DIRECCIÓN Y

ALINEAMIENTO
ESTRATÉGICO
MAGÍSTER EN DIRECCIÓN
COMERCIAL Y MARKETING

Jaime Contreras Soria

ESTRATEGIAS DE
NEGOCIO
Estrategia a nivel de negocio

Dos estrategias genéricas:

Liderazgo en
costo
• genera valor económico teniendo costos
menores que los de los competidores

Diferenciación
•genera valor económico ofreciendo un producto que los
clientes prefieren sobre el de los competidores
Entendiendo la ventaja en
costo
Los gerentes necesitan entender quién tiene la
ventaja en costo en su mercado

● Podría ser la firma líder

● Desarrolla una estrategia para explotar la
ventaja
● Podría ser un seguidor
● Desarrolla una estrategia para capturar la
ventaja
● o, alternativamente, competir sobre otras
bases
Fuentes de la ventaja en
costo
Economías de
escala
•el costo promedio por unidad cae cuando
aumenta la cantidad
-hasta que se llega a la mínima escala eficiente
•es una ventaja de costo porque los competidores
pueden no ser capaces de igualar la escala, debido a
requerimientos de capital (barrera de entrada)

•la expansión internacional puede permitir a una firma

tener ventas suficientes para justificar invertir en
capacidad adicional para capturar economías de escala
Fuentes de la ventaja en
costo
Economías de la curva de
aprendizaje
•la firma se vuelve más eficiente en un proceso
con la experiencia
•entre más compleja/técnica la firma, mayor ventaja
en la experiencia

•la expansión internacional puede empujar a la firma

en su curva de experiencia, debido a volúmenes
mayores
Fuentes de la ventaja en
costo
Diferencial de acceso a insumos productivos a
costo bajo
puede resultar de:

•historia—estar en el lugar adecuado en el

momento adecuado

•ser el primero en un mercado –

especialmente en mercados extranjeros

•dotación natural – ser el dueño de un depósito

de mineral
•capturar un recurso— comprar toda su
producción
Fuentes de la ventaja en
costo
Tecnología independiente de la
escala
•puede hacer a empresas pequeñas pero
competitivas
• la ventaja, típicamente, se la queda el “dueño” de
la tecnología—quién puede ser o no quien la usa
realmente
•el tamaño de la ventaja depende tanto de cuán
valiosa es como que tan protegible puede ser

Ejemplo: certificación de vegetales

orgánicos
Fuentes de la ventaja en
costo
Opciones de
política
• las firmas escogen cómo servirán al mercado

•ofrecer un nivel de calidad que no es costoso

de producir

•pueden ofrecer incentivos al personal para reducir

costos a cada oportunidad

Ejemplo: Southwest
Airlines
Liderazgo en costo y Ventaja
competitiva
Una ventaja en costo conduce a una ventaja
competitiva, si esa fuente es:
•
Valiosa
• Escasa

• Costosa de imitar

•Implementada
apropiadamente
Escasez de una ventaja en costo

Depende fuertemente del ciclo de vida del producto:

Generalmente… Emergente Maduro

Economías de escala No escasas Escasas

Economías de aprendizaje Escasas No escasas

Acceso diferencial a insumos Escasas Escasas

Tecnología Escasas No escasas

Selección de política Escasas Escasas

 CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO O SERVICIO
DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN

VOLUMEN

TIEMPO

Administrador
ESTILO Gerente
Emprendedor de aspectos Oportunista
EMPRESARIAL Sofisticado
críticos

Consume Genera algún

Consume Genera efectivo efectivo
efectivo
ASPECTOS mucho efectivo, utilidades altas utilidades
Alta deuda medias,
FINANCIEROS utilidades bajas acciones
Acciones acciones muy
acciones caras razonables
baratas baratas
12
 CARACTERÍSTICAS DEL CICLO DE VIDA
DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN

Muy alta, base > mercado, < mercado

Tasas de constante o
Igual que su (puede
pequeña para
crecimiento juzgar; acelera desacelerando mercado presentar ciclos)
Mejor que el Bien conocido
Potencial del Difícil de mercado; sujeto saturado o Reduciéndose
producto determinar a imprevistos cercano

Líneas de Proliferan Estabilización de

Productos Línea Básica Busca saturar líneas exitosas Reducción

Crece la
Participación Gran número de Se consolidan consolidación o se
en el mercado Volátil participantes los más fuertes fracciona por
localidad
Alta Fuerte: hay
Lealtad de los Compradores menos
clientes Baja o Ninguna Alguna
conocedores alternativas
Fácil, pero no es Fácil Difícil: competencia
Ingreso al Difícil:
una oportunidad (a expensas del atrincherada, lento
mercado clara crecimiento) crecimiento pocos incentivos

Variantes, Proceso y
Énfasis Ingeniería de
extensión de la materiales; calidad Mínimo 13
Tecnológico producto y productividad
línea
 CURVA DE EXPERIENCIA
EFECTO DELA CURVA DE EXPERIENCIA EN LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

INTRODUCCIÓN
SOMBRILLA SACUDIDA ESTABILIDAD
COSTOPOR D
UNIDAD E
PRECIOS

PRECIOENLA
INDUSTRIA

VOLUMENACUMULADO
14
Estrategia
Lógica de la estrategia a nivel Corporativo

La estrategia corporativa debe crear valor:

1)Tal que los negocios que formen el corporativo
valgan más que si estuvieran independientes

2)Que los accionistas no puedan crear con inversión de

portafolios (en mercado de valores u otras inversiones)

Por tanto,
•una estrategia a nivel corporativo debe crear
sinergias
• economías de alcance - diversificación
 Integración y
Diversificación
Integración

Hacia Hacia
atrás adelante
Diversificación
Otros Negocio Otros
Negocios actual Negocios

Sin No Relacionados Muchas

Ligas relacionados Ligas
Tipos de diversificación
corporativa
A nivel general…
Diversificación de productos:
•operando en múltiples
industrias
Diversificación geográfica:
•operando en múltiples mercados
geográficos
Diversificación de productos-mercado
•operando en múltiples mercados en diferentes
geografías
Economías de alcance
Operacionales
Actividades compartidas
•explotar eficiencias al compartir
negocios

Aprovechando competencias medulares

• explotandolas en otros negocios
•la competencia debe ser estratégicamente
relevante
Economías de Alcance

Financieras
Mercado interno de capitales
•premisa: se puede asignar el capital interno más
eficientemente que el capital externo

Funciona eficientemente si hay mejor información

Economías de alcance

Financieras
Reducción de riesgo
•negocios contra cíclicos pueden reducir el
riesgo total
Sin embargo,
•inversionistas individuales pueden usualmente
hacer esto más eficientemente que una firma
 HERRAMIENTAS PARA ANÁLISIS DE
PORTAFOLIOS DE NEGOCIO

• MATRIZ PARTICIPACIÓN-
CRECIMIENTO

• MATRIZ POSICIÓN-ATRACTIVO

22
 MATRIZ DE
CRECIMIENTO- PARTICIPACIÓN

CRECIMIENTO DEL
MERCADO 10%

4 2 1 0.5 0.25
PARTICIPACIÓNRELATIVAEN
EL MERCADO

PARTICIPACIÓN RELATIVA: VENTAS DE LAEMPRESA = ELÁREADELCÍRCULO

VENTAS DELCOMPETIDOR ES PROPORCIONAL
MÁS IMPORTANTE ALAS VENTAS DE CADA
COMPONENTE DELPORTAFOLIO

23
 MATRIZ CRECIMIENTO-
PARTICIPACIÓN
ALTO ?
FLUJO DE EFECTIVO FLUJO DE
MODES EFECTIVO
CRECIMIENTO TO (+0 - NEGATIVO
) GRANDE
DEL MERCADO
USOEFECTIVO $ X
FLUJO DE FLUJO DE
BAJO EFECTIVO EFECTIVO
GRANDE, MODES
POSITIVO TO
(+0 -)
ALTO BAJO

PARTICIPACIÓN ENEL MERCADO

GENERACIÓNDE EFECTIVO)
? = INTERROGANTE
= ESTRELLA
EL FLUJODEEFECTIVOVADE LASVACASA LAS
$ =VACA
INTERROGANTES
X = PERRO
24
 MATRIZ CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN
IMPLICACIONES
• SE DEBE BUSCAR UN PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
EQUILIBRADO.
• EL FLUJO DE EFECTIVO GENERADO POR LAS
VACAS DEBE EMPLEARSE EN HACER CRECER A
LOS INTERROGANTES MÁS PROMETEDORES Y
LLEVARLOS A SER ESTRELLAS.
• LOS PERROS DEBEN SER VIGILADOS; CUANDO
DEJEN DE GENERAR EFECTIVO EN FORMA
SOSTENIDA SON CANDIDATOS A LA
DESINVERSIÓN.
• DEBE EVITARSE QUE SE DETERIOREN LOS
NEGOCIOS ESTRELLA, YA QUE SON LAS FUTURAS
VACAS.
25
 MATRIZ POSICIÓN -
ATRACTIVO
• BUSCA SUBSANAR ALGUNAS DEFICIENCIAS
DE LA MATRIZ DE PARTICIPACIÓN -
CRECIMIENTO

• CONSIDERA MÁS FACTORES

• SE CENTRA EN RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN Y

NO EN FLUJO DE EFECTIVO

• MÁS APROPIADA PARA EVALUAR OPORTUNIDADES

DE INVERSIÓN

26
 MATRIZ POSICIÓN -
ATRACTIVO
ALTO

EL ÁREA DEL
CÍRCULOES
PROPORCIONAL
ATRACTIVO AL TAMAÑODE
DEL MEDIO LAS VENTAS DE
MERCADO CADA UNIDAD
DE NEGOCIO

BAJO

FUERTE MEDIA DÉBIL

POSICIÓNCOMPETITIVADELA EMPRESA 27
 MATRIZ POSICIÓN-ATRACTIVO
ALGUNOS CRITERIOS
EVALUACIÓNATRACTIVO EVALUACIÓN DEPOSICIÓN COMPETITIVA

● TAMAÑO
● CRECIMIENTO
● NIVELESDEPRECIOS ● TAMAÑO
● RENTABILIDAD ● CRECIMIENTO
● INTENSIDADDELACOMPETENCIA ● PARTICIPACIÓN
● BARRERASDEENTRADA ● POSICIÓN DECOSTOS
● POSIBILIDADDEDESARROLLAR BARRERAS ● MARGEN
● LUGARENEL CICLODEVIDA ● BASEDECLIENTES
● SUBSTITUTOS ● LEALTADDECLIENTES
● POSIBILIDADDEDIFERENCIAR ● CAPACIDADESTECNOLÓGICAS
● TECNOLOGÍA: POSIBILIDADDEDOMINARLA ● PATENTE/ KNOWHOW
● REGLAMENTACIÓN/REGULACIÓN ● CAPACIDADESMERCADOTÉCNICAS
● SENSIBILIDAD A TENDENCIASECONÓMICAS ● CAPACIDADESPRODUCTIVAS
● NIVEL DESATISFACCIÓNDE LOS ● ORGANIZACIÓN
● CONSUMIDORES ● IMAGEN

28
 MATRIZ POSICIÓN ATRACTIVO
EVALUACIÓN
MEJORES
BUENOS
ALTO RENDIMIENTOS RENDIMIENTOS
MEJORES RENDIMIENT
OS Y INSATISFACTOR
OPORTUNIDA IOS
DES OPORTUNIDADES
DE INVERSIÓN
ATRACTIVO BUENOS RENDIMIENT
DEL RENDIMIENT
RENDIMIENT OS OS BAJOS,
MERCADO OS Y ACEPTABLES DIFÍCILES
OPORTUNIDADES DIFÍCILES DE MEJORAR
DE MEJORAR
RENDIMIENTOS RENDIMIENT
BAJO MODERADOS OS BAJOS, PEORES
ESCASAS DIFÍCILES RENDIMIENT
OPORTUNIDA
DE MEJORAR OS
DES
DEFUERTE
INVERSIÓN DÉBIL

POSICIÓNCOMPETITIVA
29
 MATRIZ POSICIÓN - ATRACTIVO
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
INVERTIRPARA INVERTIRPARA INVERTIRPARA
MANTENER O MEJORAR POSICIÓN MEJORAR POSICIÓN
GANAR
ALTO PARTICIPACIÓN

INVERTIRPARA INVERSIÓNSELECTIVA DESINVERSIÓN

MANTENER O PARA MEJORAR GRADUAL
ATRACTIVO GANAR POSICIÓN
DEL PARTICIPACIÓN

MERCADO

DESINVERSIÓN DESINVERSIÓN
MANTENER
GRADUAL RÁPIDA

BAJO

FUERTE DÉBIL
POSICIÓN COMPETITIVA
LASESTRATEGIAS ESTÁNENFOCADASALA POSICIÓN. HAYMUYPOCOQUESEPUEDA
HACERPARACAMBIAREL ATRACTIVO DEUNMERCADO,EXCEPTOHACERINNOVACIÓN
TECNOLÓGICA OCREARUNA MODAPARA QUE EL MERCADO TENGA MAYOR ATRACTIVO.
30