¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

Se conoce como estructura organizacional a las formas de organización interna y administrativa

de una empresa u organización. Esto incluye también el reparto del trabajo en áreas o
departamentos determinados según esa misma estructura.

Dicho en otras palabras, la estructura organizacional es la forma de una empresa.

Las empresas y organizaciones suelen organizarse a sí mismas en base a los objetivos que se
han trazado.

Cada empresa tiene su estructura organizacional propia. Es posible modificarla y adaptarla a

nuevos escenarios y necesidades si fuera el caso, aunque eso suele implicar grandes cambios y
remodelaciones.

Estructura formal: Organización basada en una división del trabajo en base a un criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es una organización
planeada. Generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales
de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos.
Estructura informal: Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que
establecen entre sí como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad
o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama,
o en cualquier otro documento formal.

• Ápice estratégico. La cúpula directiva de la empresa, donde se toman las decisiones de

alto nivel, y cumple funciones de supervisión directa, formulación de estrategias y
relación con el entorno de la empresa.
• Línea media. Directivos que sirven de enlace y brazo ejecutor entre el ápice estratégico
y el núcleo de operaciones, transmitiendo información de manera vertical y horizontal
(entre ellos). Son quienes toman decisiones en cada uno de sus ámbitos particulares.
• Núcleo de operaciones. La fuerza de trabajo básica de la empresa, compuesta por sus
trabajadores encargados de las funciones principales de generación de productos y/o
servicios.
• Tecnoestructura. Aquí se hallan un conjunto de especialistas y profesionales que no
forman parte de la dirección de la empresa, pero tampoco participan del circuito
principal de producción, sino que brindan apoyo a la estructura toda, velando por los
cambios necesarios en la organización, o propiciando la estabilidad y mantenimiento de
la misma.
• Staff de apoyo. Personal generalmente tercerizado o subcontratado que hace vida en
la empresa y que brinda apoyo a la estructura toda, en labores concretas no
especializadas, como limpieza, vigilancia, etc.
La estructura organizacional de una empresa se basa en los siguientes principios:
• Principio de autoridad y jerarquía: se basa en grados de responsabilidad y control.
Ejemplo: la dirección general, de la que dependen los jefes de las distintas áreas.
• Principio de unidad de dirección: debe existir una sola dirección que se encargue de
trazar los objetivos generales y la estrategia de la empresa.
• Principio de departamentalización: son secciones que se agrupan por tareas y
funciones. Por ejemplo el departamento de finanzas, de recursos humanos y más.
• Principio de comunicación: ya sea descendente (de superior a empleado), horizontal
(de jefe a jefe o de empleado a empleado o ascendente (de subordinado a superior).
 CONCEPTO DE AUTORIDAD Y DELEGACIÓN:
En el ámbito de la administración y la gestión organizacional, la autoridad es la facultad ejercer
el mando y la toma de decisiones en una empresa o institución. Como tal, existen distintos tipos
de autoridad en la gestión de las tareas y los procesos productivos en una organización.
TIPOS DE AUTORIDAD
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros de índole jurídica, forman el poder o
la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman mas bien la autoridad moral que dan el
prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los
dos básicos.
Autoridad formal: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras
personas o subordinados.

Autoridad operativa: la que no ejerce directamente sobre las personas, si no que da facultad
para decidir sobre determinadas acciones: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para
lanzar un producto, etc. Directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos y no sobre
personas.

Autoridad técnica: aquella que se tiene en razón del prestigio, la experiencia, la capacidad que
dan ciertos conocimientos, técnicos, prácticos, que una persona posee en determinada
materia.

Autoridad personal: la que poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades morales, sociales
y psicológicas, etc. Que los hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los demás, aun sin
haber recibido autoridad formal alguna.

La delegación es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia

otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la
autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados.

La delegación es uno de los aspectos principales del trabajo de un jefe, ya que si el mismo no
sabe delegar, o no delega adecuadamente, seguramente que sus resultados no serán los
esperados e incluso pesará sobre él una carga excesiva de funciones y actividades.
• Debe haber receptividad.
• Voluntad de dejar hacer.
• Hay que admitir los errores ajenos.
• Se debe tener confianza en los empleados.
• Retroalimentación.

La delegación de autoridad puede tener una profundidad distinta, por lo que ésta debe
otorgarse a través de las variantes siguientes:
• Autoridad plena para realizar la labor como entienda el que recibe la autoridad la cual podemos
llamar general.
• Autoridad para decidir y desarrollar actividades en situaciones específicas, la que se le llama,
específica.
• Cuando la autoridad se otorga en una pequeña proporción, se le denomina limitada.

Proceso de la delegación de autoridad

El proceso de delegación de autoridad debe realizarse de forma adecuada, que permita una
distribución equitativa, que no sea estresante para las personas a las que se delega y que
posibilite un control correcto por parte del jefe, así como la asimilación de otras tareas por éste.
1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.
2. Le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.

Ventajas de la delegación de autoridad

La delegación de autoridad posee un grupo de ventajas de gran importancia en el desempeño y
obtención de buenos resultados en cualquier organización. Se pueden exponer entre otras las
siguientes:
• Un jefe tendrá posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas y de profundizar el trabajo de
otras en la medida que realice una delegación más amplia entre sus subordinados.
• Las actividades podrán realizarse con mayor rapidez.
• Posibilita un resultado más eficaz y con mayor calidad al estar las decisiones más cerca de quien
realizará el trabajo.
• Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.
• Posibilita incrementar la capacitación y desarrollo, así como las habilidades y experiencia de las
personas a las que se le hace la delegación.
• Aumenta la motivación y la confianza de los subordinados en el trabajo.
• Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados.

DESCENTRALIZACIÓN:
Factores muy importantes en la descentralización
• Amenazas y oportunidades relacionadas con la competitividad, el mercado en general,
proveedores y adquisición de materias primas y materiales.
• Fortalezas y debilidades relacionadas con los costos, cultura y desarrollo organizacional,
tenencia y posibilidades de utilización de personal adecuado y capacitado, confianza en el
personal de la organización.
• Cambios o posibles cambios en la organización como, crecimiento de la organización,
incremento de la producción, fusiones con otras organizaciones o posible división de la
organización.

Ventajas de la descentralización
• Los jefes que descentralizan se ven más aliviados de determinados trabajos y con posibilidades
de abarcar otros de mayor envergadura.
• Se incrementa la velocidad en la solución de los problemas, así como el aporte de iniciativas por
los ejecutores.
• Mejora y amplía la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles inferiores.
• La capacitación y el desarrollo de los niveles inferiores se incrementa.
• Aumenta la motivación de los subordinados en el trabajo.
• Amplía la posibilidad de mejorar el control.

CENTRALIZACIÓN
La expresión centralización significa la acción de centralizar que expresa la reunión,
agrupamiento de varias cosas en un centro o núcleo común o hacerlas depender de un poder
central, esto es en sentido general, en nuestro caso para las organizaciones se harán algunas
precisiones al respecto.

En el concepto expuesto anteriormente de centralización en las organizaciones se planteó como

la “restricción de la delegación de la autoridad, manteniéndose esta última en la parte más alta
de la estructura organizacional”.
 Factores que condicionan la centralización
Existen un grupo de aspectos que condicionan o promueven la utilización de la centralización
entre los que podemos citar: necesidad de utilizar un tratamiento uniforme por alguna razón ya
sea de equidad o bajo situaciones en las cuales se requiera la actuación de personal
especializado, cuando hay incidencias desde o hacia otras áreas y una decisión no centralizada
puede ocasionar algún perjuicio, otro aspecto es la falta de personal o que este no este
capacitado adecuadamente para asumir la toma de decisiones y un desarrollo correcto del
trabajo.
Ventajas
• Posibilita que la organización funcione con pocos jefes y sobre todo situados en los niveles más
altos de dirección.
• Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la aplicación de políticas y
métodos de trabajo.
Desventajas
• No permite el desarrollo de los niveles más bajos de la organización.
• Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientación a los niveles inferiores.
• El trabajo de los directivos superiores esta recargado.
• En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un nivel determinado porque
las mismas carecen del conocimiento directo del que realiza el trabajo.
• Disminuye la motivación debido a la poca participación en las decisiones por los niveles
inferiores.
• Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las posibilidades de éxito.

Departamentalización

Ampliando la definición, expresada anteriormente, se plantea que este es un proceso en el cual

se agrupan las actividades en departamentos, para que su realización sea con mayor eficacia y
eficiencia.
La departamentalización podemos definirla como la sectorización que se realiza en una empresa
de los empleados por departamentos según las necesidades y actividades que se lleven a cabo
en la misma.

Está organización se produce formando grupos de trabajos en donde cada uno se encarga de
cumplir con el papel que se le asigna según las labores que esté capacitado para llevar a cabo.
Este concepto está muy ligado y se basa en la correcta estructura organizacional.

Tipos de departamentalización:
• Por tiempo: Es aquella que se realiza de acuerdo al turno de trabajo o a la jornada
laboral.
• Por cliente: Se organiza la empresa de acuerdo al tipo de servicio que se presta a
un determinado cliente o de acuerdo a la clase de necesidades que presenten
estos.
• Por territorio: De acuerdo con el área geográfica donde se brindan los servicios la
empresa.
• Por productos o servicios: Se toma en cuenta el tipo de producto o servicio que
se ofrece y de esta manera se realiza la división de departamentos.
• Por proyectos: Se realizan equipos diferentes de acuerdo a cada proyecto que se
planea realizar.
• Por equipo: Se elaboran equipos de trabajo para que las actividades sean
realizadas a plenitud y se disminuya el costo del trabajo.
• Por procesos: Busca optimizar y hacer rentable la producción a través de procesos
que contribuyen a un mejor rendimiento.
 • Por funciones: El trabajo se divide de acuerdo a las actividades y al área que le
corresponde llevar a cabo dicha labor.

¿Por qué es importante una buena departamentalización?

La departamentalización en las empresas es de suma importancia ya que esta permite
llevar a cabo la especialización que facilite las actividades de la organización. De esta
manera se puede ordenar el trabajo para lograr los objetivos de una manera eficiente.
Sin departamentalización, la organización de las tareas sería difícil ya que al no
sectorizar a la organización no se puede respetar el orden que da eficiencia y rapidez al
cumplimiento de actividades para lograr las metas y objetivos de la empresa.
También, sin esta, sería difícil ejercer un correcto control ante los empleados de la
organización.

El diagrama organizacional u organigrama

Organigramas lineofuncionales

Los organigramas son representaciones gráficas, se les llama lineofuncionales debido a que la
división de trabajo, las líneas de autoridad y comunicación se representan de forma gráfica.

Para la realización de un organigrama existen significado y reglas en los gráficos, se mencionan

algunas, en el caso del staff estas se deben resaltar con unas líneas punteada, líneas como de
autoridad deben salir de la parte inferior del rectángulo, deben encerrarse en un rectángulo el
titulo del cargo, de deben incluir los nombres de quien esta a cargo del puesto.

Un organigrama cumple 2 funciones principales:

En primer lugar, es informativo, ya que a los nuevos integrantes de la compañía les servirá o
también a los más antiguos que hayan olvidado alguna posición.

En segundo lugar, es una herramienta para el análisis organizacional, ya que como instrumento
de análisis servirá para detectar fallas en la estructura, en un organigrama vemos claramente
cada unidad o departamento y la relación con otras unidades. Siendo así, si algo está
funcionando mal podemos estudiar el gráfico para entender y de este modo solucionar una
situación.

Entre las principales características de un organigrama se destacan las siguientes:

• Representa la estructura organizacional de una empresa.
• Deja en claro los niveles de autoridad y jerarquía que hay dentro de la organización.
• Su diseño es de carácter lineal y vertical, aunque algunos pueden presentarse de
forma horizontal y los niveles de jerarquía se representan de arriba hacia abajo,
según corresponda.
• Las diferentes divisiones están unidas por flechas direccionales.
• Ayudan a comprender la comunicación dentro de la organización.
• Hace foco en las relaciones formales y no en las informales.
 Ventajas Del Organigrama

• Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)

• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía,
mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)
• Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
• Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos
fuertes y débiles (Leener op. cit)
• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al
público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)
• Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)
• Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización
(Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama

• Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas
relaciones informales significativas y las relaciones de información.
• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo
con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en
realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas
líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría
tan complejo que perdería su utilidad.
• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en
realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es
dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status

Tipos de organigramas:

1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

▪ Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella

en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman [2].

▪ Macroadministrativos: Involucran a más de una organización [2].

▪ Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de

actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo
corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque
también puede utilizarse en el sector privado [2].

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de
ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no
especializadas [3]. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus
relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de
organizaciones de ciertas dimensiones [3].

Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del
comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada
en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos
de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas
partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son
personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones [3].

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal
de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el
organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido
aprobado por el Directorio de la S.A. [3].

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía
con el instrumento escrito de su aprobación [3].

3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel

jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el
nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo
hasta el nivel de departamento u oficina [2].

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una

organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas
generales e integrales son equivalentes [2].

5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cinco tipos de

organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte
superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso
más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan
su empleo [2].

Definición de Flujograma

Flujograma, consiste en representar gráficamente, situaciones, hechos, movimientos y

relaciones de todo tipo a partir de símbolos.

Básicamente, el flujograma hace que sea mucho más sencillo el análisis de un determinado
proceso para la identificación de, por ejemplo, las entradas de los proveedores, las salidas de los
clientes y de aquellos puntos críticos del proceso.

Normalmente, el flujograma es empleado para: comprender un proceso e identificar las

oportunidades de mejorar la situación actual; diseñar un nuevo proceso en el cual aparezcan
incorporadas aquellas mejoras; facilitar la comunicación entre las personas intervinientes; y
para difundir de manera clara y concreta informaciones sobre los procesos.
Una de las características de los flujogramas es la utilización de símbolos para representar las
diversas etapas del proceso, las personas o sectores implicados, la secuencia de las operaciones
y la circulación de documentos y de datos.

Existen cuatro tipos de diagrama de flujo en base a la orientación de su representación:

• Horizontal. El flujo de operaciones va de derecha a izquierda, según el orden de

la lectura. Es el modelo más común.
• Vertical. El flujo y la secuencia de operaciones van de arriba hacia abajo. Se trata de una
lista ordenada de operaciones según su propósito.
• Panorámico. Representan el proceso entero en una sola carta, emplea tanto el modelo
vertical como el horizontal.
• Arquitectónico. Describe el itinerario de trabajo de una persona o una forma sobre su
área de trabajo.

Normas previas a la realización de un diagrama de flujo

Antes de iniciar la elaboración de un diagrama de flujo deben contemplarse los siguientes pasos:
• Identificar las tareas principales del proceso junto con su autor y contexto.
• Definir qué objetivos perseguirá el diagrama de flujo.
• Identificar quién habrá de leerlo y en qué sentido.
• Elegir el nivel de detalle y los límites respecto al proceso entero.

Ventajas de un diagrama de flujo:

• Ilustran modelos y procesos profesionales de manera creativa.

• Favorecen la comprensión visual de los procesos, al representarlos de manera simple.
• Permiten el estudio detenido de las etapas de los procesos y la definición de los
instantes problemáticos o riesgosos, sin tener que contemplarlos en vivo.
• Sirven el propósito pedagógico de educar empleados recientes.

Desventajas de un diagrama de flujo:

• Su aparente sencillez puede enmascarar variables de tipo impredecible o contextual que

solo pueden verse in situ.
• No sirven para representar todo tipo de procesos, o bien se quedan cortos en algunos
casos de extrema complejidad.
• Pueden ser laboriosos en su elaboración, dado que carecen de la capacidad sintética de
la palabra escrita.
• Un error en la simbología puede hacer inviable el diagrama entero.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es un proceso, donde los directivos toman decisiones y trazan

estrategias, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Es un
conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes
tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.
Se trata de un proceso, donde los directivos crean diferentes estrategias para tomar decisiones
y para que los demás miembros las pongan en práctica. Es un conjunto de medios que la
empresa maneja con la finalidad de clasificar el trabajo y de esa manera se logre una
eficaz coordinación de las mismas.

El Diseño Organizacional es un proceso formal, una guía, para la integración de las personas, la
información y la tecnología de una organización.
El diseño organizacional tiene dos significados muy diferentes. En un sentido literal se refiere a
la construcción de la organización en su entorno y en otro sentido, se refiere al diseño en sentido
metafórico, como la estructura que desarrollan las organizaciones.

El diseño organizacional tiene como objetivo fundamental:

• Definir, proponer y documentar una nueva estructura que permita una relación racional y
eficiente entre recursos disponibles (humanos, financieros y tecnológicos), y las funciones,
responsabilidades, relaciones internas y externas de cada una de las dependencias, de
forma que se establezca una organización acorde con los objetivos para la cual fue creada y
que permite alcanzar la visión que se ha establecido.

Principales beneficios:
• Focalizar la empresa en su estrategia de negocios.
• Mejorar la calidad y reducir los tiempos de realización y revisión de procesos, sub-procesos
y actividades.
• Incrementar la satisfacción de los clientes internos y externos con procesos más expeditos
y controlados.
• Integrar múltiples disciplinas para producir soluciones integrales de negocio.
• Utilizar el conocimiento adquirido, tratando de obtener mayor eficiencia.

Elementos del diseño organizacional:

• Estrategia: es la guía fundamental de este diseño, ya que permite que se conozca con
cuál producto y en qué mercado la empresa podrá lograr sus objetivos en el futuro. Es
importante que se tenga en cuenta un buen planteamiento, una perspectiva y un
modelo para un eficiente desarrollo.
• Procesos: Es el conjunto de actividades que perciben más de un insumo, para crear un
valorable producto para el cliente. Para esto se debe tener en cuenta la clasificación
laboral, la asignación de las funciones y el estudio de las causas y condiciones que logran
transformar las entradas en eficaces resultados.
• Gente: La distribución de cargos es el elemento de mayor importancia de la
administración de los individuos, ya que ubicarlas en áreas donde puedan demostrar sus
habilidades, es la manera de lograr el buen funcionamiento de los recursos humanos.
Su diseño debe permitir el equilibrio entre el aporte, la remuneración y la destreza de
cada persona.
• Tecnología: Es la herramienta que permita transformar la materia prima en productos
terminados y de esa forma definir el papel de la empresa. En relación a las variables de
estructura y análisis de procesos, busca la manera de hacer suministros correctos y
organizados.
• También permite la capacitación de una estructura adecuada para que pueda funcionar
eficazmente con la aplicación de procesos que faciliten la coordinación en el trabajo de
cada uno de sus componentes.
Importancia del diseño organizacional
El aumento de la competencia global y el uso del crecimiento de la tecnología de informaciones
avanzadas, han permitido que este diseño sea una prioridad dentro de la administración de las
empresas actuales.
Los gerentes de hoy en día se encuentran presionados ante la búsqueda de formas nuevas,
mejorar la coordinación y la motivación de sus trabajadores para poder lograr aumentar el valor
de la empresa.
Es por eso que el diseño organizacional tiene una gran importancia al implicar las capacidades
que tiene una empresa para poder luchar con las contingencias, gestionar la diversidad
eficientemente, alcanzar competencias ventajosas y aumentar eficazmente la capacidad y la
eficiencia con la finalidad de innovar con la adquisición de nuevos bienes y servicios.

Diseño Organizacional como herramienta para la definición de la estructura

Diseño Organizacional será para nosotros la creación de funciones, procesos y relaciones

formales; en una organización; extremo para el que deben tenerse en cuenta multitud de
factores como el medio ambiente, el comportamiento de los seres humanos dentro y
alrededor de la organización, ... puede ser considerado como un campo especial dentro de los
estudios de organización y gestión del cambio (de personas) aplicado al diseño.

Diseño Organizacional como marco para alcanzar los objetivos de la organización

El diseño organizacional también puede ser afrontado como una metáfora que proporciona el
marco a través del cual una organización aspira a alcanzar sus objetivos fundamentales.

Proporciona la infraestructura en la que los procesos de negocio se implementan y se asegura

de que las cualidades fundamentales de la organización se realizan a través de los procesos
desplegados dentro de la organización. De esta manera, las organizaciones tienen por objeto
maximizar constantemente sus cualidades fundamentales en los servicios que ofrecen a sus
clientes.

El objetivo del diseño organizativo es crear una organización que sea capaz de crear
continuamente valor para los clientes actuales y futuros, y la optimización de la organización.

Los sistemas exitosos se caracterizan por su simplicidad, flexibilidad, fiabilidad, economía y

aceptabilidad. Simplicidad, flexibilidad y fiabilidad tienden a ser una función del diseño,
mientras que la economía y la aceptabilidad corresponden tanto al diseño como a las
operaciones. Por otra parte, la administración debe llegar a un compromiso entre la economía
y la fiabilidad, y entre la eficiencia técnica y clima organizacional. El equilibrio alcanzado será
determinar si a corto o largo plazo, los objetivos se han optimizado.

Un diseño organizativo eficaz no necesita ser complejo. Por el contrario, la sencillez en el diseño
es una cualidad muy deseable.
El método adecuado para mantener la simplicidad es el uso de definiciones precisas y delinear
la tarea específica para cada subsistema.

Hay dos maneras de adaptarse a un entorno operativo: cambiando el diseño de nuevos sistemas
o modificando los sistemas operativos. Un sistema existente no debe ser modificado para dar
cabida a un cambio en los objetivos, sino que cada sistema debe ser lo suficientemente flexible
para incorporar los cambios que pueden ocurrir tanto en el medio ambiente o en el entorno.

La fiabilidad del sistema es un factor importante en las organizaciones. La fiabilidad es la

coherencia con que se mantengan las operaciones, y puede variar de cero de salida (una ruptura
completa o suspensión de trabajo) a una salida constante y previsible.
Las características de la fiabilidad pueden ser diseñadas en el sistema mediante la cuidadosa
selección y organización de los componentes de funcionamiento, el sistema no es más fiable que
su eslabón más débil.
Un enfoque válido para la fiabilidad es utilizar una forma de construcción que permite la
reparación por la sustitución de una unidad completa.

Un sistema eficaz no es necesariamente económico (eficiente).

Cualquier sistema, no importa lo bien diseñado que esté, no funcionará correctamente a menos
que sea aceptado por el personal que lo usa. Si los participantes no creen que les beneficiará, se
opondrán a el, se ven presionados a utilizarlo, o piensan que no es un buen sistema, no
funcionará correctamente.
Si un sistema no es aceptada, pueden ocurrir dos cosas: el sistema se modificará poco a poco
por las personas que lo utilizan, o el sistema se utilizará en última instancia, siendo ineficaz y un
fracaso. Alteraciones no planeadas a un sistema elaborado pueden anular las ventajas asociadas
con el uso del sistema.

Una consideración básica en el diseño de las organizaciones es dividir el trabajo en tareas

razonable (diferenciación) prestando atención simultánea a la coordinación de estas
actividades y unificar sus resultados en un todo significativo (integración).

Nivel de integración y diferenciación en una organización

Una manera de definir el nivel de integración y diferenciación en una organización supone
partir del mayor nivel posible de diferenciación de las actividades, esto es dividir lo máximo
posible las funciones y departamentos para posteriormente ir agrupándolos en la medida de
lo posible.

Dos directrices se pueden seguir en la agrupación de actividades:

• Departamentos que tienen orientaciones similares y las tareas deben compenetrarse

juntas.
• Departamentos necesarios para integrar sus actividades en estrecha colaboración
deben estar agrupados. (Cuando las unidades no tienen orientaciones similares, ni
comparten sus actividades, la tarea de la agrupación es más difícil).

Una difícil tarea asociada con determinar los departamentos es el de establecer los límites de
las operaciones. Cuanto más específicas y distintas sean las tareas, más fácil es poner límites.
Otros factores como la influencia del medio ambiente, la disponibilidad de hombres y
máquinas, el calendario para el diseño y operaciones, el costo de los distintos diseños, y los
sesgos particulares de los diseñadores deben ser considerados al establecer los límites.

El diseñador debe determinar lo que hay que hacer para alcanzar el objetivo declarado y cómo
la tarea total puede dividirse en unidades significativas. De las muchas combinaciones posibles,
uno debe ser seleccionado como el que satisface los criterios de decisión mejor que las otras
alternativas. Por supuesto, el equilibrio entre la eficiencia técnica y los factores humanos que
determinan el clima organizacional se deben incluir en la toma de esta decisión. El eventual
éxito o fracaso del proyecto es algo predeterminado por la actitud de la dirección y la relación
entre los diseñadores y los que deben poner en práctica el proceso.

Enfoque de Sistemas vs Organización tradicional

El enfoque de sistemas sugiere un nuevo papel para la gestión. En el punto de vista tradicional,
el gerente debe funcionar en un sistema altamente estructurado, rígido que tenga metas bien
definidas y claras las relaciones cortadas, controles más estrictos, y los flujos de información
jerárquica. En una organización flexible (o abierta), la organización no es estática sino que
evoluciona continuamente con los cambios externos e internos.

El enfoque de sistemas ayuda a un directivo a comprender y operar con mayor eficacia dentro
de la realidad de los sistemas complejos. El enfoque de sistemas sugiere que las operaciones no
pueden ser claramente por departamentos, sino que deben ser vistas como subsistemas
superpuestos.

El diseño organizacional implica el establecimiento de proyectos y facilitar los subsistemas para

llevar a cabo determinadas tareas o programas. En este enfoque, la independencia necesaria
para llevar a cabo una determinada tarea se basa en la responsabilidad compartida de todos los
miembros del subsistema. En contraste, la organización tradicional está orientada a los
resultados funcionales y la fuerza de la integración es la autoridad. En lugar de adaptar las
actividades de los participantes a la obediencia a las normas y el comportamiento estructurado,
el enfoque de sistemas flexibles proporciona una base para la cooperación activa.