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 CAPÍTULO 7: Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor
y reingeniería.

Organización: estructura intencional y formal de funciones o puestos

Formal: estructura intencional de funciones en un empresa formalmente organizada
Informal: red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre sí.
Departamento: área, divsion o unidad especifica de una organización sobre la que un gerente tiene autoridad
para el desempeño de las actividades establecidas
Principio del ámbito de la administraación: hay un limite a la cantidad de subordinados que un gerente puede
supervisar con efectividad, pero la cantidad exacta dependera tanto del efecto de los factores subyacentes
(nivel de capacitación de los subordinados que se requiere y se tiene, la claridad en la delegacion de la
autoridad y en los planes, el empleo de estandares objetivos, adaptación al cambio, efectividad de técnicas de
comunicación, cantidad necesaria de relaciones interpersonales y nivel en que se ubica dentro de la
organización) como de las propias habilidades del gerente.

Intraemprendedor: persona que se enfoca en la innovación y la creatividad y que transforma una idea en un
proyecto rentable mientras opera dentro de una ambiente organizacional establecido. Es responsabilidad del
gerente promover el espíritu emprendedor.
Emprendedor: persona que crea una compañía para aprovechar las oportunidades del mercado.

Ambito de control de la administración: cantidad de personas que un gerente puede supervisas con
efectividad.
Ambito amplio – pocos niveles organizacionales
Ambito estrecho – muchos niveles organizacionales

Reingeniería es tanto positiva como negativa

Aspectos clave de la reeingniería
● Primero: repensar los fundamentos
● Segundo: rediseño radical (reinvención) (negativo)
● Tercero: resultados importantes
● Cuarto: procesos (análisis cuidadoso 🡪 operaciones + sistemas técnicos y humanos)
Reducir el tamaño o asignar el tamaño correcto NO es el propósito principal de la reingeniería
“entre 50 y 70% de los intentos de reingeniería no logran los impresionantes resultados buscados
Pasos para organizar:
1. Formular metas y objetivos, así como politicas, planes de apoyo para alcanzarlos (planeación)
2. Identificar, clasificar y agrupar las actividades
3. Delegar y coordirnar la autoridad así como las relaciones de información

Problemas con los niveles organizacionales:

1. Los niveles son costosos
2. Los niveles complican la comunicación
3. Muchos departamentos y niveles complican la planeación y control

La lógica de organizar

Factores que influyen en el ámbito de la administración

 CAPÍTULO 8: estructura de la organización departamentalización

Agrupar actividades y personas en departamentos permite expandir la organización

Departamentalización por funciones de la empresa o funcional: agrupar las actividades según las funciones
de una empresa (producción, ventas y finanzas)
Departamentalización por territorio o geográfica: la agrupación de las actividades por área o territorio es
común en empresas que operan en areas geográficas amplias

Departamentalización por grupo de clientes: agrupación de las actividades de una empresa para que reflejen
un interés primario en los clientes
Departamentalización por producto: agrupación de las actividades de una empresa según sus productos o
líneas de productos, sobretodo en grandes empresas con líneas de producción múltiples

Organización matricial: la combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o

producto en la misma estructura organizacional
Unidades estratégicas de negocio: empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en una
compañía más grande para asegurar que ciertos productos o líneas de productos se promuevan y administren
como si cada uno fuese una empresa independiente

Enfoque de negocio central: aprendizaje colectivo de una organización en especial su capacidad de coordinar
las distintas habilidades de producción e integrarlas en flujos de tecnología.

Organización virtual: concepto un tanto vago que designa a un grupo de empresas o personas independientes
vinculadas, casi siempre, mediante tecnologías de la información. Obj: acceder al enfoque dentral del negocio
de otro empresa.

1. Departamentos
2. Regiones

No existe una única y mejor forma para organizarse, depende de varios factores entre ellos:
● El tipo de trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse
● El tipo de personas involucradas
● La tecnología
● Las personas a quienes se atiende
● Otras consideraciones internas y externas
Debe seleccionarse un modelo de departamentalización específico 🡪 lograr objetivos efectivamente y eficiente,
para lograrlo a menudo se requiere combinar varias formas de departamentalización
El objetivo de la departamentalización no es construir una estructura rígida sino agrupar actividades para que
contribuyan de la mejor manera a lograr los objetivos de la empresa.

Unidad estratégica de negocio

 CAPÍTULO 9: Autoridad de línea, personal de staff, delegación de poder de decisión y descentralización

Poder: Capacidad que tienen los individuos o grupos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras
personas o grupos.
Requisitos del poder:
● Voluntad del interés o ejercer el poder
● Habilidad para hacerlo
● Un cargo en la estructura que lo otorgue
6 características personales que son fuentes de poder:
1. Energía, resistencia y fuerza física
2. Enfoque en el objetivo
3. Sensibilidad hacia los otros
4. Flexibilidad
5. Tolerancia al conflicto
6. Afabilidad y buena predisposición

Autoridad: Derecho, inherente a un cargo, de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a
otros.
Poder de referencia: Influencia que personas o grupos pueden ejercer en otros porque los de- más creen en
ellos y sus ideas.
Poder de recompensa: Capacidad que una persona tiene para otorgar recompensas.
Poder coercitivo: Derecho de castigar a un subordinado con el despido o la retención de un aumento de
sueldo por falta de méritos.

Hábitos de los líderes influyentes:

1. Piensan por sí mismos
2. Disruptivos
3. Inspiran a pensar de diferente manera y a explorar nuevas ideas
4. Hacen contactos
5. Aprecian las discusiones
6. Son proactivos
7. Responden, no reaccionan
8. Creen en sí mismos

Delegación del poder de decisión o empowerment: Los empleados de todos los niveles en la organización
reciben el poder de decidir sin pedir autorización a sus superiores.
Principio del escalonamiento: Cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo cargo gerencial en una
empresa para cada cargo subordinado, tanto más clara será la responsabilidad en la toma de decisiones y más
efectiva la comunicación organizacional.
Autoridad de línea: Relación en la que un superior supervisa directamente a un subordinado.
El origen de la relación del personal de staff es de asesor. La función de quienes tienen una capacidad
puramente de personal de staff es la de investigar, buscar y dar asesoría a los gerentes de línea.
Autoridad funcional: Derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas,
políticas específicas u otros asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros
departamentos, es una pequeña parte de la autoridad de un gerente de línea
Autoridad organizacional: Discrecionalidad conferida a las personas para utilizar su juicio en la toma de
decisiones y dar instrucciones.
Descentralización: Grado en que se distribuye la autoridad para la toma de decisiones en una estructura
organizada.
Centralización: es la concentración de la autoridad, ya sea geográfica, departamental o un grado de restricción
a la delegación en la toma de decisiones.

Diferentes tipos de centralización:

● Centralización del desempeño: Se refiere a la concentración geográfica.
● Centralización departamental: Se refiere a la concentración de actividades especializadas en un
departamento.
● Centralización de la administración: Tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones.

Delegación de autoridad: Se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para que tome
decisiones.
El proceso de delegación implica:
1. Determinar los resultados esperados de un cargo.
2. Asignar actividades al cargo.
3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades.
4. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las actividades.

Puntos importantes para delegar actividades

1. Definir objetivos
2. Seleccionar un empleado
3. Establecer parámetros

Superar una delegación débil (delegación exitosa)

● Defina las asignaciones y delegue la autoridad según los resultados esperados.
● Seleccione a la persona adecuada para la tarea a realizar
● Mantenga las líneas de comunicación abierta
● Establezca los controles apropiados
● Premie a la delegación efectiva y al ejercicio exitoso de la autoridad
Los fracasos a menudo en la delegacion efectiva se deben a actitudes personales

Recentralización: Centralización de la autoridad que antes estaba descentralizada; casi nunca

es una revocación total de la descentralización, ya que no se retira por completo la autoridad delegada. El
equilibrio es la clave para la descentralización apropiada.
 CAPÍTULO 10: Organización efectiva y cultura organizacional

No existe una única o mejor forma de organizar, lo que funcione dependerá de cada situación.
Para una buena organización es necesario establecer objetivos y una planeación ordenada.
Planificar la estructura de la organización ayuda a determinar las necesidades futuras de personal y los
programas de capacitación requeridos. También revela la duplicación de esfuerzos y de autoridad, así como las
líneas de comunicación poco claras.

La organización efectiva es flexible y se ajusta a cambios del ambiente.

Un organigrama muestra las relaciones de autoridad formal y omite las muchas relaciones informales y de
información significativas.

Trabajo del personal de staff efectivo, es importante aclarar las relaciones de autoridad, personal de la línea
que escuche al staff. Efectividad → staff prepara recomendaciones completas y la utilización de estas se
convierte en una forma de vida organizacional.

Conflicto organizacional puede reducirse mediante:

Organigrama: Indica cómo se vinculan los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad.
Descripción del puesto: Establece la función básica del puesto, las principales áreas de resultados finales de las
que el individuo es responsable y las relaciones de reporte que supone.

La cultura de una organización también influye en su efectividad.

Cultura organizacional: Modelo general de comportamiento; creencias y valores compartidos entre los
miembros de la organización.
Valor: Creencia relativamente permanente sobre lo que es o no apropiado, que orienta las accio- nes y el
comportamiento de los empleados en el cumplimiento de las metas de la organización.

Organizar supone el desarrollo de una estructura intencional de funciones para el desempeño efectivo.
Muchos errores organizacionales pueden evitarse si primero se planea la organización apropiada para alcanzar
las metas y luego se modifica con base en el factor humano u otros situacionales.

La planeación de la organización identifica las necesidades de personal y ayuda a superarlas con la dotación del
mismo, también revela la duplicación de esfuerzos y de autoridad, así como las líneas de comunicación poco
claras y las formas obsoletas de hacer las cosas. Una organización efectiva se conserva flexible y se ajusta a los
cambios del ambiente.

Para que el trabajo del personal de staff sea efectivo es importante aclarar las relaciones de autoridad, obligara
que el personal de línea escuche al de staff y mantener a este último informado; además, la efectividad
demanda que el personal de staff prepare recomendaciones completas y que la utilización de éstas se
convierta en una forma de vida organizacional.

El conflicto organizacional puede reducirse mediante los organigramas y las descripciones de puestos. La
organización mejora si se enseña su naturaleza y se identifica la organización informal y la red natural de
relaciones. Además, las empresas efectivas desarrollan y nutren una cultura organizacional apropiada.
 CAPÍTULO 15: Liderazgo

Liderazgo: Arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia el
logro de las metas del grupo.
Componentes del liderazgo: poder, entendimiento básico de las personas, capacidad de inspirar a los
seguidores para que apliquen todos sus potenciales, estilo del líder y desarrollo de un clima organizacional
propicio.

1. La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.

2. La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos
momentos y en diferentes situaciones.
3. La capacidad de inspirar.
4. La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones y hacer que
respondan a ellas.
Principio del liderazgo: ya que las personas tienden a seguir a los que les ofrecen un medio para satisfacer sus
metas personales, cuanto más comprendan los gerentes qué motiva a sus subordinados y cómo operan estos
motivadores, y a mayor reflejo de esta comprensión al realizar sus acciones gerenciales, es más probable que
sean líderes eficaces.
Comportamiento y estilos de liderazgo:
1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
2. La cuadrícula gerencial.
3. El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un uso máximo hasta uno mínimo del poder y
la influencia.

Estilos basados en el uso de autoridad: el empleo de cualquier estilo dependerá de la situación.

Líder autocrático: ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige mediante su
capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos.
Líder democrático o participativo: consulta con sus subordinados y fomenta su participación.
Líder liberal: utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a sus subordinados un alto grado de
independencia.
Autócratas benevolentes: escuchan las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión, al
final son ellos quienes deciden.
 Cuadrícula Gerencial: tiene dos dimensiones: el interés por las personas y el interés por la producción.

Los 4 estilos extremos:

- Administración empobrecida 1.1
- Gerentes de equipo 9.9
- De club campestre 1.9
- Déspotas del trabajo 9.1
- Se interesan medianamente por la producción y las personas 5.5 (estilo intermedio)

Liderazgo como un continuo:

Continuo de liderazgo: el liderazgo tiene una variedad de estilos que abarcan desde el que está
enfocado en el jefe, hasta el que lo hace en el subordinado.
La teoría del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y
la situación.
1. Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador.
2. Las fuerzas en los subordinados.
3. Las fuerzas de la situación.
Teoría de contingencia del liderazgo: Los individuos se convierten en líderes no sólo por los atributos de sus
personalidades, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre ellos y los
miembros del grupo.
Dimensiones clave de la situación de liderazgo:
1. Posición de poder.
2. Estructura de las tareas.
3. Relaciones líder-miembros.
No existe un mejor estilo de liderazgo y que los gerentes pueden ser exitosos si se los coloca en las situaciones
apropiadas.

Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un líder está orientado principalmente a las tareas:
1. Calificaciones en una escala del compañero de trabajo menos preferido (CTMP).
2. Calificaciones en una escala sobre la similitud asumida entre opuestos (SAP).

Teoría de la ruta-meta: la principal función del líder es aclarar y establecer metas con los subordinados,
ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzarlas y retirar los obstáculos. La teoría propone que deben
considerarse los factores situacionales que contribuyen al liderazgo eficaz, entre ellos:
1. Las características de los subordinados: sus necesidades, confianza en sí mismos y habilidades.
2. El ambiente de trabajo, que incluye componentes como la tarea, el sistema de recompensas y la
relación con los compañeros.
La teoría cataloga el comportamiento del líder en cuatro grupos:
1. El liderazgo de apoyo considera las necesidades de los subordinados, se preocupa por su bienestar y
crea un clima organizacional agradable. Tiene el mayor efecto en el desempeño de los subordinados
cuando éstos están frustrados e insatisfechos.
2. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores, lo cual
puede aumentar la motivación.
3. El liderazgo instrumental proporciona a los subordinados lineamientos específicos y aclara lo que se
espera de ellos. Incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder.
4. El liderazgo orientado al logro supone el establecimiento de metas desafiantes, busca la mejora del
desempeño y confía en que los subordinados alcanzarán metas elevadas.

Líderes transaccionales: identifican qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, lo que
incluye aclarar las funciones y tareas organizacionales, establecer una estructura organizacional, recompensar
el desempeño y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores.
Líderes transformacionales: expresan claramente una visión, inspiran y motivan a los seguidores, y crean un
clima favorable para el cambio organizacional.
 CAPÍTULO 17: Comunicación

Comunicación: la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando el receptor

comprenda la información.
Propósito de la comunicación:
1. Establecer y difundir las metas de una empresa.
2. Desarrollar planes para su logro.
3. Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más eficaz, eficiente y, por tanto, efectiva.
4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
5. Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir.
6. Controlar el desempeño.

Proceso de la comunicación:
Ruido: es cualquier cosa, trátese del emisor, la transmisión o el receptor, que entorpece la comunicación.
El proceso de comunicación se ve afectado por muchos factores situacionales y organizacionales.

Modelo de comunicación: ofrece una panorámica del proceso de comunicación, identifica las variables
decisivas y muestra sus relaciones.

El flujo de la comunicación en la organización:

Comunicación descendente: fluye desde quienes están en los niveles superiores hasta los inferiores en la
jerarquía organizacional.
Comunicación ascendente: viaja desde los subordinados hasta los superiores y sube por la jerarquía
organizacional.
Ombudsman: persona que investiga las preocupaciones de los empleados y proporciona, así, un valioso enlace
de comunicación ascendente.

Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes para facilitar el libre flujo de información?
1. Crear un clima informal que fomente la comunicación ascendente: una política de puertas abiertas sólo
es útil cuando se practica.
2. La estructura formal del flujo de información debe ser clara.
3. Los gerentes pueden enterarse de mucho con sólo recorrer los pasillos: a menudo se menciona a
Hewlett-Packard como ejemplo de la comunicación abierta gracias a su práctica de administrar
deambulando.

Comunicación cruzada:
Flujo horizontal: información entre personas del mismo nivel organizacional o uno similar.
Flujo diagonal: información entre personas de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas
entre ellas.

Comunicación escrita.
Comunicación oral.
Comunicación no verbal: incluye expresiones faciales y gestos corporales.

Barreras e interrupciones de la comunicación:

- Falta de planeación.
- Supuestos no aclarados.
- Distorsión semántica.
- Mensajes mal expresados.
- Barreras a la comunicación en el ambiente internacional.
 - Pérdidas en la transmisión y mala retención.
- Atención deficiente y evaluación prematura: saber escuchar no sólo supone hacerlo con atención, sino
también evitar hacer juicios prematuros.
- Comunicación impersonal.
- Desconfianza, amenaza y temor.
- Periodo insuficiente para ajustarse al cambio.
- Sobrecarga de información:
1. Pueden ignorar cierta información.
2. Abrumada con demasiada información.
3. Las personas pueden demorar el proceso de información.
4. La información puede filtrarse.
5. Ignoran la información o no la comunican.

Pautas para mejorar la comunicación:

1. Aclarar el propósito del mensaje.
2. Utilizar una codificación inteligible.
3. Consultar los puntos de vista de los demás.
4. Considerar las necesidades de los receptores.
5. Utilizar el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad.
6. Obtener realimentación.
7. Considerar las emociones y motivaciones de los receptores.
8. Escuchar: es una habilidad que puede desarrollarse mediante técnicas apropiadas:
a. 10 técnicas para mejorar el arte de escuchar (John W. Newstrom y Keith Davis):
i. Deje de hablar.
ii. Permita a su interlocutor sentirse cómodo.
iii. Demuéstrele que quiere escucharlo.
iv. Evite las distracciones.
v. Cree empatía con su interlocutor.
vi. Sea paciente.
vii. Conténgase.
viii. Cuide sus argumentos y críticas.
ix. Haga preguntas.
x. ¡Deje de hablar!

Sugerencias para mejorar la comunicación escrita:

- Utilice palabras y frases sencillas.
- Utilice palabras cortas y conocidas.
- Utilice pronombres personales (como usted) cuando sea apropiado.
- Presente ilustraciones y ejemplos: use gráficas.
- Utilice oraciones y párrafos breves.
- Utilice verbos activos, como “El gerente proyecta…”
- Evite palabras innecesarias.

Medios electrónicos en la comunicación:

- Telecomunicaciones.
- Teleconferencia: grupo de personas que interactúan entre ellas mediante sistemas de audio y video
con imágenes fijas o en movimiento.
- Mensajería instantánea: muestra si un amigo o colega está conectado a internet, y si lo está es posible
intercambiar mensajes al instante con éste.