UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARIA

SEDE VIÑA DEL MAR

Profesor: Moisés Valderrama Villarroel

 La Organización
 
CONCEPTO.
 
La organización consiste en el ordenamiento de los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos.
 
Tratándose de los recursos materiales, este ordenamiento reside en una agrupación racional que
determina funciones, jerarquías y responsabilidades.
 
En cuento a los recursos materiales, su ordenación debe corresponder a la mejor disposición
física y a su ubicación conforme a la distribución de funciones.
 
En general, puede decirse que la organización es la fase del proceso administrativo que ordena
las funciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos, asignándolas a unidades determinadas
que se integran en un todo órganico por medio de una red de relaciones jerárquicas y de
responsabilidad.
 
BASES DE LA ORGANIZACION.
 
            Los factores más importantes que deben considerarse en la organización son el trabajo, el
personal, las relaciones interpersonales y los recursos existentes.
 
            El trabajo a realizar es determinado por los objetivos, las políticas y los planes.
 
            Las diferentes actividades detalladas en los planes consisten en tareas que deben llevarse a cabo
por el personal, lo que determina la división del trabajo y a la especialización del trabajador.
 
            El personal tiene a su cargo la ejecución directa del trabajo, el manejo de máquinas o la
supervisión de otros trabajadores.
 
            Es fundamental en la organización que la asignación del trabajo se haga considerando las
preferencias, las experiencias, la capacidad y los conocimientos de os trabajadores.
 
            Las relaciones existentes también plantean una doble dimensión al problema organizacional.
 
            Por parte, entregan los medios físicos para realizar el trabajo: equipos, máquinas e instalaciones,
de cuya calidad y cantidad depende en gran parte la eficiencia de los resultados.
 
            Por la otra, proporcionan el ambiente en que se desarrolla el trabajo: luz, temperatura, color,
sonido, etc., que tanta influencia ejercen en la actividad laboral.
 
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN.
 
            Existe una gran cantidad de enunciados, de validez indiscutible, que constituyen verdades que
deben tenerse presentes en la organización.
 
            Algunos principios útiles de recordar se formulan como sigue:
 
a.       Principio de asignación homogénea: Los deberes de cada cargo deben ser similares y poco
numerosos.
b.      Principio de definición de deberes: Las funciones de cada cargo deben ser claramente
definidas por escrito.
c.       Principio de delegación de deberes: Todo supervisor debe delegar el máximo de sus
obligaciones rutinarias.
d.      Principio de las Excepciones: Los jefes deben centrar su preocupación en los asuntos 
excepcionales, fuera de lo común.
e.       Principio de delegación de autoridad: La delegación de deberes debe ir acompañada de la
necesaria delegación de autoridad.
f.        Principio de Responsabilidad final: La responsabilidad final por deberes y autoridad
delegados, permanece en el jefe que delega. Luego, la responsabilidad no se delega.
g.      Principio de amplitud de control: Para lograr una buena supervisión el jefe debe controlar
solamente un número limitado de subalternos directos.
En niveles de cierta complejidad, como funciones de oficina, el número      no debe
exceder de seis personas.
h.      Principio de unidad de mando: Cada trabajador debe estar a las ordenes de un                   solo
jefe directo, ante quien debe responder del ejercicio de sus funciones.
i.        Principio del contacto horizontal: Deben facilitarse las relaciones entre personas de un
mismo nivel, sin sujeción al conducto regular, siempre que no tomen acuerdos que requieran
aprobación superior.
 j.        Principio del número de niveles: Requisito indispensable para las buenas comunicaciones, es
entre otros, que la estructura organizativa no tenga más de seis niveles jerárquicos.
 
 
PROCEDIMIENTO PARA ORGANIZAR.
 
         Aunque la organización es lo suficientemente compleja como para dificultar el reducirla a
procedimientos prefijados, los pasos que siguen se recomiendan como guía de acción práctica.
 
a.- Determinar el trabajo que hay que realizar, en términos de calidad y cantidad.
 
b.- Dividir el trabajo en operaciones parciales y similares tomando como base el horario laborar de una
persona
 
c.- Departamentalizar, osea, agrupar las operaciones en unidades de organización o centros de trabajo
(gerencia, departamentos, secciones, etc.) de acuerdo a un criterio útil.
            El criterio de agrupación puede ser por funciones similares que es lo más frecuente, por
ubicación geográfica, por producto, por procesos o por una combinación inteligente de estos criterios
según las necesidades de la empresa.
 
d.- Establecer los títulos y las funciones que deberán realizarse en cada cargo de acuerdo a la división y
agrupación del trabajo.
 
e.- Asignar personal idóneo para cumplir las funciones de cada cargo y delegar la autoridad necesaria
para la ejecución del trabajo.
 
 
UNIDADES ORGANIZATIVAS.
 
            Son centros de trabajo formalmente estructurados encargados de un grupo de actividades
destinadas a lograr un objetivo determinado. Son de diverso nivel jerárquico y pueden recibir las más
variadas denominaciones genéricas.
 
            De este modo, el nivel superior puede ser una presidencia, una vicepresidencia ejecutiva, una
dirección, una gerencia general, una superintendencia o una administración.
 
            El nivel siguiente puede estar constituido por departamentos, gerencias o divisiones.
 
            Un tercer escalón puede corresponder a subdepartamentos, secciones, subdivisiones, etc.
 
            Las unidades organizativas pueden ser clasificadas en los siguientes tipos:
 
a.       Unidades operativas o de línea: Son las encargadas del cumplimiento de los objetivos
principales de la empresa, por ejemplo, producción y ventas.
b.      Unidades Asesoras o de Staff: Son las que colaboran con las unidades de línea prestando
consejo y atención especializada en determinadas materias.
Están a cargo de objetivos medios, por ejemplo, asesoría legan, financiera o relaciones
industriales.
c.       Unidades de Servicio o Auxiliares: Son las que prestan un servicio partícularizado a las
demás unidades y que colaboran sólo de un modo indirecto a los objetivos fines.
Ejemplo de estas unidades son las bibliotecas, archivos, servicios de movilización, policlínicos,
etc.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
 
         Es la disposición ordenada de las unidades organizativas, en diferentes niveles jerárquicos
relacionados entre sí por una red de autoridad y comunicaciones.
 
AUTORIDAD Y JERARQUÍA.
 
         La autoridad es la facultad de exigir determinadas conductas de ciertas personas. Es el derecho de
tomar decisiones y hacerlas cumplir.
 
            Existen numerosas teorías sobre el origen de la autoridad. Para algunos proviene el grupo
social, para otros nace de la propiedad o proviene de la ley, etc.
 
            Esta es la autoridad formal, es decir, la autoridad que se posee en virtud del puesto que se
ocupa. La responsabilidad consecuente implica el cumplimiento de los objetivos asignados al grupo.
 
            Esta autoridad formal puede ser de línea o de asesoría según quien la detente esté a cargo de una
unidad operativa o staff.
 
            Pero existe también la autoridad informal, que es el poder no oficial que tienen algunas
personas para influir sobre la conducta de los demás sin relación a su cargo o jerarquía.
 
            Es el caso de la competencia profesional, la mayor experiencia o la personalidad carismática
que no generan una responsabilidad formal.
 
            La autoridad es necesaria en la organización para el cumplimiento de los objetivos y se
distribuye en niveles jerárquicos de un número mayor de autoridades de nivel medio.
 
            Sucesivamente los anteriores, que son subalternos de los subgerentes son a su vez superiores de
los jefes de sección y éstos repiten el ciclo con el personal de nivel operativo.
 
 
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD.
 
 
         La centralización y la descentralización de la autoridad plantean un tema muy interesante a la
organización y se refieren al mayor o menor grado de poder concentrado en la jefatura principal.
 
            El criterio para actuar depende de la forma de pensar de quienes dirigen la empresa y de la
cantidad de oficinas que ésta posea a lo largo del territorio nacional.
 
            Si se estima conveniente concentrar la autoridad en un poder central que tome las decisiones, se
dirá que se trata de una empresa centralizada.
 
            Si por el contrario se dota a las sucursales o agencias de suficiente autonomía para manejar sus
asuntos locales con cierta independencia de la autoridad central, se dirá que la empresa es
descentralizada.
 
            Por lo general las empresas adoptan una posición intermedia, en que las grandes decisiones
están concentradas en la oficina principal y en que los asuntos de rutina son delegados en las oficinas
locales.
 
SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
 
TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
 
         Aunque en un sentido estricto no se trata propiamente de “sistemas de organización”, el devenir
histórico presenta ciertas etapas bien definidas de gradualidad en la organización.
 
            Estas etapas de mayor o menos perfeccionamiento organizacional, por cuanto pueden adaptarse
independiente o conjuntamente a las necesidades de cada empresa, permiten hablar de los siguientes
tipos de organización:
 
a.       Organización lineal.
b.      Organización lineal con asesoría.
c.       Organización lineal con asesoría y comités.
d.      Organización funcional.
 
ORGANIZACIÓN LINEAL.
 
            Se la llama también “organización militar”, por haber sido la forma tradicional en que se
organizaban los ejércitos en el pasado.
 
           Consiste en una estructura muy simple, con contadas unidades operacionales y pocos niveles
jerárquicos.
 
            Cada unidad es autosuficiente, es decir, resuelve por sí misma todos sus problemas y
necesidades sin el auxilio de las demás.
 
Características:
 
a.       Líneas de autoridad y comunicación bien definidas.
b.      Cada departamento es una unidad independiente.
c.       La organización es clara y precisa.
d.      Las funciones de planificación, coordinación y control están a cargo de la jefatura superior.
 
Ventajas:
 
a.       Gran sencillez en su funcionamiento.
b.      Clara definición de la autoridad y la responsabilidad.
c.       Facilita la adopción y la ejecución de decisiones.
d.      Promueve el mantenimiento de la disciplina.
 
Desventajas:
 
a.       Poca flexibilidad.
b.      Tendencia al manejo autocrático.
c.       Dificultad en la coordinación general de la empresa.
d.      Permite la formación de hombres-claves que se haces indispensables.
 
 
Debido a la gravedad de sus desventajas, este tipo de organización actualmente es útil sólo en
empresas pequeñas o transitoriamente, durante períodos críticos, en instituciones medianas que se
encuentran en reorganización.
 
 
ORGANIZACIÓN LINEAL CON ASESORÍA.
 
            Corresponde al tipo anterior, al cual se le han incorporado unidades de “staff” que asesoran a las
unidades operativas en materias de su especialidad.
 
            De este modo, mientras la línea mantiene la disciplina y se ocupa de la parte ejecutiva, la
asesoría aconseja y presta apoyo de sus servicios especializados.
 
            Las unidades asesoras no tienen autoridad en la línea, salvo la autoridad funcional propia de su
especialidad, y sólo ejercen el mando respecto de su personal subalterno.
 
Características:
 
a.       Los departamentos colaboran estrechamente entre sí.
b.      Se separan las funciones de línea y de asesoría.
c.       Sirve para empresas grandes y medianas.
d.      Las funciones de asesoría se entregan a unidades especializadas.
 
Ventajas:
 
a.       Proporciona la asesoría de expertos.
b.      Permite la creación de unidades especializadas.
c.       Mantiene las líneas de autoridad y responsabilidad.
 d.      Mejora en general la eficiencia operacional.
 
Desventajas:
 
a.       Si no se especifican muy bien las funciones de los asesores puede haber confusiones en sus
relaciones con la línea.
b.      La asesoría puede perder eficacia por falta de autoridad funcional o por falta de respaldo de la
jefatura superior.
c.       El consejo especializado puede ser mal interpretado por la línea y llegar distorsionado al
personal operativo.
d.      Pueden producirse roces entre la línea y la asesoría por problemas de entendimiento o de
influencia.
 
ORGANIZACIÓN LINEAL CON ASESORÍA Y COMITÉS.
 
            Cuando la empresa ha alcanzado un mayor grado de crecimiento, su organización puede
reforzarse eficazmente con la creación de comités.
 
            El comité es un grupo de personas especializadas en una materia determinada o con una vasta
experiencia en determinados campos de la administración, que se reúne periódicamente para tratar
asuntos comunes.
 
            Los comités no son propiamente una unidad formal ya que sus integrantes asesoran
momentáneamente, sin perjuicio de continuar de continuar desempeñado sus funciones habituales.
 
            Los miembros de un comité pueden pertenecer a niveles jerárquicos diferentes, ser de distintas
unidades y servir indiferentemente funciones de línea o asesoría.
 
            Los comités suelen estudiar problemas importantes, investigar materias de alto nivel, sugerir
políticas, etc., y proponen sus conclusiones a los jefes respectivos.
 
            Para que los comités tengan un funcionamiento eficiente es conveniente observar las siguientes
recomendaciones:
 
a.       El comité no debe estar compuesto por más de 5 personas.
b.      Debe tener un presidente que oriente imparcialmente los debates para evitar pérdidas de
tiempo.
c.       Debe nombrarse un secretario que tome nota de los acuerdos y prepare la tabla para su
 conocimiento con anterioridad.
d.      Las reuniones deben ser bien planificadas, estableciéndose días y horas de sesiones.
 
Características:
 
a.       Amplía la asesoría sin necesidad de mayores recursos.
b.      Incorpora más personas a la gestión de la empresa.
c.       Permite decisiones más estudiadas.
d.      Es útil principalmente de las grandes empresas.
 
Ventajas:
 
a.       Permite soluciones de conjunto
b.      Permite decisiones impersonales.
c.       Facilita la cooperación y el trabajo de grupos.
d.      Mejora las comunicaciones y la coordinación.
 
Desventajas:
 
a.       Diluye la responsabilidad personal.
b.      Exige tiempo extra a sus miembros.
c.       Mal orientada puede convertirse en inoperante.
d.      Los comités pueden ser influenciados por una sola persona y conducidos a resultados
inconvenientes.
 
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.
 
         Fue diseñada por F.W. Taylor para suplir la falta de especialidad atribuible a la organización lineal
de comienzos de siglo.
 
            Antes de la aparición de la asesoría y de los comités, Taylor propuso que a cargo de cada unidad
de trabajo hubiera varios jefes, cada uno de ellos experto en una materia determinada.
 
            Así, según fuera el trabajo a realizar, el grupo sería dirigido por el especialista correspondiente a
dicha faena, quien daría las órdenes pertinentes a su área de conocimientos.
 
Características:
 
a.       Varios jefes expertos para cada unidad de trabajo.
b.      Dirección del grupo por el jefe que corresponda al tipo de trabajo a realizar en un momento
dado.
 
Ventajas:
 
a.       Permite la dirección técnica del especialista,
b.      Simplifica el control de los resultados parciales.
c.       Separa claramente el trabajo manual del intelectual.
d.      Favorece eventualmente un mejor trabajo de los subalternos.
 
Desventajas.
 
a.       Vulnera la unidad de mando.
b.      Dificulta el establecimiento de responsabilidades.
c.       Entorpece la autoridad y la coordinación.
d.      Tiende a promover un relajamiento de la disciplina.
 
Como las desventajas de este sistema son mucho más impactantes para la organización que los
beneficios que reporta, su aplicación no tuvo éxito y no es recomendable para nuestros días.
 
Sin embargo, hay ciertos sectores de empresas grandes, que están afectos a la autoridad funcional
de algunos profesionales, como médicos y abogados, sin sujeción al conducto regular de la línea, en
determinados asuntos de rutina previamente establecidos.
 
 
HERRAMIENTAS  DE ORGANIZACIÓN
 
Los principales medios a través de los cuales se formaliza y se da a conocer la organización son el
organigrama, el manual de organización y el cuadro de distribución de la autoridad.
 
EL ORGANIGRAMA.
 
            Se le llama también organograma, carta de organización, diagrama de organización o pirámide
de organización.
 
            Es la representación gráfica de la estructura organizativa, o sea, del conjunto ordenado de las
unidades de trabajo y sus líneas de autoridad y comunicación.
 
            Esta representación puede hacerse por medio de organigrama verticales que son lo más
corrientes y en que los distintos niveles jerárquicos se disponen en forma descendente empezando por
la jefatura superior.
 
            También puede hacerse a través de organigramas horizontales, en que los niveles jerárquicos se
ordenan de izquierda a derecha.
 
            O bien, por medio de organigramas circulares, muy poco usados y en que los niveles se
desplazan desde la autoridad máxima que se ubica al centro hacia círculos excéntricos que se alejan del
nivel principal.
 
            Aunque no hay absoluta coincidencia en materia de organografía, se acepta que las distintas
unidades de organización deben presentarse por medio de rectángulos unidos por líneas rectas
verticales y horizontales.
 
            La costumbre que se está imponiendo es la de dibujar rectángulos de un mismo tamaño para
todos los niveles, no obstante existir opiniones partidarias de adecuar el tamaño de las figuras a la
importancia jerárquica de cada nivel.
 
 
EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN.
 
         Es una especie de folleto que complementa y amplía la información contenida en el organigrama.
 
            Generalmente se inicia con una transcripción del organigrama y en seguida continúa con una
descripción de cada uno de los cargos de que consta la escritura organizativa.
 
            Para cada puesto se consigna la mayor información posible, habitualmente referida a los
siguientes rubros:
 
a.       Titulo del puesto.
 b.      Objetivo del puesto.
c.       De quién depende el titular del puesto.
d.      Quiénes dependen del titular del puesto.
e.       Descripción completa de las funciones a cumplir.
f.        Grado de autoridad formal del funcionario.
g.      Relaciones funcionales del puesto, etc.
 
Los manuales de organización pueden ser más o menos detallados según las necesidades de la
empresa.
 
Como en estos asuntos no hay reglas rígidas, es frecuente que en la práctica se combine este
manual con el manual de procedimientos y eventualmente se le agreguen las políticas sobre
materias determinadas.
 
            El producto suele denominarse Manual de Operaciones y contiene en un solo texto toda
la información que la institución estima útil para su manejo eficiente.
 
EL CUADRO DE DISTRIBUCION DE LA AUTORIDAD
 
 
            Es un cuadro sinóptico por funciones, en que se especifica las atribuciones de cada jefatura para
tomar decisiones en una actividad determinada.
 
            Estos cuadros son útiles para que se conozca el límite de autoridad de cada persona, en cada
materia sobre la que diferentes niveles pueden adoptar decisiones.
 
            Sirven para que el personal sepa a quién dirigirse, para deslindar claramente responsabilidades y
para evitar roces por “invasión” de facultades ajenas.
 
            Ejemplo de un cuadro de distribución de la autoridad:
 
 
 
 
Cargo/Materia Contrataciones Ascensos Feriados Permisos Sobretiempo Traslados
Gerente General Decide Decide los Decide sobre      
nombramientos ascensos de feriados de
jefes los
superiores subgerentes

Subgerente   Decide los Decide sobre Decide Autoriza más Decide su

Administrativo ascensos del feriados de sobre de 10 horas traslado de
resto del los jefes permisos mensuales personal
personal de los jefes

Jefe Depto. De Propone Propone Decide sobre Decide Autoriza Informa

Personal candidatos personal feriados del sobre hasta 10 horas sobre
preseleccionados para personal permisos mensuales necesidades
ascender subalterno superiores de traslados
a dos días

Jefe Sección Preselecciona          

Contrataciones candidatos

Jefe Sección   Informa   Decide    

Registros sobre los sobre
candidatos permisos
hasta dos
dias

 
 
 
ORGANIZACIÓN INFORMAL
 
CONCEPTO.
 
            Es una red de relaciones e influencias que se forma espontáneamente y que funciona en forma
paralela a la organización formal, pero sin sujeción a normas preestablecidas.
 
            Es el conjunto de relaciones personales que se desarrollan en forma natural y de hecho el
margen de las estructuras formales establecidas por la norma.
 
            Se trata de grupos que no se organizan en forma consciente, sino que se generan por afinidad de
caracteres, gustos comunes o problemas similares, sin relación como los objetivos de la empresa no con
los niveles de autoridad.
 
            Estos grupos, por ejemplo, pueden estar formados por los empleados que se reúnen a tomar café
en las mañanas, por los técnicos de producción, por los empleados del cuarto piso, por las secretarias
que juegan canasta los sábados en la tarde o por el personal aficionado a la fotografía.
 
            La presión de los dirigentes sindicales, el poder que se atribuye al chofer del gerente general o
las relaciones sentimentales entre un jefe y una secretaria de otro departamento, crean también una red
de comunicaciones que se suma a la influencias de los grupos informales.
 
            Habitualmente en los grupos informales se destacan algunos líderes que consciente o
inconscientemente ejercen su influencia sobre el resto.
 
            De este modo, la organización informal se crea y se desarrolla al lado de la organización formal,
creando dos estructuras superpuestas que conviven dentro de la empresa con intereses y objetivos
distintos y a veces hasta antagónicos.
 
            Los factores que inciden en la organización informal son relaciones de amistad, de autoridad
informal, de influencias o comunicaciones y problemas de personalidad.
 
            Generalmente la organización se desenvuelve en sentido inverso a la organización formar, es
decir, mientras menos eficiente sea la segunda más frondosa será la primera.
 
            La organización informal debe centrar la atención preferente de la dirección de la empresa, no
para neutralizarla, porque ello sería imposible y perjudicial, sino para canalizar su actuación en forma
positiva.
 
            La buena gerencia debe obrar de modo inteligente, tratando que la organización informal sea
útil para los objetivos de la empresa y no se transforme en un instrumento de desorganización interna.
 
            Para evitar esta última posibilidad, es necesario reforzar la organización formal, mejorando y
agilizando los canales de comunicaciones y creando los mecanismos adecuados para la atención
oportuna de quejas y sugerencias.
…..................................................................................................................................................................
 
CUESTIONARIO
Su objetivo es reforzar los conocimientos
 
1.- ¿Que se entiende por organización?.
2.- ¿Cuales son las herramientas de la Organización?.
3.- ¿Cuales son las etapas del  Proceso de la Organización?
4.-   Diferencias de organziación formal de la organización informal
5.- ¿Cuál es la clasificación de la Unidades Organizativas?
6.-   Si tuviera que organizar un taller, oficina, laboratorio de qué forma procedería.