Facultad de ingeniería

ingeniería Civil Industrial

¨ PROPUESTA DE APLICACIÓN DEL MODELO SCOR A TRAVÉS DE INDICADORES

DE GESTIÓN PARA EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN PAPA JOHN´S CHILE¨

Tesis pregrado para optar al título de ingeniería civil industria

Autor:
Matías Maximiliano Escobar Daneri

Profesor Guía:
Enrique Piraino Vega

Viña del Mar, Chile

2023

1
 FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INDUSTRIAS

INGENIERÍA INDUSTRIAL

DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD

Yo, Matías Escobar Daneri, declaro que este documento no

incorpora material de otros autores sin identificar debidamente la fuente.

Viña del Mar,

insertar fecha

2
ÍNDICE
DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD.............................................................................2
1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................................................5
2. Justificación.........................................................................................................................................6
3. Problemática.......................................................................................................................................8
4. OBJETIVOS DEL PROYECTO................................................................................................................10
4.1 Objetivo General.........................................................................................................................10
4.2 Objetivo Específico......................................................................................................................10
5. ALCANCE Y LIMITACIONES.............................................................................................................11
5.1 Alcances:.....................................................................................................................................12
5.2 Limitaciones:...............................................................................................................................12
6. METODOLOGIA..............................................................................................................................12
7. MARCO TEÓRICO...........................................................................................................................13
7.1. Introducción al modelo Scor.......................................................................................................13
7.2 Ventajas del modelo SCOR:....................................................................................................16
7.3 Desventajas del modelo SCOR:..............................................................................................18
7.5 Jerarquía de procesos del modelo SCOR:..............................................................................19
7.6 Áreas Centro de distribución.................................................................................................20
7.6.1 Centro de distribución:......................................................................................................20
7.6.2 Área de transporte:...........................................................................................................20
7.6.3 Área de inventario:............................................................................................................21
7.6.4 Área de producción:..........................................................................................................21
7.7 Diagrama Ishikawa:............................................................................................................21
7.8 KPI´s...................................................................................................................................22
8. ESTUDIO DEL CASO........................................................................................................................22
8.1 Descripción de la empresa.....................................................................................................22
 Misión........................................................................................................................................22
 Visión.........................................................................................................................................23
8.3.1 Transporte:........................................................................................................................24
 Gestión de pedidos y planificación de rutas:.........................................................................24
 Seguimiento y monitoreo de envíos:.....................................................................................25
 Gestión de flota y mantenimiento de vehículos:...................................................................25

3
  Gestión de proveedores y socios logísticos:...........................................................................25
8.3.2 Producción:........................................................................................................................25
 Planificación y control de la producción:...............................................................................25
 Gestión de calidad y control de procesos:.............................................................................26
 Mejora continua y optimización de procesos:.......................................................................26
8.3.3 Inventario:.........................................................................................................................26
 Planificación de la demanda y pronóstico de inventario:......................................................26
 Gestión de aprovisionamiento y recepción de materiales:....................................................26
 Control de inventario y gestión de almacén:.........................................................................27
9 CRONOGRAMA..............................................................................................................................27
10 Relación con grupo de interés externo......................................................................................28
11 EVALUACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROCESOS DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN BASADO EN EL
MODELO SCOR......................................................................................................................................30
12 Metodología de Aplicación de KPIs basados en el Modelo SCOR en un Centro de Distribución32

4
 1. INTRODUCCIÓN

La constante evolución y cambio en el entorno empresarial ha impulsado a las

organizaciones a buscar y aplicar nuevas técnicas y prácticas gerenciales para planificar y
medir el desempeño organizacional. En este contexto, la medición precisa y cuantitativa del
comportamiento de la cadena de suministro se ha vuelto fundamental tanto en los resultados
operativos como en el sistema financiero de la empresa (Lambert, 2001). El centro de
distribución de Papa John's en Chile desempeña un papel crucial en la eficiencia y efectividad
de la cadena de suministro de la franquicia. Este centro cuenta con tres áreas clave: transporte,
producción e inventario. Sin embargo, a lo largo del presente año, ha enfrentado diversos
desafíos en estas áreas, resaltando la necesidad de adoptar un enfoque más estructurado y
eficiente para identificar y abordar los problemas de manera sistemática.
Con el objetivo de mejorar su competitividad en el mercado, el centro de distribución de
Papa John's Chile ha decidido implementar un procedimiento basado en la filosofía de
obtención y calificación de datos del modelo SCOR. El modelo SCOR (Supply Chain
Operations Reference) es un marco reconocido a nivel mundial que permite sincronizar los
objetivos y procesos de la empresa, y desarrollar un enfoque sistemático para identificar,
controlar y mejorar el desempeño en las áreas de transporte, operaciones e inventario.
El propósito principal de este proyecto es desarrollar e implementar dicho procedimiento
basado en el modelo SCOR en el centro de distribución de Papa John's Chile, con el fin de
optimizar las operaciones relacionadas con el transporte, las operaciones internas y el control
del inventario. Mediante la aplicación de este enfoque estructurado, se busca identificar los
problemas existentes, establecer indicadores de desempeño relevantes y mejorar
continuamente los procesos, garantizando así una cadena de suministro eficiente y rentable.
En resumen, el objetivo de este proyecto es mejorar la competitividad del centro de
distribución de Papa John's Chile a través de la implementación del modelo SCOR. Se espera
lograr una mayor eficiencia en las áreas de transporte, operaciones e inventario, lo que se
traducirá en una mejora en la calidad del servicio, una reducción de costos y una mayor
capacidad de respuesta ante las demandas del mercado.

5
2. Justificación

El centro de distribución Papa John's Chile ha propuesto una serie de acciones para
desarrollar estrategias dirigidas a optimizar los procesos de control en las áreas de inventario,
producción y transporte, con el fin de mantener un registro preciso de los procedimientos
realizados.
La gestión del inventario empresarial juega un papel fundamental al lograr un equilibrio
preciso entre la mercancía y su distribución en el almacén. Esta gestión efectiva tiene
múltiples beneficios, como la reducción de costos operativos, la prevención de fraudes, la
agilización de los procesos logísticos y la generación de informes sobre la salud financiera del
negocio. Al tener un control adecuado sobre el inventario, se evitan problemas como la falta
de productos en stock o el exceso de existencias, lo que afectaría tanto la capacidad de
respuesta como los costos asociados.
Por otro lado, la gestión del transporte implica dirigir la selección de los medios de
transporte a utilizar y programar los movimientos de manera estratégica. Al hacerlo, se logra
una adaptación precisa a los tipos de bienes y a la demanda existente, lo que se traduce en una
mejora en la calidad del servicio ofrecido. Además, una gestión eficiente del transporte
permite asignar los recursos de manera óptima, lo que resulta en un ahorro de costos
significativo. Asimismo, una planificación adecuada considera factores que podrían afectar
negativamente el tiempo de envío y la integridad de la carga, permitiendo una mayor
capacidad de respuesta ante problemas previstos.
La gestión y monitoreo de la producción son elementos cruciales para garantizar que el
progreso se ajuste al plan establecido y se logren los objetivos requeridos. El control adecuado
de los procesos productivos garantiza un uso óptimo de los recursos disponibles, evitando
ineficiencias y pérdidas. Además, permite identificar posibles mejoras en la productividad y en
la utilización de los recursos, optimizando así la rentabilidad del centro de distribución.
La implementación del modelo SCOR propuesto en este proyecto ofrece una oportunidad
valiosa para aplicar los principios teóricos y las mejores prácticas del centro de distribución y

6
el sistema logístico. A través de una investigación detallada, se pueden generar soluciones
efectivas para abordar los desafíos específicos de las áreas de transporte, investigación e
inventario. Al adoptar este enfoque, se espera mejorar la gestión y optimización de los
procesos en estas áreas, lo que se traducirá en una mayor eficiencia y efectividad en el centro
de distribución.
La implementación exitosa del modelo SCOR proporcionará una base sólida para la toma
de decisiones estratégicas en el centro de distribución Papa John's Chile. Al mejorar el control
de los procesos, se logrará una mayor eficiencia operativa y una capacidad mejorada para
enfrentar los desafíos cambiantes del mercado. Esta iniciativa no solo busca mejorar la
competitividad, reducir costos y mejorar la calidad del servicio, sino también fortalecer la
capacidad de respuesta de la cadena de suministro en general.
En resumen, la aplicación del modelo SCOR en el centro de distribución Papa John's Chile
se justifica por la necesidad de mejorar y optimizar los procesos en las áreas de transporte,
investigación e inventario. Mediante la implementación de estrategias efectivas basadas en el
modelo SCOR, se espera lograr una mayor competitividad, reducir costos operativos, mejorar
la calidad del servicio y fortalecer la capacidad de respuesta de la cadena de suministro.

7
3. Problemática

En la actualidad, las empresas acumulan una gran cantidad de información empresarial que
debe ser gestionada adecuadamente para comprender el pasado, el presente y el futuro de la
empresa. Contar con datos precisos y pertinentes es fundamental, ya que las decisiones y
metas de la empresa se basan en esta información.
La información empresarial se actualiza diariamente con todas las operaciones que se llevan a
cabo en el centro de distribución, y el éxito de la empresa depende en gran medida de los
objetivos establecidos. Por lo tanto, es crucial que los directivos del centro se apoyen en la
gestión de la información para conocer el estado actual del centro de distribución en diferentes
aspectos y áreas mencionadas.
El centro de distribución debe ser capaz de gestionar adecuadamente su información para
competir exitosamente en el mercado en el que se desenvuelve. Gracias a la información, se
pueden identificar las debilidades y fortalezas de los equipos y realizar una mejor
planificación.
En el caso del centro de distribución Papa John's Chile, existen tres áreas que manejan sus
datos de forma individual, lo que provoca una falta de gestión de datos integral. Esto se
traduce en decisiones ineficientes, ya que las áreas trabajan de forma independiente y no
buscan soluciones conjuntas para cumplir con los objetivos establecidos.
Esta falta de gestión de datos puede llevar a problemas en el centro de distribución, tales
como:

 Pérdida de recursos económicos: La mala gestión de los datos financieros puede llevar
a decisiones incorrectas y tardías, lo que resulta en pérdidas económicas para la
empresa.

 Reducción de la eficiencia operativa y la productividad: La corrección manual de la

calidad de los datos antes de su uso supone una carga para la eficiencia y
productividad. El tiempo dedicado a preparar y limpiar los datos puede superar el
tiempo dedicado al análisis empresarial.

8
  Análisis erróneo: El análisis del mercado se basa en la demanda y la necesidad, y esta
última implica el uso de datos históricos para identificar patrones. Si los datos
ingresados tienen errores en la calidad, los patrones identificados serán imprecisos, lo
que llevará a establecer objetivos incorrectos.
 Aumento de costos financieros: Los riesgos mencionados anteriormente tienen un
impacto financiero en la empresa, lo que genera un mayor costo en comparación con la
implementación de un sistema de gestión de datos desde el inicio.
 Falta de sincronización entre áreas: Al no existir una gestión de datos integral, las áreas
no comparten información de manera eficiente, lo que dificulta la colaboración y la
toma de decisiones conjuntas.
 Pérdida de oportunidades de mejora: Sin una gestión adecuada de datos, es difícil
identificar oportunidades de mejora en los procesos y operaciones del centro de
distribución, lo que limita el crecimiento y la optimización de la empresa.
La falta de gestión integral de datos en el centro de distribución Papa John's Chile provoca
problemas como la pérdida de recursos económicos, la reducción de la eficiencia operativa,
análisis erróneos, aumento de costos financieros, falta de sincronización entre áreas y pérdida
de oportunidades de mejora. Es esencial implementar un sistema de gestión de datos adecuado
para optimizar las operaciones, promover la colaboración y tomar decisiones basadas en
información precisa y confiable.

9
4. OBJETIVOS DEL PROYECTO

4.1 Objetivo General

 Proponer mejora en las áreas de transporte, inventario y producción del centro de

distribución Papa john´s Chile basada en la aplicación del Modelo SCOR.

4.2 Objetivo Específico

 Fijar y planificar los objetivos que deseamos cumplir.

 Determinar los procesos claves de las áreas del centro de distribución.
 Realizar el levantamiento de los procesos de las áreas.
 Identificar los KPI’s que se utilizarán para la gestión de la información del centro de
distribución.
 Analizar los datos obtenidos.
 Elaborar y presentar los KPI’s seleccionados para la gestión de la información del
centro de distribución.
 Proponer un sistema de evaluación permanente que fomente la mejora continua.
 Simular resultados utilizando los datos históricos proporcionados por la empresa Papa
John's.

10
 5. ALCANCE Y LIMITACIONES

El objetivo principal de esta investigación es proponer el diseño de un modelo logístico

denominado Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) para optimizar las
operaciones del centro de distribución. Se busca establecer un alineamiento basado en este
modelo con el fin de mejorar el rendimiento operativo y facilitar la identificación de
problemas mediante indicadores clave de desempeño (KPI’s).
Los datos utilizados en este estudio son recopilados del Centro de Distribución Papa John's
Chile, específicamente de las áreas de transporte, producción e inventario. Estos datos serán
sometidos a un análisis exhaustivo para determinar su relevancia en los procesos del centro de
distribución y su impacto en la eficiencia y efectividad operativa.
Dado que el centro de distribución realiza envíos diarios, se ha decidido realizar el análisis a
base de un rango mensual, lo cual permitirá gestionar y analizar los datos de manera más
efectiva. Los datos utilizados corresponden al período que abarca desde enero del presente
año, excluyendo años anteriores.
Es importante destacar que, si bien este proyecto no contempla la implementación directa del
modelo propuesto, los hallazgos y recomendaciones obtenidos sentarán las bases para futuras
acciones y decisiones encaminadas a mejorar y optimizar las operaciones del centro de
distribución.

5.1 Alcances:

Diseño y propuesta del modelo logístico Modelo SCOR para el centro de distribución con el
objetivo de mejorar la eficiencia operativa y la gestión de la cadena de suministro.
Análisis detallado de los datos recopilados del Centro de Distribución Papa John's Chile en las
áreas de transporte, producción e inventario para identificar áreas de mejora y oportunidades
de optimización.

11
Evaluación de la relevancia de los datos analizados en relación con los procesos y objetivos
del centro de distribución.

5.2 Limitaciones:

Este proyecto no incluye la implementación práctica del modelo propuesto, sino que se enfoca
en su diseño y recomendaciones.
El análisis se basa en datos correspondientes al presente año y no se consideran datos
históricos anteriores.
El estudio se centra específicamente en las áreas de transporte, producción e inventario del
centro de distribución y no abarca otros aspectos de la operación.

6. METODOLOGIA

La metodología que se utilizó para el desarrollo se explica a continuación:

 Se describe el marco de los conceptos y modelos que son la base teórica para el
desarrollo de la tesis. Estos son:
 • El modelo SCOR y sus características.
 se realiza la descripción de la organización objeto de estudio, así como sus principales
procesos de negocio en el marco del modelo SCOR: Planificación, Abastecimiento,
Entrega y Devolución.
 Se evalúa el centro de distribución Papa Johns Chile mediante la metodología del
modelo Scor.
 Se listan y se clasifican las principales deficiencias obtenidas de la evaluación.
 Se desarrolla una propuesta integral de mejora en el desempeño del centro de
distribución Papa Johns Chile basada en las limitaciones encontradas en el capítulo
anterior, la cuales se clasifican en áreas clave:
• Área clave de mejora en los procesos del centro de distribución Papa Johns Chile.

12
 • Área clave de mejora en las tecnologías de información.
• Área clave de mejora en las métricas de desempeño.

7. MARCO TEÓRICO

7.1. Introducción al modelo Scor

El modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro, también llamado SCOR
(Supply Chain Operations Reference, por sus siglas en inglés), es una herramienta de gestión
para representar, analizar y diagnosticar cadenas de suministro.

Fue desarrollado en el año 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro, también llamado
SCC (Supply Chain Council, por sus siglas en inglés) una corporación independiente sin fines
de lucro, como una herramienta de diagnóstico estándar para la gestión de la cadena de
suministro en cualquier organización. (Bolstorff & Rosenbaum, 2007)

De acuerdo con Bolstorff & Rosenbaum el modelo SCOR proporciona un marco único que
vincula los procesos del negocio, indicadores, mejores prácticas y tecnología en una estructura
unificada para mejorar la gestión de la cadena de suministro y las actividades relacionadas con
las mejoras de esta.

Para la SCC, la metodología SCOR ayuda a las compañías a detectar los problemas de su
cadena de suministro, identificando según sus objetivos y mejoras en su desempeño.

Para lograr la mayor eficiencia, el modelo SCOR se basa en la integración de tres

conceptos:

 Reingeniería de Procesos: Para reflejar el estado actual de los procesos y redefinir las
mejoras.
 Evaluación comparativa: Para conocer el desempeño de las empresas similares y
establecer objetivos basados en los resultados de los mejores en su categoría.

13
  Análisis de mejores prácticas: Para conocer las mejores prácticas de gestión y las
soluciones de software que conducen a ser la mejores en cada categoría.

Los cinco procesos básicos de gestión que proporcionan la estructura del modelo son:

Planificación, Abastecimiento, Fabricación, Entrega y Devolución. Cabe resaltar que existe un

proceso principal adicional, que incluye el modelo SCOR, denominado Soporte que sirve de
apoyo a los otros cinco procesos principales. Por otro lado, se tiene que, para cada uno de
estos procesos, el modelo contempla tres niveles: superior, de configuración y elementos de
proceso.

En la figura 2 se puede observar los procesos que contempla el modelo en toda la cadena de
suministro.

Figura 2 Modelo SCOR

A continuación, se describen los procesos de forma detallada:

14
• Planificación: Este proceso desempeña un papel esencial al determinar los requerimientos
de la demanda agregada. En su alcance, se incluye la planificación de la producción, la gestión
de los niveles de inventario, el enfoque en el transporte eficiente, la distribución efectiva y el
abastecimiento de las materias primas. Para llevar a cabo este proceso con éxito, se recurre a
una herramienta altamente eficaz conocida como Planificación de Ventas y Operaciones. Esta
planificación integral actúa como un conductor clave, permitiendo la coordinación y
sincronización precisa de todos los componentes esenciales para el funcionamiento fluido de
la cadena de suministro.

• Abastecimiento: El proceso de abastecimiento emerge como un elemento intrínsecamente

conectado con la evaluación minuciosa de los proveedores disponibles en el mercado. Este
proceso engloba desde la emisión de órdenes de compra hasta la autorización de los pagos
pertinentes asociados a la adquisición de materias primas y productos terminados. La
selección cuidadosa de proveedores confiables y la administración eficiente de las
transacciones emergen como pilares fundamentales para garantizar la ininterrumpida
continuidad y la alta calidad del suministro.

• Producción: El proceso de producción se erige como una serie de actividades

interconectadas que desempeñan un rol central en la cadena de suministro. Esto abarca desde
la propia producción y la etapa de empaque, hasta el mantenimiento adecuado de los
productos, culminando con su entrega a los almacenes designados. Esta etapa es de singular
importancia, ya que encarna la creación y preparación de los productos que la cadena de
suministro está encargada de generar.

• Entrega: En este proceso, se administra de manera holística la totalidad de las órdenes

generadas por los clientes. Esto comprende la configuración personalizada de productos en
concordancia con las necesidades específicas de los clientes, la gestión efectiva de la base de
datos de los clientes, así como la supervisión de los créditos y cuentas por cobrar.
Adicionalmente, se lleva a cabo la ejecución de procesos de surtido, embalaje, etiquetado y

15
consolidación de los pedidos en los almacenes. Este proceso culmina con el despacho de los
productos hacia su destino final, lo que involucra la dirección de los procesos de importación y
exportación correspondientes.

• Devolución: La gestión de devoluciones ocupa un espacio crucial en la cadena de

suministro. Este proceso aborda la administración de productos defectuosos, así como los
artículos destinados a mantenimiento y reparación, sin importar si se encuentran dentro o fuera
del periodo de garantía. También se encarga de manejar los excesos de stock. La etapa de
devolución abarca desde la autorización y programación, pasando por la inspección y
transferencias, hasta la recepción y verificación de productos defectuosos. Asimismo,
contempla su disposición y reemplazo apropiado en el contexto de las devoluciones.

7.2 Ventajas del modelo SCOR:

La implementación del modelo SCOR conlleva una serie de beneficios altamente

valiosos para las organizaciones que optan por adoptarlo. Estos beneficios clave
engloban:

• Análisis de Principios Competitivos: Una de las ventajas distintivas del modelo

SCOR radica en su capacidad para permitir a las empresas examinar y definir sus
principios competitivos esenciales. Esto se traduce en la identificación de los
fundamentos que conferirán a la empresa una ventaja competitiva en su sector. Al
determinar el nivel de rendimiento requerido para mantener una posición sólida en el
mercado, las organizaciones pueden ajustar sus estrategias y operaciones de manera
acorde.

• Exploración y Evaluación de Procesos Internos: El modelo SCOR ofrece a las

empresas la oportunidad de realizar un exhaustivo levantamiento y análisis de los
procesos internos que constituyen su cadena de suministro. Esta minuciosa exploración

16
brinda una comprensión profunda de las operaciones en cada etapa, allanando el
camino para la identificación de áreas que necesitan mejoras. La capacidad de
examinar en detalle cómo se desarrollan las operaciones facilita la implementación de
medidas correctivas y la optimización de los procesos.
• Mejora en la Eficiencia de la Identificación de Problemas: La estructura
proporcionada por el modelo SCOR y su conjunto de indicadores clave de desempeño
(KPIs) confieren a las empresas una herramienta efectiva para identificar problemas en
su cadena de suministro con mayor eficiencia. Esto posibilita una detección ágil de
obstáculos y desafíos, permitiendo a las empresas supervisar su desempeño de cerca y
aplicar correcciones de manera temprana. La habilidad para abordar problemas a
tiempo minimiza los impactos adversos en el funcionamiento general.

• Logro de Objetivos Empresariales: La estructura definida por el modelo SCOR

orienta a las organizaciones en el establecimiento y consecución de sus metas
relacionadas con el rendimiento y la eficiencia en la cadena de suministro. Al
proporcionar una guía clara y metodologías probadas, el modelo faculta a las empresas
para establecer hitos claros y avanzar hacia sus objetivos de manera estratégica y
efectiva.

7.3 Desventajas del modelo SCOR:

• La información disponible sobre el modelo SCOR y su implementación en las

organizaciones es limitada, lo que plantea una carencia de conocimiento en cuanto a su
aplicación efectiva.

• El alcance del modelo SCOR no abarca las funciones fundamentales de áreas clave
como Finanzas, Recursos Humanos y Marketing, lo que sugiere un enfoque parcial en
la gestión de la cadena de suministro.

17
 • Se observa la ausencia de un componente dentro del modelo que brinde orientación
concreta sobre cómo llevar a cabo la implementación de mejoras derivadas de su
aplicación, lo que puede generar dificultades en la ejecución de los cambios.

• Aunque el modelo SCOR es eficaz para identificar deficiencias en los procesos, no

proporciona una guía explícita sobre cómo emprender acciones concretas para la
mejora de dichos procesos, dejando un vacío en la fase de implementación.

• Si bien el modelo incorpora un análisis de la competencia y sus requisitos, carece de

una evaluación exhaustiva del mercado y las expectativas de los clientes, limitando la
comprensión holística de la dinámica comercial.

• El modelo SCOR no presenta una jerarquía táctica para la implementación, lo que

podría dificultar la priorización estratégica de sus directrices en relación con otras
iniciativas empresariales.

7.4 Características del modelo SCOR.

Las características del modelo SCOR consisten en alinear, integrar, colaborar y sincronizar los
procesos que constituyen la cadena de suministro. A continuación, se detalla cada
característica.

 Alinear: A través de los procesos de planificación, el modelo SCOR alinea los

objetivos estratégicos de cada eslabón; es decir, canaliza el esfuerzo de todos los
recursos de la cadena a los objetivos de los clientes que están al final de la cadena.
 Integrar: Posteriormente, el modelo buscará integrar todos los procesos de los
eslabones, a través de la simplificación y depuración de procesos, determinando cuáles
son las áreas de oportunidad que se tienen que mejorar. Para esto se utiliza una métrica
desarrollada con el fin de evaluar y encontrar esas áreas de oportunidad.

18
  Colaborar: La colaboración es la cooperación y coordinación entre diferentes eslabones
de la cadena de suministro. Ya integrados los procesos, es necesario colaborar con
clientes y proveedores para hacerlos aliados dentro de la cadena de suministro, de
manera que se conviertan en una extensión de la empresa.

 Sincronizar: La sincronización es la planeación y ejecución de las actividades de la

cadena de suministro a lo largo de ella. Para hacer que toda la cadena funcione como
una orquesta sinfónica, todos los integrantes deben de estar sincronizados y llevar el
mismo compás. Si este es acelerado, todos irán a esa velocidad, pero si de repente hay
que ir a un compás más lento, entonces toda la cadena de suministro deberá pasar al
mismo ritmo.

7.5 Jerarquía de procesos del modelo SCOR:

La jerarquía de procesos del modelo SCOR no indica la importancia de los procesos, sino los
diferentes niveles en los que se puede aplicar el modelo. Estos niveles se pueden dividir en
categorías según las necesidades específicas de la empresa.

19
Figura 3 jerarquía Modelo SCOR

Fuente: logística énfasis “el modelo Scor para analizar y configurar la Supply Chai
7.6 Áreas Centro de distribución
7.6.1 Centro de distribución:
Un centro de distribución es una instalación logística donde se almacenan mercancías y
se despachan órdenes de embarque para su distribución al por mayor o al por menor.
Por lo general, consta de uno o más almacenes y puede implementar sistemas
específicos según sea necesario. Estos almacenes pueden contar con unidades de
refrigeración, áreas de preparación de materiales y áreas de carga de camiones.

7.6.2 Área de transporte:

El área de transporte se encarga de llevar a cabo la función de transportar mercancías de un
lugar a otro. Este proceso es esencial dentro de la cadena logística y tiene como objetivo
enviar uno o más productos en tiempos y destinos específicos. Las principales funciones
del área de transporte son:

20
  Proteger el estado de la mercancía hasta su destino final.
 Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
 Transportar el producto de manera eficiente hasta el cliente o la tienda.

7.6.3 Área de inventario:

El área de inventario se refiere a los espacios destinados al almacenamiento de
materiales utilizados en la fabricación de productos o la venta de mercancías. El
control del inventario es fundamental para garantizar que la empresa cuente con la
cantidad adecuada de productos o materias primas, evitando así quedarse sin stock.

7.6.4 Área de producción:

El área de producción es responsable de la fabricación y ensamblaje de productos. Esto
implica el manejo de materias primas, ingredientes, productos terminados y empaques.
El objetivo principal del área de producción es asegurar que los productos se fabriquen
de acuerdo con las especificaciones establecidas y cumplan con los estándares de
calidad requeridos. La eficiencia en los procesos de producción es esencial para reducir
costos y maximizar la utilidad.

7.7 Diagrama Ishikawa:

El diagrama de Ishikawa, también conocido como diagrama de causa y efecto o diagrama de

espina de pescado, es una herramienta visual utilizada para analizar las causas de un problema
o efecto no deseado. Consiste en una representación gráfica que muestra las diferentes
categorías de causas que podrían contribuir al problema, como método, mano de obra,
materiales, máquinas, medio ambiente y medición. A través de líneas o "espinas" que se
ramifican a partir de una línea central que representa el problema, se identifican y se
visualizan las causas específicas en cada categoría. El diagrama de Ishikawa fomenta la
colaboración y el análisis en equipo, lo que ayuda a identificar las causas raíz y tomar medidas
correctivas adecuadas para resolver el problema. Es una herramienta ampliamente utilizada en
la gestión de la calidad y la resolución de problemas en diversos campos.

21
 7.8 KPI´s

Los KPI’s (Key Performance Indicators) son indicadores esenciales que se utilizan para medir
y evaluar el rendimiento de una organización. Son métricas cuantitativas y cualitativas que
reflejan el progreso hacia los objetivos establecidos. Los KPI’s proporcionan información
relevante y accionable para la toma de decisiones estratégicas. Se seleccionan cuidadosamente
para enfocarse en áreas críticas del negocio y son monitoreados regularmente. Ayudan a
identificar fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Los KPI’s son herramientas
clave para medir el éxito, optimizar procesos y lograr un rendimiento excepcional. Su
definición y seguimiento contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.

8. ESTUDIO DEL CASO

8.1 Descripción de la empresa

Papa John's es una reconocida franquicia de pizzerías estadounidense que se destaca por su
enfoque en la entrega a domicilio y la comida para llevar. Desde su llegada a Chile en 1996
mediante un acuerdo de franquicia con un empresario local, ha experimentado un crecimiento
significativo y se ha consolidado como líder en su mercado. En la actualidad, cuenta
estratégicamente con más de 119 locales distribuidos en todo el país, desde Arica hasta Los
Lagos.
 Misión

Ejercer un liderazgo basado en la excelencia profesional y en la confianza del consumidor:

“La mejor pizza y el mejor servicio para todos, siempre”.

22
  Visión

Ser la cadena de pizza líder en calidad y la marca más querida por nuestros clientes.

 Valores

Servicio: Disponemos de todas nuestras capacidades para servir a nuestros clientes.

Excelencia: Nos apasiona el trabajo bien hecho.
Respeto: Valoramos y respetamos a las personas con las que trabajamos creando un ambiente
de confianza.

Figura 1: Tiendas Papa Johns

8.2 Cadena de valor

23
El éxito del negocio se basa en el cuidado de la calidad, la excelencia y el buen servicio en
cada uno de los eslabones de nuestra cadena de valor. Todo comienza con nuestros
proveedores, considerados aliados estratégicos, quienes deben cumplir con altos estándares de
calidad, homologación y certificaciones, para abastecernos de los mejores ingredientes.
El centro de distribución y fábrica de masas, conocido internamente como Quality Control
Center (QCC), se encarga de coordinar los procesos de adquisición de los insumos, la
producción de masas y distribución de las distintas materias primas a todas nuestras tiendas.

8.3 Procesos claves

8.3.1 Transporte:

 Gestión de pedidos y planificación de rutas:

 Capturar y procesar de manera precisa y oportuna los pedidos de transporte.

 Planificar rutas óptimas que minimicen tiempos y costos.

24
  Coordinar la entrega de productos de manera eficiente, teniendo en cuenta la
capacidad de carga, los plazos y las restricciones de horarios.

 Seguimiento y monitoreo de envíos:

 Utilizar sistemas de seguimiento y monitoreo en tiempo real para tener visibilidad de

la ubicación y el estado de los envíos.
 Resolver de manera proactiva cualquier problema o incidencia que pueda surgir
durante el transporte.

 Gestión de flota y mantenimiento de vehículos:

 Mantener una flota de vehículos en buen estado y asegurarse de que cumplan con las
regulaciones y los estándares de seguridad.
 Realizar mantenimientos periódicos para prevenir averías y maximizar la disponibilidad
de los vehículos.
 Gestionar de manera eficiente el consumo de combustible y otros recursos asociados a
la operación de la flota.

 Gestión de proveedores y socios logísticos:

 Evaluar regularmente el desempeño de los proveedores y asegurarse de que cumplan

con los estándares de calidad y eficiencia requeridos.

8.3.2 Producción:

 Planificación y control de la producción:

 Establecer un plan de producción que considere la demanda, los recursos

disponibles y los plazos requeridos.
 Controlar y supervisar la ejecución del plan de producción, realizando ajustes y
reasignaciones según sea necesario.

25
  Gestión de calidad y control de procesos:

 Establecer estándares de calidad para los productos y procesos de producción.

 Implementar controles y auditorías para garantizar el cumplimiento de los
estándares de calidad.

 Mejora continua y optimización de procesos:

 Realizar análisis de causa raíz y aplicar mejoras continuas para evitar defectos y
minimizar los desperdicios.
 Identificar oportunidades de mejora en los procesos de producción y buscar
soluciones eficientes.

8.3.3 Inventario:

 Planificación de la demanda y pronóstico de inventario:

 Analizar y pronosticar la demanda de productos para establecer niveles de

inventario adecuados.
 Utilizar técnicas y herramientas de pronóstico para predecir la demanda futura.

 Gestión de aprovisionamiento y recepción de materiales:

 Realizar un seguimiento preciso de los pedidos de materiales, desde la solicitud

hasta la recepción.

26
  Control de inventario y gestión de almacén:

 Implementar herramientas de control de inventario para realizar un seguimiento

preciso de las existencias.
 Realizar inventarios periódicos y ciclos de conteo para detectar discrepancias y
reducir errores.

9 CRONOGRAMA
40
Diciembre

39

38

37

36
Noviembre

35
Solemne 3

34

33

32
Semestre 10
Octubre

31
Solemne 2

30
Taller de titulo 2

29

28
Septiembre

27

26

25

24
Agosto

23
Solemne 1

22

21
Vacaciones

20

19
Julio

18 27
17

16

15
Junio

14
Solemne 2

13

12
 Taller de titulo 1
Solemne 1
Marzo Abril M
Semestre 9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Nombre de la tarea
Reunion incial
Reunion coordinacion
Preparacion propuesta perfil proyecto de titulo
Presentacion de perfil proyecto de titulo
Titulo
Introduccion
Justificacion
Problemática
Objetivo General
Objetivos Especificos
Alcance y limitaciones
Marco teorico
Marco Metodologico
Cronograma
Preparacion PPT
Solemne 1
Brecha solemne 1
Semana de consolidacion
Fijar y planificar objetivos de la empresa
Determinar procesos esenciales
Levantamiento de procesos y recaudacion de datos
analisis de datos
Preparacion PPT

10 Relación con grupo de interés externo

Solemne 2
Brechas solemne 2
Examen
Vacaciones
Inicio segundo semestre
Reunion coordinacion
Identificar KPI´s esensiales
Presentar KPI´s seleccionados
Coreccion KPI´s
Preparacion PPT
Solemne 1
Brechas solemne 1
Proponer un sistema de evaluación permanente el
cual fomente la mejora continua.
Implementacion en la empresa
solemne 2
Brechas solemne 2
Conclusion
Resumen
Anexos
Bibliografia general
Preparacion PPT
Solemne 3
Ultimos arreglos
Defensa Tesis

28
Figura 4 Relaciones Papa Johns

Fuente: Repositorio documental Papa Jhon´s Chile

29
11 EVALUACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROCESOS DEL CENTRO
DE DISTRIBUCIÓN BASADO EN EL MODELO SCOR

11.1 Introducción a la Metodología de Aplicación de KPIs basados en el Modelo

SCOR para Centros de Distribución: Mejorando la Eficiencia en la Cadena de
Suministro

En el ámbito altamente competitivo de los centros de distribución, la optimización de los

procesos y la gestión efectiva de la cadena de suministro son esenciales para mantener la
satisfacción del cliente y alcanzar los objetivos comerciales. Para abordar estos desafíos, la
aplicación de KPIs basados en el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) ofrece
un enfoque estructurado y probado para medir y mejorar el rendimiento en áreas clave como
Planificación, Abastecimiento, Fabricación, Entrega y Devolución. Esta metodología presenta
un camino claro para implementar estos KPIs y mejorar la eficiencia en el centro de
distribución.

11.2 Objetivos de la Metodología:

El objetivo primordial de esta metodología es optimizar la operación de tu centro de

distribución mediante la implementación de KPIs basados en el modelo SCOR en áreas
estratégicas. Estos KPIs estarán diseñados para cumplir los siguientes objetivos específicos:

 Eficiencia en la Planificación y Coordinación:

Optimización de la planificación de la demanda, asegurando una alineación precisa con los

ciclos de producción y entrega.

30
Reducción de ineficiencias en la asignación de recursos y mejora en la coordinación
interdepartamental.

 Control de Abastecimiento y Costos:

Garantía de disponibilidad oportuna de materias primas y productos terminados.

Control efectivo de los costos de adquisición y optimización del tiempo de procesamiento de

órdenes.

 Excelencia en la Gestión de la Fabricación:

Incremento de la eficiencia de la línea de producción y reducción de desperdicios.

Mantenimiento de altos estándares de calidad en la fabricación de productos.

 Cumplimiento de Entrega y Satisfacción del Cliente:

Cumplimiento confiable de los plazos de entrega acordados.

Elevación de la satisfacción del cliente mediante la mejora en la precisión y puntualidad de las

entregas.

 Optimización de la Gestión de Devoluciones:

Procesamiento eficiente de devoluciones para minimizar costos y mejorar la satisfacción del

cliente.

Implementación de prácticas efectivas de devolución y resolución de problemas.

31
Se describe a detalle la metodología empleada en la evaluación realizada para el desarrollo de
esta tesis. Además, detallamos la elaboración de los cuestionarios basados en los Procesos
Estándares para la Administración del centro de distribución, enfocándonos en las áreas clave
como Planificación, Abastecimiento, Almacenamiento, Entrega, Servicio Postventa y
Devolución, específicamente adaptados al contexto del centro de distribución de Papa John's.

Además, se hará una síntesis que destaca las principales limitaciones identificadas en la
gestión del centro de distribución durante el proceso de desarrollo de los cuestionarios. La
recopilación y análisis detallado de los cuestionarios permitieron revelar áreas de oportunidad
y desafíos que la cadena de suministro actualmente enfrenta, proporcionando una base sólida
para la posterior propuesta de soluciones y mejoras.

12 Metodología de Aplicación de KPIs basados en el Modelo SCOR en un

Centro de Distribución

12.1 Definición Detallada de KPIs y Metodología

La definición precisa y detallada de los Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) es esencial

para la evaluación cuantitativa de la eficiencia y efectividad en un centro de distribución. Esta
sección presenta una exhaustiva descripción de los KPIs seleccionados para cada uno de los
pasos del modelo SCOR (Planificación, Abastecimiento, Fabricación, Entrega y Devolución).
Además, se proporcionan fórmulas concretas para su cálculo y se expondrá en detalle la
metodología de medición y análisis que guiará la evaluación del rendimiento y la toma de
decisiones informadas.

32
 12.2 KPIs Específicos por Paso del Modelo SCOR

12.2.1 Planificación:

En concordancia con el enfoque SCOR, se han definido KPIs que reflejan los objetivos de
optimización y coordinación de la planificación de la cadena de suministro.

 Tasa de Utilización de Recursos (TUR): Este indicador mide el grado de eficiencia

en la asignación de recursos para satisfacer la demanda planificada y los objetivos
operativos. La fórmula se expresa como:

Recursosutilizados
x 100
Recursos disponibles

Donde:

Recursos Utilizados: Sumatoria de los recursos empleados en la operación.

Recursos Disponibles: Total de recursos asignados para su utilización.

 Exactitud en la Previsión de Demanda: Este KPI evalúa qué tan bien las previsiones
de demanda se alinean con las ventas reales, permitiendo una previsión más precisa de
las necesidades del mercado. La fórmula se define como:

Demanda real− Demanda prevista

x 100
Demanda real

Donde:

Demanda Real: Cantidad efectiva de productos vendidos.

Demanda Prevista: Cantidad anticipada de productos basada en proyecciones.

33
  Nivel de Servicio transporte: Representa la capacidad del centro de distribución para
cumplir con los plazos acordados y mantener una alta satisfacción. La fórmula se
establece como:
Ordenesentregadas a tiempo
x 100
Total de ordenes

Órdenes Entregadas a Tiempo: Cantidad de órdenes entregadas dentro del período

acordado.

Órdenes Totales: Total de órdenes procesadas en el período considerado.

12.2.2 Abastecimiento:

Los KPIs en esta etapa se centran en la gestión efectiva de los recursos y el cumplimiento de
las órdenes de compra.

 Costo de Adquisición de Materias Primas: Este KPI calcula el costo promedio de

adquisición de materias primas por unidad producida. La fórmula es:

Costo total de materias primas

x 100
Unidades producidas

Donde:

Costo Total de Materias Primas: Sumatoria de los costos de adquisición de todas las
materias primas.

Unidades Producidas: Cantidad total de productos manufacturados.

34
 12.2.3 Fabricación:

Los KPIs en esta fase se centran en la eficiencia en la producción y la calidad del producto
final.

 Rendimiento de Producción: Mide el porcentaje de productos manufacturados de alta

calidad con respecto a los productos programados. La fórmula se expresa como:

Productos terminados
x 100
Productos programados

Donde:

Productos Terminados: Cantidad de productos manufacturados y aceptados.

Productos Programados: Cantidad total de productos programados para producción.

 Eficiencia de Tiempo de Cambio de Producto: Calcula el tiempo promedio

requerido para cambiar de la producción de un producto a otro. La fórmula se
define como:

Tiempo total de cambio

∗100
Cambios de productos

Donde:

Tiempo Total de Cambio: Sumatoria de los tiempos de cambio entre productos.

Cambios de Producto: Número total de cambios realizados durante el período.

35
  Porcentaje de Scrap: Indica el porcentaje de productos defectuosos o
desperdiciados en relación con la producción total. La fórmula se expresa como:

Productos defectuosos
x 100
Producciontotal

Donde:

Productos Defectuosos: Cantidad de productos con defectos o desperdiciados.

Producción Total: Cantidad total de productos manufacturados.

12.2.4 Entrega:

Los KPIs en esta etapa se centran en la satisfacción del cliente y la entrega oportuna.

 Índice de Satisfacción del Cliente: Evalúa el grado de satisfacción del cliente con
los productos y servicios recibidos. La fórmula se define como:

Sucursales satisfechas
x 100
Sucursales totales
Donde:
Sucursales Satisfechas: Número de sucursales que expresan satisfacción.
Total de Sucursales: Total de sucursales que recibieron productos/servicios.

 Cumplimiento de Plazos de Entrega: Mide la proporción de órdenes entregadas

en los plazos acordados con los clientes. La fórmula se establece como:

Ordenes entregadas a tiempo

x 100
Toral de ordenes

36
 12.2.5 Devolución:

Los KPIs en esta etapa se centran en la eficiencia en la gestión de devoluciones y la

satisfacción del cliente.

 Tiempo de Procesamiento de Devoluciones: Mide el tiempo promedio necesario

para procesar una devolución desde su inicio hasta la resolución. La fórmula se
expresa como:

Suma de Tiempos de Devoluciones

Total de devoluciones

Donde:

Suma de Tiempos de Devoluciones: Sumatoria de los tiempos de procesamiento de todas las

devoluciones.

Total de Devoluciones: Cantidad total de devoluciones procesadas.

 Índice de Aceptación de Devoluciones: Evalúa el porcentaje de devoluciones

aceptadas en relación con el total de devoluciones solicitadas. La fórmula se define
como:

Devoluciones aceptadas
x 100
Total devoluciones

Donde:

Devoluciones Aceptadas: Cantidad de devoluciones aceptadas y resueltas favorablemente.

Total de Devoluciones: Total de devoluciones solicitadas.

37
 12.3 Enriquecimiento del Análisis Mediante Cuestionarios para una Evaluación
Integral

12.3.1 Uso de Cuestionarios para una Evaluación Detallada

En la búsqueda de una evaluación completa y precisa del rendimiento en las áreas de

Producción, Transporte e Inventario, se hace evidente la necesidad de superar las limitaciones
que las métricas cuantitativas pueden tener para capturar todos los aspectos operativos. En esta
fase, la incorporación de un cuestionario estructurado en cada área funcional permite
profundizar en los aspectos cualitativos y subjetivos que son esenciales para una comprensión
holística.

12.4 Diseño Integral del Cuestionario

12.4.1 Razones Fundamentales para la Inclusión del Cuestionario

El cuestionario se convierte en una herramienta esencial para recopilar información cualitativa

directamente de los profesionales y expertos en cada área funcional. Aunque los KPIs
proporcionan una visión numérica del rendimiento, carecen de la profundidad necesaria para
capturar las percepciones, las dinámicas interpersonales y los desafíos cotidianos que pueden
influir en los resultados. El cuestionario, diseñado cuidadosamente, se convierte en el medio
para acceder a estas perspectivas enriquecedoras.

38
 12.4.2 Estructura y Contenido del Cuestionario

El cuestionario estará compuesto por preguntas específicas que aborden áreas críticas dentro
de cada función. Por ejemplo, en el área de Producción, las preguntas podrían abordar temas
como la eficiencia de los procesos, la colaboración entre equipos, la adaptación a cambios en
la demanda y la gestión de la calidad. En el área de Transporte, se pueden explorar aspectos
como la puntualidad en las entregas, la comunicación con los clientes y la optimización de
rutas. En el área de Inventario, las preguntas podrían abarcar desde la gestión de niveles de
stock hasta la precisión de los registros de inventario.

12.5 Aplicación Estratégica del Cuestionario

12.5.1 Selección de Participantes

El cuestionario se distribuirá entre los profesionales clave en cada área funcional, como
operarios de producción, responsables de transporte y encargados de inventario. Su
participación es crucial, ya que poseen conocimientos y perspectivas únicas sobre las
operaciones diarias y los desafíos enfrentados.

12.5.2 Enfoque en la Profundidad y Detalle

Cada pregunta del cuestionario se formulará de manera que aliente respuestas detalladas y que
las puedan evaluar del 1 al 7, donde 1 es pésimo y 7 es excelente. Los encuestados tendrán la

39
oportunidad de describir situaciones, desafíos y prácticas en profundidad, lo que permitirá
capturar información valiosa que los KPIs no pueden reflejar.

12.6 Integración de Datos

12.6.1 Análisis y Comparación

Una vez recolectadas las respuestas, se procederá a analizarlas en paralelo con los KPIs
cuantitativos previamente calculados. Esto permitirá identificar correlaciones entre las
percepciones de los encuestados y los resultados numéricos, lo que aportará un nivel de
comprensión más profundo.

12.6.2 Identificación de Patrones y Oportunidades de Mejora

La comparación entre los datos puede revelar patrones interesantes y oportunidades de mejora.
Por ejemplo, si los KPIs indican un alto rendimiento en la producción, pero el cuestionario
revela desafíos en la comunicación entre equipos, podría indicar áreas donde la colaboración
podría aumentar aún más la eficiencia.

12.7 Fortalecimiento de Decisiones y Estrategias

12.7.1 Información Accionable

La información recopilada a través de los cuestionarios proporciona una base sólida para la
toma de decisiones informadas y el desarrollo de estrategias. Los datos son enriquecidos con
narrativas humanas, lo que facilita la identificación de soluciones efectivas y realistas.

40
13 CUESTIONARIO ÁREA DE PRODUCCIÓN

No. Pregunta Persona 1 Persona 2 Persona 3 promedio

La eficiencia en el proceso de
1 producción se valora y se busca 5,7 6,0 4,5 5,4
constantemente mejorar.

Los tiempos de cambio entre

2 productos se gestionan de 5,0 4,2 5,8 5,0
manera eficiente.

Existe un sistema efectivo para

3 reducir el desperdicio y los 3,4 3,6 4,2 3,7
productos defectuosos.

Las tecnologías y equipos de

4 producción se mantienen 6,0 5,5 6,2 5,9
actualizados y en buen estado.

Se llevan a cabo revisiones

regulares de los procesos para
5 5,6 5,8 5,2 5,5
identificar oportunidades de
mejora.

El personal de producción
6 recibe capacitación constante 2,8 3,1 2,5 2,8
para mejorar su rendimiento.

La calidad del producto final es

7 una prioridad en todas las 6,5 6,8 6,2 6,5
etapas de producción.

41
 13.1 Análisis cuestionario área de producción

En el área de producción, se observa una variación en las respuestas de los encuestados. La

eficiencia en el proceso de producción es valorada en general, con las calificaciones más altas
asignadas por las personas 1 y 2. Sin embargo, la persona 3 otorgó una calificación más baja,
lo que podría indicar una posible percepción de ineficiencia en el proceso.

El tiempo de cambio entre productos parece ser un punto de mejora, ya que ninguna de las
personas lo calificó por encima de 6. Esto podría sugerir la necesidad de optimizar los
procesos para reducir los tiempos de cambio y aumentar la eficiencia.

Se destaca un problema consistente en la falta de capacitación del personal de producción. Las

personas 1 y 2 calificaron bajo en este aspecto, lo que sugiere una necesidad de inversión en
capacitación para mejorar el rendimiento del personal y abordar las deficiencias en este
aspecto.

42
14 CUESTIONARIO ÁREA DE TRANSPORTE

No. Pregunta Persona 1 Persona 2 Persona 3 Promedio

Los plazos de entrega se
1 cumplen de manera 6,5 6,8 6,2 6,5
consistente.
El mantenimiento y la
inspección de los vehículos
2 4,2 4,8 4,5 4,5
se llevan a cabo
regularmente.
Se cuenta con rutas de
transporte optimizadas para
3 5,7 5,5 5,9 5,7
minimizar los costos y
tiempos.
La comunicación con las
tiendas sobre el estado de
4 6,8 6,5 6,2 6,5
sus envíos es clara y
efectiva.
Se implementan medidas
para reducir el impacto
5 4,5 4,2 4,8 4,5
ambiental de las
operaciones de transporte.
El personal de transporte
recibe capacitación en
6 3,2 3,6 3 3,3
seguridad vial y manejo
eficiente.
Se utilizan tecnologías de
seguimiento y monitoreo
7 5,9 5,5 6 5,8
para mejorar la visibilidad
de las operaciones.
Los vehículos están
equipados con tecnología
8 5 5,2 4,8 5,0
para optimizar la eficiencia
de combustible.
El gasto de transporte se
controla y optimiza
9 3,8 3,5 3,2 3,5
eficientemente para reducir
costos.

Se realizan simulacros y
10 entrenamientos para 4,6 4,2 4,8 4,5
manejar situaciones de

43
 emergencia en el
transporte.

14.1 Análisis cuestionario área de transporte

En el ámbito del transporte, el análisis de las respuestas del personal arroja luces sobre varios
aspectos cruciales. Se destaca la alta satisfacción en relación con la puntualidad en las
entregas, lo que refleja un nivel constante de cumplimiento en los plazos establecidos. A pesar
de esta fortaleza, se observa una carencia en capacitación en seguridad vial y eficiencia en el
manejo, especialmente evidenciada por la calificación baja otorgada por la persona 2. Estos
resultados señalan la necesidad de enfoque en la promoción de prácticas de conducción
seguras y eficientes. Además, las calificaciones promedio en la optimización de rutas y la
comunicación con los clientes sugieren la posibilidad de mejoras en estos procesos para
incrementar la eficacia de las operaciones y la satisfacción del cliente. Es esencial abordar
estos hallazgos para optimizar el desempeño en el transporte y brindar un servicio de calidad.

El análisis también pone de relieve la importancia de la capacitación y el manejo eficiente. La

baja calificación proporcionada por la persona 2 en estos aspectos subraya la necesidad de
implementar programas de formación en seguridad vial y mejores prácticas logísticas. Abordar
estas debilidades no solo mejoraría la seguridad de los conductores, sino que también tendría
un impacto positivo en la eficiencia general de las operaciones.

14.1.1 clasificación de preguntas

 Grupo 1: Cumplimiento de Entrega y Comunicación con Tiendas (Calificación
Promedio: 6.5)

Los plazos de entrega se cumplen de manera consistente.

La comunicación con las tiendas sobre el estado de sus envíos es clara y efectiva.

 Grupo 2: Eficiencia y Tecnología en el Transporte (Calificación Promedio: 5.0)

Se cuenta con rutas de transporte optimizadas para minimizar los costos y tiempos.

44
Se utilizan tecnologías de seguimiento y monitoreo para mejorar la visibilidad de las
operaciones.

Los vehículos están equipados con tecnología para optimizar la eficiencia de combustible.

El gasto de transporte se controla y optimiza eficientemente para reducir costos.

 Grupo 3: Mantenimiento y Capacitación en el Transporte (Calificación Promedio: 4.0)

El mantenimiento y la inspección de los vehículos se llevan a cabo regularmente.

El personal de transporte recibe capacitación en seguridad vial y manejo eficiente.

 Grupo 4: Medio Ambiente y Sostenibilidad en el Transporte (Calificación Promedio:

4.5)

Se implementan medidas para reducir el impacto ambiental de las operaciones de transporte.

 Grupo 5: Preparación para Emergencias y Simulacros (Calificación Promedio: 4.5)

Se realizan simulacros y entrenamientos para manejar situaciones de emergencia en el

transporte.

Figura 4: diagrama área de transporte

Área de transporte

Cumplimiento de Entrega y Comunicación con Clientes

10.0
6.5

Preparación para Emergencias y Simulacros 5.0 Eficiencia y Tecnología en el Transporte

4.8 5.0
0.0

4.5 4.0

Medio Ambiente y Sostenibilidad en el Transporte Mantenimiento y Capacitación en el Transporte

45
 14.1.2 Análisis diagrama área de transporte
 Grupo 1: Cumplimiento de Entrega y Comunicación con Clientes (Promedio: 6.5)

Este grupo destaca el fuerte compromiso de la empresa con el cumplimiento de las entregas y
la comunicación efectiva con los clientes. La alta calificación sugiere que la empresa ha
logrado mantener altos estándares en términos de tiempos de entrega y satisfacción del cliente.
Esta es una base sólida para la reputación y la fidelidad de los clientes.

 Grupo 2: Eficiencia y Tecnología en el Transporte (Promedio: 5.0)

La calificación intermedia en este grupo sugiere que la empresa ha adoptado algunas medidas
de eficiencia y tecnología en sus operaciones de transporte, pero todavía existe margen para
mejoras. La inversión en tecnología para optimizar las rutas y los procesos podría resultar en
una mayor eficiencia operativa y reducción de costos a largo plazo.

 Grupo 3: Mantenimiento y Capacitación en el Transporte (Promedio: 4.0)

La calificación en este grupo indica que existe una oportunidad para fortalecer el
mantenimiento y la capacitación del personal de transporte. Mejorar el mantenimiento regular
de los vehículos y proporcionar capacitación en seguridad vial podría contribuir a la seguridad
y al rendimiento óptimo de la flota.

 Grupo 4: Medio Ambiente y Sostenibilidad en el Transporte (Promedio: 4.5)

El grupo de Medio Ambiente y Sostenibilidad refleja un compromiso consciente hacia la

reducción del impacto ambiental en las operaciones de transporte. Aunque la calificación no es
la más alta, indica que la empresa está tomando medidas para abordar la sostenibilidad, y
podría explorar opciones adicionales para mejorar su impacto ambiental

 Grupo 5: Preparación para Emergencias y Simulacros (Promedio: 4.8)

La calificación en este grupo sugiere que la empresa valora la preparación para situaciones de
emergencia y simulacros. Un promedio cercano a 5 indica que se están tomando medidas para

46
asegurar que el personal esté capacitado y listo para manejar eventualidades, aunque aún hay
espacio para fortalecer aún más estas áreas.

15 CUESTIONARIO ÁREA DE INVENTARIO

Jefe de Contador de Operario de

No. Pregunta Inventario Inventario Almacén Promedio
Existe un sistema de
gestión de inventario que
1 6,5 6 5,5 6,0
garantiza niveles
adecuados de stock.
Se realizan auditorías
regulares para verificar la
2 3 3 3 3,0
exactitud de los registros
de inventario.
Las políticas de
reabastecimiento se ajustan
3 7 6,5 7 6,8
para evitar exceso o
escasez de inventario.
Se implementan medidas
para reducir el
4 5 5,5 5 5,2
envejecimiento de
inventario y obsolescencia.
El espacio de
almacenamiento se utiliza
5 6 6 6 6,0
de manera eficiente para
minimizar costos.
Se utiliza tecnología para
realizar un seguimiento
6 6,5 6 6,5 6,3
preciso de la ubicación y
cantidad de productos.
El personal de inventario
está capacitado para
7 4,5 5 4,5 4,7
mantener registros precisos
y eficientes.
Se implementa rotación de
inventario para prevenir la
8 6 6 6 6,0
acumulación de productos
estancados.
Se gestionan
estratégicamente los
9 niveles de inventario para 6,5 7 6,5 6,7
minimizar costos de
almacenamiento.
Se llevan registros
10 detallados de los 3,5 3,5 3,5 3,5
movimientos de inventario,

47
 incluyendo entradas y
salidas.

15.1 Análisis cuestionario área de inventario

En el área de inventario, se destaca la eficiencia en el uso del espacio de almacenamiento, con

calificaciones consistentemente moderadas para todos los roles. Esto sugiere que la
organización está haciendo un esfuerzo en garantizar que el espacio se utilice de manera
efectiva, lo que puede contribuir a minimizar los costos asociados.

Por otro lado, la precisión de los registros de inventario y las auditorías regulares muestran
calificaciones más bajas en general. Esto puede indicar que hay desafíos en mantener un
seguimiento preciso de las existencias y la necesidad de mejorar la verificación de los registros
para evitar discrepancias.

Las políticas de reabastecimiento y la gestión estratégica de los niveles de inventario obtienen

calificaciones mixtas, pero en general, parecen estar siendo manejadas de manera competente.
Esto sugiere que la organización está tomando medidas para equilibrar los niveles de
inventario y evitar tanto el exceso como la escasez.

El uso de tecnología para rastrear la ubicación y cantidad de productos recibe calificaciones

relativamente sólidas, pero hay margen para mejorar la percepción de los contadores de
inventario en este aspecto.

Las calificaciones más bajas en la capacitación del personal para mantener registros precisos y
eficientes sugieren que podría haber una brecha en la formación del equipo de inventario. Esto
puede influir en la precisión general de los registros y posiblemente en la eficiencia de las
operaciones.

En resumen, el cuestionario del área de inventario refleja un compromiso con la eficiencia del
espacio de almacenamiento y una atención variable en otros aspectos clave. Para mejorar,
podría ser beneficioso enfocarse en mejorar la precisión de los registros, fortalecer la
capacitación del personal y considerar la implementación de auditorías regulares más sólidas
para garantizar un control más preciso del inventario.

48
 15.2 Diagrama área de producción
15.2.1 clasificación de preguntas área de producción

 Grupo 1: Eficiencia y Mejora Continua en la Producción

La eficiencia en el proceso de producción se valora y se busca constantemente mejorar.

Los tiempos de cambio entre productos se gestionan de manera eficiente.

Se llevan a cabo revisiones regulares de los procesos para identificar oportunidades de mejora.

 Grupo 2: Tecnología y Mantenimiento en la Producción

Las tecnologías y equipos de producción se mantienen actualizados y en buen estado.

 Grupo 3: Calidad y Reducción de Desperdicio

Existe un sistema efectivo para reducir el desperdicio y los productos defectuosos.

La calidad del producto final es una prioridad en todas las etapas de producción.

 Grupo 4: Capacitación y Desarrollo del Personal de Producción

El personal de producción recibe capacitación constante para mejorar su rendimiento.

49
Figura 5: diagrama área de producción

Area de producción

Eficiencia y Mejora en la Producción

5.36.0

Capacitación y Desarrollo del Personal de Producción 2.8 1.0 5.9 Tecnología y Mantenimiento en la Producción

5.1

Calidad y Reducción de Desperdicio

15.2.2 Análisis diagrama área de producción

 Grupo 1: Eficiencia y Mejora en la Producción (Promedio 5.3)

El promedio obtenido en el Grupo 1 (5.3) indica que existe una conciencia sobre la
importancia de la eficiencia y la mejora constante en los procesos de producción. Este
resultado sugiere que hay un reconocimiento de la necesidad de optimizar los procedimientos
productivos para lograr un mayor rendimiento. El énfasis en este grupo podría estar en
identificar áreas específicas dentro del proceso de producción que podrían beneficiarse de
mejoras y en la adopción de prácticas que fomenten la eficiencia en todas las etapas.

 Grupo 2: Tecnología y Mantenimiento en la Producción (Promedio 5.9)

El Grupo 2 presenta un promedio de 5.9, lo que indica una valoración positiva de la tecnología
y el mantenimiento en el proceso de producción. Este resultado sugiere que la organización
reconoce la importancia de mantener equipos y tecnologías actualizados para garantizar una

50
producción efectiva y una alta calidad en el producto final. Es fundamental seguir realizando
revisiones periódicas de los equipos y tecnologías utilizados para asegurar que continúen
cumpliendo con los estándares requeridos.

Grupo 3: Calidad y Reducción de Desperdicio (Promedio 5.1)

El promedio obtenido en el Grupo 3 es de 5.1, lo que indica una consideración por la calidad
del producto final y la reducción de desperdicios en el proceso de producción. Este promedio
señala que existe cierta atención a estos aspectos, pero también sugiere la posibilidad de
fortalecer las estrategias de control de calidad y gestión de residuos. Enfocarse en identificar y
mitigar las fuentes de desperdicio, así como mejorar los procesos de control de calidad, puede
contribuir a elevar el desempeño en esta área.

 Grupo 4: Capacitación y Desarrollo del Personal de Producción (Promedio 2.8)

El Grupo 4 presenta el promedio más bajo, con un valor de 2.8. Esto sugiere que la
organización puede beneficiarse de una mayor inversión en la capacitación y desarrollo del
personal de producción. Las calificaciones bajas indican que existe una oportunidad de
mejorar el nivel de conocimiento y habilidades del personal para optimizar su rendimiento.
Establecer programas de capacitación continuos y adaptados a las necesidades individuales
puede ser una estrategia clave para elevar el nivel de competencia y contribuir al éxito en la
producción.

15.3 Diagrama área de inventario

15.3.1 clasificación de preguntas

 Grupo 1: Gestión General de Inventario

Existe un sistema de gestión de inventario que garantiza niveles adecuados de stock.

Se implementan medidas para reducir el envejecimiento de inventario y obsolescencia.

51
  Grupo 2: Políticas y Estrategias de Inventario

Las políticas de reabastecimiento se ajustan para evitar exceso o escasez de inventario.

Se implementa rotación de inventario para prevenir la acumulación de productos estancados.

 Grupo 3: Tecnología y Seguimiento

El espacio de almacenamiento se utiliza de manera eficiente para minimizar costos.

Se utiliza tecnología para realizar un seguimiento preciso de la ubicación y cantidad de

productos.

 Grupo 4: Capacitación y Personal

Se realizan auditorías regulares para verificar la exactitud de los registros de inventario.

El personal de inventario está capacitado para mantener registros precisos y eficientes.

 Grupo 5: Optimización y Estrategias de Costos

Se gestionan estratégicamente los niveles de inventario para minimizar costos de

almacenamiento.

Se llevan registros detallados de los movimientos de inventario, incluyendo entradas y salidas.

Figura 5: diagrama área de inventario

52
 Área de inventario
Cumplimiento de Entrega y Comunicación con Clientes
10.0
5.6
Preparación para Emergencias y Simulacros 5.0 Eficiencia y Tecnología en el Transporte
5.1 6.4
0.0

3.8
6.2

Medio Ambiente y Sostenibilidad en el Transporte Mantenimiento y Capacitación en el Transporte

15.3.2 Análisis diagrama área de inventario

 Grupo 1: Gestión General de Inventario (Calificación Promedio: 5.6)

Este grupo parece tener una calificación moderada, lo que sugiere que la gestión general de
inventario se encuentra en un estado aceptable, pero podría haber margen para mejoras. Es
importante investigar las áreas específicas dentro de este grupo que pueden requerir atención
para garantizar un flujo de inventario eficiente y preciso en toda la cadena de suministro.

 Grupo 2: Políticas y Estrategias de Inventario (Calificación Promedio: 6.4)

Las calificaciones promedio en este grupo son relativamente altas, lo que indica que las
políticas y estrategias de inventario están siendo gestionadas con mayor éxito. Esto puede
significar que las decisiones sobre reabastecimiento, niveles de stock y planificación general
están siendo tomadas de manera efectiva para evitar problemas de exceso o escasez de
inventario.

 Grupo 3: Tecnología y Seguimiento (Calificación Promedio: 6.2)

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Las calificaciones promedio para este grupo sugieren que la implementación de tecnología y
sistemas de seguimiento es moderadamente efectiva. Sin embargo, es importante evaluar si la
tecnología utilizada está optimizando el seguimiento y la ubicación de los productos en todo
momento, ya que una mayor calificación puede indicar una mayor eficiencia en este aspecto.

 Grupo 4: Capacitación y Personal (Calificación Promedio: 3.8)

Las calificaciones promedio más bajas en este grupo pueden indicar que hay desafíos en la
capacitación del personal encargado de la gestión de inventario. Esto puede resultar en
registros menos precisos y una menor eficiencia en las operaciones. La inversión en
capacitación y desarrollo del personal puede ser una estrategia importante para mejorar la
precisión y eficacia en este ámbito.

 Grupo 5: Optimización y Estrategias de Costos (Calificación Promedio: 5.1)

El grupo de Optimización y Estrategias de Costos tiene una calificación moderada. Esto señala
la importancia de examinar cómo se están manejando los costos relacionados con el inventario
y si existen oportunidades para

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optimizar aún más los gastos y mejorar la eficiencia.

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