Proyecto Final

P R O P U E S T
DE GESTION DE LA CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001-2015 A

EMPRESA MATEC S.A
EQUIPO 5 - TURNO NOCHE

LAZCANO IVAN CARLOS COD: 13784565
DOMINGUEZ JUSTINIANO JOSE LUIS COD: 7806749
QUIROGA FLORES FABIANO COD: 9666486
MIRANDA SUPAYABE ANA GABRIELA COD: 12949422
VACA JUSTINIANO FABIO ANDRES COD: 6248513
MATERIA : GESTIÓN DE LA CALIDAD I

DOCENTE : MCs. ING. JULIO CARDOZO SUAREZ
FECHA : JUNIO DE 2021
INDICE
PROPUESTA DE
DISEÑO DE SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD BAJO LA NORMA ISO
9001-2015 A EMPRESA MATEC S.A.......................................................................5
CAPITULO 1..............................................................................................................5
1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................5
1.1. ANTECEDENTES..........................................................................................6
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................6
1.2.1. Formulación del problema.......................................................................7
1.2.2 Árbol de problema....................................................................................8
1.2.3 Árbol de la solución..................................................................................8
1.3. OBJETIVOS.................................................................................................10
1.3.1. Objetivo general....................................................................................10
1.3.2. Objetivos específicos............................................................................10
1.4. JUSTIFICACION..........................................................................................10
1.4.1. Justificación social................................................................................10
1.4.2. Justificación económica........................................................................10
1.4.3. Justificación técnica..............................................................................11
1.5. ALCANCE.....................................................................................................11
1.5.1. Alcance temporal...................................................................................11
1.5.2. Alcance Geografico...............................................................................11
1.5.3. Alcance Tematico..................................................................................11
CAPITULO II............................................................................................................12
2. MARCO TEÓRICO..........................................................................................12
2.1. MARCO REFERENCIAL..............................................................................12
2.2. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001:2015......................16
2.2.1. Característica de la norma ISO 9001:2015..........................................17
2.2.2. Ventajas de la norma ISO 9001:2015...................................................18
2.2.2.1. Ventajas internas...............................................................................18
2.2.3. Pasos para implementar un SGC según la norma ISO 9001:2015.....18
2.2.2.2. Ventajas externas..............................................................................21
2.3. DIMENSIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA
NORMA ISO 9001:2015......................................................................................21
Dimensión 1: Mejora continúa de la calidad del producto y servicios............21
Dimensión 2: Control de riesgo.......................................................................21
Dimensión 3: Productividad y eficacia............................................................22
Dimensión 4: Atención de necesidades de las partes interesadas................23
Dimensión 5: Mejor aseguramiento en el cumplimiento de los objetivos.......23
Dimensión 6: Reducción de costos y el logro de la competitividad................24
2.4. REQUISITOS DE LA NORMA.....................................................................24
2.4.1. Auditoria interna....................................................................................25
2.5. MARCO CONCEPTUAL..............................................................................26
CAPITULO III...........................................................................................................29
3.DIAGNOSTICO................................................................................................29
3.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA..........................................................29
3.2. ORGANIZACIÓN GENERAL...................................................................29
3.3. PRODUCCIÓN.........................................................................................33
3.4. EQUIPOS Y MAQUINARIA......................................................................44
3.5. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN................................................49
3.6. PROCESO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA..................................53
3.7. CONCLUSION..............................................................................................55
CAPITULO IV...........................................................................................................56
4. PROPUESTA..................................................................................................56
4.1. Sistema de producción.............................................................................56
4.2. Manual de Procedimientos.......................................................................57
DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD BAJO LA NORMA ISO
9001-2015 A EMPRESA MATEC S.A
CAPITULO 1
1. INTRODUCCIÓN
La planificación de la producción se está convirtiendo rápidamente en una de las

necesidades más vitales de las empresas. Lo cierto es que cada establecimiento,
sin importar cuán grande o pequeño sea, tiene que planear la producción de
alguna forma.
La planificación de la producción siempre debe tener en cuenta:
 La disponibilidad de material
 La disponibilidad de recursos
 El conocimiento de la demanda futura.
Para desarrollar los planes de producción, el planificador de producción o el

departamento de planificación de la producción deben trabajar en estrecha
colaboración con el departamento de marketing y el departamento de ventas.
Estos departamentos pueden proporcionar pronósticos de ventas o una lista de
pedidos de clientes.
Si se consigue hacer una correcta planificación de producción que se adecue a las
operaciones que se realizan para el logro del producto final, conseguirás en tu
organización:
 Eficiencia: porque defines con anticipación y lo que vas a producir con ellos. La
relación entre lo que usas y los resultados que obtienes se denomina
Eficiencia.
 Eficacia: porque defines qué es lo que tienes que hacer para conseguir tus
objetivos.
 Efectividad: una empresa que consigue sus objetivos con eficiencia y eficacia,
consigue ser efectiva a través de la planeación y control de la producción. En
otras palabras, consigue sus resultados trazados haciendo lo que consideró
necesario de la forma y con los recursos previstos logrando así un mayor
control de la producción.
Por supuesto, planificar y controlar la producción te reporta otra gran cantidad
de beneficios, como disminución de sobrecostos, aumento de competitividad,
mejor servicio al cliente, comunicación efectiva, etc. Aunque todos son
beneficios derivados de la eficiencia, eficacia y efectividad conseguidos a
través de la consecución de los objetivos trazados en un plan de producción.
1.1. ANTECEDENTES
Manufacturas Técnicas S.A. (MATEC S.A.) fue creada con el objetivo de diseñar,
desarrollar y fabricar piezas forjadas para satisfacer las necesidades y
expectativas del sector industrial, que por sus características mecánicas y de
diseño, deben de reunir una serie de propiedades metalúrgicas específicas que
sólo se consolidan con métodos metalúrgicos, usando normas de fabricación,
producen pernos normalizados, accesorios para pernos, espárragos, bridas,
anclajes refractarios, y todo tipo de pernos especiales.
Es pertinente señalar que MATEC S.A. surge en el mercado con sólidos
fundamentos referenciales, toda vez que conoce a plenitud la industria en general
y particularmente las empresas azucareras, cementeras, mineras, ferroviarias y de
transporte como también toda máquina o herramienta de trabajo pesado que
requiera sistemas de sujeción.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
La empresa MATEC S.A., desde su creación se ha caracterizado porque su

sistema de producción, sus políticas y procedimientos para el manejo del producto
han sido empíricas, pues tal infraestructura se ha desarrollado a través del tiempo
y por lo tanto no se ha generado planes ni programación es correspondientes a la
producción, de manera que no permite a la administración usarla como un factor
importante en la empresa. Esto se refleja en las siguientes situaciones:
 Incumplimiento en las fechas de entrega de los pedidos de producción

 Mayor producción de las que pide el pedido, generando así stock en
inventario dando así costos de tiempo
 Costos por almacenaje y mano de obra
 Obstaculizándose en ocasiones el flujo de la producción.
Las situaciones anteriores hacen que no exista la verdadera planificación de lo
que se tenga que hacer y por esto no se puedan hacer proyecciones de
producción, de continuar estos retrasos en la entrega de pedidos, la empresa
perderá competitividad y no podrá aumentar su rentabilidad, ya que al no tener
proyecciones o controles no conocerá totalmente el proceso productivo. Para el
cambio de todo este panorama es necesario diseñar un sistema de gestión de
calidad, evaluándolo sistemáticamente, contribuyendo al fortalecimiento de la
empresa.
1.2.1. Formulación del problema
La falta de un modelo de producción en los procesos de elaboración de productos

de la empresa MATEC S.A. genera incumplimiento en las fechas de entrega de los
pedidos bajando calidad en los productos y generando mayores costos de
producción.
Actualmente, la empresa no tiene implementada la Norma ISO 9001:2015 lo

que ha generado una mala gestión documental, estos problemas se han
detectado mediante entrevistas con la gerencia y trabajadores de la empresa:
No cuenta con procedimientos estandarizados, como: flujogramas y

procedimientos e instructivos acordes a las actividades que realizan.
Se tienen numerosas quejas de clientes por incumplimiento a los plazos de
ejecución requeridos por los clientes en el cronograma de trabajo; como
también, la falta de elaboración, control y seguimiento de un cronograma de
trabajo de la empresa.
Incumplimiento en las fechas de entrega de los pedidos de producción, mayor
producción de las que pide el pedido, generando así stock en inventario dando así
costos de tiempo, costos por almacenaje y mano de obra, obstaculizándose en
ocasiones el flujo de la producción.
Tiempo de entrega de proyectos con retrasos mayores a 8 días hábiles.
1.2.2 Árbol de problema.
La siguiente figura describe el árbol de problema propuesto para el proyecto

estableciendo aquellos elementos de interés para desarrollar más adelante los
lineamientos a seguir para proveer una potencial solución.
Árbol del problema
Incumplimiento con Retrasos de

las fechas de Costo Elevados de producción en
entrega pedidos producción maquinaria
EFECTO
Falta de un modelo de
producción
PROBLEMA
CAUSA
Manejo de Cambio de líneas Falta de Material

forma empírica de producción para producción
de los procesos repentinas
de producción.
1.2.3 Árbol de la solución.
El árbol de la solución pretende ser una herramienta grafica que permite identificar
los medios pertinentes que logren alcanzar fines propuestos.
Árbol de la solución
Cumplimiento con Mejor

las fechas de Reducción de aprovechamiento
entrega de los costos de de la maquinaria en
pedidos. producción producción
OBJETIVCOS
Diseñar un Sistema de gestión
en base a la Norma ISO 9001-
2015 SOLUCION
MEDIOS
Realizar un Realizar un
programa de listado de stock
producción en Hacer un mínimos antes
función a las programa de
fechas de producción
entrega de los anticipado.
pedidos
1.3. OBJETIVOS
A continuación, se muestran los objetivos por los que se realizó el proyecto:
1.3.1. Objetivo general
Proponer un sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001-2015.
1.3.2. Objetivos específicos

 Realizar un Diagnóstico de la situación actual de la empresa MATEC S.A.
para conocer su situación actual.
 Elaborar la propuesta de implementación de nuevas formas de manejar
datos.
 Elaborar una propuesta para mejorar almacenaje
1.4. JUSTIFICACION
El siguiente estudio permitirá trabajar de manera planificada y programada para

que la producción pueda generar una mayor rentabilidad de la empresa.
1.4.1. Justificación social
La justificación social está basada en mejorar el ambiente de trabajo al personal

operativo de la producción mediante una planificación adecuada, además brindará
un buen servicio de atención en cuando a los pedidos de producción de los
clientes.
1.4.2. Justificación económica
El diseño de SGC podrá mostrar la reducción de costos de producción como ser:
 Personal
 Maquinarias
 Materia prima
 Métodos a utilizar.
1.4.3. Justificación técnica
Con esta investigación se busca romper la planificación empírica de la empresa

implementando sistema de gestión de la calidad, con la finalidad de mejorar su
productividad y cumplir con sus objetivos de producción.
1.5. ALCANCE
1.5.1. Alcance temporal
El trabajo se realizará en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, Universidad

Privada Domingo Savio desde el 06/05/2021 al 02/06/2021.
1.5.2. Alcance Geografico.
El alcance del proyecto es para la empresa MATEC S.A. ubicado Municipio de

Warnes, Carretera al norte km 23.5 Santa Cruz-Bolivia.
1.5.3. Alcance Tematico
El presente estudio está basado en la propuesta de un modelo de planificación de

producción, analizando la situación actual de la empresa en cuanto a
productividad y el cumplimiento de la demanda en la fecha establecida, se
pretende llegar a un mejoramiento óptimo de la producción y planificación que
beneficie de igual manera en los ingresos económicos de la empresa.
CAPITULO II
2. MARCO TEÓRICO
El presente capítulo comprenderá los conceptos, definiciones y metodología

que serán utilizados posteriormente en el desarrollo del presente estudio.
2.1. MARCO REFERENCIAL
El concepto de calidad como hoy se conoce, surge en el siglo XX, pero

desde las primeras civilizaciones se aprecia la preocupación de los hombres
por el trabajo bien hecho y por la necesidad de atender algunas normas y
asumir responsabilidades.
En el antiguo Egipto en determinados trabajos de construcción que se

realizaban, aparece una clara diferenciación de los operarios de dos tipos;
uno de ellos representa a los que realizan las diferentes tareas, el otro
indica a los que se dedican a medir y comprobar lo que han hecho los
anteriores.
Estos segundos pueden ser considerados como la figura del supervisor que
señala desviaciones a los operarios respondiendo a los que hoy
llamaríamos inspección de calidad.
A través de este ejemplo se puede ver que la calidad desde las primeras
civilizaciones está en estrecha relación con el arte y la artesanía; lo que se
concibe como un trabajo bien hecho.
A medida que el trabajo artesanal se masifica, surgen en Europa en el siglo

XIII, los primeros gremios artesanales y las corporaciones municipales, que
establecen una serie de reglamentos y legislaciones que vienen a
normalizar y fijar una calidad en sus productos. Las reglas de los gremios
regían la calidad de las materias primas utilizadas, la naturaleza del proceso
y la calidad del producto acabado. Las mercancías acabadas se
inspeccionaban y frecuentemente eran selladas por el gremio. La
exportación a otras ciudades se hacía bajo un control particularmente
estricto, con el fin de que no se viera perjudicada la reputación de todos los
miembros del gremio por la mediocre calidad enviada por alguno de ellos.
El concepto de control de calidad se estructura a partir de 1929 con las

aportaciones de W. Shewart y E. Deming, que desarrollan el control
estadístico de procesos en los laboratorios Bell de Estados Unidos. La
segunda guerra mundial potencia la implantación del control estadístico de
procesos y muestreo de aceptación -control de entrada y control de
producto final- en diferentes sectores industriales que eran clave para el
esfuerzo bélico. (Berlinches Cerezo Andrés, 2004)
El concepto de las normativas internacionales se remonta en las épocas de

la Segunda Guerra mundial, en dónde predominaba la ausencia de
controles de los procesos y productos. Es por ello que se crea la
organización internacional para la estandarización (ISO) en 1946 en
Ginebra, Suiza, la cual fue integrada por comités técnicos responsables de
normalizar, a nivel internacional, todos los aspectos relacionados con la
gestión y el aseguramiento de la calidad.
A finales de la década de 1950, se da un nuevo enfoque con una

perspectiva de “inspeccionar” y “asegurar la calidad”. Con base en esto, en
Estados Unidos se desarrolla la primera normativa de calidad que establece
los requerimientos que los proveedores tienen que cumplir. Posteriormente
la NASA promueve la evolución de concepto de “inspección” hacia los
conceptos de “sistemas” y “procesos” para asegurar la calidad.
En 1960, se formaron los primeros círculos de control de calidad. En 1966,

se aplica y promueve la frase célebre que asegura la calidad: “la calidad es
de todos”. Comienzan los debates en diferentes círculos sobre cómo
responder a la gran demanda de inspeccionar, verificar, asegurar y
similares.
Finalmente, en 1979 hubo un acuerdo y se publica por primera vez, en el

Estándar Británico del Reino Unido, la BS 5750 (“BS”, por sus siglas en
inglés British Standards), que se enfocaba en controlar los resultados.
Posteriormente, en 1987 la norma BS 5750 se convierte en ISO 9000 de la
Organización Internacional para la Estandarización. Su finalidad era el
aseguramiento de la calidad, lo que se basaba en el cumplimiento de los
requisitos del producto, y limitaba la definición de calidad. De esto se
manejan tres modelos de normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Con
base en esto, se presenta el primer modelo:
1. ISO 9001:87 Modelo para el aseguramiento de la calidad en diseño en

la organización.
2. ISO 9002:87 Modelo para el aseguramiento de la calidad en producción

en la organización, pero sin diseño.
3. ISO 9003:87 Modelo para el aseguramiento de la calidad en

organizaciones sin diseño, ni producción.
Como se observa, pese a que cada una de las normas era excluyente entre
sí, el contenido de cada una era el mismo. El siguiente se desarrolló en
1994, en el que se mantenía la misma división y exclusión. Más adelante, se
desarrolló el tercer modelo “ISO 9001:2000” en el que se unificaron los tres
documentos en uno estándar; pero tenía algunas deficiencias en cuanto a la
especificación del tipo de modelo de la organización. Es así, que se genera
un cuarto modelo “ISO 9001:2008”, el cual trató de cubrir las deficiencias
previas, generando un total de 60 modificaciones, donde el enfoque
principal era “Satisfacer al consumidor”.
Sin embargo, por el mercado cambiante, y sus nuevas necesidades, se

desarrolló un nuevo modelo “ISO 9001:2015”, en la que se busca dar un
nuevo enfoque al producto (Ortiz González, Óscar Claret; 2016).
Aunque todas las organizaciones hacen alardes de su calidad, la realidad
es que no todas la practican, ya que un Sistema de Gestión de la Calidad
genera beneficios a largo plazo y lo que se busca, normalmente, es obtener
beneficios de un modo rápido. En algunos casos se pretenden hacer las
cosas bien, pero es complicado hacer que los criterios de los clientes y
empresa coincidan. Esta es una de las razones que justifican la necesidad
de normalización de los Sistemas de Gestión de la Calidad.
Los Sistemas de Gestión de la Calidad se basan en la optimización continua

de todos los segmentos y recursos de la organización, y en la colaboración
y participación de todos los trabajadores y directivos en las labores de
realización, seguimiento y control de las actividades desarrolladas por la
organización.
En el ámbito de las normas, probablemente una de las expresiones más

utilizada sea la de “Sistema de Gestión”.
Un sistema de gestión es una estructura operacional de trabajo, bien

documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para
guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la
información de la organización de manera práctica y coordinada y que
asegure el cumplimiento de unos requisitos previos de calidad, medio
ambiente o de otro ámbito
Un sistema de gestión es una serie de actividades coordinadas que se

llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos,
documentos, estructura organizacional y estrategias) para planear, controlar
y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en el logro
de los resultados deseados por la organización en los diversos ámbitos.
Un sistema de gestión es una herramienta de gestión sistemática y

transparente que permite dirigir, controlar y evaluar el desempeño
institucional en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de
los servicios.
En definitiva, un sistema de gestión es una estructura que la organización

desarrolla para la gestión, es decir que, todas las organizaciones tienen su
propio sistema de gestión, es decir, su manera de “hacer las cosas”.
El hecho de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad es una decisión

estratégica de la dirección de la empresa. La Norma ISO 9001 define y
aclara los requisitos que la organización debe cumplir de modo interno de
forma que se satisfagan las necesidades y requisitos exigidos por los
clientes.
2.2. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001:2015
Un Sistema de Gestión de una organización, según la norma ISO

9001:2015, se define como un "conjunto de elementos mutuamente
relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos y
para lograr dichos objetivos", y un "sistema de gestión para dirigir y controlar
una organización con respecto a la calidad”.
Desde otra óptica, un Sistema de Gestión de la Calidad es un conjunto de

actividades y procesos que interactúan entre sí para lograr unos objetivos
orientados a la calidad de la organización.
El sistema se enfoca a la integración armoniosa de todos los elementos

requeridos para desarrollar una gestión encaminada a cumplir los acuerdos
y requerimientos establecidos con los clientes, al igual que los requisitos y
las leyes aplicables, previniendo fallas y riesgos.
Utiliza un enfoque proactivo que apunta hacia las causas de fallas, y al

mejoramiento continuo del desempeño.
2.2.1. Característica de la norma ISO 9001:2015
En los últimos años, cada vez más empresas han implantado Sistema de
Gestión basado en la Norma ISO 9001 Gestión de Calidad. Centrándose
inicialmente en empresas del sector industrial – minero, en la actualidad
cualquier tipo de empresa bien por su sector o envergadura implanta y
certifica estos sistemas de gestión con el fin de potenciar la mejora continua
en la gestión y la satisfacción de los clientes.
Las características principales son:
 Una nueva redacción para hacer la norma más genérica y más

fácilmente aplicable en las industrias de servicios.
 Nuevos requisitos que consideran el “contexto de la organización”
 Enfoque basado en procesos.
 Análisis de riesgos y acciones preventivas.
 Información documentada.
 Control externo de la provisión de bienes y servicios externos.
2.2.2. Ventajas de la norma ISO 9001:2015

La norma ISO 9001 tiene grandes ventajas de las cuales la mayoría de
nosotros no estamos conscientes. Es necesario identificarlas y
diferenciarlas, solo de esta manera podremos darle el valor adecuado a los
beneficios que la norma brinda.
Las ventajas se pueden dividir en dos categorías: internas y externas.
2.2.2.1. Ventajas internas
1. Una mejor estructura en las operaciones

2. Mejor comunicación y calidad de la información
3. Definición clara de las responsabilidades dentro de la organización
4. Conocimiento de las causas reales del problema
2.2.3. Pasos para implementar un SGC según la norma ISO 9001:2015
La ISO 9001-2015 establece las especificaciones y los elementos de cómo

se debe implantar un sistema de gestión de calidad que consiste en 7
etapas.
Etapa 1 – Liderazgo
En esta fase, el líder tiene que disponer de un serio compromiso y

constante satisfacción del cliente por parte de la dirección de la
organización a la vez tener una política de calidad y asegura su compromiso
con ella. Esta debe cumplir un mejoramiento, además de dar cumplimiento
de los requisitos legales (debidamente documentada y comunicada a los
empleados).
Etapa 2 - Organización y su contexto
En esta etapa la organización tiene que determinar los factores internos y

externos que son relevantes para su propósito y su dirección estratégica,
además deben afectar a su capacidad para conseguir los resultados
previstos en su sistema de gestión de calidad.
Tiene que controlar y examinar la información proveniente de dichas

cuestiones ya sean internas o externas.
Etapa 3 – Planificación
En esta etapa se identifica los aspectos de calidad de sus actividades y

determina aquellos que tienen impactos negativos sobre la organización.
Otra de sus atribuciones es identificar los requisitos legales de dicha norma,
así como también establecer objetivos y metas de calidad en cada nivel de
la organización, y de esta forma, generar un programa de gestión de
calidad.
 Identificación de aspectos y evaluación de riesgos
 Requisitos legales y otros requisitos suscritos por la empresa.
Etapa 4 – Apoyo
En esta etapa la organización, es la consideración de la capacidad y

restricción de los recursos con lo que dispone la empresa, no limita a la
competencia del personal necesarios para el cumplimiento de los requisitos;
competencias, consiste en proporcionar personal para la implementación
del sistema de gestión de la calidad.
Etapa 5 – Operación
Planificación y control operacional, las empresas deben hacer un

planeamiento, implementación y controles de los procesos, para cumplir los
requisitos para la provisión de productos y servicios; requisitos para los
productos y servicios, es muy importantes resaltar la comunicación, la
determinación y la revisión de los productos y servicios en la organización.
Etapa 6 - Evaluación del desempeño
Monitoreo, medición, análisis y evaluación, determinar que se va a medir y

monitorear, y cuando se va medir y debe analizar los resultados. Para
generar la información documentada como evidencia; auditoría Interna,
deben considerarse criterios importantes como los objetivos de la calidad, la
retroalimentación de la información del cliente y todos aquellos cambios que
impacten a la empresa; revisión por la dirección, se deben dar con relación
a los proveedores externos y partes interesadas.
Etapa 7 – Mejora
Generalidades, deben centrase en la mejora de los procesos para prever

las no conformidades, la mejora de los productos y servicios para cumplan
con los requisitos, y mejorar los resultados del Sistema de Gestión de la
Calidad; no conformidades y acciones correctivas, no está considerado el
concepto de acción correctiva, sino analizar los posibles riesgos en la
empresa.
El proceso está basado en el ciclo de calidad de Deming: Ciclo PHVA

(Planificar- Hacer- Verificar-Actuar)
2.2.2.2. Ventajas externas
1. Localización de nuevos mercados

2. Mejor imagen exterior
3. Reducción de las auditorias hechas por los clientes
4. Satisfacción de los requerimientos del consumidor
2.3. DIMENSIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA

NORMA ISO 9001:2015
Dimensión 1: Mejora continúa de la calidad del producto y servicios
La mejora continua es la médula central del sistema de gestión de la

calidad, que consiste en planificar, ejecutar, medir y evaluar (ciclo PDCA)
para tomar acciones de mejora en su totalidad de la organización.
Como también existen acciones de mejora continua que no salen del ciclo
mencionado, sino se cuenta con las especificaciones de la norma relativa a
la mejora que están orientados a los enfoques de los riesgos y
oportunidades, así como sucede en las acciones correctivas.
Lo mismo se pueden comenzar los planes de mejora para que la empresa
sea sostenible en el tiempo con la innovación, reorganización, fusiones y
otras, que permite a la organización sea capaz de satisfacer las
necesidades futuras de los usuarios.
Dimensión 2: Control de riesgo
El control de riesgo que es la probabilidad de que una amenaza ocurra

aprovechándose la vulnerabilidad para materializarse y tener un impacto
positivo o también pueden ser negativo sobre algún escenario o proceso de
la empresa.
Se describe algunas condiciones del control de riesgo en una organización:
Aceptar: Lo importante es identificar los riesgos y su impacto que podría

tener dentro de la organización, con la finalidad de asimilar para aceptar o
no aceptar en controlar y manejar dicho riesgo.
Mitigar o evitar: Cuando se identifica un riesgo se tiene que reducir el riesgo

mediante medidas y controles.
Transferir: También teniendo identificado el riesgo existe la posibilidad de

tercerizar para que los demás se encarguen de su tratamiento, que
normalmente son las aseguradoras.
Eliminar: Los riesgos normalmente no se pueden eliminar, pero si

trabajamos con anticipación si podemos eliminar los orígenes o fuente del
riesgo.
Dimensión 3: Productividad y eficacia
La productividad es la relación que existe entre la producción lograda por un

sistema de producción o servicios y los recursos que se han utilizado para
lograrlo, es decir es el uso eficiente de recursos — trabajo, capital, tierra,
materiales, energía, información en el proceso de la producción de diversos
bienes y servicios.
En otras palabras, productividad es hacer más producción y servicios con

menores recursos que se emplea en el proceso.
Se define la productividad como la relación de los resultados y el tiempo que

se ha utilizado para conseguirlos. Cuanto los resultados de la producción y
servicios se logran en un tiempo deseado, más productivo es el sistema de
gestión de la calidad. La productividad es un indicador importante que usan
los gerentes y directores de empresa, ingenieros industriales, economistas y
políticos para monitorear el sistema. Lo importante del mejoramiento de la
productividad es realizar de una manera más inteligente y no hacer trabajos
más dura. Con relación a la eficacia podemos definir que es como la medida
en que se alcanzan las metas.
Dimensión 4: Atención de necesidades de las partes interesadas
La atención al cliente es una ventaja competitiva con brindar al máximo los

servicios a los usuarios y esto debe ser una política que obligatoriamente
deben implementar las empresas para lograr su mejor funcionamiento
porque los usuarios son el centro o la esencia del negocio que lleva a un
éxito o fracaso a la empresa.
También viene a ser un conjunto de acciones, técnicas, métodos y otras

herramientas encaminadas en una organización para que los bienes o
servicios puedan tener acogida y satisfacer las necesidades y expectativas
de los usuarios, como también que exista una relación duradera con los
usuarios para la sostenibilidad del negocio.
Dimensión 5: Mejor aseguramiento en el cumplimiento de los objetivos
Al respecto la norma ISO (2008) planteó: Que los objetivos de la calidad son
metas y retos que se definen en la etapa de la planificación estratégica y la
política de la calidad de la empresa. Cuando se define los objetivos de la
calidad deben ser aquellos que van más en el avance de las políticas de la
calidad.
Las empresas deben determinar objetivos de la calidad para las funciones y

niveles correspondientes y los procesos obligatorios para el funcionamiento
del sistema de gestión de la calidad, como se indica las siguientes
propiedades: Los objetivos de la calidad deben ser coherentes con la
política de la calidad; Los objetivos de la calidad deben ser medibles.
Dimensión 6: Reducción de costos y el logro de la competitividad
Por su parte Ramírez (1994) definió: son los costos de calidad todos
aquellos como costo que se deja de ganar en la empresa o en el que se
incurre toda organización por falta o desvíos del plan estratégico y esto lleva
a una mala ejecución por no hacer las cosas bien desde la primera ocasión.
Los costos de la calidad son aquellos necesarios para alcanzar la
diferenciación con características propias en una organización. Estos
resaltan por la baja calidad existente o que se pudieran dar en los productos
o servicios, que incluye diferentes tipos de costos, entre ellos tenemos los
costos directos, ocultos, de creación, identificación, reparación, prevención
de defectos y los costos por baja calidad por la baja calidad del producto y
servicios.
2.4. REQUISITOS DE LA NORMA
Para el desarrollo de un sistema de gestión calidad ISO 9001:2015, son

necesarios algunos requisitos, para los cuales la norma establece una
metodología concreta, dando cierta libertad a las organizaciones. Para su
desarrollo, una organización debe de contar con:
 Es necesario demostrar la capacidad para proporcionar de forma

regular los productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente
y la legalidad y reglamentarios aplicables.
 Aspirar a incrementar la satisfacción del cliente mediante la aplicación
eficaz del sistema, incluyendo los procesos para mejorar, incluyendo los
procesos para mejorar el sistema y el aseguramiento de la conformidad
con los requisitos clientes y la legalidad, además de los reglamentos
aplicables.
2.4.1. Auditoria interna
Se deben llevar auditorías internas para determinar si el sistema de gestión

de la calidad es conforme con las disposiciones planificadas, y con los
requisitos del sistema establecidos por la organización.
Se deben planificar una serie de auditorías tomando en consideración el

estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los
resultados de auditorías previas.
Se deben definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma, su

frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización de
las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de
auditoría.
Se deben definir las responsabilidades y requisitos para la planificación y la

realización de auditorías, para informar los resultados y mantener registros.
2.5. MARCO CONCEPTUAL
El marco conceptual comprenderá las definiciones que serán utilizadas en

el desarrollo del Diseño del Sistema de Gestión de Calidad.
Definiciones de calidad según organizaciones reconocidas y expertos del

mundo de la calidad.
 Grado en el que un conjunto de características inherentes de un objeto

cumple con los requisitos (ISO 9000,2015).
 Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo que permiten

juzgar su valor (Real Academia española, RAE, 2018).
 Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mínimo

de errores y defectos (Philip B. Crosby).
 Desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad que

sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el
consumidor (Ishikawa,1985)
Para el desarrollo de esta tesis, se tomará la primera definición, que es

propuesta según la norma ISO 9000:2015: “Calidad: grado en el que un
conjunto de características inherentes de un objeto cumple con los
requisitos.”
Con base a esto, se procederá a definir propiamente los siguientes conceptos:
Alta Dirección: Persona o grupo de personas que dirige y controla una

organización al más alto nivel (ISO 9000,2015)
Organización: Persona o grupo de personas que tiene sus propias funciones

con responsabilidades, autoridades y relaciones para lograr sus objetivos.
(ISO 9000,2015)
Contexto de la organización: Combinación de cuestiones internas y

externas que pueden tener un efecto en el enfoque de la organización para
el desarrollo y logro de sus objetivos. (ISO 9000,2015)
Parte interesada: Persona u organización que puede afectar, verse afectada
o percibirse como afectada por una decisión o actividad (ISO 9000,2015)
Cliente: Persona u organización que podría recibir o que recibe un producto

o un servicio destinado a esa persona u organización o requerido por ella.
(ISO 9000,2015)
Proveedor: Organización que proporciona un producto o un servicio. (ISO

9000,2015)
Proveedor externo: Proveedor que no es parte de la organización. (ISO

9000,2015)
Mejora: Actividad para mejorar el desempeño. (ISO 9000,2015)
Mejora continua: Actividad recurrente para mejorar el desempeño (ISO

9000,2015)
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización

(ISO 9000,2015)
Gestión de la calidad: Gestión con respecto a la calidad. (ISO 9000,2015)
Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a

establecer los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados para lograr los
objetivos de la calidad. (ISO 9000,2015)
Control de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al

cumplimiento de los requisitos de la calidad (ISO 9000,2015).
Mejora de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la

capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. (ISO 9000,2015)
Control de cambios: Actividades para controlar las salidas después de la

aprobación formal de su información sobre configuración del producto (ISO
9000,2015)
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las

entradas para proporcionar un resultado previsto (ISO 9000,2015)
Productividad: La productividad es una medida que suele emplearse para

conocer qué tan bien están utilizando sus recursos (o factores de producción)
un país, una industria o una unidad de negocios
2.6. MARCO LEGAL
 Funda empresa
“Es una fundación sin fines de lucro que, en el marco de un Contrato de

Concesión suscrito con el estado Plurinacional, opera el Registro de Comercio en
todo el país (Ley 2064, Ley 2196, Decreto Supremo 26215 y Decreto Supremo
26335).
“La Ministra o Ministro de Desarrollo Productivo y Economía Plural administra el

Registro de Comercio (Decreto Supremo 0071). El Ministerio cumple las funciones
de regulación, control y fiscalización de las actividades del Concesionario y la
prestación del servicio, en el marco del Reglamento y Contrato de Concesión
(Decreto Supremo 26215)”1. “La Autoridad de Fiscalización y Control Social de
Empresas - AEMP regula, controla y supervisa a las personas, entidades,
empresas y actividades sujetas a su jurisdicción en lo relativo a Registro de
Comercio (Decreto Supremo 0071).
 Sistema de programación de operaciones
El Reglamento Específico del Sistema de Programación de Operaciones (RE-

SPO), es el instrumento jurídico técnico que regula la aplicación del Sistema de
Programación de Operaciones (SPO) en el marco de lo establecido en el artículo
27 de la Ley No. 1178 del 20 de julio de 1990, de Administración y Control
Gubernamentales.
1
CAPITULO III
3.DIAGNOSTICO
3.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Manufacturas Técnicas S.A., fue creada con el objetivo de elaborar y satisfacer la

demanda de piezas, que por sus características mecánicas y de diseño, deben de
reunir una serie de propiedades metalúrgicas específicas que sólo se consolidan
con métodos metalúrgicos consiguientemente nuestra empresa tiene la seguridad
de poder cubrir idóneamente los requerimientos y las necesidades de la industria
en general.
3.1.1. Misión
Nuestra misión es diseñar, desarrollar y fabricar piezas forjadas para satisfacer las
necesidades y expectativas de nuestros clientes.
3.1.2. Visión
Lograr el reconocimiento nacional e internacional de industrias MATEC SA por la

calidad nuestros productos.
3.2. ORGANIZACIÓN GENERAL
MATEC S.A. que está constituido por un directorio y un gerente general como
parte de la dirección de la empresa.
El gerente general es el representante legal de la empresa y ejerce funciones de

administración general de la empresa.
Todos los jefes de proceso, dependen de manera directa de la gerencia general
Para la gestión de recursos humanos se cuenta con un responsable independiente

por empresa, así como para la administración contable, la gestión de compras
locales y la producción.
3.2.1. Organigrama
Organigrama de MATEC S.A.
Gerencia General
Contabilidad, Ventas Ingeniería Producción Mantenimiento

RRHH y
Compras
Asistente de M. Mecánico- Seguimiento y

producción Almacén Eléctrico medición
3.2.2. Funciones, roles y responsabilidades
Gerencia General. - El gerente general tiene la responsabilidad y autoridad para

las decisiones que le pase cada departamento.
 Tiene la responsabilidad de supervisar todas las actividades relacionadas

con la productividad realizadas por los distintos departamentos.
 Asigna los recursos necesarios para la implementación de los planes y
programas de acción.
Gestión de Recursos. - El Jefe de la gestión de recursos, se encarga de mantener

los documentos que evidencien de la formación, entrenamiento y calificación
recibido, tanto la básica como la obtenida a partir del momento de su
incorporación a la empresa de un nuevo personal humano. Este a la vez se
encarga de la gestión legal de la empresa y contable rindiendo informes
mensuales a gerencia general.
Ingeniería. - Analiza y diseña y define las especificaciones técnicas y teóricas del

producto brindando planos y cuadros a cumplirse en base a normas y otros. En
coordinación con el cliente llegan a un acuerdo del producto pedido y posterior a
ello al diseño de lo mencionado anteriormente.
Compras. - El Jefe del departamento de compras y los jefes de departamentos y

áreas implicados en la compra de materiales, insumos y servicios provenientes de
los proveedores, tienen como misión, asegurar que la recepción de los productos y
servicios sean conforme a:
 Las especificaciones y normas de definición de los materiales.

 Las definiciones de precios, plazos y forma de entrega.
 El departamento de compras selecciona proveedores calificados o
potenciales para la adjudicación, posteriormente redacta la "orden de
compra” que debe ser aprobada por gerencia.
Producción. - El Jefe del departamento operativo:
 Establece instrucciones de trabajo para una ejecución y control eficiente de

las actividades de fabricación y control, en cada área.
 Garantiza el uso de equipos, medios e instalaciones adecuadas y
condiciones ambientales de trabajo adecuadas para la seguridad y salud de
los trabajadores.
 Utiliza criterios de ejecución, aceptación y normas de control de los trabajos.
 Selecciona al Personal con la adecuada formación y capacitación, para el
desempeño de sus funciones.
Almacén. - Vela por el control de materia prima e insumos, así también como
control de las herramientas y más. Este mismo se encarga de la gestión de
despacho de producto terminado, documentando y rindiendo cuentas del estado
del almacén cada semana al departamento de contabilidad.
Mantenimiento. -Se encarga de la programación de mantenimiento anual y de que

las maquinas funciones correctamente, todo lo referente a instalaciones eléctricas
y el continuo control e inspección de la planta.
Ventas. - Unos de los departamentos más importantes, cumple con las siguientes
funciones:
 Adjudicaciones de nuevos contratos con posibles clientes.

 Determinar fecha de entregas de pedidos con coordinación con el cliente.
 Informar cualquier cambio que se haga respecto a los pedidos de
producción.
3.2.3 Líneas de producción
Manufacturas Técnicas S.A. al contar con 2 de los procesos más importantes en el

rubro metalúrgico. Dando a destacar la producción de pernos normalizado y sus
accesorios como principal producto demandado.
3.2.4. Proceso general de un pedido
Los procesos desarrollados por la empresa MATEC S.A. de manera general son:
 Tramitación de los pedidos

 Documentos para la fabricación
 Recepción de materiales y productos procedentes de los proveedores
 Almacenamiento y mantenimiento
 Operaciones de fabricación
 Operaciones de control
 Embalaje de los productos
 Despacho de los pedidos
 Servicio postventa
3.3. PRODUCCIÓN
La producción es la columna vertebral de toda empresa, esta misma debe mostrar

eficiencia y eficacia para producir algún bien o prestar un servicio, El líder debe de
programar las actividades de la mejor manera posible tomando en cuenta
diferentes variables que pueden interferir en la elaboración de los productos.
3.3.1. Descripción del proceso
A continuación de detalla el procedimiento de trabajo de cada una de las

operaciones realizadas en el proceso de producción.
3.3.2. Elaboración de orden de trabajo o ficha de control de producción.
La ficha de producción es muy importante en este caso, debe de dar

especificaciones de lo que se va realizar, donde se va realizar y como se va a
realizar, todo con el fin de cumplir ciertas especificaciones técnicas, esta ficha
generalmente es elaborada por el gerente de producción, casos especiales es
elaborada por el jefe o supervisor de producción (asistente). Una vez hecha la
ficha el encargado procede a delegar trabajo a las primeras partes operacionales
de la planta, en este caso el operador de corte.
Ficha de control de producción

3.3.3. Retiro de materia Prima
Con una orden de producción completa de la pieza a realizarse llenada por el

gerente de producción o supervisor de área el operador de corte y solo él y otros
personales autorizados pueden hacer el retiro de la materia prima de área del
almacén.
3.3.4. Corte
Se aplica a todas las operaciones y tareas realizadas por los trabajadores en las
máquinas de corte.
Preparación de la máquina
 Verificar el desgaste o el filo de la herramienta (sierra circular, sierra cinta

metal, u otras) y ajustar la misma en función a las características de la
operación a realizar.
 Verificar que la máquina/equipo no cuenta con partes eléctricas
desprendidas o dañadas.
 Verificar que el sistema de alimentación de aceite refrigerante se encuentra
en óptimas condiciones.
 Lubricar las maquinas en caso de ser necesario.
 Montar la pieza a cortar a la banca y ajustarla de modo que se cumplan con
las dimensiones de corte (emplear topes guía).
 Antes de poner en funcionamiento la máquina, asegurarse de que la
herramienta y la pieza a cortar están adecuadamente fijadas.
Recomendaciones de seguridad
 Antes de poner la máquina en funcionamiento realizar la respectiva limpieza

de la máquina y/o equipo.
 Se recomienda utilizar el equipo de protección personal (gafas para las
partículas, guantes para transportar materiales, auditivos para la protección
del ruido ambiental, zapatos de para la protección en caso de caída de
objetos).
 Evitar el uso de ropa o elementos que puedan enredarse en la máquina.
Secuencia de operaciones
 Definir la velocidad y la dirección del movimiento en función al tipo de

movimiento de trabajo de la máquina o equipo.
 Realizar la operación con mucha precaución paso por paso, fijándose en las
medidas y especificaciones del plano o muestra.
 Una vez concluida la operación, el operador debe des energizar la
máquina/equipo y retirar la pieza mecanizada.
 Comprobar que la pieza cumple con las especificaciones (si no deberá
realizar un nuevo intento hasta cumplir con las especificaciones técnicas).
 Limpiar la viruta generada durante el proceso.
Control e inspección
 Los defectos de fabricación o no-conformidades deben controlarse en cada

etapa del proceso, en la operación de corte este control se realiza mediante
inspección visual y la comparación con la muestra.
 El responsable del área y el operador deben examinar el material, la
herramienta y otros factores para determinar si hay que realizar alguna
acción correctiva.
3.3.5. Chaflanado
Esta operación se aplica a todas las operaciones (biselado, refrentado, perforado)

y tareas realizadas por los trabajadores en la máquina chaflaneadora. A
continuación, se detalla el proceso de Chaflanado.
 Verificar el desgaste o el filo de la herramienta (wideas, brocas, otro) y

ajustar la misma en función a las características de la operación a realizar.
 Verificar que la máquina/equipo no cuenta con partes eléctricas
desprendidas o dañadas.
en óptimas condiciones.
 Lubricar las maquinas en caso de ser necesario.
 Montar la pieza a mecanizar y ajustarla.
herramienta y la pieza a mecanizar están adecuadamente fijadas.
Recomendaciones de seguridad
 Antes de poner la máquina en funcionamiento realizar la respectiva limpieza

de la máquina y/o equipo.
 Se recomienda utilizar el equipo de protección personal (gafas para
protección contra proyección de partículas, guantes para transportar
materiales, auditivos para la protección del ruido ambiental, zapatos de para
la protección en caso de caída de objetos).
 Evitar el uso de ropa o elementos que puedan enredarse en la máquina.
 Definir la dirección del movimiento de la máquina o equipo.

 Realizar la operación con mucha precaución paso por paso, considerando
las medidas y especificaciones del plano o muestra.
 Una vez concluida la operación, el operador debe des energizar la
máquina/equipo y retirar la pieza mecanizada.
 Comprobar que la pieza cumple con las especificaciones (si no deberá
realizar un nuevo intento hasta cumplir con las especificaciones técnicas).
 Limpiar la viruta generada durante el proceso.

etapa del proceso, en esta etapa el control se realiza mediante inspección
visual y la comparación con la muestra.
acción correctiva.
3.3.6. Mecanizado
Se aplica a todas las operaciones de torneado.
 Verificar el desgaste o el filo de la herramienta (wideas).

 Colocar la porta herramientas, de acuerdo al tipo de operaciones de torneado
a realizar en la pieza, con la calidad y geometría de la plaquita o inserto
recomendado.
 Definir el punto cero (punto de referencia) de la pieza, de acuerdo al perfil y
la clase de operación.
Tipos de operación a realizar el torno.
 Refrentado (desbastado y acabado)

 Cilindrado (desbastado y acabado)
 Tronzado (Ranurado), achaflanado, roscado, otros.
en óptimas condiciones. Lubricar las maquinas en caso de ser necesario.
herramienta y la pieza a mecanizar están adecuadamente fijadas.
 Realizar la programación, con las especificaciones y codificaciones del
manual de instrucción de la maquina.
 Realizar el control del perfil gráficamente en la pantalla de la máquina del
monitor de la máquina, sin el movimiento de sus ejes, visualizando la
trayectoria, posicionamiento y las pasadas de la herramienta.

 Verificar las medidas de seguridad antes de poner en marcha el torno.
 Realizar mecanizado de la primera pieza, con mucha precaución paso por
paso, fijándose en la pantalla, los movimientos que se va realizar, a donde y
como se va mover, controlando las medidas.
 Verificar que la lubricación y refrigeración sea la adecuada.
 Ejecutar el mecanizado automáticamente desde el control de la máquina.
 Verificar la sujeción de la pieza en el plato de la máquina.

etapa del proceso, en esta etapa se realiza inspección dimensional con el
calibrador (pie de rey).
acción correctiva.
3.3.7. Forjado
Se aplica a todas las operaciones de forjado, realizados en las prensas de fricción

de 170TN y Calentador inductivo.
 Hacer inspección de cableado y estado eléctrico.

 Verificar niveles de refrigerante.
 Montar matriz inferior y superior ajustando el mismo con todas sus tuercas y
pernos de sujeción centrando eje con eje y calentando para evitar
prendimiento de material en la matriz.
Tipos de operación a realizar en la prensa de fricción de 170 TN
 Forjado
 Cizallado
 Calentamiento de piezas
en óptimas condiciones. Lubricar las maquinas en caso de ser necesario.
 Definir el tiempo de calentamiento de la pieza en el horno inductivo (tiempo y
temperatura).
 Verificar las medidas de seguridad antes de poner en marcha el horno y la
prensa.
 Realizar forjado de la primera pieza, con mucha precaución paso por paso,
los movimientos que se va realizar, a donde y como se va mover,
controlando visualmente la forma de la pieza.
 Verificar que la lubricación y refrigeración sea la adecuada en el horno
inductivo.

etapa del proceso, en esta etapa se realiza inspección dimensional lo cual se
hace con el calibrado o pie de rey.
 El responsable del área y el operador deben examinar el material ya
trabajado y ver si cumple con las especificaciones técnicas y otros factores
para determinar si hay que realizar alguna acción correctiva.
3.3.8. Roscado
Se aplica a todas las operaciones de roscado, realizados en la laminadora

multidimensional.
 Verificar el desgaste o el filo de la herramienta (rolos)

 Colocar la herramienta en la maquina con accesorios de sujeción que
permitan que el mismo sea seguro de usarla.
 Definir el paso de hilo y diámetro de rosca.
Tipos de operación a realizar en la laminadora multidimensional
 Roscado de ejes y otros.

en óptimas condiciones. Lubricar la maquina en caso de ser necesario.
herramienta y la pieza a roscar este bien sujetada para realizar la operación.
 Verificar las medidas de seguridad antes de poner en marcha la laminadora.

 Realizar mecanizado de la primera pieza, con mucha precaución paso por
paso, fijándose en la pantalla, los movimientos que se va realizar, a donde y
como se va mover, controlando las medidas.
 Verificar que la lubricación y refrigeración sea la adecuada.
 Realizar el primer roscado con precaución y verificando el filete del mismo.
 Realizar una prueba de montaje con una tuerca para ver el resultado del
roscado de los pernos o ejes.
etapa del proceso, en esta etapa se realiza inspección dimensional con el
calibrador (pie de rey) y cuenta hilo.
acción correctiva.
3.3.9. Flujograma de procesos
3.3.10. Lay Out de la Planta
La distribución de la planta fue realizada en base a un estudio técnico dando como

resultado lo que se visualiza.
3.3.11. Turnos de trabajo
Actualmente se manejan los turnos de la siguiente manera.
 Días trabajados / Semana: 6 Días

 Horas/Turno: 8 Horas
 N° Turnos: 1 Turno
 Total horas por semana: 48 Horas
 Horas extra: definido por necesidad de la empresa.
En la empresa MATEC S.A. actualmente se trabaja 6 días a la semana, haciendo

8 horas diarias y 1 solo turno. Esto da como resultado las 48 horas semanales que
disponle la parte productiva para la realización de sus productos.
3.4. EQUIPOS Y MAQUINARIA
Los equipos y maquinaria de MATEC S.A. rinde la capacidad suficiente para

abastecer la demanda de pedidos que entran a la organización, como se visualiza
a continuación en las fichas técnicas.
3.4.1. Sierra de Corte (Sierra sin Fin-Delle Grazie CN 420)
Ideal para trabajos seriados y rápidos. Con alimentación manual posterior hasta
tope prefijado, apertura y cierre de mordazas con subida y bajada de cabezal
presurizado con compensación hidráulica y accionamiento por interruptor a pedal.
Recomendada para empresas dedicadas al corte de estructuras metálicas, cortes
de UPN e IPN, como así también tubos, etc.
Ficha técnica de cierra de corte
Características Técnicas
Capacidad de corte en 420 mm
redondo [mm]
Capacidad de corte en 350 x 450 mm
cuadrado [mm]
Dimensión de la cinta (L x W 4570 x 34 x 1.1 mm.
x H)
Potencia motor principal 2 HP
Potencia motor refrigeración 0.12 HP
Velocidad de la cinta en 35 – 60 – 90 m/mín
Capacidad líquido 25 litros
refrigerante
Dimensiones (L x W x H) 2300 x 900 x
1450 mm
3.4.2. Chaflanadora
Se pueden realizar varias operaciones al mismo tiempo, es decir, la máquina se

puede preparar para hasta 3 operaciones simultáneas; Las piezas de fijación son
auto entrantes y no requieren llaves, la simplicidad de operación, puede ser
operada por cualquier persona, fácil y rápidamente tanto en la configuración como
en el mecanizado.
Tiene un mejor rendimiento que los tornos y ofrece un mejor acabado que una
lijadora. Además de no limitar longitudes como tornos, ya que, en nuestra
máquina, la pieza es fija, y es la cabeza la que gira con las herramientas.
Ficha técnica de chaflanadora

CARACTERÍSTICASTÉCNICAS
Tipo de fijación Mordazas de sujeción - sistema
neumático
Alimentación Manual
Avance de cabezal Automático - sistema neumático
Longitud Mínimo 70
(mm)
Longitud Max Sin restricción
(mm)
Motor 3 HP
Rotación (RPM) 50-980
Artículos de la Llave Allen 3, llave TorxT15
serie incluidos Bomba de lubricación, cabeza
50 mm cabeza de 100 mm
Área Ocupada 1700 x 1900
(mm)
Peso(kg) 420
Norma de NR-12
Seguridad
Piezas largas soportan
Artículos caballetes / sistema nebulizador
opcionales para aceite de enfriamiento o
corte / Cabezas adicionales de
cambio rápido
3.4.3. Torno CNC (ROMIGL 240 / 240M)
Los centros de torneado de la línea ROMIGL con CNC FANUC, fueron

proyectados para operar en entornos de baja y alta producción. Características
como Eje y Herramienta motorizada permiten aumento significativo de
productividad.
Pueden ser equipados con una amplia variedad de opcionales para una perfecta
adecuación a las necesidades de mecanizado: Alimentador de barras, Lector de
posición de herramientas, Sistemas de automatización para carga y descarga
automática de piezas, entre otros.
Ficha técnica de Torno CNC

Rango de rpm 6 a 6.000
velocidades
Nariz del husillo ASA -
(cabezal derecho)
Rango de rpm -
velocidades
Avance rápido m / min 36
transversal (eixo X)
Avance rápido m / min 30
longitudinal (eixo Z)
Número de - 12
herramientas
Motor c.a. (cabezal cv / kW 20/15
izquierdo)
Motor c.a. (cabezal cv / kW -
derecho)
3.4.4. Centro mecanizado CNC (LeadwellV42i)
Un centro de mecanizado es una máquina muy automatizada capaz de realizar

múltiples operaciones de maquinado en una instalación bajo CNC (control
numérico por computadora) con la mínima intervención humana. Las operaciones
típicas son aquellas que usan herramientas de corte rotatorio como cortadores
y brocas. Este sistema de mecanizado destaca por su velocidad de producción
como ventaja y los altos costos como desventaja.
Ficha técnica de Torno CNC
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
Control FANUC 0i-MD

Capacidades X: 1000, Y: 520, Z: 610 mm
Espacio de 1100X500 mm
trabajo
Mesa Distancia husillo/columna : 545 mm,
Distancia husillo/mesa : 100 – 710
mm, Peso máx. de pieza : 500 Kg,
Ranuras : 18/100 x 5 mm, Superficie :
1100 mm x 500 mm
Spindle Cono : BT40, Potencia : 11Kw,
Refrigeración : Si, Tipo : Direct Drive,
Velocidad : 10,000 rpm
Potencia 11 Kw
Motor Husillo
Prestaciones Desplazamiento X/Y/Z : 36 m/min.
Consumos Potencia instalada : 30 kVA;
AC200/220V
ATC Capacidad almacenaje Std : 24 htas,
Diámetro máx. htas. : 80 mm, Longitud
máx. htas. : 250 mm, Tiempo cambio
s/peso hta. : 1,8 (4) seg.,
Equipamient Aire acondicionado para armario
o Estándar eléctrico, Engrase automático por
grasa, Husillo refrigerado
3.4.5. Prensa de fricción (Prensa de husillo - tornillo a fricción)
La máquina utilizada para mayoría de los trabajos en frio y caliente se conocen

como prensas. Consiste en un bastidor que sostiene en una bancada y un ariete,
una fuente de potencia y un mecanismo para mover el ariete linealmente y en
algunos casos rectos con relación a la bancada.
Son máquinas herramientas cuya característica es la entrega de grandes

cantidades de energía (Fuerza por recorrido) de forma controlada.
Ficha técnica de Prensa de fricción

Código ZZBI031
Productor OSTERWALDER
Estado Nuevo
Material estampado Latón acero aluminio
Potencia nominal 170 ton
Golpes al minuto 40-48
Diámetro husillo 180 mm
Dimensión mesa 540 x 600 mm
Carrera maza 380 mm
Distancia maza-mesa 620 mm
Potencia máxima 170 ton
3.4.6. Torno Revolver
Torno Revolver Se denomina torno , giro, vuelta un conjunto de Máquinas

herramienta que permiten mecanizar piezas de forma geométrica de revolución.
Estas máquinas-herramienta operan haciendo girar la pieza a mecanizar (sujeta
en el cabezal o fijada entre los puntos de centraje) mientras una o varias
herramientas de corte son empujadas en un movimiento regulado de avance
contra la superficie de la pieza, cortando la viruta de acuerdo con las condiciones
tecnológicas de mecanizado adecuadas.
Ficha técnica de Torno Revolver
Código Donobat
Productor TR-26
Color Verde
Husillo con pinzas HASTA 22 MM
Numero de velocidades 8
Potencia de motor 2H
3.5. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
MATEC S.A. al pasar los años ha mostrado una planificación un tanto empírica
trayendo consigo una serie de inconformidades de parte de los clientes a la hora
de recibir su pedido de producción. A continuación, los siguientes puntos
analizaremos como responden ante las demandas de producción en la empresa
MATEC S.A.
3.5.1. Descripción de la planificación de la producción actualmente.
MATEC S.A. al ser una empresa metalúrgica, abasteciendo el mercado, ha

logrado hacerse contratos que demanden producción, la empresa produce bajo
pedido de producción, casos excepcionales en donde producen para tener en
stock, esto generalmente cuando no hay mucha demanda de producción.
MATEC S.A. produce bajo pedido, muchas veces las piezas tienen fecha de
entrega establecida por la misma organización, pero también hay momentos en
donde el cliente tiene la fecha para que ese producto demandado empiece a
cumplir su función.
El departamento de ventas llega a un acuerdo con el cliente, este mismo acuerda

una fecha en donde ni la producción ni el cliente se vean perjudicados. Producción
por que la demanda de pedidos es durante todo el año y el entrar un pedido nuevo
necesita ser organizado e ir dando fecha para su ejecución.
El echo radica ahí, cuando el departamento de producción muchas veces entrega
el pedido con una serie de demoras y debido a esto es necesario realizar horas de
trabajos extra para intentar cumplir con los pedidos atrasados como a veces con
una serie de adelantos.
3.5.2. Venta real del primer semestre
El departamento de ventas una vez cerrado el contrato, emite orden de producción

de planos y ficha de pedido para proceder con el proceso de producción, Muestra
los registros de venta realizados en los primeros 3 meses.
Pedidos de producción del primer semestre

REGISTRO DE VENTAS
FECHA Días
FECHA
N DE de
PP CLIENTE DE
° ENTREG trabaj
PEDIDO
A o
1 220 SAGUAPAC 3/1/2020 18/1/2020 15
16/1/202
2 221 MINERA MANQUIRI 6/2/2020 21
0
23/1/202
3 223 INGENIO MINERO SAN SILVESTRE 24/3/2020 60
0
4 225 FERROVIARIA ORIENTAL S.A. 1/2/2020 2/5/2020 90
5 226 SAGUAPAC 1/2/2020 11/2/2020 10
6 227 SAGUAPAC 4/2/2020 19/2/2020 15
7 228 SOBOCE WARNES 5/2/2020 25/2/2020 20
8 229 PASBOL (SAN VICENTE) 7/2/2020 27/2/2020 20
11/2/202
9 230 SOBOCE WARNES 9/4/2020 57
0
1 11/2/202
231 SOBOCE EL PUENTE 8/4/2020 56
0 0
1 11/2/202
232 SOBOCE VIACHA S.A. 13/3/2020 30
1 0
1 15/2/202
233 INGENIO MINERO SAN SILVESTRE 1/4/2020 45
2 0
1 COMPAÑÍA DE CEMENTO CAMBA 25/2/202
234 24/4/2020 58
3 (ITACAMBA) 0
235 7/3/2020 10
4 (ITACAMBA) 0
1 25/2/202
236 SOCIEDAD MINERA ILLAPA - PORCO 26/4/2020 60
5 0
REGISTRO DE VENTAS
FECHA Días
FECHA
N DE de
PP CLIENTE DE
° ENTREG trabaj
PEDIDO
A o
1 CORPORACIÓN MINERA DE BOLIVIA - 27/2/202
237 29/3/2020 30
6 EMPRESA MINERA COLQUIRI 0
1 27/2/202
238 INTERCEMENT PARAGUAY 8/5/2020 70
7 0
1 20/3/202
239 EDUARDO S.A. 5/6/2020 77
8 0
1 20/3/202
240 SAGUAPAC 5/6/2020 77
9 0
2 20/3/202
241 FERROVIARIA ORIENTAL S.A. 5/6/2020 77
0 0
2 20/3/202
242 FERROVIARIA ORIENTAL S.A. 31/5/2020 72
1 0
243 30/4/2020 41
2 (ITACAMBA) 0
2 25/3/202
244 LOMA NEGRA ARGENTINA 16/6/2020 83
3 0
245 6/6/2020 72
4 (ITACAMBA) 0
3.5.3. Fechas de entrega de pedidos de producción del 1er semestre
En la siguiente figura se puede apreciar el cumplimiento de la empresa ante los

pedidos de producción exigidos por los clientes, algunos de ellos multados
trayendo consigo desprestigio para la empresa.
se puede apreciar el historial de pedidos de produccion entregados en los
primeros 3 meses, la barra azul representa los dias se tiene para entregar el
pedido, la barra ploma representa el dia en que se entrega el pedido, la barra roja
sale cuando hay retrasos y la barra verde sale cuando hay adelantos en la entrega
de pedidos de produccion.
Como puede apreciarse, existe un máximo de hasta 18 días en los cuales se

entregó antes del tiempo previsto, así como también se retrasó como máximo 43
días según lo acordado con el cliente. También se puede observar que la mayor
frecuencia en las entregas está fuera de los plazos determinado días con un total
de doce pedidos con ese periodo de retraso.
Esto permite determinar que hay mucha variabilidad en cuanto a los plazos reales
Vs. plazos previstos de entrega de productos al cliente.
3.5.4. Ficha de control de producción
Todos los pedidos de los clientes son denominados como proyecto, cada proyecto
consta de la elaboración de un sin fin de productos a producir, para cada producto
se elabora una Ficha de Control de Producción la cuál es elaborada por el jefe de
área y que los trabajadores a medida de ir realizando las operaciones deben ir
llenado los datos en relación a los trabajos realizados en el día.
Ficha De Control de Producción

3.6. PROCESO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA
El proceso de compras de materia primas es muy importante, ya que sin un stock

para afrontar pedidos puede causar incumplimiento en fechas de entrega y el
malestar a los clientes, provocando un desprestigio a la imagen de la empresa.
3.6.1 Descripción de la planeación de abastecimiento de materia prima e insumos
Emitida la orden de producción y aprobada por la cabeza general de la empresa,

esta llega a manos de producción. Este departamento se encarga de hacer su
pedido de materiales al almacén, en caso de no tener en stock, el almacén hace el
pedido de requerimiento de materia prima a los encargados de compras, lo que
lleva que el tiempo estimado para la fecha de entrega de los pedidos ya no
corresponderá con lo acordado con los clientes.
3.6.2. Aseguramiento de la calidad del producto
El Jefe del Dpto. de Compras y los jefes de departamentos y áreas implicados en

la compra de materiales, insumos y servicios provenientes de los proveedores,
tienen como misión, asegurar que la recepción de los productos y servicios sean
conforme a:
 Las especificaciones y normas de definición de los materiales

 Las definiciones de precios, plazos y forma de entrega
El Departamento de Compras selecciona proveedores Calificados o potenciales

para la adjudicación, posteriormente redacta la "Orden de compra" que debe ser
aprobada por gerencia.
En el caso excepcional de adjudicación a proveedores no calificados previamente,

el Dpto. de Compras pondrá en conocimiento de la Gerencia General y las áreas
involucradas los motivos de la compra excepcional en una "comunicación interna".
El Jefe de compras o su designado a recepcionar las materias primas e insumos

operativos y verifican:
 Integridad
 Cantidad
 Identificación
 Desperfectos a simple vista
 Documentos asociados
 Plazos o tiempos de entrega
3.7. CONCLUSION
Según lo observado, la producción tiene retrasos por falta de proyección de

producción como la falencia en control de materia primas, y la demora en la
adquisición de tales, provocando la insatisfacción de los clientes y la necesidad de
recurrir a trabajos extras aumentando el costo de operación.
CAPITULO IV
4. PROPUESTA
MATEC S.A se ve en necesidad de implementar un manual de procedimientos de

almacén para mejorar su problema de incumplimiento de entrega de pedidos por
la falta de materia prima así también como mejorar su sistema de producción.
4.1. Sistema de producción.

Es requerido la implementación de un software u Hoja de Datos, a la cual tendrá
que tener acceso todo el personal autorizado de los tres departamentos. Dicha
base de datos deberá contener los datos necesarios para que los 3 departamentos
puedan verificar y gestionar la compra de materia prima, la producción de los
materiales y la entrega al cliente.
Como se aprecia en el diagrama de flujo de funciones se describen las actividades

asociadas a continuación:
 El cliente remite o describe al área de ventas sus necesidades y requisitos

 Con esta información el encargado de ventas verifica los plazos de
producción según la cantidad y tipo de producto solicitando en la base de
datos.
 Si se puede cumplir con los plazos se realiza el acuerdo con el cliente y se
cargan a la base de datos para que el departamento de producción inicie
con la fabricación según lo previsto. Caso contrario se debe rechazar o
proponer una fecha estimada reajustada para que el cliente los pueda
considerar.
 El departamento de Almacenes verificara constantemente la base de
datos y en base a la información realiza la compra o pedido de materia
prima en caso de no contar con la cantidad de seguridad mínima
necesaria para la producción.
 Una vez se cumple con la producción requerida el departamento de
producción entrega los productos al departamento de almacenes para su
entrega final al cliente.
Diagrama de flujo de proceso del sistema de produccion propuesto
4.2. Manual de Procedimientos
La creación de un manual de procedimiento de almacenes brindara a la empresa

un constante control de stock, el cual teniendo con claridad los stocks mínimos, y
en conjunto con la base de datos, solucionara problemas de falta de materia prima
para producción, como también de la necesidad de producciones extras fuera de
horarios, haciendo que la empresa tenga mayor la gastos por producción.
4.2.1. Estructura del manual

4.2.1.1. Objetivo
Establecer métodos y técnicas que permitan oportunamente recibir, almacenar,

preparar y despachar materiales, equipos, herramientas e insumos en almacenes
centrales y sub almacenes de la organización.
4.2.1.2. Alcance
Este procedimiento debe ser aplicado por todo el personal de la compañía, en
especial por personal que es responsable de los almacenes.
El procedimiento abarca las actividades de Recepción, Ingreso, Almacenamiento,
Preparación, Despacho, y Actualización del Inventario de los materiales, equipos,
herramientas e insumos que son entregados.
También están consideradas normas básicas para la distribución física y acopio de
dichos materiales, equipos, herramientas e insumos.
4.2.1.3. Definiciones y abreviaturas
Almacén: Área física seleccionada bajo criterios y técnicas adecuadas, y

organizada de manera lógica, ordenada y sistémica, destinada a la recepción,
aceptación, custodia, conservación y distribución o despacho de materiales
Áreas Físicas de Almacén: Son aquellas zonas previamente definidas y

diferenciadas que permitirán implantar una organización técnica y el flujo de
recursos de acuerdo a normas establecidas.
Recepción y Salida: Es el lugar donde se recibirán los materiales tanto adquiridos

a proveedores y aquellos que sean devueltos por razones de no haberse
utilizado. De igual forma es aquí donde se efectuará la entrega de los materiales
a los usuarios para su consumo o activación en los casos que corresponda.
4.2.1.4. Responsabilidades
Responsable de Almacén:
 Debe cumplir con todas las actividades referentes al ingreso,

almacenamiento, preparación de pedidos, traspaso y salida de materiales,
equipos, herramientas e insumos del almacén.
 Inventariar y controlar saldos de Materiales, Herramientas, y repuestos,
para garantizar la provisión de los mismos de manera oportuna para la
Ejecución de los Proyectos, Servicios y las correspondientes a las
necesidades de La Empresa.
 Recepción del pedido de insumos de cada sector a través del registro
Solicitud del Pedido (MES.
 Verifica la codificación y registro de mercancías que ingresa al almacén por
compra de importación.
 Supervisa la clasificación y organización de los productos en el almacén.
 Informar al responsable de compras de la solicitud del MES, en caso de la
no existencia del material.
 Mantiene actualizados los saldos de los materiales de importación.
 Registra las salidas de Herramientas, Insumos, Materiales y Equipos a las
dependencias que realizan las requisiciones.
 Elabora y actualiza los inventarios (existencias) en el almacén.
 Establece métodos de trabajo, registro y control en el almacén.
Auxiliar de Almacén:
 Recibe los Equipos, Materiales, Herramientas, e Insumos, entregados por el

Proveedor recabando la documentación necesaria y archivándola.
 Implementar y mantener actualizado el uso de kardex para cada producto
nuevo o usado que se encuentre en almacenes de la empresa.
 Recibe los Registros de Inventario de materiales y herramientas que son
devueltas desde cada Proyecto y verifica su exactitud realizando un conteo
físico de los mismos junto con el Supervisor del Proyecto.
 Ejecuta las actividades de las Cinco S´s.
 Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
4.2.1.5. Procedimiento
 Verificación de Productos
 Recepción
 Almacenamiento
 Preparación y salida de materiales
 Control periódico de inventarios
 Seguridad física y almacenamiento
 Control de calidad
CAPUTILO V
5. COSTO BENEFICIO
5.1 BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA NORMA ISO 9001/2015
La certificación ISO 9001/2015 es una manera de alinear los objetivos y las

ideas, en favor de la organización. Mediante la implementación de la norma,
la organización le muestra al empleado que debe pensar en el futuro, que el
mercado es cambiante y que siempre se requieren sugerencias que
conduzcan a la mejoría.
De esta forma, el profesional se sentirá motivado para trabajar mejor,

revisar sus conceptos y abrazar los cambios que implica la certificación.
Tener profesionales enfocados y comprometidos representa una ventaja
considerable. Un equipo motivado, transmite esa motivación a los
proveedores, pero sobre todo a los clientes.
En ese sentido el mayor beneficio que una empresa puede obtener al

implementar una norma como la ISO 9001/2015 es: Equipo motivado y
alineado = mayor ventaja competitiva.
Los beneficios que de manera concreta puede tener un sistema de gestión

son los siguientes:
 Aumentar la satisfacción de los clientes
 Mejorar la calidad en el servicio y en la elaboración de los proyectos
 Reducir la cantidad de errores o no conformidades con el producto
 Mejor comunicación y satisfacción del personal en el trabajo
 Ganar competitividad e incrementar las ventas
 Mayor control de los procesos
 Mejora de imagen de la empresa
La satisfacción del cliente, como enfoque principal del negocio es uno de los
principales beneficios y ventajas de implementar ISO 9001. La organización
deja de enfocar su atención en el producto y la orienta hacia el cliente. Por ello,
el primer paso es conocer a fondo lo que le motiva, cuáles son sus valores, sus
expectativas, su estilo de vida, su comportamiento, sus opiniones, entre otros.
Con esta información, podemos entender a nuestro cliente en su conjunto y

buscar su satisfacción, y la forma de crear valor para ellos. Con la norma ISO
9001, su organización será capaz de monitorear los 5 elementos básicos
necesarios para crear valor para los clientes: calidad, relación, rendimiento,
precio y prestaciones. A la vez, podrá tener criterios objetivos para monitorear
la satisfacción.
.
5.2. Costo de implementación
El costo de implementación variara dependiendo que tipo de software se utilizara

también se tiene que tener en cuenta la capacitación del personal para utilizarlo, y
si hay la necesidad de contratar un desarrollador el cual esté disponible por
cualquiera que sea las circunstancias.
CAPITULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
El diagnóstico realizado en la empresa permitió observar que tiene retrasos de

hasta 43 días según la fecha pactada con el cliente con una alta frecuencia de
retrasos en el rango de 5 días en promedio. Así también la empresa gestiona de
manera física la documentación, impidiendo así obtener parámetros de
planificación y programación de la producción que le ayudarían al mejorar el
cumplimiento a las fechas de entrega.
6.2. Recomendaciones
Se recomienda que en un futuro, este sistema pueda ser más automatizado con la
implementación de sistemas informáticos como ser: inteligencia artificial, machine
learning y otros sistemas que permitan reducir aún más los posibles errores
humanos que podrían interferir en el sistema, aunque estos no fueron identificados
en las simulaciones determinadas.
Por otro lado, se recomienda que se implemente una capacitación al personal ya

que su participación es imprescindible al momento de desplegar este sistema
propuesto, visto que si no se realiza el uso adecuado de este sistema se podría
continuar incurriendo en plazos de entrega fuera de plazos.
BIBLIOGRAFIA
 Diseño de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO

9001:2015 en la empresa Guayabochi SRL. Brian Moreno Zelaya
 Proyecto de Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad

ISO 9001:2015 en la Empresa Pinatar Arena Football Center S.L. -
Ricardo Sánchez- Tembleque Montero
 NB/ISO 9001-2015 Sistema de gestión de calidad – Requisitos
 Modelo Sistema de Gestión de Calidad en el proceso
WEBBLOGRAFIA
 https://www.nueva-iso-9001-2015.com/9-1-seguimiento-medicion-
analisis-y- evaluacion/
 https://www.nueva-iso-9001-2015.com/
 https://www.ingenioempresa.com/politica-de-calidad-iso-9001/
 https://labcalidad.files.wordpress.com/2015/02/2-normalizacic3b3n.pdf
 http://www.normas9000.com/Company_Blog/historia-iso-9001.aspx
 https://www.emprendices.co/la-importancia-la-calidad-las-empresas/
 https://www.monografias.com/trabajos30/calidad/calidad.shtml
 https://upds-
my.sharepoint.com/:v:/g/personal/sc_ivan_lazcano_upds_net_bo/ES_9sah
WUTNMhiEibWPOSBUBwC5imvtr0Aqe-jEhHFQhlg?e=yoozcc
 https://www.youtube.com/watch?v=7H-lafadd8U
ANEXO
PROCEDIMIENTO DE ALMACENES
Elaboró Revisó Aprobó
_______________ ……………………… ………………………

_ .. ..
Ing. EQUIPO 5
Contenido
1. OBJETIVO.....................................................................................................................2
2. ALCANCE......................................................................................................................3
3. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS.............................................................................3
5. PROCEDIMIENTO........................................................................................................6
5.1. Verificación del Producto.......................................................................................6
5.2. Recepción...............................................................................................................6
5.3. Almacenamiento....................................................................................................6
5.4. Preparación y Salida de materiales.......................................................................7
5.5. Control periódico de inventarios.............................................................................8
5.6. Seguridad Física y Almacenamiento......................................................................8
5.7. Control en Calidad................................................................................................11
6. DOCUMENTOS DE REFERENCIA...........................................................................11
7. MODIFICACIONES Y CONTROL...............................................................................11
1. OBJETIVO
Establecer métodos y técnicas que permitan oportunamente recibir, almacenar,

preparar y despachar materiales, equipos, herramientas e insumos en almacenes
centrales y sub almacenes de la organización.
2. ALCANCE
 Este procedimiento debe ser aplicado por todo el personal de la compañía,

en especial por personal que es responsable de los almacenes.
 El procedimiento abarca las actividades de Recepción, Ingreso,

Almacenamiento, Preparación, Despacho, y Actualización del Inventario de
los materiales, equipos, herramientas e insumos que son entregados.
 También están consideradas normas básicas para la distribución física y

acopio de dichos materiales, equipos, herramientas e insumos.
3. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS
Almacén: Área física seleccionada bajo criterios y técnicas adecuadas, y

organizada de manera lógica, ordenada y sistémica, destinada a la recepción,
aceptación, custodia, conservación y distribución o despacho de materiales
Áreas Físicas de Almacén: Son aquellas zonas previamente definidas y

diferenciadas que permitirán implantar una organización técnica y el flujo de
recursos de acuerdo a normas establecidas.
Recepción y Salida: Es el lugar donde se recibirán los materiales tanto adquiridos

a proveedores y aquellos que sean devueltos por razones de no haberse
utilizado. De igual forma es aquí donde se efectuará la entrega de los materiales
a los usuarios para su consumo o activación en los casos que corresponda.
M.E.S: Pedido de: Material, Equipo y Servicios.
4. RESPONSABILIDADES
Responsable de Almacén:
 Debe cumplir con todas las actividades referentes al ingreso,

almacenamiento, preparación de pedidos, traspaso y salida de materiales,
equipos, herramientas e insumos del almacén.
 Inventariar y controlar saldos de Materiales, Herramientas, y repuestos,

para garantizar la provisión de los mismos de manera oportuna para la
Ejecución de los Proyectos, Servicios y las correspondientes a las
necesidades de La Empresa.
 Recepción del pedido de insumos de cada sector a través del registro

Solicitud del Pedido (MES.
 Verifica la codificación y registro de mercancías que ingresa al almacén por

compra de importación.
 Supervisa la clasificación y organización de los productos en el almacén.
 Informar al responsable de compras de la solicitud del MES, en caso de la

no existencia del material.
 Mantiene actualizados los saldos de los materiales de importación.

 Registra las salidas de Herramientas, Insumos, Materiales y Equipos a las
dependencias que realizan las requisiciones.
 Elabora y actualiza los inventarios (existencias) en el almacén.
 Establece métodos de trabajo, registro y control en el almacén.
Auxiliar de Almacén:
 Recibe los Equipos, Materiales, Herramientas, e Insumos, entregados por el

Proveedor recabando la documentación necesaria y archivándola.
 Implementar y mantener actualizado el uso de kardex para cada producto

nuevo o usado que se encuentre en almacenes de la empresa.
 Recibe los Registros de Inventario de materiales y herramientas que son

devueltas desde cada Proyecto y verifica su exactitud realizando un conteo
físico de los mismos junto con el Supervisor del Proyecto.
 Ejecuta las actividades de las Cinco S´s.
 Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

5. PROCEDIMIENTO
5.1. Verificación del Producto
El Auxiliar de Almacén, recibirá la documentación y los productos que entrarán al

almacén, verificando que sus características fundamentales, estado de
conservación, cantidad y procedencia, correspondan con lo que viene descrito en
la Orden de Compra que acompaña al o los productos.
5.2. Recepción
El responsable de almacén o el auxiliar de almacén recibirá los materiales con el

comprobante o nota de entrega. Hacen un conteo y doble conteo, de cantidades.
Solicitan la firma en la Nota de Entrega al proveedor como constancia de su
entrega.
5.3. Almacenamiento
Todo producto en almacén debe tener un lugar preasignado (Conocido al
mismo tiempo cuando se genera la Orden de Compra o se emite una Nota de
Transferencia). Todos los espacios de almacenaje debe estar identificados
con un Código de Ubicación. Luego el material debe ser almacenado, de
forma que se preserve y se mantenga con todas las características de calidad
de ingreso.
Registro y Actualización de Inventarios
Una vez realizada la recepción de los productos que han ingresado al

almacén, se procederá a la actualización de saldos en el sistema. Se emite
la NOTA DE INGRESO
5.4. Preparación y Salida de materiales
 En el caso de insumos o productos inventariados para base, el

responsable de almacén o el auxiliar de almacén preparará y entregará
al solicitante el material, haciendo firmar el comprobante o nota de
entrega como constancia de la salida de su almacén.
 En caso de insumos o productos inventariados para produccion se

realizara la entrega o salida del almacén mediante un Manifiesto de
Carga .
En ambos casos se emite la NOTA DE SALIDA
5.5. Control periódico de inventarios
Los Supervisores de los Proyectos deberán actualizar de forma diaria el
archivo digital en el que se lleva el control de todos los productos e insumos
que tienen bajo su responsabilidad, haciendo llegar dicho archivo en formato
digital a la Gerencia Operativa de la cual dependen y al área de Servicios
Generales el 26 de cada mes.
El responsable de almacén o el auxiliar de almacén deberán realizar por lo

menos una visita cada 2 meses a cada locación para realizar recuentos a las
existencias y verificar los inventarios.
Adicionalmente se deberán realizar por lo menos 2 inventarios generales

anuales a todos los almacenes de la empresa (tanto Bases como proyectos).
5.6. Seguridad Física y Almacenamiento
 Seguridad Física
El personal de Seguridad Física, ubicado en portería, deberá verificar

que todo vehículo propio o de terceros que se encuentre retirando un
producto de las instalaciones de La Empresa, tenga a mano el registro
manifiesto de carga del producto.
 Almacenamiento
 Las instalaciones de almacenamiento deberán contar con estanterías y

estructuras que permitan almacenar productos en altura, ya que este tipo
de almacenamiento permite un mayor aprovechamiento del área y facilita la
organización y clasificación de los productos.
 El suelo debe ser lo más plano y horizontal posible sin desniveles bruscos,
para evitar el desplome de las estanterías o tropiezos durante la circulación
por el mismo.
 Se evitará colocar en las estanterías cargas superiores al peso que estas

puedan soportar.
 Está estrictamente prohibido subirse a las estanterías o a las estibas de

productos.
 Las partes bajas de las estanterías se reservaran para las cargas pesadas.
 Todos los productos estar identificados con su código asignado y nombre

respectivo deberán
 Se procurará no almacenar nada en los pasillos de circulación.
 Se deberá limpiar el polvo de las luminarias y fuentes luminosas de forma

regular y proceder a su sustitución si hiciese falta.
 Después de un golpe, remplazar cualquier elemento roto o deformado.
 El punto más alto del almacenamiento no podrá estar a menos de un metro

por debajo de cualquier viga, luminaria o boquilla pulverizadora.
 Para los combustibles y lubricantes el almacenaje se hará en un área
separada del resto del almacén y el piso deberá estar aislado y protegido
para evitar contaminación en caso de derrames.
 Deberá existir una iluminación adecuada en toda el área del almacén de

manera que no existan sombras y se puedan leer sin dificultad las tarjetas
de identificación de los productos almacenados.
 Deberá existir una ventilación adecuada de forma que no se produzcan

temperaturas elevadas, ni acumulación de gases dentro del almacén.

5.7. Control en Calidad
 Es la revisión cuantitativa y cualitativa que sirve para determinar que las

características y propiedades de los bienes recibidos estén de acuerdo con
las especificaciones técnicas solicitadas y que las cantidades remitidas
sean concordantes con las requeridas.
 En este proceso podrá participar el usuario del bien cuando se trate de

materiales especiales o de alta tecnología, a solicitud de los almaceneros.
6. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
ISO-9001-2015 Sistema de Gestión de la Calidad
7. MODIFICACIONES Y CONTROL
Fecha
Versió
de Descripción del cambio Revisado Aprobado
n N°
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P R O P U E S T

DE GESTION DE LA CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001-2015 A

EQUIPO 5 - TURNO NOCHE

MATERIA : GESTIÓN DE LA CALIDAD I

La planificación de la producción se está convirtiendo rápidamente en una de las

Para desarrollar los planes de producción, el planificador de producción o el

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

La empresa MATEC S.A., desde su creación se ha caracterizado porque su

 Incumplimiento en las fechas de entrega de los pedidos de producción

1.2.1. Formulación del problema

La falta de un modelo de producción en los procesos de elaboración de productos

Actualmente, la empresa no tiene implementada la Norma ISO 9001:2015 lo

No cuenta con procedimientos estandarizados, como: flujogramas y

La siguiente figura describe el árbol de problema propuesto para el proyecto

Árbol del problema

Incumplimiento con Retrasos de

Manejo de Cambio de líneas Falta de Material

Cumplimiento con Mejor

A continuación, se muestran los objetivos por los que se realizó el proyecto:

1.3.1. Objetivo general

Proponer un sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001-2015.

1.3.2. Objetivos específicos

El siguiente estudio permitirá trabajar de manera planificada y programada para

1.4.1. Justificación social

La justificación social está basada en mejorar el ambiente de trabajo al personal

1.4.2. Justificación económica

El diseño de SGC podrá mostrar la reducción de costos de producción como ser:

1.4.3. Justificación técnica

Con esta investigación se busca romper la planificación empírica de la empresa

1.5.1. Alcance temporal

El trabajo se realizará en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, Universidad

1.5.2. Alcance Geografico.

El alcance del proyecto es para la empresa MATEC S.A. ubicado Municipio de

1.5.3. Alcance Tematico

El presente estudio está basado en la propuesta de un modelo de planificación de

El presente capítulo comprenderá los conceptos, definiciones y metodología

2.1. MARCO REFERENCIAL

El concepto de calidad como hoy se conoce, surge en el siglo XX, pero

En el antiguo Egipto en determinados trabajos de construcción que se

A medida que el trabajo artesanal se masifica, surgen en Europa en el siglo

El concepto de control de calidad se estructura a partir de 1929 con las

El concepto de las normativas internacionales se remonta en las épocas de

A finales de la década de 1950, se da un nuevo enfoque con una

En 1960, se formaron los primeros círculos de control de calidad. En 1966,

Finalmente, en 1979 hubo un acuerdo y se publica por primera vez, en el

1. ISO 9001:87 Modelo para el aseguramiento de la calidad en diseño en

2. ISO 9002:87 Modelo para el aseguramiento de la calidad en producción

3. ISO 9003:87 Modelo para el aseguramiento de la calidad en

Sin embargo, por el mercado cambiante, y sus nuevas necesidades, se

Los Sistemas de Gestión de la Calidad se basan en la optimización continua

En el ámbito de las normas, probablemente una de las expresiones más

Un sistema de gestión es una estructura operacional de trabajo, bien

Un sistema de gestión es una serie de actividades coordinadas que se

Un sistema de gestión es una herramienta de gestión sistemática y

En definitiva, un sistema de gestión es una estructura que la organización

El hecho de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad es una decisión

2.2. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001:2015

Un Sistema de Gestión de una organización, según la norma ISO

Desde otra óptica, un Sistema de Gestión de la Calidad es un conjunto de

El sistema se enfoca a la integración armoniosa de todos los elementos

Utiliza un enfoque proactivo que apunta hacia las causas de fallas, y al

Las características principales son:

 Una nueva redacción para hacer la norma más genérica y más