CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DE AUTORIDAD

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DE AUTORIDAD

Decimos que una organización es centralizada cuando prácticamente no existe

delegación de autoridad para tomar decisiones.

No es posible que una organización pueda alcanzar sus objetivos sin una delegación
de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra físicamente
imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades.

Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y

calidad de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organización es
centralizada cuando se delega un mínimo de decisiones y se conservan en la gerencia
u organismos superiores las decisiones más importantes.
Una organización es descentralizada cuando la delegación de decisiones, tanto en
cantidad como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralización es preciso
decidir qué tipo de autoridad hay que delegar a cada subordinado.
VINCULACIÓN CON EL LIDERAZGO Y SUS EFECTOS

Autoridad y Liderazgo son funciones

superpuestas pero claramente distintas. Ambas utilizan los recursos del poder y la
influencia. La autoridad es producto de la autorización formal otorgada por la
empresa, y su representación formal es el título, cargo y/o posición a desempeñar por
el gerente. El liderazgo es producto de la autorización informal otorgada por los
subalternos a la persona que las gerencias. Se da a través del convencimiento, la
credibilidad en la dirección o guía, y la canalización de intereses y expectativas de los
subalternos.

De hecho, el liderazgo puede definirse como una combinación de estas actividades, es

decir, del respaldo a la innovación y al cuestionamiento del modo de hacer las cosas, y
del ejercicio de la autoridad en una actividad que viene a restablecer o mantener el
equilibrio del sistema social. De acuerdo con esta óptica, la dimensión crítica del
liderazgo es la aplicación del poder e influencia a la búsqueda de una definición y
conceptualización diferente para la solución de problemas.

Según esta perspectiva, aquellos que en virtud de su posición e influencia eran

llamados líderes por otras teorías, los denominaremos dentro de este contexto,
figuras de autoridad, ubicando en esta categoría a aquellas personas que han llegado a
altos niveles de autorización formal o informal.

DESIGNACIÓN DEL EQUIPO GERENCIAL

EL EQUIPO DE TRABAJO:Este equipo debe ser un

auténtico equipo de trabajo y trabajar como tal. Los diferentes gerentes necesitan que
alguien les facilite el trabajo en equipo y eliminen sus barreras de comunicación.

LA COMUNICACIÓN:La comunicación entre ellos debe ser altamente efectiva como

consecuencia de una actitud que favorezca su integración.

LA INTEGRACIÓN:La falta de integración puede generar desacuerdos entre directivos,

falta de precisión en los objetivos, trabajar con esfuerzos aislados y todo ello genera
en los colaboradores de otras jerarquías una imagen de desorganización en los altos
mandos, por lo tanto por consecuencia se encontrarán confundidos y trabajando sin
objetivos claros a lograr.

Los siguientes puntos, son los que aprenderán los participantes del equipo gerencial:

o Identificar las fuerzas que ayudan o debilitan la integración del equipo

gerencial.
o Revisar y precisar los compromisos y resultados que habrá que lograr en corto
plazo.
o Darle la debida importancia a la integración del equipo gerencial, como base
para el logro de objetivos, mejoramiento e incremento de la rentabilidad y
productividad de la organización (empresa).
o Refinar la importancia que tiene el adoptar actitudes positivas que favorezcan
la unión y la integración.
 LA AUTOGESTIÓN COMO UNA DE LAS
PRINCIPALES TENDENCIAS

La autogestión en una organización es el uso de cualquier método, habilidad y

estrategia a través de las cuales los partícipes de una actividad puedan dirigirse hacia
el logro de sus objetivos con autonomía de gestión. Se realiza por medio del
establecimiento de metas, planificación, programación, seguimiento de tareas,
autoevaluación, autointervención y autodesarrollo.

También se conoce a la autogestión como proceso ejecutivo (en el contexto de un

proceso de ejecución autónomo). La autogestión pretende el apoderamiento de los
individuos para que cumplan objetivos por sí mismos, como por ejemplo dentro de los
departamentos de una empresa.

La autogestión abarca varios aspectos de la organización, como la preparación

personal para asumir competencias, y el liderazgo y los equipos o grupos de trabajo.

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES QUE PUEDEN SUSTITUIR LA NECESIDAD DEL

LIDERAZGO

Nos hacemos una pregunta: ¿El liderazgo será indispensable en una organización?

Diversos estudios demuestran que, en muchas situaciones, cualquiera que sea el

comportamiento que muestran los líderes, éste no viene al caso. Algunos individuos,
puestos y variables organizacionales pueden actuar como sustitutos del liderazgo o
neutralizar el efecto del líder para influir en sus subordinados.

Esto se puede explicar mejor con un ejemplo: En el caso de que las características de
los subordinados, como su experiencia, capacitación, orientación profesional o
indiferencia a las recompensas organizacionales, puedan sustituir o neutralizar el
efecto del liderazgo.

Si los miembros tienen experiencia y capacitación, se puede reemplazar la necesidad

de apoyo del líder o su habilidad de crear estructuras y reducir la ambigüedad de la
tarea. Las características organizacionales como metas formalizadas de manera
explícita, las reglas y los procedimientos rígidos y los grupos de trabajo cohesivos
pueden reemplazar el liderazgo formal.

Es demasiado simplista suponer que los subordinados se ven guiados al logro de

metas sólo por el comportamiento de su líder. En algunas situaciones puede
contribuir mucho para explicar la productividad, el ausentismo, la rotación y la
satisfacción de los empleados, pero en otras situaciones puede ayudar poco a ese fin.

CAPITULO III: ORGANIZACIÓN

4. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

Decimos que una organización es centralizada cuando prácticamente no existe

delegación de autoridad para tomar decisiones.

Hemos observado anteriormente que no es posible que una organización pueda

alcanzar sus objetivos sin una delegación de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos
superiores se encuentra físicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las
actividades. Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la
cantidad y calidad de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la
organización es centralizada cuando se delega un mínimo de decisiones y se
conservan en la gerencia u organismos superiores las decisiones más importantes.

Una organización es descentralizada cuando la delegación de decisiones, tanto en

cantidad como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralización es preciso
decidir qué tipo de autoridad hay que delegar a cada subordinado. Entre los factores
que deben tomarse en cuenta para delegar autoridad, podemos enumerar los
siguientes:

1. ¿Quién posee la información necesaria para tomar decisiones en forma rápida?

Las diferentes personas que trabajan en la empresa llegan a conocer, por el curso
normal de sus trabajos, las informaciones necesarias para tomar un tipo de decisión
determinada: el bodeguero sabe dónde colocar sus órdenes de compra; el tornero
sabe el ángulo y la velocidad a que debe operar el torno para ejecutar un tipo de
trabajo; el capataz sabe qué trabajo puede exigir a un miembro de su cuadrilla, etc.

Sin embargo, una vez fijada la decisión y la persona, deben asegurarse los canales de
comunicación necesarios para que ella reciba la información requerida.

2.¿ Cuál es la capacidad de las personas en los diferentes niveles organizacionales para
tomar buenas decisiones?

No sólo debe la persona poseer las informaciones adecuadas, sino también cierta
habilidad y entrenamiento para tornar buenas decisiones. Esta capacidad es relativa,
pues una persona se mueve de un nivel a otro en la organización justamente por su
capacidad y sus méritos.

3. ¿Es importante la coordinación con otras actividades?

Si llegan a la Planta pedidos variados de producción, no podremos delegar en el jefe de

bodegas la determinación de las cantidades de materia prima que deben comprarse.
Es necesario coordinar la orden de producción con el pedido de materias primas.

4. ¿Cuán importante es la decisión?

La compra de una docena de lápices, si se decide hacerla por la oficina de compras,

quizás salga mucho más cara que si se autoriza al jefe de la sección hacerla
directamente. Por supuesta que el caso será diferente si, en vez de una docena de
lápices, se trata de una máquina calculadora.

5. ¿Cuán ocupado se encuentra el ejecutivo que piensa delegar una decisión?

La regla general es que mientras más ocupado se encuentre un ejecutivo, mayor será
la delegación que debe hacer a sus subordinados. Un capataz que tiene que dirigir las
actividades de cada una de las personas que forman su grupo de trabajo, posiblemente
esté muy ocupado para preocuparse de entregar las materias primas necesarias.
Deberá delegar en sus hombres la autoridad para ir a bodega a buscar materiales.

En este proceso de ajustar los deberes y tareas de cada empleado, el grado de

descentralización es de una importancia crucial.

6. ¿Cuál es la importancia, en un caso particular, de mejorar la iniciativa y la moral,

que puede derivarse de la descentralización?

La delegación del poder decisional lleva consigo un aumento en la iniciativa y, al hacer

al individuo más responsable, le hace sentir una mayor satisfacción en el desarrollo de
sus actividades. Por lo tanto, la descentralización de la autoridad para tomar
decisiones es un factor importante para asegurar un lugar de trabajo gratificante.

Factores muy importantes en la descentralización

Analicemos algunos elementos que son muy importantes para desarrollar una
correcta descentralización y no solamente esto, sino poder aprovechar también las
ventajas que nos brinda su aplicación. Entre estos elementos existen algunos
relacionados con factores internos y otros con factores externos, citemos algunos de
ellos:

• Amenazas y oportunidades relacionadas con la competitividad, el mercado en

general, proveedores y adquisición de materias primas y materiales.

• Fortalezas y debilidades relacionadas con los costos, cultura y desarrollo

organizacional, tenencia y posibilidades de utilización de personal adecuado y
capacitado, confianza en el personal de la organización.

• Cambios o posibles cambios en la organización como, crecimiento de la

organización, incremento de la producción, fusiones con otras organizaciones o
posible división de la organización.

Estos elementos planteados y otros, en dependencia de las características de la

organización nos permitirán no sólo la utilización de la descentralización sino su nivel
de profundización en la misma. Con relación a la descentralización se puede afirmar
sin temor a equivocarnos que la línea general tiende hacia su utilización con
preferencia sobre la centralización, por las ventajas que nos proporciona, las que
veremos a continuación.

Ventajas de la descentralización

Teniendo en cuenta lo planteado entre la relación del concepto de delegación y el de

descentralización existe gran similitud en algunos aspectos entre ellos las ventajas y
desventajas como por ejemplo las ventajas son:

• Los jefes que descentralizan se ven más aliviados de determinados trabajos y con
posibilidades de abarcar otros de mayor envergadura.

• Se incrementa la velocidad en la solución de los problemas, así como el aporte de

iniciativas por los ejecutores.

• Mejora y amplía la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles inferiores.

• La capacitación y el desarrollo de los niveles inferiores se incrementa.

• Aumenta la motivación de los subordinados en el trabajo.

• Amplía la posibilidad de mejorar el control.