Tema 3

Estrategias competitivas
Marketing Estratégico

Marta Gandía Sabater

Grado en Dirección Comercial y Marketing
ÍNDICE
CONTENIDOS
1. Estrategias competitivas
1.1. Tipología de Michael Porter
1.1.1. El liderazgo en costes
1.1.2. Estrategia de diferenciación de productos
1.1.3. Problemas básicos de la tipología de Porter

2
1. Estrategias competitivas
1.1. Tipología de Michael Porter
• Michael Porter describió la “Estrategia competitiva o de Unidad de Negocio” como:

Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición

defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener así un rendimiento superior a través de una
ventaja competitiva sostenida

3
1. Estrategias competitivas
1.1. Tipología de Michael Porter
• Michael Porter describió la “Estrategia competitiva o de Unidad de Negocio” como:

› El elemento crucial de la estrategia competitiva es competir, por tanto, lo

primero que debe conocer una empresa es su competencia en el sector.

› A través de la estrategia competitiva la empresa compite mejor mediante una

posición ventajosa producida por una ventaja competitiva sostenida que genere
una mayor rentabilidad y éxito.

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Análisis de la estructura de la industria

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Figura 1
Asignar título Clientes

Amenazas de nuevos entrantes

Competidores
Poder negociador de los proveedores en la industria Poder negociador de los clientes

Proveedores Clientes

Rivalidad entre
los competidores

Rivalidad ampliada
Amenaza de productos sustitutivos
Productos Nota. Esta figura muestra…
Fuente: Autor, Año
sustitutivos 5
 1. Estrategias competitivas
1.1. Tipología de Michael Porter
Las estrategias genéricas de Porter

• Describen cómo una compañía puede lograr ventaja competitiva frente a sus
competidores obteniendo un rendimiento superior al de ellos. Para ello diferencia
dos ventajas competitivas: bajos costes y diferenciación.

1 2
Liderazgo en costes Diferenciación de producto

6
1. Estrategias competitivas
1.1. Tipología de Michael Porter
• La segmentación de mercado o enfoque, no es considerada una ventaja competitiva
es utilizada en otras dos ventajas competitivas pero en un ámbito más reducido del
mercado.
Figura 2
Asignar título

Nota. Esta figura muestra…

Fuente: Autor, Año

7
1.1. Tipología de Michael Porter
1.1.1. El liderazgo en costes
• Una empresa logra el liderazgo en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus
competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.
• Gracias a la ventaja en costes la empresa consigue rebajar sus precios hasta anular el margen de
su competidor

La estrategia de liderazgo en costes es recomendable cuando:

› El producto está estandarizado (se ofrecen muchos productos iguales en calidad y precio), y
es ofrecido por múltiples oferentes o empresas.
› Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos (tratar de hacer que tu
producto sea percibido y aporte diferentes características al comprador), que sea,
significativas.
› Ejemplo: productos agrícolas, gasolineras, etc.
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1.1. Tipología de Michael Porter
1.1.1. El liderazgo en costes
Enfoque

• La estrategia del liderazgo en costes puede llevarse a cabo e todo el mercado o con una
perspectiva de enfoque (orientada a una parte del mercado en particular, nicho).
• El enfoque implica cambiar la rentabilidad por el volumen de ventas, y los riesgos más grandes
son:

› La entrada de nuevos competidores atraídos por el atractivo del segmento

› Imitación y tamaño insuficiente del nicho

› La desaparición del nicho debido a cambios en los gustos de los consumidores

› Avances tecnológicos o la aparición de subsegmentos

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 1.1. Tipología de Michael Porter
1.1.1. El liderazgo en costes
Acciones sobre la cadena de valor para la reducción de costes:

• Se pueden realizar acciones en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa encaminadas a
la reducción de costes:

› Infraestructura: reducción de apoyo a la dirección, utilización de prácticas contables estandarizadas

para minimizar el número de personas requeridas, etc.
› Administración de Recursos Humanos: minimizar los costes asociados al pago de las nóminas a
través de políticas de Recursos Humanos efectivas, programas de orientación y formación dirigidos a
maximizar la productividad de los empleados, etc.
› Desarrollo de Tecnología: uso eficiente de la automatización tecnológica, experiencia en los
procesos de ingeniería para reducir los costes de producción, etc.
› Logística interna: efectividad máxima en la receptividad y almacenamiento de la materia prima.

10
 1.1. Tipología de Michael Porter
1.1.1. El liderazgo en costes
Acciones sobre la cadena de valor para la reducción de costes:

› Aprovisionamiento: establecimiento de políticas de compras que aseguren la elección de los

materiales que presenten la calidad adecuada y coste más bajo, servicios de compras compartidos
con otras unidades de negocios de la empresa, etc.

› Producción: uso efectivo de la inspección de calidad para evitar retoques en el producto final.

› Logística externa: efectiva utilización de la flota de entrega.

› Comercial y Marketing: utilización máxima de la fuerza de ventas por zona geográfica cubierta,
compra de espacios publicitarios adecuados, etc.

› Servicio postventa: establecimiento de normas en el servicio de reparación para minimizar la

duplicidad de llamadas de mantenimiento, minimizar costes en el servicio de reparación, etc.

11
 1.1. Tipología de Michael Porter
1.1.1. El liderazgo en costes
Acciones sobre la cadena de valor para la reducción de costes:

• Otras diferentes actuaciones que se pueden realizar sobre la cadena de valor para lograr el liderazgo en
costes son:

› Negociar precios más favorables con los proveedores: presionar.

› Aprovechar el efecto experiencias; economías de aprendizaje: estandarización, efectos de escala.

› Mejorar el acceso a las materias primas.

› Mejorar los métodos de producción y los procedimientos de trabajo: rediseño de procesos.

› Invertir en mejoras tecnológicas que ahorren costes.

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1.1. Tipología de Michael Porter
1.1.1. El liderazgo en costes
Ventajas:

• La posición de líder de costes da a la empresa una defensa contra sus competidores, ya que sus menores
costes la permiten obtener beneficio aun cuando éstos ya no los obtienen. También la defiende frente a
los compradores, ya que éstos sólo podrán bajar los precios hasta el nivel del competidor que nos sigue
en eficiencia. Y contra los proveedores, ya que tiene más flexibilidad que los demás para enfrentarse a
incrementos de precios. Para los nuevos entrantes y productos sustitutivos puede aplicar el mismo
razonamiento que a los competidores.

• La estrategia de liderazgo en costes es muy adecuada cuando el precio es un factor clave de éxito en
una industria con competencia intensa, o con un producto muy estandarizado ofrecido por muchas
empresas, o cuando existen pocas posibilidades de diferenciación o los clientes de industria tienen un
alto poder de negociación por lo que pueden presionar para bajar los precios.

13
1.1. Tipología de Michael Porter
1.1.1. El liderazgo en costes
• A medida que esas fuentes de costes puedan ser copiadas por los competidores de la industria la
ventaja competitiva puede desparecer por lo que es necesario establecer barreras a la imitación:
localización única, redes de distribución cerradas, acuerdos preferentes con proveedores, escasez de la
fuente de coste, dificultad de acceso a ciertos factores de coste, imposibilidad de imitar las fuentes de
coste, utilizar una compleja combinación de fuentes de coste, etc.

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 1.1.1. Estrategia de liderazgo en costes
PRECIO Figura 3
Asignar título
Margen
Margen
COSTE B

COSTE A

Costes inferiores para un Coste Coste

producto similar o
sustitutivo

Ventaja
competitiva
Nota. Esta figura muestra…
Fuente: Autor, Año

Empresa A Empresa B 15
1.1. Tipología de Michael Porter
1.1.1. El liderazgo en costes
Riesgos:

• La aplicación de la estrategia de liderazgo en costes tiene algunos riesgos:

› Rápidos cambios tecnológicos que anulen la ventaja en costes

› Utilización excesiva del efectos experiencia: puede llevar a productos muy estandarizados sin
detectar nuevas necesidades o dificultades para buscar innovaciones.
› Cambios en el producto, proceso o mercado que anulan la experiencia o aparición de sustitutivos.
› Atención fija en los costes. No ver cambios en la demanda hacia productos de mayor calidad o
mejores servicios.

› Imitación por los competidores por rápido aprendizaje.

› Los competidores especialista en un segmento pueden conseguir menores costes.

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1.1. Tipología de Michael Porter
1.1.1. El liderazgo en costes
Ejemplos

La industria de los restaurantes es conocida por manejar pequeños márgenes que

pueden hacer difícil competir con una estrategia de liderazgo en costes. McDonald
ha tenido éxito con esta estrategia al ofrecer comida básica a precios bajos. Ellos
han podido mantener los precios bajos a través de una división del trabajo que ha
permitido contratar a trabajadores sin experiencia, en lugar de cocineros
entrenados, dejando la responsabilidad en unos pocos directivos con mejores
salarios. Este control de los costes le permite ofrecer la comida a esos precios.

17
1.1. Tipología de Michael Porter
1.1.1. El liderazgo en costes
Ejemplos

Ikea revolucionó la industria del mueble ofreciendo muebles de alto diseño a un

precio reducido, que puede ofrecer proveyéndose de sus productos en países de
bajo coste y ofreciendo un bajo nivel de servicio. Ikea no monta ni distribuye el
mueble. Los clientes deben hacerlo por sí mismos. Esto le permite ofrecer muebles
más baratos que la competencia, que atraen clientes.

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1. Estrategias competitivas
1.2. Estrategia de diferenciación de productos
Concepto

• Una empresa sigue una estrategia por diferenciación cuando ofrece productos o servicios
distintos o innovadores que hace que los clientes los perciban como únicos.
• Aunque también puede consistir en otorgar valor añadido a productos o servicios ya existentes
siempre y cuando los clientes aprecien el cambio.
• En palabras del economista Michael E. Porter:

Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser única en algo que pueda
ser valioso para los compradores. El grado en el que los competidores en un sector
industrial puedan diferenciarse de los otros es un elemento importante en el sector
industrial
(Porter, 1989, p.137)

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1. Estrategias competitivas
1.2. Estrategia de diferenciación de productos
• Dentro de la diferenciación podemos encontrar dos tipos: la diferenciación tangible y la
intangible:

Diferencia tangible
› Hace referencia a las características observables de los productos o servicios que son apreciadas por
los consumidores (tamaño, color, forma, duración…).
› En bienes de consumo esta diferenciación es apreciada en función de la utilidad que los clientes
obtienen con el producto y en lo que se refiere a bienes de equipo, se apreciará en función del
dinero que gane la empresa cliente en su negocio.

Diferencia intangible
› Se refiere a aspectos sociales, emocionales o psicológicos que los clientes atribuyen a los productos.

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1. Estrategias competitivas
1.2. Estrategia de diferenciación de productos
• Ejemplos:
› Tener el mejor diseño: Ej.: Apple
› Crear una experiencia única para el consumidor: Ej.: Harley Davidson
› Reinventar nuestro modelo de negocio: Ej.: Librerías Barnes and Noble
› Centrarse en nichos de mercado: Ej.: Alimentos sin gluten o dietéticos
› Ofrecer calidad máxima en el producto: Ej.: Toyota
› Ser Innovador: Ej.: Sony

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1. Estrategias competitivas
1.2. Estrategia de diferenciación de productos
• La diferenciación protege a la empresa de los competidores, debido a la lealtad de los clientes y
a la teórica menor sensibilidad de estos al precio.

• Es más fácil de obtener en servicios, por sus caracteres intrínsecos (producción simultánea al
consumo, unidad, etc.) que , en los productos industriales, sobre todo los de bajo valor sin
marca.

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 Estrategia de diferenciación
PRECIO A Figura 4 Guerras y Navas (2015)
Asignar título

Margen
PRECIO B

COSTE A Margen Si la diferenciación es

COSTE B clara y los
consumidores la
perciben estarán
Producto similar o Coste dispuestos a pagar
sustitutivo de otra más por ese producto
empresa que es percibido Coste
como único

Ventaja
competitiva
Nota. Esta figura muestra…
Fuente: Autor, Año

Empresa A Empresa B 23
1. Estrategias competitivas
1.2. Estrategia de diferenciación de productos
Enfoque

• La estrategia de diferenciación puede llevarse a cabo en todo el mercado o con una perspectiva
de enfoque.
• En este caso no está orientada a alcanzar sus objetivos en el mercado general, sino que está
encaminada a servir muy bien a una parte del mercado en particular (nicho). Se basa en la
premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho público objetivo con más eficacia que
los competidores que compiten de una forma más general.

• Los riesgos más grandes son: la entrada de nuevos competidores atraídos por el atractivo del
segmento; imitación; tamaño insuficiente del nicho; la desaparición del nicho debido a cambios
en los gustos de los consumidores; avances tecnológicos o la aparición de subsegmentos.

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1. Estrategias competitivas
1.2. Estrategia de diferenciación de productos
• Tipos de estrategias por diferenciación:

Diferenciación basada en características del producto:

› Este tipo de diferenciación consiste en hacer que los consumidores perciban los productos de
dicha empresa de forma diferente que el resto, con el fin de aumentar la demanda del mismo.
Esta estrategia puede estar basada en:

− Características observables del producto o servicio (color, forma, tamaño, envase,

embalaje, etc.)
− Aspectos formales (funcionalidad, fiabilidad, seguridad, durabilidad…)
− Elementos accesorios (servicios post-venta y pre-venta, disponibilidad…)

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1. Estrategias competitivas
1.2. Estrategia de diferenciación de productos
• Tipos de estrategias por diferenciación:

Diferenciación basada en características del mercado:

› La empresa tiene que adaptarse a las necesidades de los consumidores y fabricar productos o
servicios que las satisfagan de la mejor manera posible sus necesidades. Ahora ya no
interesan tanto los aspectos físicos o materiales sino los aspectos intangibles, es decir, las
empresas deberán centrarse en las percepciones de tipo social, psicológico y ético presentes
en las elecciones de los consumidores.
› Por ejemplo, el caso de una empresa que abogue por el culto a la mujer, no va a ser bien visto
en las sociedades machistas, o , también está el caso de Inditex, que ha sabido adaptar sus
productos textiles a las exigencias de los países árabes.

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1. Estrategias competitivas
1.2. Estrategia de diferenciación de productos
• Tipos de estrategias por diferenciación:

Diferenciación basada en características de la empresa:

› Es la capacidad de la empresa para desenvolverse en los negocios, su relación con los clientes,
los canales de distribución a través de los cuales oferta sus productos, su imagen de marca,
etc. Este tipo de diferenciación también está relacionado con elementos intangibles como
ocurría en el caso anterior, lo que ocurre es que ahora estos elementos están centrados en la
empresa y no en el mercado.

› Un ejemplo de variable intangible en la empresa sería la prestación de servicios profesionales

(formación de los empleados o ayuda psicológica entre otros).

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1. Estrategias competitivas
1.2. Estrategia de diferenciación de productos
• Tipos de estrategias por diferenciación:

Otros tipos de diferenciación:

› Estrategia de respuesta rápida: Consiste en ofrecer un producto o prestar un servicio lo más

rápido posible a los clientes. Esto se puede conseguir invirtiendo en I+D, empleando procesos
de producción más flexibles, atención al cliente las 24 horas, entrega a domicilio, etc.

› De esta manera se logrará la satisfacción del cliente al ahorrar tiempos de espera y por lo
tanto aumentaremos su fidelidad hacia la empresa. Es una estrategia básica en las empresas
de comida rápida.

28
1. Estrategias competitivas
1.2. Estrategia de diferenciación de productos
• Tipos de estrategias por diferenciación:

Otros tipos de diferenciación:

› Responsabilidad social corporativa: Hace referencia al compromiso de las empresas con

temas como el medio ambiente, los recursos humanos, etc. De tal manera que aunque los
productos que venden las empresas tengan un precio mayor que el resto, los consumidores
están dispuesto a pagar más por productos respetuosos con el medio ambiente o derivados de
un comercio justo con otros países, por el respeto y la confianza que les merecen este tipo de
empresas.

29
1. Estrategias competitivas
1.2. Estrategia de diferenciación de productos
Ventajas de la diferenciación:

• Protege a las empresas que la llevan a cabo de la competencia existente en el mercado ya que genera
una lealtad a la marca, lo que le permite atraer a clientes que la competencia no puede satisfacer.
• Luchar contra los proveedores poderosos ya que las empresas diferenciadas se pueden centrar más en
la subida de precios de los productos que vende que en los costes de producción lo que le va a permitir
poder soportar mejor una subida en el precio de los inputs.
• Con el poder de negociación de los clientes, les van a ofrecer unos productos exclusivos que solo
pueden conseguir a través de estas empresas, por lo que no van a tener más remedio que pagar un
precio mayor por estos productos, si es que realmente quieren consumirlos.

• La diferenciación, si es sostenible, constituye una fuerte barrera de entrada para los nuevos
competidores que entran en el mercado, estas nuevas empresas, deben desarrollar nuevas habilidades
competitivas para poder competir con las empresas diferenciadas, lo cual les supone asumir costes muy
elevados.
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1. Estrategias competitivas
1.2. Estrategia de diferenciación de productos
Riesgos de la diferenciación:
• La exclusividad no es diferenciación: Que una empresa sea exclusiva no implica necesariamente que
esté diferenciada. Para que una empresa sea diferenciada, dicha diferenciación debe ser percibida por el
consumidor, de nada sirve ofrecer algo novedoso si el consumidor no lo valora.
• Excesiva diferenciación: ofrece niveles de calidad de productos o servicios más altos que las
necesidades de sus competidores, lo que se traducirá en una pérdida de sus clientes.
• Precios demasiado altos: Si las empresas diferenciadas deciden elevar sus precios muy por encima de su
competencia.

• Desconocimiento del coste de diferenciación

• Imitación por parte de los competidores: Al igual que en la ventaja en costes, si no se consigue una
diferenciación suficientemente sólida, las empresas corren el riesgo de ser imitadas por sus
competidores.
31
1. Estrategias competitivas
1.2. Estrategia de diferenciación de productos
El estancamiento a la mitad

Concepto

• Las dos estrategias competitivas básicas desarrolladas son teóricamente incompatibles entre sí ya que
tienen objetivos diferentes, el liderazgo en costes, persigue disminuir todo lo posible los costes totales
unitarios de la empresa, mientras que la diferenciación se centra en aumentar el precio para compensar
el incremento de costes causado por la búsqueda de rasgos diferenciadores.
• Es por ello que cuando las empresas intentan conseguir con éxito las dos estrategias competitivas, lo
cual implica reducir costes y subir precios simultáneamente, se genera una situación difícil de sostener,
es decir, se quedan “atrapadas a la mitad”.

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1. Estrategias competitivas
1.2. Estrategia de diferenciación de productos
El estancamiento a la mitad

• Causas y consecuencias del estancamiento:

› Las principales causas del estancamiento a la mitad son:

• Tener una cultura organizacional mal definida con un sistema de estructuras y de motivación
contradictorio, lo que puede llevar a tomar decisiones erróneas.

• No haber analizado la fuerza de la competencia, lo que supone que aunque se haya elegido
bien la estrategia a seguir, tiene una mala implantación y ejecución de la misma.

33
1. Estrategias competitivas
1.2. Estrategia de diferenciación de productos
Ejemplo

La aerolínea británica Laker Airways, pionera en vuelos lowcost, quien en un principio llevaba a
cabo un liderazgo en costes en el Atlántico Norte gracias a su política austera dirigida
principalmente a viajeros cuyas elecciones a la hora de volar se fundamentaban en que el
precios de los billetes fuesen lo más bajos posible.
El problema llegó cuando incorporó elementos superfluos, nuevos servicios y rutas que le
granjearon más pérdidas que beneficios, las aerolíneas competidoras aprovecharon estos
momentos de debilidad para copiar y mejorar su estrategia de vuelos a bajo coste y con
mayores prestaciones, generando unas consecuencias tan desastrosas para esta empresa que
finalmente quebró.
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1. Estrategias competitivas
1.3. Problemas básicos de la tipología de Porter
a) Respecto al liderazgo en costes:

• Confusión entre liderazgo en costes ( variable interna) y precios bajos (variable externa).
Porter las usa indistintamente y no es lo mismo: el coste es una variable interna y el precio
es una variable externa.

• Sólo una empresa puede ser líder en costes, varias pueden seguir precios bajos.

• Los bajos costes no dan ventajas competitivas si es a costa de una baja calidad.

35
1. Estrategias competitivas
1.3. Problemas básicos de la tipología de Porter
b) Respecto de la diferenciación:

• La diferenciación no tiene por qué suponer siempre incrementos de precios, a veces no es posible.

› Por tanto, podemos concluir que las estrategias de Diferenciación y Liderazgo en costes no
tienen por qué ser incompatibles, sino que pueden combinarse, existiendo correlaciones
positivas entre ambas ventajas competitivas.

› Hay empresas con éxito que no son líderes en costes, ni sus productos son los más
diferenciados, y que basan su éxito en estrategias híbridas que combinan una buena relación
calidad-precio.

36
 La estrategia del océano azul de W. Chan Kim y Renee
Mauborgne

Vídeo 1
La estrategia del océano
Azul – Resumen del libro
en español

Nota. Este vídeo muestra…

Fuente: Camille y Alán, 2021.

37
1. Estrategias competitivas

Concepto

• El elemento crucial de la estrategia no debe ser competir (como establecía Michael Porter) sino hacer
irrelevante a los competidores a través de la introducción de una innovación de valor.

• Ellos plantean que en el universo competitivo conviven dos tipos de espacios:

1. Océanos rojos: espacios conocidos del mercado en los que se compite con las reglas establecidas y
donde las fronteras están definidas y aceptadas.

2. Océanos azules: ideas de negocio desconocidas o espacios de mercado desaprovechados en los

que existen oportunidades para la creación de demanda.

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1. Estrategias competitivas
Los océanos rojos
• Los límites de las industrias están definidos, y aceptados, y además, las reglas del juego competitivo son
conocidas por todos.

• Las empresas atrapadas en el océano rojo siguen un acercamiento convencional: vencer a la

competencia mediante la construcción de una barrera dentro del orden establecido en la industria.
• Las empresas tratan de superar a los rivales consiguiendo una mayor cuota de mercado.
• Los proveedores, ofrecen cada vez una gama más amplia de productos y servicios.

• La globalización, aumentado la guerra de precios y se han reducido los márgenes de utilidad.

• La fidelidad a la marca, que se sacrifica en aras del precio, pues las características de los productos son
cada vez más similares.
• Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los
productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta (de ahí el color rojo).

39
1. Estrategias competitivas
Los océanos azules
• Se crean mercados en áreas no existentes o desconocidas, y que generan oportunidades de
crecimiento rentable a largo plazo.

• El concepto de "océano azul" busca hacer irrelevante a los competidores mediante la creación de
valor añadido para los compradores y para la empresa. Ellos siguen una lógica estratégica
diferente apoyada en lo que denominan "innovación de valor".

• La "Innovación en valor" es el valor otorgado por el consumidor al bien o servicio, y pone igual
énfasis en el valor, que en la innovación:

• El valor sin innovación y la innovación sin valor.

40
1. Estrategias competitivas
Los océanos azules
• La innovación en valor solo ocurre cuando se logra alinear la innovación con la utilidad (valor
para el consumidor), el precio (que está dispuesto a pagar) y el coste (para la empresa),
buscando la diferenciación y el bajo costo simultáneamente.

Figura 5
La búsqueda simultánea
de diferenciación y bajo
Costos: disminución
costo

Innovación
en
valor
Nota. Esta figura muestra…
Fuente: Kim y Mauborgne (2005, p.23)

Valor para el comprador

41
Océano rojo VS Océano azul

Kim y Mauborgne (2005)

Tabla 1 Tabla 2
Estrategias de océano rojo Estrategias de océano azul

Estrategia de océano rojo Estrategia de océano azul

Competir en mercados ya existentes Crear nuevos espacios de mercado

Vencer a la competencia Volver a la competencia irrelevante

Explotar la demanda ya existente Crear y capturar nueva demanda

Escoger entre costo y diferenciación Procurar un mejor costo y una mayor

diferenciación
Nota. Esta tabla muestra…
Fuente: Kim y Mauborgne, 2005. Nota. Esta tabla muestra…
Fuente: Kim y Mauborgne, 2005.

42
1. Estrategias competitivas
Los océanos azules
• La estrategia del océano azul consiste en llevar a cabo un proceso secuencial formado por los
siguientes pasos:

1. Fijar una nueva propuesta de valor para el consumidor que lleve a la empresa a un nuevo
espacio de consumo (océano azul).
2. Determinar un precio estratégico de la misma.

3. Establecer una meta de rentabilidad a alcanzar; y, por tanto, un objetivo de costes mínimos
que deben conseguirse para obtener la rentabilidad deseada.

43
1. Estrategias competitivas
Los océanos azules
• Se diferencia de las dos estrategias competitivas de Porter en que no busca ser líder en costes
para una propuesta de valor adecuada, ni trata de desarrollar una nueva propuesta de valor
diferente con un coste más elevado, como la estrategia de diferenciación; sino que trata de
ofertar la mejor oferta para el consumidor con el menor coste posible para obtener la
rentabilidad deseada: combina ambos enfoques.

44
Cómo crear nuevos espacios de consumo

El esquema de las 6 vías

• El objetivo es ampliar los límites del mercado existente.

• Hay que conseguir romper las 6 fronteras sobre las que se suelen establecer todas las estrategias
convencionales, que normalmente son:

1. Explorar industrias alternativas y sustitutivas: analizar la industria a la que podría cambiarse el

consumidor, y estudiar cómo puede la empresa competir en ella.
2. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector: como podría desarrollarse una oferta de
valor diferenciada para ellos.
3. Explorar la cadena de compradores: cómo ganar mercado dirigiendo la oferta a compradores que
no habían sido atendidos.
4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios: desarrollo de productos o servicios que
agreguen valor a la oferta existente.
5. Explorar a través del llamamiento funcional o emocional para los compradores: apelar al valor que
los clientes puedan dar a una oferta existente debido a un atractivo que ahora no se ofrece.
6. Explorar la dimensión del tiempo: evaluar de que forma una tendencia podrá modificar el valor del
producto o servicio para los clientes e impactará en el modelo de negocio de la empresa.
45
1. Estrategias competitivas
Esquema de las 6 vías
1. Explorar industrias alternativas y sustitutas:

• Las empresas inmersas en un esquema estratégico convencional suelen fijarse, a la hora de

competir, solo en las empresas de su propia industria, mientras que la estrategia de océano
azul propone explorar otras industrias: las productoras de bienes o servicios alternativos y
sustitutivos.

a) Los productos o servicios alternativos pueden adoptar distintas formas y cumplir

funciones diferentes, pero contribuir a un mismo propósito.

b) Los productos sustitutos tienen formas diferentes, pero cumplen la misma función.

46
1. Estrategias competitivas
Esquema de las 6 vías
2. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector:

• Un “grupo estratégico” es todo conjunto de empresas en un sector que ejercen una

estrategia similar.

• Normalmente una empresa está concentrada en su posición competitiva dentro de un grupo

estratégico, pero la estrategia del océano azul propone salirse de los parámetros de su propio
grupo estratégico, para explorar otros grupos estratégicos de su industria.

• La clave para crear un nuevo espacio de consumo (océano azul) en este caso es descubrir qué
hace que los consumidores pasen de uno de los grupos estratégicos a otro, o qué no le han
podido satisfacer ninguno de los grupos.

47
1. Estrategias competitivas
Esquema de las 6 vías
3. Explorar la cadena de compradores:
• Todas las empresas están enfocadas en servir mejor a su grupo de compradores, pero la estrategia
del océano azul propone redefinir el grupo de compradores de la industria.
• Los que compran pueden ser distintos a los que consumen al final el producto o el servicio, por la
existencia de intermediarios, o también de "creadores de tendencia" que influyen (influencers).
• Por ejemplo: los prescriptores médicos para las farmacéuticas o los youtubers.
• La clave para crear un nuevo espacio de consumo (océano azul) es centrar la atención en
compradores que antes la empresa no tenía (o no había descubierto).
• Las preguntas que deben hacerse son:
› ¿Cuál es la cadena de compradores en la industria?
› ¿En qué grupo de compradores se suele focalizar habitualmente la industria?
› ¿Cómo podemos crear valor si cambiamos de grupo comprador objetivo?
48
1. Estrategias competitivas
Esquema de las 6 vías
4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios:
• Las empresas suelen estar concentradas en maximizar el valor de los productos o servicios
dentro de la industria, pero la estrategia del océano azul propone explorar los productos y
servicios complementarios para descubrir nuevas alternativas.

• Ningún producto o servicio se vende o se ejecuta en el vacío por lo que se ven afectados en su
valoración global por el consumidor por otros productos o servicios ajenos a la industria.
Pocas industrias tienen en cuenta esos productos o servicios por los que se ven afectados.

• La clave para crear un nuevo espacio de consumo (océano azul) en este caso es pensar en la
solución total que buscan los consumidores cuando hacen uso de un producto o servicio; y
para eso hay que analizar lo que sucede antes, durante y después de usarlo.

49
1. Estrategias competitivas
Esquema de las 6 vías
5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores:
• Las empresas están enfocadas a mejorar los niveles funcionales o los emocionales de sus
productos o servicios dentro de la industria.
• Algunas industrias compiten en base a la función que cumple el bien o servicio que ofrecen.
Su atractivo es racional.
• Otras compiten principalmente con base en los sentimientos que provoca el consuno del bien
o servicio que ofrecen. Su atractivo es emocional.
• Raramente una industria se enfoca en ambos conceptos a la vez.
• La clave para crear un nuevo espacio de consumo (océano azul) en este caso es cuestionar la
orientación funcional o emocional de su industria para tratar de descubrir espacios
desconocidos.

50
1. Estrategias competitivas
Esquema de las 6 vías
6. Explorar la dimensión del tiempo:
• Las empresas suelen estar enfocadas en adaptarse a las tendencias externas que surjan a su
alrededor.
• La clave para crear un nuevo espacio de consumo (océano azul) en este caso es moldear
activamente las tendencias en el tiempo futuro, es decir, advertir la evolución que tendrá una
tendencia y anticiparse a ella.
• Las preguntas que deben hacerse son:
• ¿Cuáles tendencias tiene una alta probabilidad de afectar a su industria, son irreversibles y
evolucionan a lo largo de una trayectoria definida?
• ¿Qué clase de impacto podrán tener en su industria?
• Teniendo eso en cuenta, ¿cómo podrían crearse productos de utilidad sin precedente para los
clientes?
51
 Estrategia del Océano Azul

Vídeo 2
La Estrategia del Océano
Azul – Un resumen de
libros para
emprendedores

Nota. Este vídeo muestra…

Fuente: Libros para emprender
con Luis Ramos, 2017.

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Caso práctico
Explica la estrategia del océano azul, y desarrolla sus
seis vías mediante el ejemplo planteado del Circo del
Sol.
1. Explorar industrias alternativas y sustitutas.
2. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada
sector.
3. Explorar la cadena de compradores.
4. Explorar ofertas complementarias de productos
y servicios.
5. Explorar el atractivo funcional o emocional para
los compradores.
6. Explorar la dimensión del tiempo.

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REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
David, F. R. y David, F. R. (2017). Conceptos de administración estratégica (15ª
Edición). México: Pearson. Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2014). Blue ocean strategy,
expanded edition: How to create uncontested market space and make the
competition irrelevant. Harvard Business Review Press.
Navas López, J. E. y Guerras Martín, L. A. (2016). Fundamentos de dirección
estratégica de la empresa (2ª Edición). Civitas.

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 Marta Gandía Sabater
mgandia@ucam.edu

UCAM Universidad Católica de Murcia

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