a ANÁLISIS Y ELECCIÓN

DE ESTRATEGIAS

Docente: Luri Suárez Pineda

1
 Matriz FODA
 Es una estructura
Fortalezas Debilidades
conceptual para el internas Internas
análisis sistemático que
facilita la comparación
de las amenazas y
Oportunida Estrategia Estartegia
oportunidades externas FO DO
des externas
con las fortalezas y Maxi-maxi Mini-Maxi
debilidades de la
organización
Amenazas Estrategia Estrategia
externas FA DA
Maxi-mini Mini-Mini

2
LAS CINCO ESTRATEGIAS GENÉRICAS
DE MICHAEL PORTER

Se llaman estrategias genéricas porque pueden ser

apropiadas a un nivel amplio para diferentes clases de
organizaciones.

 Tipo 1. Liderazgo de costo – bajo costo.

 Tipo 2. Liderazgo de costo – mejor valor
 Tipo 3. Diferenciación
 Tipo 4. Enfoque: bajo costo
 Tipo 5: Enfoque mejor valor

3
LAS CINCO ESTRATEGIAS GENÉRICAS
DE MICHAEL PORTER
ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Liderazgo de costos Diferenciación Enfoque

TAMAÑO DEL MERCADO

Grande

------
Tipo 1 Tipo 3
Tipo 2
P
e
q
u ------- Tipo 3 Tipo 4
e Tipo 5
ñ
o

4
EXPLIACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE POTER
Las estrategias permiten a las organizaciones obtener ventaja
competitiva de tres bases diferentes.
Liderazgo en costos tipo 1. Estrategia de bajo costo, ofrece productos o
servicios a una gran variedad de clientes a precio más bajo disponible en
el mercado.

Liderazgo en costos tipo 2: Es la estrategia de mejor valor que ofrece

productos o servicios a un amplio rango de clientes. Busca ofrecer a los
clientes una variedad de productos o servicios al precio más bajo
disponible comparado con productos con atributos semejantes de sus
competidores.

Estrategia tipo 3 – Diferenciación: Elaborar productos y servicios

considerados únicos en la industria y dirigidos a consumidores que son
relativamente poco sensibles a los precios. Para tamaño de mercados
grandes.
Estrategia tipo 3: Diferenciación: Para tamaño de mercados pequeños.

Enfoque: Tipo 4 (bajo costo) y tipo 5 (costo de mejor valor): Elaborar

productos y servicios que cumplan con las necesidades de pequeños
grupos de consumidores.

5
MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Está diseñada para mejorar los esfuerzos de una empresa en la

formulación de estrategias.
(BCG) es una empresa de consultoría privada de administración con
sede en Boston.

NOMBRES DE CADA CUADRANTE DE LA MATRIZ BCG

Cuadrante I :Interrogante.
Cuadrante II: Estrella
Cuadrante III: Vacas lecheras.
Cuadrante IV: Perros

6
MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

La empresa
En la industria
 Negocios dilema o signos de
interrogación

 Los negocios con una cuota de mercado débil, en un

mercado con potencial de crecimiento alto, son
denominados dilema (interrogación), porque puede
optarse entre una estrategia de retirada o una de
desarrollo de su participación en el mercado con
estrategia intensiva de (penetración de mercado,
desarrollo de mercado, o desarrollo de productos).
 En este último caso serían necesarias fuertes
inversiones.
 Negocios estrellas
 Los negocios con una cuota de mercado
fuerte, en una industria con potencial de
crecimiento alto, se llaman estrellas, y la
estrategia debe basarse en integración
directa, hacia atrás y horizontal, así como la
penetración de mercado, el desarrollo de
mercado y el desarrollo de producto. Aunque
requieren fuertes inversiones por estar en un
mercado en crecimiento, su elevado volumen
de ventas les permite autofinanciarse.
 Negocios vaca lechera
 Los negocios con una cuota de mercado alta, en una
industria con potencial de crecimiento bajo o negativo,
se denominan generadores de caja o vacas
lecheras.
 Generalmente, son productos que han alcanzado la
madurez, y el mercado presenta bajas expectativas de
crecimiento. La inversión debe ser sólo la necesaria
para mantener su posición dominante, por lo que
suelen generar flujos de caja elevados.
 Estrategia: Desarrollo de productos o
diversificación. Si se vuelve débil reducción o
desinversión resultan ser más apropiadas.
 Negocios perro
 Los negocios con una cuota de mercado baja,
en una industria de mercado con potencial de
crecimiento bajo o negativo, se llaman
muertos o perro.

 La estrategia más adecuada inicialmente es la

reducción (se recobran fuerzas después de
una vigorosa reducción de activos y gastos),
en caso contrario la retirada, o liquidación.
 RECURSOS

 Insumos en el proceso de producción de una

empresa, como el equipo, las habilidades de
cada empleado, las patentes, etc.

Recursos tangibles Recursos intangibles

 Recursos Financieros.
 Marca.
 Recursos Fisicos.
 Recursos para la innovacion.
 Recursos Humanos.
 Reputacion ante los clientes.
 Recursos de la Organizacion
Actividades de apoyo Cadena de Valor
Infraestructura de la firma

Manejo del recurso humano

Desarrollo de la tecnología

Función de adquisiciones

Logística Logística
Opera - Marketing
de de Servicio
ciones ventas
entrada salida

Actividades primarias
 Cadena de Valor

Actividades primarias: Procesos claves de la empresa.

Actividades de apoyo: procesos que ayudan al desarrollo de

las actividades primarias
Actividades Primarias
 Logística de entrada. Las actividades asociadas
con recibo, almacenamiento y diseminación de
insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios,
programación de vehículos y retorno a los
proveedores.
 Operaciones.- Actividades asociadas con la
transformación de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u
operaciones de instalación.
Actividades Primarias

 Logística de salida. Actividades asociadas con la

recopilación, almacenamiento de bienes terminados y
distribución física del producto a los compradores,
operación de vehículos de entrega, procesamiento de
pedidos y programación.
 Marketing y Ventas. Actividades asociadas con
proporcionar un medio por el cual los compradores
puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas,
selecciones del canal de distribución.
 Actividades Primarias
 Servicios. Actividades asociadas con la
prestación de servicios para realizar o
mantener el valor del producto (instalación,
reparación, entrenamiento, repuestos y
ajustes al producto).
 Actividades de apoyo
Adquisiciones . Actividades realizadas para adquirir
los insumos necesarios para fabricar los productos de
la empresa (materias primas y suministros, activos
fijos: maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de
oficina y edificios).
Desarrollo tecnológico. Actividades realizadas para
mejorar el producto y los procesos de fabricación. El
desarrollo tecnológico adopta muchas formas: el
equipo para el proceso, las investigaciones básicas, el
diseño del producto y los procedimientos para los
servicios.
 Actividades de apoyo

 Administración de recursos humanos.

Actividades que implican reclutamiento,
contratación, entrenamiento y capacitación,
desarrollo y remuneración de personal.
 Infraestructura de la empresa. Actividades
que incluyen la administración general,
planeación, finanzas, contabilidad, asesoría
jurídica , relaciones con el gobierno que se
necesitan para apoyar el trabajo de toda la
cadena de valor.
CREACIÓN DE VALOR

21
 Creación de valor

Ofrecer valor al cliente

 Valor : es la combinación de beneficios
recibidos y de costos pagados por él.
 Los ejecutivos ayudan a su
organización a producir valor cuando
diseñan estrategias que explotan las
competencias básicas y generan
sinergia
¿CUÁNTO DURA MI VENTAJA
COMPETITIVA?

23
 La realidad es que las ventajas sólo duran hasta
que nuestros competidores las copian o las
superan.
Copiadas o superadas las ventajas se
convierten en un costo.
El copiador o el innovador sólo podrá explotar
su ventaja, durante un espacio de tiempo
limitado antes que sus competidores reaccionen.
Cuando los competidores reaccionan, la ventaja
original empieza a debilitarse y se necesita una
nueva iniciativa.