪ Precio mas bajo

TAMAÑO DE MERCADO
▪ Mejor valor

Grande
Tipo 1
(Precio más bajo) Tipo 3
Tipo 2
2. Diferenciación: (Mejor valor)
varios segmentos

Pequeño
Tipo 4
3. Enfoque: uno o
Tipo 3 (Bajo costo)
unos segmentos Tipo 5
▪ De Bajo costo (Mejor valor)
▪ De mejor valor
Fuente: Basado en Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: Free Press, 1980), 35-40.
Estrategia Liderazgo en Costos

1. Bienes estandarizados
con unitario muy bajo.
2. Consumidores sensibles
al precio.
3. Productor de menor
costo en un sector
industrial.
4. No hay alternativa de
diferenciar o a los
compradores no les
interesa mucho la marca
del mismo.

Fuente: Michael Porter (1985:37).

Obtenido de F. David
Cadena de valor - Liderazgo en Costos
INFRAESTRUCTURA
Planeación simplificada. Finanzas orientadas a eficiencia de costos.
Procesos rápidos y cortos. Estructura reducida.

Actividades de apoyo
RRHH.
Retención de personal (baja rotación). Capacitación a trabajadores para lograr eficiencias y evitar
errores.
TECNOLOGIA
De fácil uso. Facilitan eficiencias.

ABASTECIMIENTO
Selección de proveedores (bajo costo y buena calidad en materia prima)
SERVICIO AL
LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MARKETING Y CLIENTE
ENTRADA SALIDA VENTAS
Actividades primarias

Volúmen que Control que

Sistemas eficientes genera economía Reducción de Pequeña fuerza de permita reducir
de enlace de los de escala. costos en entregas. trabajo y bien quejas.
productos del capacitada.
proveedor con Construcción Selección
procesos de instalaciones de transportistas de Precios se generan
producción. producción escalas bajo costo. por volúmen
eficientes. significativos.
Estrategia de Diferenciación
1. Bienes o servicios únicos en el
sector difícil de imitar con
características muy valoradas
por los compradores.
2. Cliente insensible al precio.
Paga, por cualidades
diferenciadas, precio superior al
promedio.
3. Puede basarse en el producto
mismo, su distribución, enfoque
de mercadotecnia.
4. Protección de la ventaja
competitiva

Fuente: Michael Porter (1985:37).

Obtenido de F. David
 CADENA DE VALOR PARA DIFERENCIACIÓN

INFRAESTRUCTURA
Planeación detallada. Inversiones dirigidas a la innovación. Estructura que genere innovación.
Actividades de apoyo RRHH.
Incentivo a la creatividad. Capacitacion dirigida a la calidad e innovación.

TECNOLOGIA
Tecnología e investigación para innovar.

ABASTECIMIENTO
Búsqueda de proveedores con materia prima ad-hoc
LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MARKETING Y SERVICIO AL
ENTRADA SALIDA VENTAS CLIENTE
Actividades primarias

Fabricación
Mejor manejo de congruente con Procedimientos Relaciones Reducidos
materias primas atractivo de exactos y personalizados números de
para garantizar el producto. oportunos para quejas.
producto final entrega de
Respuesta rápida a pedidos. Servicio distintivo
requerimientos.
 Estrategia de Enfoque

1. Se aplica cuando los

consumidores tienen
preferencias específicas o piden
requisitos distintivos que otras
empresas no ofrecen.
2. El enfoque exitoso depende del
tamaño suficiente del segmento
al que se dirige.
3. El enfoque se concentra en
grupos de clientes, mercados
geográficos, o segmentos de
líneas de productos; un
segmento estrecho pero bien
atendido.
Fuente: Michael Porter (1985:37).
Obtenido de F. David
Estrategia de Enfoque

1. Enfoque mejor valor. Explota las

necesidades especiales de los
consumidores.

2. Enfoque de bajo costo: explota Limitaciones:

preferencias de costo en algunos
segmentos 1. Erosión de ventaja en costo
dentro del segmento.
2. Posibilidad de ser imitados por
El enfoque elige nichos menos
nuevos participantes.
vulnerables a los sustitutos en los
cuales los competidores son más
3. Producto o servicio demasiado
débiles. estrecho
 ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS

CORPORATIVAS
NEGOCIO MEDULAR
DE POSICION
INTEGRACION
Las estrategias corporativas se AJUSTADAS Y EXTENDIDAS
utilizan para crecer y
DIVERSIFICACION
maximizar la rentabilidad.
INTERNACIONAL
COOPERATIVAS
Existen diversos modelos según
autores.
 1. Estrategias corporativas

ESTRATEGIA DIRECCIONAL: Orientación de la empresa

hacia el crecimiento, estabilidad o reducción. Son las
estrategias de integración y diversificación.

ESTRATEGIA DE CARTERA: Señalamiento de la

industria o mercados en los que se competirá a través de
sus productos o servicios.

ESTRATEGIA SOMBRILLA: Coordinación de las

actividades generales, transferencia de recursos entre
unidades de negocio, líneas y aprovechamiento de las
capacidades organizacionales.

Se formulan generalmente en las grandes empresas o corporaciones

2. Estrategias del Negocio Medular – Mintzberg

Ubicación del negocio medular

Diferenciación del negocio medular

Elaboración del negocio medular

Ampliación del negocio medular

Reconsideración del negocio medular

Fuente: Mintzberg (1994)

 1. Ubicación del Negocio Medular

Barricas
• Un negocio se concibe
conectado con una red de
industrias que mediante la Viñedos
Botellas
venta y compra de materias
primas entre unos y otros,
producen varios artículos
terminados o servicios.
Sus posibilidades de Venta Corchos
desarrollo son variadas.
 1. Ubicación del Negocio Medular

• El negocio medular
puede ubicarse cerca
de la materia prima,
estar en la etapa de
transformación o Materia prima Transformación
Comercio y
servicios
desarrollar actividades
de comercialización y
servicios cercana al
consumidor final.
 1. Ubicación del negocio medular

MATERIA PRIMA TRANSFORMACION COMERCIO Y SERVICIOS

1 2 3
DISTRIBUCIÓN
DISTRIBUCIÓN
EXTRACCIÓN PROCESAMIENTO FABRICACIÓN ENSAMBLE MINORISTA Y
MAYORISTA
SERVICIOS

INDUSTRIAS
INDUSTRIAS SECUNDARIAS INDUSTRIAS TERCIARIAS
PRIMARIAS

INDUSTRIAS
CORRIENTE INDUSTRIAS
ARRIBA INDUSTRIAS CORRIENTE MEDIA CORRIENTE ABAJO

Fuente: Mintzberg (1994)

2. Diferenciación del Negocio Medular – Estrategias funcionales

ESTRATEGIAS DE APOYO
• Legal
• Control M
• Capacitación ESTRATEGIAS
DE DISTRIBUCIÓN:
E
ESTRATEGIAS R
DE ORIGEN “Creación •Producto/Mercado C
•Compras Ventajas •Canal A
•RRHH Competitivas” •Precios
•Finanzas •Promoción
D
•Ventas O
•Distribución T
ESTRATEGIAS PROCESAMIENTO •Servicios E
• Desarrollo de procesos
• Operaciones/productividad C
• Fabricación y ensamble N
ESTRATEGIAS DE DISEÑO I
•Investigación de producto A
•Desarrollo de producto
 Diferenciación del negocio medular – estrategias funcionales

• Son las actividades Marketing

planeadas de un
área funcional para Administración
de personas Finanzas
lograr objetivos y las
estrategias de la
corporación y
Investigación
unidades de negocio Logística
y Desarrollo
para maximizar la
productividad de
los recursos
Compras Operaciones
3. Elaboración del negocio medular - estrategias intensivas

Producto actual Producto nuevo

Mercado Penetración Desarrollo

actual de mercados de productos

Mercado
Nuevo E. Corporativas
Desarrollo de mercados Diversificación

*Estrategias Intensivas
• Penetración de mercados
• Desarrollo de mercados
• Desarrollo de Productos
(Enfoque convencional*,Ansoff 1965)
4. Ampliación del Negocio Medular: Estrategias de diversificación

Producto actual Producto nuevo

Mercado
actual

Mercado Diversificación
Nuevo E. Corporativas
Diversificación

*Estrategias de diversificación:
relacionada o no relacionada
(Enfoque convencional*,Ansoff 1965)
 5. Reconsideración del Negocio Medular

Alta
Desarrollo de Desposeer Nicho
Enajenar Cosecha
estrategias Intensidad
Competencia
defensivas: Industria en
Decadencia
• Recorte de gastos
Enajenar Liderazgo
• Enajenación Cosechar Nicho

• Liquidación Baja

Pocas FORTALEZAS EN LOS ESPACIOS DE DEMANDA RESTANTES Muchas

Industrias en decadencia
 Estrategias de Posición

Fortalezas Estrategias de
Crecimiento intensivas:
Penetración de mercados
Valiosas Crecimiento
Desarrollo de mercados Intensivas
Desarrollo de productos

Estabilidad corporativa:
Vigilar el entorno y Estrategias de
POSICION
Prepararse para el Estabilidad
EMPRESA
Futuro Corporativa
Defensa :
Reducción de tamaño Estrategias
Recorte de gastos de Defensa
Debilidades
Enajenación
Críticas
Liquidación
Muchas Oportunidades
oportunidades ENTORNO
Criticas (amenazas)
 Estrategias de integración

INTEGRACION VERTICAL INTEGRACION VERTICAL

HACIA ATRAS HACIA ADELANTE

Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor

Cadena de valor de la empresa o la
del proveedor del canal del comprador
UEN

INTEGRACION
HORIZONTAL
Cadena de valor
de la competencia

Proveedores Distribuidores
minoristas o minoristas o
mayoristas mayoristas
 Estrategias Ajustadas y Extendidas

• Estrategias ajustadas • Estrategias extendidas

1. Identificación de oportunidades
y comprensión fuerzas del
entorno
2. Adaptación de recursos y
obtención ventaja competitiva
1. Identificación, apalancamiento de
recursos y competencias para
innovación y hacer mejoras. Más
capacidades distintivas.
2. Creación de nuevas oportunidades
o nueva ventaja competitiva.

PROACTIVIDAD

ADAPTACIÓN
ADAPTACION
 Estrategias de Diversificación

Diversificación concéntrica
• Agrega productos nuevos relacionados

Diversificación conglomerada
• Agrega productos o servicios nuevos pero no
relacionados

Diversificación horizontal
• Agrega productos o servicios nuevos, pero no
relacionados para clientes actuales
 Estrategia internacional
Alta
Necesidad de integración global

ESTRATEGIA ESTRATEGIA
GLOBAL TRANSNACIONAL

ESTRATEGIA
MULTIDOMESTICA

Baja Alta

Necesidad de sensibilidad al mercado local

 III. OTRAS ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS COOPERATIVAS

1. Trabajo conjunto para

lograr un objetivo
compartido.

2. La Alianza Estratégica es
la estrategia cooperativa
fundamental
▪ “las empresas
combinan sus recursos
y habilidades para
obtener una ventaja
competitiva
cooperando”
▪ A veces se compite y a
veces se coopera.
Métodos para
implantar la
estrategia
 Administración Estratégica

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

De negocios
Funcionales Métodos para implantar la
Auditoría
Externa Corporativas estrategia: Desarrollo interno,
Desarrollo conjunto,
adquisiciones
Metas Medición
Visión Gerencia Áreas
(Largo Estrategias Control
Misión General Funcionales
Plazo) BSC

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN CONTROL

Auditoría Análisis Gestión del cambio

Interna Decisiones Transformación digital
S / estructuras

FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN* EVALUACIÓN

* Implantar es diferente que implementar. Implantar es puesta en marcha, implementar es suministrar los medios necesarios para la ejecución.
LA ESTRATEGIA: FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA
DE LA EMPRESA​

En la implantación de la estrategia se ponen en marcha las acciones para

lograr los objetivos estratégicos. Sus posibilidades son muchas:

1. Acciones ofensivas o defensivas​. (escenario)

2. Momento para emprender las acciones estratégicas.
3. Reafirmar la posición en el mercado de la empresa mediante
fusión o adquisición de otra compañía de la misma industria
(integración horizontal).
4. Integrar etapas anteriores o posteriores de la cadena vertical de
actividades (integración vertical hacia adelante/hacia atrás).
5. Contratación de terceros (outsourcing) para la realización de
actividades en la cadena de valor.
6. Forjar sociedades o alianzas estratégicas con otras empresas.
Metodos para la implantacion de las estrategias

DESARROLLO INTERNO
- Estrategias formuladas a partir de competencias y recursos propios de la organización.
- Implantación de estrategias extendidas​ (propios recursos y capacidades)
- Apalancamiento de habilidades distintivas superiores a nuevos negocios.

DESARROLLO CONJUNTO Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS

- Redes de mercado: colaboración sin relación formal​.
- Subcontrataciones, licencias y franquicias​.
- Acuerdos de cooperación​.
- Consorcios y Joint Ventures.

ADQUISICIONES Y FUSIONES
- Ampliación de recursos y competencias absorbiendo a otras organizaciones.​
 Desarrollo interno

Estrategias formuladas a partir de competencias, recursos y capacidades

propios de la organización. Estrategias extendidas​ (propios recursos y
capacidades) para crear propias oportunidades.
Apalancamiento de habilidades distintivas superiores a nuevos negocios.
 Desarrollo conjunto: redes, franquicias y subcontratación

Redes mercado Franquicias Subcontratación

La subcontratación o tercerización u
Una empresa (franquiciadora) cede a otra outsourcing, es la contratación de
(franquiciada) mediante un contrato el terceras empresas o personas que
Conjunto de empresas (productoras,
derecho a la comercialización de prestan servicios especializados
comercializadoras, prestadoras de
productos o servicios en lugar geográfico y delegándoles una función
servicios) independientes
bajo ciertas condiciones a cambio de una especializada.
interconectadas con ventas o servicios
compensación económica. Se usa para reducir costos y
de manera asociada y obtienen
La franquicia es una de las fórmulas enfocarse en sus actividades
beneficios por sus ventas. Ejemplo las
usadas para establecer las redes de centrales.
redes de turismo.
distribución en los mercados Ejemplo: tareas de contabilidad,
internacionales. recursos humanos (selección de
personal), marketing o la fabricación
de piezas para un producto final.
 Desarrollo conjunto: joint ventures y consorcios
Empresa Conjunta
Estrategia común cuando dos o más empresas forman una sociedad o consorcio temporal para
aprovechar algunas oportunidades. Las empresas forman una aparte y comparten la
propiedad.

Joint Venture Consorcio

Dos o mas empresas independientes se unen (en

capital y riesgo) para realizar un proyecto entre
las dos. Ambas mantienen su independencia en
todo lo demás. Es comun entre una empresa
extranjera y una local.
Bosch (electrodomésticos) y Finish (productos de
limpieza) que lideran una de las joint venture más
prosperas.
Sociedad de empresas, de productos o
servicios similares, con el objeto de
incursionar unidos, en mercados comunes o
externos; manteniendo su individualidad
como empresas. ​Es un contrato de
cooperación empresarial.

El Grupo Carlyle, gestor mundial de activos

- Consorcio de exportadores de uva en
alternativos y Credicorp forman un joint venture para Perú​.
invertir en capital de crecimiento, compras de - Consorcio de universidades
empresas de varios sectores (salud, consumo
minorista, educación y logística).
 Desarrollo conjunto: acuerdos de cooperación
La cooperación puede llevarse a cabo a través de:

• Convenios de colaboración o cooperación

empresarial, bilateral o plurilateral con varias
empresas. (Ej 2)
• Pactos asociativos (no societario). Las partes se
asocian, pero sin absorberse.
• Convenios de organización para alcanzar objetivos
conjuntos. (Ej 1)

Caso del Covid: “Acelerador ACT de la OMS”, es
Coalición para la Promoción de Innovaciones en pro de
la Preparación ante Epidemias (CEPI), la Alianza Gavi
para las Vacunas (Gavi) y la Organización Mundial de la
Salud (OMS), está acelerando la búsqueda de una
vacuna eficaz para todos los países.
La cooperación entre empresas, compartiendo recursos,
esfuerzos, riesgos y capacidades, permite crear ventajas
competitivas necesarias para superar algunas de las
barreras de entrada a mercados internacionales. Ocurre
en diferentes áreas como finanzas, comercialización,
tecnología, Investigación y desarrollo
ADQUISICIONES Y FUSIONES:
Ampliación de recursos y competencias absorbiendo a otras organizaciones

ADQUISICIÓN: una empresa compra un

interés mayoritario o todo el capital de otra
empresa convertirla en una subsidiaria de su
cartera de negocios. Es adquisición amistosa
cuando las partes se ponen de acuerdo en los
términos a negociar. Se aplica DUE
DILLIGENCE, se investiga AUDITORIA
FORENSE

(2019) AB InBev compró la cervecera artesanal Barbarian:

Adquirió todas las acciones y anunció que los bares de la marca seguirán
siendo manejados por los fundadores peruanos.
 Como evaluar una adquisición?

1. Situación inicial de cada empresa,

antes de la operación: temas de due
diligence.
2. Motivos de empresa 1 para comprar
y razones de empresa 2 para vender.
3. Logros corporativos.
4. Dificultades para el éxito.
ADQUISICIONES Y FUSIONES:
Ampliación de recursos y competencias absorbiendo a otras organizaciones

AT&T adquiere
BellSouth Corp por
89.000 millones de
FUSIÓN: dos empresas equivalentes en tamaño dólares el 2016
convienen integrar sus operaciones en un plano de
igualdad.

Kraft Foods Inc y

Cadbury PLC
ADQUISICIÓN HOSTIL: una o varias empresas (confiteria)
(oferentes), realizan una oferta amplia a otra para
adquirir las acciones a todos los accionistas, o a
una buena parte de ellos, para alcanzar niveles
óptimos de control del capital. Sanofi-Aventis (SNY-
Francia ,compra hostil
de Genzyme
Corporation
(biotecnologia) para
trastornos genéticos
RAZONES DE LAS ADQUISICIONES

Aumento de poder en el Superar barreras de entrada,

mercado falta de recursos propios

Altos costos en desarrollo de

Aumento de velocidad para nuevos productos y evitar o
entrar en el mercado aminorar los riesgos de
desarrollo

Lograr un tipo de Evitar la competencia

diversificación excesiva
Caracteristicas y atributos de una buena adquisicion

La empresa adquirida tiene recursos y capacidades

que complementan el negocio central de la
adquiriente.

La empresa adquiriente aplica una debida diligencia

(Due Dilligence) a la empresa adquirida.

La empresa adquiriente tiene recursos suficientes y

adquirida tiene deuda moderada. La adquisición es
amistosa.

Se innova, hay experiencia con el cambio, se

observa flexibilidad y capacidad de adaptación.
PROBLEMAS PARA EL ÉXITO EN LAS ADQUISICIONES/FUSIONES

Dificultades de integración:
aspectos culturales

Demasiada diversificación,
incapacidad de sinergia
Evaluación inadecuada de la
empresa NO HUBO DUE
DILLIGENCE

Compañía demasiado grande:

diversidad

Deuda elevada o extraordinaria

 REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS:
Decisión de concentración en negocios principales

RAZONES: SOLUCIONES: ESTRATEGIAS

1. Administración deficiente​ 1. Cambiar el liderazgo​ ➔ Desistimiento (venta al mayor

2. Exceso de expansión​ 2. Redefinir el centro ofertante)​
3. Controles financieros inadecuados​ estratégico​ ➔ Cosecha (detener inversión antes de
4. Altos costos​ 3. Venta de activos​ liquidar)​
5. Nueva competencia ​ 4. Acciones para mejorar la ➔ Liquidación (se da por perdida la
6. Cambios no previstos en la rentabilidad inversión)
demanda​ ➔ Reduccion del campo de accion
7. Inercia organizacional ➔ Rightsizing: empleados, unidades,
8. Restricciones, imposicion de composición de negocios​
agente externo, entorno, azar ➔ Compras apalancadas (deudas,
capital de riesgo)
RESULTADOS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS
BIBLIOGRAFIA DE ESTRATEGIAS:
DAVID, Fred. – FOREST R. David Conceptos de administración
estratégica. Décimo quinta edición en español- Pearson Education
de México, S.A. de CV.,2017 - Capítulo 5 (Pag. De 129 a 166)
Reducción Henry – Estrategias para la ubicación,
MINTZBERG,
Reducción Pérdida de capital
costos de mano
diferenciación y elaboración del negocio medular (Ensayo).
de tamaño humano
de obra
Publicado en “El proceso estratégico” Edición breve. Prentice
Hall Méjico, 1997

Reducción Desempeño más

BIBLIOGRAFIA METODOS DE IMPLANTACION
Reducción del costos
A. de deuda
HITT bajo
& IRELAND: Administración estratégica (7ma.
campo de acción Edición) Cap. 7 Estrategia de las adquisiciones y de la
reestructuración.
Hincapié en Desempeño más
controles alto
estratégicos
Compra
apalancada Altos costos de
Riesgo más alto
deuda

ALTERNATIVAS RESULTADOS CP RESULTADOS LP

 Material producido por la
Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas
Continúa con las Autor:
actividades propuestas Laura Huaman Pulgar Vidal

Asistente de investigación:
Gisell Mirella Napa Sánchez
(U20171E890)

COPYRIGHT © UPC
2022 – Todos los
derechos reservados

Este curso se ha creado y mejorado con el aporte de los profesores durante su dictado,
alumnos y exalumnos también han contribuido en su actualización .
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA Y
COMPETITIVIDAD

• Gerencia
estrategica
• Competitividad
LOGRO DE LA UNIDAD

● Al finalizar la unidad, el estudiante comprende el

modelo de administración estratégica, los pilares del
capitalismo consciente y la teoría de la competitividad,
siendo capaz de aplicar la teoría del diamante
competitivo en cualquier entorno y hacer propuestas
para su desarrollo local.
Temario

Administracion Organizaciones
01 estrategica 02 conscientes

Diamante de
03 Competitividad 04 Porter y
desarrollo local
 1. Arte y ciencia de formular,
implementaar y evaluar
decisiones multidisciplinarias
que permiten a una empresa
lograr sus objetivos.

F. David

2. La esencia de la administracion
estrategica consiste en responder al
interrogante de como llegar a una
situacion deseada.
QUE ES LA
ADMINISTRACION Thompson & Strickland.
ESTRATEGICA?
Modelo de la administración estratégica
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Competitivas
Diagnostico Corporativas
externo Funcionales

Visión Medición
Metas Gerencia Áreas
Misión Estrategias Control
(LP) General Funcionales
Valores BSC

Diagnostico
Interno Políticas
Indicadores

FORMULACION IMPLANTACIÓN EVALUACION

 En cierta ocasión dos presidentes de empresas rivales de la misma
industria decidieron irse de campamento para hablar sobre una posible
fusión.
Al adelantarse en el bosque, de repente, se toparon con un osos grizzli
gruñéndoles parado sobre sus patas traseras.
El primero impulso de uno de los presidentes fue quitarse la mochila,
sacar un par de zapatos para correr y comenzar la huida. El otro
presidente le dijo: “No podrás correr más rápido que el oso”. A lo que le
respondió: “Quizás no, ¡pero seguro sí puedo hacerlo más rápido que tú!.

Fred R. David y Forest R. David

Esta historia, capta la esencia de la administración estratégica, que

consiste en obtener y conservar una ventaja competitiva
Cuando una compañía avanza, los administradores se hacen tres
preguntas centrales:

1. ¿Cuál es nuestra situación actual? Evaluar a la organización y su

entorno

2. ¿Hacia dónde queremos ir? Responde a la visión de la organización y

las futuras acciones para satisfacer a nuevas necesidades de los clientes

3. ¿Cómo vamos a llegar? Obliga a los administradores a formular y

ejecutar una estrategia que lleve a la compañía en la dirección deseada
 Estrategia es el conjunto de
medidas competitivas y los
planteamientos con que los
administradores compiten, mejoran
el desempeño y hacen crecer un
negocio.

El éxito de una estrategia requiere

de un elemento distintivo que
atraiga a los clientes y genere una
ventaja competitiva.
 Ventaja competitiva se logra cuando
las empresas satisfacen las
necesidades de sus clientes con mayor
eficiencia o eficacia que sus rivales y
cuando sus capacidades son
duraderas a pesar de los esfuerzos de
los competidores por igualarla.

Thompson & Strickland

La administración estratégica

● Se fundamenta en la VISION de la ● La Misión es la expresión

organización. perdurable del propósito que
● Visión es una declaración que distingue a una organización de
responde a : ¿En qué queremos otras similares, “es la razón de
convertirnos? ser” y responde a la pregunta
● Ejemplo: visión de Starbucks ¿Cuál es nuestro negocio?
Ejemplo: misión de Starbucks
“Ser el restaurante de café de
●

especialidad, té y pasteles mejor

conocido del mundo, que ofrezca un “Inspirar y nutrir el espíritu
servicio sincero al cliente, una atmósfera humano: Una persona, una
acogedora y una calidad taza de café y una comunidad
incomparable”. a la vez.”

https://www.starbucks.com.pe
La visión y misión de una empresa
● Se fundamentan en los valores.
● Los valores son normas de conducta que los seres humanos adoptan, para poder realizar su
vida en un ambiente de orden, respeto, paz y seguridad, que favorezca su bienestar y el
desarrollo integral de sus organizaciones.
● Ejemplo: Starbucks

Estos son los principios que rigen el cumplimiento de nuestra misión día a día:
• Nuestro café
• Nuestros partners
• Nuestros clientes
• Nuestras tiendas
• Nuestra comunidad
• Nuestros accionistas

○ https://www.starbucks.com.pe/
La administración estratégica se relaciona con el modelo de negocio

● El modelo de negocios establece la

lógica económica para ganar
dinero en un negocio, dada la
estrategia de la organización.

● Describe dos elementos:

propuesta de valor para el
consumidor y el modelo de
operación.
Thompson-Strickland
Modelo de negocio - CANVAS
Administración estratégica en organizaciones
conscientes
John Mackey & Raj Sisodia
Competitividad
1. Teoría de la
competitividad
2. Diamante de Porter
3. Evaluación del
Diamante
4. Desarrollo local
• «Capacidad de un país (nación) y de sus industrias para
competir exitosamente en mercados internacionales».

• La competitividad de una nación depende de la capacidad

de su industria para innovar y perfeccionarse.

• «En el mundo son las empresas las que compiten porque

aprovechan las riquezas de su entorno local para diseñar,
producir y comercializar bienes y servicios mejores o más
baratos que los de la competencia internacional»

La competitividad:
• Implica productividad y maximización en el empleo de
recursos (trabajo y capital)
• Requiere : vinculo país (estado), empresas y universidad.
• Repercute en la calidad de vida «sostenida» de una nación

Michael Porter
 Se logra mediante la productividad del trabajo y del capital
que son determinantes del estándar de vida

La productividad es el valor del producto que se obtiene por cada

unidad de trabajo o capital, depende de la calidad y características de
los productos (fijar los precios a cobrar) y de la eficiencia con la cual se
COMPETITIVIDAD producen.
DE UNA NACION

La productividad de los recursos humanos determina los salarios de

los empleados; la productividad con que se emplea el capital determina el
retorno que obtienen sus propietarios.

El comercio internacional permite a una nación aumentar su

productividad cuando se especializa en las industrias y sectores
donde sus empresas son relativamente más productivas.

Michael Porter
 Factores globales determinantes de la competitividad

Sofisticación
Calidad del Estado de de las Infraestructura
Políticas Dotación del
social y
entorno de desarrollo del empresas y macroeconómi
políticas
cas país
negocios clúster sus institucionales
estrategias
Conceptos de competitividad

● Ventaja comparativa ● Ventaja competitiva

Visión geoestratégica del Perú

● Desde una perspectiva

geopolítica el Perú se
define como un país
marítimo, andino,
amazónico, bioceánico
por la proyección
internacional del rio
amazonas y con
presencia en la Antártida.
Jaime Castro Contreras

● Geopolítica estudia la influencia
de la geografía en la evolución de
los estados que ocupan el planeta y
las regiones que los reúnen con el
fin de diseñar las políticas que
permitan alcanzar el bienestar de
sus poblaciones.
● La geopolítica relaciona tres
factores que son :
○ Recursos naturales (agua,
minerales, petróleo, fauna y flora)
○ Ubicación geográfica (acceso al
mar, canales de navegación, rutas
de comercio)
○ Historia (disputas entre países,
guerras y reclamos
internacionales)
Jaime Castro Contreras
● La geopolítica (Geografía mas Política)
se enmarcan para un estado lo
siguiente:
○ Interés nacional
○ Territorio
○ Relaciones internacionales
○ Geo-Estrategia
○ Poder nacional
● La geoestrategia es rama de la
geopolítica que examinando las
características geográficas y políticas de
las regiones desarrolla el planeamiento
y asigna los medios para alcanzar las
metas nacionales y asegurar los activos
de importancia político o militar. Se
relaciona con las Ventajas
Comparativas.
Porter visitó por primera vez el Perú en los 90s a pedido del
gobierno y planteó lo siguiente:

La competitividad no es un estado, es un proceso que comienza

por la mentalidad de los empresarios, miembros del sector
académico y publico.

Existen barreras estructurales que impiden el desarrollo y

necesidad de diseñar estrategias para desarrollo de los recursos
humanos, naturales y empresariales.

Depende del entendimiento de la tecnología-conocimiento

ancestral de los peruanos, los mercados, la habilidad para
cooperar y entender el rol del gobierno.
Michael Porter
Competitividad - Metodología de estudio

Legado
económico y Modelos
Análisis
Tres desempeño
con el
mentales
relativo de la de los
Temas Diamante
empresarios
economía
peruana

Investigación histórica
Análisis Estadístico
Metodología Encuestas
Casos de Estudio

PROEXPANSIÓN
* Similar metodología aplicó en otros países
DIAMANTE DE PORTER Estrategia, estructura y rivalidad:
Número de empresas en las industrias, sus estrategias, intensidad de la
competencia basada en la inversión y las mejoras sostenibles. Su
Gobierno/estado: integración vertical, horizontal
Catalizador y un provocador que EN UN TERRITORIO E INDUSTRIA ESPECIFICA .
alienta a las empresas a lograr un
alto nivel de desempeño
competitivo. Crear condiciones para Gobierno Estrategia
el desarrollo de las empresas Estructura y
(impuestos, permisos, licencias, rivalidad de las Naturaleza de la demanda
incentivos, estabilidad política, empresas LOCAL Y BASICA
subsidios, exoneraciones. EXTRANJERA O LOCAL Y
SOFISTICADA
Clientes locales sofisticados
Condiciones de los Condiciones de la y exigentes. Segmentos
factores demanda especializados
que pueden ser atendidos
globalmente. Clientes cuyas
FACTORES: necesidades se anticipan
CLUSTER:
•Básicos :posición geográfica, recursos Industrias
naturales y mano de obra barata.
Ventajas comparativas relacionadas y de Azar
•Avanzados (alta calidad y apoyo
especializados) como son
infraestructura, mano de obra calificada, Azar:
instituciones de investigación técnica. •Industrias de apoyo O CLUSTER: para una industria específica.
Proveedores locales capaces y empresas de sectores relacionados – Sucesos fortuitos ajenos al control de las empresas
Uso de la innovación. Generan ventajas y del gobierno (guerras, inventos genuinos,
competitivas. complementadores-. Clúster en vez de industrias aisladas. Son
transportadores, proveedores de materia prima, insumos, servicios de adelantos súbitos, guerras, hechos naturales,
limpieza, mercadeo y otros. cambios en la demanda…PANDEMIA .

Michael Porter
 y Competitividad

Aportes:
Proexpansión trabaja con gobiernos que
desean promover la diversificación productiva y • Diamante
el crecimiento empresarial, atraer la inversión
privada y diseñar e implementar políticas • Asociatividad y clúster
públicas inclusivas.
• Etapas desarrollo de un
Elaboran para Prompyme un documento que clúster
evalúa el estado de desarrollo del Diamante de
Porter y especifica algunos conceptos que • Tipos de clúster
enriquecen la teoría de la competitividad en el
Perú.
DIAMANTE DE PORTER Y COMPETITIVIDAD

• Los elementos del diamante describen

las fortalezas de una industria y lo que
la hace competitiva
• Es un fenómeno netamente regional:
industrias exitosas en el mundo se
encuentran localizadas en áreas
reducidas.
• Los grupos competitivos generan
economías de escala externas,
innovan, aprenden y aumentan la
competencia, esto es clave porque son
las empresas las que compiten y no
los países ni las regiones.

PROEXPANSIÓN
 Redes
Asociatividad
Clúster
(Habilidad para cooperar)
Proceso dinámico,
económico y social, de Asociaciones verticales u
formación de una estructura Es el resultado de la horizontales que interactúan
productiva que posee una cooperación o coalición de en una dinámica económica
constante interrelación empresas en función de un y social entre agentes
entre los agentes que se objetivo común, en el que aglutinados en torno a una
aglomeran en un espacio cada participante mantiene actividad productiva
geográfico determinado independencia jurídica y determinada
gerencial
 Fases de desarrollo de un clúster
Características:

1. Relaciones productivas
2. Tecnología-
conocimiento
Fases 3. Demanda
1. Incipiente 4. Institucionalidad y
normatividad
2. Articulado 5. Productividad
3. Interrelacionado 6. Competencia
4. Autosuficiente cooperadora
7. Inserción de agentes
PROEXPANSIÓN Varían en tamaño, amplitud y fases de desarrollo
 CLÚSTER – FASES Y CARACTERÍSTICAS
CARACTERISTICAS FASE I. CLUSTER FASE II: FASE III: FASE IV:
CLUSTER/DIAMANTE INCIPIENTE CLUSTER ARTICULADO CLUSTER CLUSTER
INTERRELACIONADO AUTOSUFICIENTE
RELACIONES PRODUCTIVAS Escasa Articulación comercial Integración de relaciones Plena integración productiva
productivas

TECNOLOGIA Ausente Especialización productiva Sofisticación técnica Innovación y desarrollo

tecnológico propio

DEMANDA Débil Básica Media Sofisticada/LOCAL

INSTITUCIONALIDAD Incipiente Básica Desarrollo institucional y Desarrollo pleno, normas
Y NORMATIVIDAD aplicación normativa reguladoras

PRODUCTIVIDAD Alta por la integración de

CATEGORIAS EN PROCESO DE FORMACION agentes

COMPETENCIA SU PRESENCIA NO ES RELEVANTE EN LAS ETAPAS PREVIAS Compiten y cooperan

COOPERADORA
NO SIGNIFICA QUE NO ESTEN PRESENTES, AUNQUE DE FORMA ELEMENTAL
INSERCION DE AGENTES Agentes de actividades
paralelas asociadas y
complementarias
PROEXPANSIÓN
 Indicadores de competitividad global

El Foro Económico Mundial es la organización internacional para la cooperación público-privada. Reúne anualmente en
Davos Suiza a los principales líderes empresariales, políticos internacionales, periodistas e intelectuales para analizar los
problemas más apremiantes del mundo, como la salud y el medio ambiente desde 1971.
 Competitividad – indicadores
• Instituciones
• Infraestructura • Salud
• Adopción tecnología
• Educación
• Macroeconomía
CAPITAL
ENTORNO
HUMANO

INNOVACIÓN Y
MERCADOS
SOFISTICACIÓN

• Dinamismo de • Mercado bienes

negocios • Sist. Financiero
• Capacidad • Mercado laboral
• Innovación • Tamaño mercado
World Economic Forum
Indicadores de
competitividad
al 2019
Antes de la
pandemia
 Puesto 65 de 141 países en el mundo

https://worldcompetitiveness.imd.org/countryprofile/PE/wcy
 Puesto 65 de 141 países en el mundo

https://worldcompetitiveness.imd.org/countryprofile/PE/wcy
 Puesto 65 de 141 países en el mundo

https://worldcompetitiveness.imd.org/countryprofile/PE/wcy
 Resultados Generales del Ranking de Competitividad Mundial 2020 y 2021
(64 países)

Fuente: Institute of Management Development (IMD) de Suiza, en asociación con Centrum PUCP
 Competitividad del Perú: Puntajes y Posiciones del Ranking
(64 países)

Fuente: Institute of Management Development (IMD) de Suiza, en asociación con Centrum PUCP
MODELO DE DESARROLLO DE COMPETITIVIDAD

Alta
Crear
Productores buscan Italia Productores
Clientes en segmentos
Generan demanda
Del mercado con requisitos
Mediante mercadeo,
Sofisticación Similares y ofertan.
Innovación ,diferenciación
Buscar Y distribución de productos
de la Korea sofisticados
Demanda

Productores que responden a

Responder compradores y mayoristas que
Perú buscan Commodities de bajo
costo : Minerales, Harina de
Baja pescado.
Baja Alta
Sustentabilidad de la ventaja construida
PROEXPANSIÓN
 DESARROLLO LOCAL
Origen
▪ Respuesta desde el
territorio a la ineficiencia y
Aumentar
falta de resultados de
políticas gubernamentales
▪ Reacción a cambios
estructurales derivados de
la globalización
▪ Forma de reproducción de
una sociedad local
Fundamentos
El crecimiento económico es tan
Aumentar importante como la
capital capital
cohesión social, la
social productivo
protección del ambiente, el
aprovechamiento racional de
los recursos naturales y el
Mejorar recursos fortalecimiento de los
humanos
elementos de identidad
cultural de la población.
Michael Porter
Competitividad y desarrollo local

Desarrollo local es un proceso de cambio estructural en las

relaciones sociales que tienen lugar en una sociedad local,
originado por la articulación de las iniciativas de los actores
locales mediante el objetivo común de mejorar su calidad de
vida para lo que diseñan estrategias, crean y utilizan diversos
instrumentos.

FORTALEZA: LA COHESION INTERNA

RERCUTE: LA CALIDAD DE VIDA

TIENE : INDICADORES
 PLAN NACIONAL DE COMPETITIVIDAD al 2030

Dotar al país de infraestructura económica y social de

calidad. Generar las condiciones para desarrollar un
ambiente de negocios productivo

Fortalecer el capital humano

Facilitar las condiciones para el comercio
exterior de bienes y servicios
Generar el desarrollo de las capacidades para
la innovación, adopción y transferencia de
mejoras tecnológicas

Fortalecer la institucionalidad del país

Impulsar mecanismos de financiamiento

Crear las condiciones para un mercado laboral Promover la sostenibilidad

dinámico y competitivo para la generación de empleo
digno

Consejo Nacional de Competitividad y Formalización 2019

 Bibliografía
DAVID, Fred. – FOREST R. David Conceptos de
administración estratégica. Décimo quinta edición en
español- Pearson Education de México, S.A. de
CV.,2017 - Capítulo 1 y 2

MACKEY, Jhon- SISODIA, Raj. Capitalismo Consciente.

1ª edición en español – Ediciones Urano, Madrid 2016,
Cap. 2.

PORTER, Michel, La ventaja competitiva de las naciones

(HBR-2007)
 Material producido por la
Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas
Continúa con las Autor:
actividades propuestas Laura Huaman Pulgar Vidal

Asistente de investigación:
Gisell Mirella Napa Sánchez
(U20171E890)

COPYRIGHT © UPC
2022 – Todos los
derechos reservados

Este curso se ha creado y mejorado con el aporte de los profesores durante su dictado,
alumnos y exalumnos también han contribuido en su actualización .