Proyecto Cnel

UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO
UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

COMERCIALES
TESIS DE GRADO
Previo a la obtencin del ttulo de:
LICENCIADA EN GESTIN EMPRESARIAL

TITULO DEL PROYECTO
Reingeniera de procesos en el departamento de Recursos
Humanos en la CNEL Milagro
AUTORA:
Bohrquez Cabrera Jahaira Vanessa
ASESORES:
Eco. Claudiana Robalino Muiz
Ing. Washington Guevara
MILAGRO, Agosto 2010

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES
CERTIFICADO DE ACEPTACIN DEL TUTOR

En mi calidad de tutor de Proyecto de Investigacin nombrado por el Concejo
Directivo de la Unidad Acadmica de Ciencias Administrativas y Comerciales de la
Universidad Estatal de Milagro
CERTIFICO
Que he analizado el Proyecto de Grado con el Ttulo Reingeniera de procesos en
el departamento de Recursos Humanos en la CNEL Milagro. Presentando como
requisito previo a la aprobacin y desarrollo de la investigacin para optar por el
Ttulo de Licenciada En Gestin Empresarial.
El problema de investigacin se refiere a: De qu manera afectar la

Reingeniera en la CNEL Milagro?
El mismo que considero debe ser aceptado por reunir los requisitos legales y por la
importancia del tema.
Presentado por las Autoras:
Jahaira Vanessa Bohrquez Cabrera

C.I. 0920466323
Tutor:
Eco. Rosa Robalino Muiz
Ing. Washington Guevara

ii
DECLARACIN DE AUTORIA DE LA INVESTIGACIN

Este proyecto Reingeniera de procesos en el departamento de Recursos
Humanos en la CNEL Milagro., manifiesto que no hay investigacin del tema en la
Unidad Acadmica de Ciencias Administrativas y Comerciales, ni en ninguna otra
biblioteca de la Universidad Estatal de Milagro.
Este proyecto, se lo ha elaborado con la finalidad de aplicarlo en el departamento de

recursos humanos de CNEL Milagro para mejorar la productividad de sus
trabajadores, para as generar utilidades a los accionistas. Adems se lo podr
tomar como ejemplo a seguir en cualquier lugar del pas para proyectos que tengan
la misma base empresarial.
Jahaira Vanessa Bohrquez Cabrera

C.I. 0920466323
iii

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
COMERCIALES
EL TRIBUNAL EXAMINADOR OTORGA
La calificacin de.
Equivalente a
Fecha.....
Asesor del Proyecto
Miembro del Tribunal
Asesor del Proyecto
Miembro del Tribunal
iv
DEDICATORIA
En esta etapa de mi vida me inspire con amor y ganas de seguir aprendiendo para
obtener mas conocimientos y alcanzar mi meta que es graduarme, por tal motivo
dedico esta tesis con orgullo a mi madre y a mi divino hijo Leonardo Javier para que
de esta manera lleve enraizado el motivo de ser un excelente profesional y alcanzar
sus metas en el trayecto de su vida.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi Dios todopoderoso por permitirme terminar mi carrera y darme la

bendicin y la sabidura de desarrollar mi tesis y obtener mi titulo de Licenciada.
Este honor que tengo al culminar mi tesis, con conocimientos actualizados,
practicas, la realizacin de diferentes tcnicas de estudio y adoptarlas para lograr
hacerlas posibles con efectividad, son gracias a mis padres maestros que despus
de asimilar varias correcciones y llegar hacerlas correctas se cumpli mi sueo.
Agradezco al Mster Marcos Ynez quien fue el primer actor de la base de este
proyecto, seguido de una gran amiga y maestra la Economista Claudiana Robalino y
el Ingeniero Washington Guevara quienes semana a semana fueron mis guas y los
mas destacados tutores.
vi
INDICE
Cartula________________________________________________________i
Certificacin de Aceptacin_________________________________________ii
Declaracin de Autora de la Investigacin_____________________________iii
Calificacin_____________________________________________________iv
Dedicatoria______________________________________________________v
Agradecimientos_________________________________________________vi
ndice General__________________________________________________vii
ndice de Cuadros________________________________________________ix
ndice de Grficos________________________________________________xii
Resumen______________________________________________________xiv
Abstract________________________________________________________xv
Introduccin____________________________________________________xvi
CAPTULO I- EL PROBLEMA ______________________________________ 1
1.1 Planteamiento del problema ____________________________________ 1
1.1.1.
Formulacin del Problema ________________________________ 4
1.1.2.
Delimitacin del Problema ________________________________ 4
1.1.3.
Determinacin del Tema __________________________________ 5
1.1.4.
Sistematizacin del problema ______________________________ 5
1.2 Objetivos __________________________________________________ 6

1.2.1. Objetivo General __________________________________________ 6
1.2.2. Objetivos Especficos _______________________________________ 6
1.3 Justificacin ________________________________________________ 6
CAPTULO II- MARCO TERICO ___________________________________ 9
2.1 Fundamentacin Cientfica de la Investigacin ______________________ 9
2.2 Definiciones y Conceptos ______________________________________27
2.3 Hiptesis; y/o Preguntas de Investigacin _________________________30
CAPTULO III - METODOLOGA _____________________________________31
3.1
Modalidad de la Investigacin _________________________________31
3.2
Tipo de Investigacin ______________________________________331
3.3
Poblacin y muestra _______________________________________332
3.4
Operacionalizacin de Variables_______________________________33
vii
3.5
Tcnicas e instrumentos utilizados_____________________________33
CAPITULO IV - ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS ____35

4.1 Anlisis de los Resultados ____________________________________35
4.1.1. Interpretacin de Datos _____________________________________35
4.2 Conclusiones y Recomendaciones _____________________________46
CAPITULO V - PROPUESTA _______________________________________47
5.1
Situacin Actual __________________________________________47
5.1.1. Evaluacin general de la Empresa. ___________________________50

5.1.2. Antecedentes ____________________________________________51
5.1.3. Organigramas ____________________________________________52
5.1.4. Diagramas de Descripcin Funcional __________________________53
5.1.5. Procedimientos _________________________________________534
5.1.6. Funciones_______________________________________________53
5.1.7. Problema por rea ________________________________________66
5.2
Anlisis de Mercado _______________________________________67
5.3
Planeacin Estratgica _____________________________________73
5.4
Resultado y Situacin Financiera ____________________________80
5.4.1. Estado de prdidas y ganancias ______________________________81

5.4.2. Balance General __________________________________________89
5.5
Cuadro de Presupuesto e Inversin _________________________106
5.5.1 Viabilidad de la Propuesta _________________________________ 108

5.6
Conclusiones y Recomendaciones _________________________ 110
5.6.1 Conclusiones ____________________________________________110

5.6.2 Recomendaciones ________________________________________111
Bibliografa de la Investigacin __________________________________ 112
Linografa de la Investigacin ____________________________________112
Anexos _____________________________________________________113
viii
INDICE DE CUADROS
Cuadro N 1.......1
Nivel de preparacin del personal
Cuadro N 2......17
Manual de funcin
Cuadro N 3......33
Se Operacionalizacin de las variables
Cuadro N 4......36
Usted como trabajador y empleado de la CNEL se siente satisfecho con los servicios
que ofrece el departamento de RR.HH de la CNEL
Cuadro N 5......37
Cree usted que el departamento de RR.HH de la CNEL requiere de un plan de
reingeniera en sus procesos para mejorar los servicios que ofrece.
Cuadro N 6.........38
Cree usted que existe sobrecarga de trabajo en su rea de trabajo.
Cuadro N 7.........39
Cree usted que el sueldo que percibe es acorde a sus funciones
Cuadro N 8..40
Se siente satisfecho con su ambiente de trabajo.
Cuadro N 9.........41
Cree usted que existe comunicacin deficiente entre el Dpto. de RR.HH. y las
dems areas de la CNEL
ix
Cuadro N 10...........42
El Departamento de RR.HH aplica normas y procedimientos por escrito en la
asignacin de tareas que le encomiendan
Cuadro N 11......43
Esta de acuerdo con la aplicacin de un reglamento interno del trabajo, para el
bienestar del trabajador o empleado de la CNEL.
Cuadro N 12......44
Le agradara a usted, que exista un nuevo Manual de Funciones.
Cuadro N 13......45
Si existiera la posibilidad de que el Departamento de RR.HH. aplique nuevas formas
de Reclutamiento del Personal, estara de acuerdo.
Cuadro N 14.......71
Factores internos y externos del FODA
Cuadro N 15.......74
Matriz de Prioridad
Cuadro N 16...........75
Matriz de Estrategias
Cuadro N 17..........76
Anlisis de Plan de Accin
Cuadro N 18...77
Matriz Resumen
Cuadro N 19...........78
Matriz de Procesos
x
Cuadro N 20............81
Estados de Prdidas y Ganancias (2009)
Cuadro N 21............85
Estados de Prdidas y Ganancias (2010)
Cuadro N 22............89
Balance General (2009)
Cuadro N 23.97
Balance General (2010)
Cuadro N 24..........107
Presupuesto de Inversin
Cuadro N 25..........108
Inversin de Tecnologa y Talento Humano
xi
INDICE DE GRAFICOS
Grfico N 1......36
Usted como trabajador y empleado de la CNEL se siente satisfecho con los servicios
que ofrece el departamento de RR.HH de la CNEL
Grfico N 2......37
Cree usted que el departamento de RR.HH de la CNEL requiere de un plan de
reingeniera en sus procesos para mejorar los servicios que ofrece.
Grfico N 3.........38
Cree usted que existe sobrecarga de trabajo en su rea de trabajo.
Grfico N 4.........39
Cree usted que el sueldo que percibe es acorde a sus funciones
Grfico N 5..40
Se siente satisfecho con su ambiente de trabajo.
Grfico N 6.........41
Cree usted que existe comunicacin deficiente entre el Dpto. de RR.HH. y las
dems areas de la CNEL
Grfico N 7............42
El Departamento de RR.HH aplica normas y procedimientos por escrito en la
asignacin de tareas que le encomiendan
Grfico N 8........43
Esta de acuerdo con la aplicacin de un reglamento interno del trabajo, para el
bienestar del trabajador o empleado de la CNEL.
Grfico N 9........44
Le agradara a usted, que exista un nuevo Manual de Funciones.
xii
Grfico N 10......45
Si existiera la posibilidad de que el Departamento de RR.HH. aplique nuevas formas
de Reclutamiento del Personal, estara de acuerdo.
Grfico N 11.........52
Organigrama.
Grfico N 12.........53
Diagrama de descripcin de funciones.
Grfico N 13..54
Procedimientos.
Grfico N 14.........55
Procedimientos.
Grfico N 15...........56
Procedimientos.
Grfico N 16.......67
Las 5 fuerzas competitivas de Porter.
Grfico N 17.......72
Anlisis de la espina de Ishikawa.
Grfico N 18......79
Eficiencia - Eficacia.
xiii
RESUMEN
Esta tesis propone crear una herramienta administrativa poderosa como son los
procesos, manual de funciones, mtodos por competencias capaces de facilitar y
mejorar la gestin de las personas que trabajan en el rea de recursos humanos de
la CNEL MILAGRO donde ellos son los protagonistas por sus conocimientos,
experiencias y valores , involucrarse en este novedoso rediseo es de buen
provecho ya que todos nos vamos a instruir y aplicar las nuevas modalidades para
satisfacer y poder relucir con el cambio hacia lo esencial. Es necesario y oportuno
el mejoramiento integral por las exigencias del cliente, los compromisos adquiridos
por sus representantes y la poltica actual de cambios.
El talento humano es necesario para tener xito en puestos de trabajo se puede

traducir como competencias. Esto facilita el proceso de desarrollo del talento
humano, actuando sobre determinadas competencias claves, por ejemplo: el talento
para ser un oficinista excepcional de un rea de administracin, se puede demostrar
en diversas competencias que son necesarias para ser exitoso en esa posicin.
El verdadero talento en relacin con un determinado puesto de trabajo exige que la

persona cuente adems con el deseo y voluntad para la puesta en prctica de las
capacidades. El talento humano requiere capacidades conjuntamente con
compromiso y accin que implique una madurez laboral psicolgica.
Con la forma correcta y ordenada en el seguimiento de estos nuevos procesos se

obtiene la seguridad y la realidad del cambio que se va a dar en la administracin y
gestin de Recursos Humanos.
xiv
ABSTRACT
This thesis proposes to create a powerful management tool such as the processes,
manual functions, methods competency can facilitate and improve the management
of people working in the area of human resources of the CNEL MIRACLE where they
are the protagonists of their knowledge, experiences and values, engaging in this
new redesign is much good since all we are going to investigate and implement new
ways to meet and to shine with the change to the essential. It is necessary and
appropriate to the overall improvement in customer demands, commitments made by
their representatives and current policy changes.
The human talent needed to succeed in jobs and skills can be translated. This
facilitates the process of development of human talent, acting on certain key skills, for
example: the talent to be an exceptional clerk an administrative area, it can be shown
in various skills that are necessary to be successful in this position.
The real talent in relation to a particular job requires a person also has the desire and
will for the implementation of capacity. The human talent requires commitment and
capabilities in conjunction with action involving a work psychological maturity.
With the proper and orderly in the monitoring of these new processes will have the
security and the reality of change that will occur in the administration and
management of Human Resources.
xv
INTRODUCCIN
Hoy en da las empresas no se pueden dar el lujo de quedarse sin sobresalir sin
competir ya que esto afecta a todo nivel y puede llevar en un largo plazo al fracaso,
se ha visto en varios casos y suele pasar cada corto plazo. Es por eso que gracias a
los cambios de los conocimientos globalizados del ser humano que siempre
buscando lo novedoso para estar a nivel de los pases desarrollados, un experto en
la ciencia implemento lo que es rediseo estructural en el mbito empresarial para
poder competir y ser mejor, y se le dio como nombre de reingeniera.
Es as que en base a las fuentes de investigacin y de informacin que se obtuvo, se

dio a conocer que esta empresa como es la CNEL de Milagro se hizo merecedora a
la aplicacin de una reingeniera de procesos en unos de sus diversos
departamentos, como es el mas destacado y principal departamento de recursos
humanos ya que mediante su falta de procesos actualizados y dems herramientas,
se le propone invertir para obtener un satisfactorio resultado que sern de validez
para su futura gestin y administracin.
En conclusin, se le permite a esta empresa la oportunidad de invertir en calidad,

talento, rentabilidad, ahorro, plan de estrategias para una vertiginosa vida laboral en
sus funciones, para el equipo de trabajo y todos los que forman parte de la CNEL
Milagro.
xvi
Reingeniera de Procesos CNEL Milagro
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1
Planteamiento del problema
La CNEL Milagro desde sus inicios como EEMCA (Empresa Elctrica Milagro
Compaa Annima), ha tenido problemas con el manejo del recurso ms
importante, el humano, la distribucin del trabajo se la hace de tal manera que el
personal nuevo y ms el contratado tiene la condicin de sobrecarga de trabajo, ya
que ellos deben desempearse en puestos que muchas veces no es de su perfil, y
esto a su vez no permite que reflejen buenos resultados.
En la siguiente tabla se muestra en qu nivel est preparado el personal.

Cuadro No. 1
Cantidad
Personal
Promedio de Ingreso
250
$ 612,15
Promedio aos de servicio
20
Promedio de edad
48
Nivel educativo primaria
19,64%
Nivel educativo secundaria
49,11%
Nivel superior
Cuarto nivel
30,36
0,89%
Fuente: Departamento de Relaciones Industriales de CNEL MILAGRO 2008-2009

Autora: Jahaira Bohrquez Cabrera
Detectndose que el mayor ndice de educacin es la secundaria, donde podramos

decir que la mayor parte del desempeo es emprico.
1
Adems tenemos como novedad que la CNEL no cuenta con la nmina suficiente
con los puestos que existen, ya que hay 13 vacantes disponibles, lo cual crea
molestias en la actualizacin de datos, agilidad en los procesos, etc.
Existen 263 puestos y de stos solo 250 estn activos, de los siguientes 229 son
empleados fijos, 21 contratados.
Las vacantes libres en el rea administrativa y operativo son ocupadas por los
pasantes de diferentes universidades.
Se evidencia tambin desaprobacin por parte del personal que labora en la

institucin, a la aplicacin correcta de los procedimientos de reclutamiento, debido a
que el personal considera que la forma para ingresar a la institucin es solo a travs
de las referencias, ofrecidas por el personal interno de la organizacin, al conocer
sobre alguna vacante. Se observa tambin ausencia de un archivo de personal
elegible.
El proceso de seleccin empleado por la institucin evidenci no poseer tcnicas

establecidas para estos fines; entre las que se destacan; ausencia de pruebas de
seleccin, niveles de entrevistas, y exmenes pre-empleo.
Pero tambin lo que afecta es que al no existir un manual de funciones y

procedimientos actualizados del personal se acenta an ms la sobrecarga y
desorganizacin en el trabajo.
Presenta tambin comunicacin deficiente a todo nivel,
psima supervisin y
control, escaza cultura de la medicin de la gestin, falta de una adecuada

estructura organizativa, recurso humano no comprometido.
Las funciones de reclutamiento, seleccin y desarrollo de personal no se realizaron

de la forma ms idnea, ya que en la mayora de veces ni se hizo el reclutamiento,
en este proceso se obvian procedimientos tcnicos necesarios para atraer a los
2
solicitantes mejor calificados, (publicacin en prensa, bolsas de trabajo, entre otras),

y ocupar los puestos vacantes, as mismo, se detect que gran parte de las
funciones correspondientes al rea de reclutamiento y seleccin de personal, son
realizadas por otros departamentos de la institucin, lo cual indica que no existe un
criterio nico para la seleccin de personal para cargos vacantes; esta situacin
impidi el ingreso a la organizacin de personal de alta calidad, pero esto ocurri
hasta el 2008 cuando an se pudo contratar una pequea parte.
Un problema que tambin aqueja a la CNEL Milagro para no contratar nuevo

personal, es que no existe en el mercado laboral personal disponible para la planta,
y de haberlo no cuenta con la suficiente experiencia, y los que estn en la actualidad
son por ejemplo en el peor de los casos personas que slo han llegado a un nivel de
educacin primaria.
Un problema que tambin aqueja a la CNEL Milagro para no contratar nuevo

elementos, es que no existe en el mercado laboral personal disponible para la
planta, y de haberlo no cuenta con la suficiente experiencia o se entorpece su
reclutamiento desde la institucin. Podemos citar como ejemplo que hay ingenieros
en electromecnica laborando en la CNEL Milagro cuando su perfil es para donde se
genera la energa como por ejemplo las centrales de Agoyn, Paute, etc., y lo que se
requiere aqu son ingenieros elctricos especializados en potencia.
Pero en s el problema se origina desde la direccin del departamento de Recursos

Humanos y Financiero, porque no tienen o no especifican valores para futuras
contrataciones en el presupuesto anual.
El problema acarreado no permitira que las actuales polticas abran paso a la

optimizacin de recursos humanos.
De la misma manera no se distingue una planificacin del adiestramiento del

personal, que permita adecuar el trabajador al puesto y al mismo tiempo de
mantenerlo actualizado en cuanto a la nuevos conceptos y tecnologas presentes en
3
el sector elctrico (es por eso que se ve hasta el fatdico caso de la muerte de un
trabajador). Por tanto no despliega beneficios que logren incentivar al personal a
cumplir con sus labores.
De continuar la problemtica, la CNEL Milagro podra tener ms profundizada su

situacin y tener como resultado las siguientes amenazas: reclamo de los
consumidores, competencia de generadores para captar grandes consumidores,
hasta incluso llegando a la
disolucin y liquidacin de la Empresa o perder el
contrato de concesin, por no tener un personal eficaz y eficiente al justificar su

existencia.
Para poder terminar con la situacin actual que aqueja a la CNEL se debera de
reestructurar de manera correcta y
con eficiencia paso a paso todos los
procedimientos que ameriten los departamentos tanto el financiero y de Recursos

Humanos.
1.1.1 Formulacin del Problema
De qu manera afectar la Reingeniera en la CNEL Milagro?
1.1.2 Delimitacin del Problema
Espacio
El rea geogrfica donde se realizar la investigacin es en Ecuador, regin Costa,
provincia del Guayas, Cantn Milagro, Cabecera cantonal.
El sector empresarial a la que pertenece la CNEL es la elctrica, que se ubican
dentro del grupo de elctricas del Estado ecuatoriano.
Informacin del entorno empresarial

La CNEL es una compaa que tiene como rea de concesin de 5557 km2 y sirve a
6 provincias segn el detalle:
Guayas 4396.97 km2: Marcelino Mariduea, el Triunfo, Antonio Elizalde Bucay,

Milagro, Naranjal, Naranjito, Simn Bolvar, Yaguachi, zona del Piedrero.
Caar 694,97 km2: La Troncal, Caar.
Azuay 270,92 km2: Molleturo.
Los Ros 198,3 km2: Babahoyo, Zona Fabin Cordero.
Bolvar 46, 27 km2: Zona Fortuna Alta, Santa Rosa de Agua Clara.
Chimborazo 19,83 km2: Cumand, Zona La Isla.
Tiempo
Los datos en los cuales nos estamos basando son del 2008-2009 hasta la
actualidad, de estos podremos sacar la suficiente informacin para la operacin de
la investigacin.
Universo
El personal con el que cuenta la CNEL Milagro es de 250, este es nuestro universo
con el cual trabajaremos.
1.1.3 Determinacin del Tema
Reingeniera de procesos en el departamento de Recursos Humanos de la CNEL

Milagro
1.1.4 Sistematizacin del Problema
Cmo afecta a la CNEL el poco personal disponible?

La contratacin de nuevo personal para que desempee las funciones de los
cargos faltantes ser la solucin?
Qu hacer con el nuevo y actual personal de Recursos Humanos a cerca del
Manual de funciones y Procedimientos?
Se podr eliminar la informalidad en la asignacin de tareas, una vez dada la
capacitacin del Manual de funciones?
Cmo se ve afectada la productividad por la inadecuada comunicacin?
5
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Disear un plan de Reingeniera de procesos en el rea de Recursos Humanos
de la CNEL Milagro.
1.2.2 Objetivos Especficos

Determinar la situacin actual que tiene la CNEL por la falta de personal.
Definir si un modelo de contratacin para el nuevo personal es lo correcto a
ejecutar.
Identificar cmo la Induccin y capacitacin al Personal a cerca del Manual de
Funciones y Procesos cambiar a la CNEL en su cumplimiento de objetivos.
Distinguir por qu se ve afectada la productividad por la inadecuada
comunicacin.
1.3 Justificacin
Ninguna empresa en el actual mundo globalizado y de vertiginoso cambios puede

sobrevivir sin la aplicacin de una Reingeniera bien sustentada, an ms si est
presentando tantos problemas en su principal recurso, el humano, entonces lo que
se desea es asegurar un horizonte competitivo y claro mediante el cumplimiento de
metas y objetivos para el corto y mediano, y de un largo muy dudoso ya que debido
a la incertidumbre ya no podemos hablar de largo plazo, pero si podemos
enmarcarnos en ste, tambin con el mejoramiento contino, administracin por
procesos y objetivos, gestin de calidad podremos llevar a cabo lo que nos
proponemos para mejorar la CNEL Milagro.
Para lograr alcanzar el objetivo de la siguiente reingeniera, utilizaremos tcnicas de

investigacin como la encuesta, la entrevista y el cuestionario y de esta manera los
resultados del proyecto se apoyan en la aplicacin de tcnicas de investigacin
vlidas, que no se alejarn casi nada de la realidad que aqueja a la institucin.
6
Lo primero sera de obtener el presupuesto para las nuevas partidas y luego la

insercin del personal nuevo dentro de la empresa, la motivacin del mismo, para
que con esta motivacin se consiga movilizar al
antiguo personal
para la
consecucin de los procesos. Formar a los empleados para que acten a su mayor
nivel de competencia.
Facilitar la comunicacin para que sea posible la participacin de todos los

empleados.
Mejorar la calidad de vida laboral, garantizando la seguridad industrial, una

remuneracin justa para todos los puestos de trabajo segn los resultados de la
empresa. Dar la oportunidad del reclutamiento interno, porque si se da el caso de
que haya excelentes miembros que podran desempearse de una manera eficiente
en el puesto para el cual estaran aplicando.
Y aqu no termina el problema, porque algunos trabajadores confan en su

estabilidad laboral en la empresa y es donde empieza todo, pues una solucin que
aplicara para este inconveniente puede ser una evaluacin de desempeo y segn
el resultado de stas se puede hacer una ubicacin correcta. Y establecer una
poltica de sanciones para la persona que no ejecute en manera correcta sus
funciones.
La formulacin de un nuevo Manual de Funciones y Procedimientos es

indispensable, ya que el que existe es obsoleto y no sirve de nada crear el puesto
sino est especificada su funcin o razn de ser en la empresa.
Implementar la Induccin y capacitacin al Personal a cerca del Manual de

Funciones y Procesos, desarrollar actividades y charlas de integracin para mejorar
las relaciones interpersonales y llevar un trabajo armonioso.
Esta investigacin propone demostrar que se puede hacer un re direccionamiento en

la Gestin del recurso ms importante de toda empresa, el humano, como ya
muchas veces ha sido mencionado.
La siguiente propuesta de la Reingeniera es viable, ya que dado el caso de ste
largo historial, se requiere establecer de manera inmediata una Reingeniera en el
Departamento de Recursos Humanos en la CNEL Milagro, utilizando de manera
eficaz y eficiente esta valiosa herramienta se ha encontrado el rea de enfoque para
poder resolver el problema y podemos decir que esta informacin resulta de gran
aporte.
Adems podemos agregar que como era de esperarse la elaboracin de un proyecto

es algo que se necesita de muchos recursos entre ellos el ms importante el tiempo.
La mayor satisfaccin ser el ver crecer a esta institucin y ms an que las ideas
propuestas sirvan para el mejoramiento contino de la misma.
De igual manera con este proyecto se puso en prctica los conocimientos adquiridos
durante el trayecto a la obtencin de nuestro ttulo profesional.
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1
Fundamentacin Cientfica de la Investigacin
Al realizar una investigacin, sta siempre necesita de un marco terico en que

fundamentarse para corroborar la hiptesis y tener herramientas de sustento, es por
esto, que para poder analizar y aplicar la reingeniera de procesos en el
Departamento de Recursos Humanos de la CNEL se precisa de ciertos fundamentos
o conceptos bsicos de:
a.) Reingeniera
b.) Recursos Humanos y la Administracin
c.) Comunicacin y Cultura Organizacional
d.) Liderazgo
e.) Estructura Organizacional
f.)
Desarrollo Organizacional y Planificacin
g.) Fuerzas de Porter

h.) Anlisis FODA
i.)
Matriz Estratgica
j.)
Matriz de Prioridad
k.) Eficiencia y Eficacia
Conceptos que se desarrollarn para un mejor entendimiento de la investigacin y

que hemos de relacionar con la situacin actual del Departamento de Recursos
Humanos de la CNEL.
a.)
Reingeniera
Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los procesos en los

negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas
y contemporneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los
flujos de los trabajos y la productividad de una organizacin.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de

readecuacin de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un
entorno cada vez ms difcil de controlar; es decir, es una de las formas con que se
puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipacin el
reposicionamiento, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su
ambiente. Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta
a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas
mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las
cosas).El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la
reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el
ramo del mercadeo.
Teoras que se asocian a la Reingeniera de Procesos se detallan a continuacin:
1. Michael Hammer: La reingeniera es la esencia donde la gente este dispuesta a

pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.
2. Peter: Se ha referido en repetidas ocasiones en sus libros al caos y a los cambios
que el mundo esta teniendo y que nos obligan a un cambio de actitud en la
administracin. Como dice el titulo de su ltimo libro, se requiere una
administracin de liberacin (Liberation Management).
3. Stalk: Ha trabajado con intensidad el tema de la competitividad basada en el
variable tiempo, es decir, en tener procesos con menos tiempo de realizacin, en
10
disear los productos ms rpidamente, en llevar los productos del laboratorio al

mercado en menos tiempo, etc.
Sistemas de Reingeniera
Los sistemas de reingeniera de un departamento de RR.HH de una empresa son
sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las
prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una
empresa.
Estos sistemas son integrales de gestin para la empresa. Se caracterizan por estar
compuestos por diferentes partes integradas en una nica aplicacin. Estas partes
son de diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica,
contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, inventarios y control de
almacenes, pedidos, nminas, etc.
b.)
Recursos Humanos y la Administracin
Recursos Humanos
En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que
aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo
ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar,
formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las
puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en
Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin.
El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos (RH) con estas
tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que
permitir implantar la estrategia a travs de las personas.
Partiendo del concepto de gestin como la accin y efecto de gestionar, y

entendiendo por gestionar la realizacin de diligencias encaminadas a la obtencin
de un negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas como los recursos
11
activos de las organizaciones podra decirse que la gestin de recursos humanos

sera "el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y
movilizan a las personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos".
Dada la importancia que la administracin de RR.HH tiene para la organizacin

existen diversos conceptos de diferentes autores que muestran sus diferentes
opiniones:
a) Vctor M. Rodrguez: Indica que RR.HH es
un conjunto de principios,
procedimientos que procuran la mejor eleccin, educacin y organizacin de los

servidores de una organizacin su satisfaccin en el trabajo y el mejor
rendimiento en favor de unos y otros.
b) Joaqun Rodrguez Valencia: Define la Administracin de Recursos Humanos
como la planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de
dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin
del contrato colectivo y gua de los Recursos Humanos idneos para cada
departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y
satisfacer tambin, las necesidades del personal.
c) Fernando Arias Galicia: Indica que la Administracin de Recursos Humanos es
el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en
beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
Administracin de Recursos Humanos

De las anteriores definiciones podemos concluir que la Administracin de Recursos
Humanos es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de
las capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le
rodean dentro de la organizacin con el objeto de lograr el beneficio individual, de la
organizacin y del pas.
Es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservacin del esfuerzo,

las experiencias, la salud los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros
12
de la organizacin en beneficio del individuo de la propia organizacin y del pas en

general.
Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los
profesionales en RR.HH) junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico
que persigue la funcin de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear
las polticas
de RRHH con la estrategia
de la organizacin, lo que permitir
implantar la estrategia a travs de las personas.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales

como: Reclutamiento, Seleccin, Compensaciones y Benficos, Capacitacin y
Desarrollo y
Operaciones. Dependiendo de la empresa
o institucin donde la
funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen
distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la
administracin de la nmina de los empleados, el manejo de las relaciones con
sindicatos etc.
El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos (RRHH) con estas
tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que
permitir implantar la estrategia a travs de las personas.
1. Reclutamiento de Personal
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con

la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero
suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos.
13
Reclutamiento Interno.- Se da al presentarse determinada vacante, la empresa

intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden
ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o
transferidos con promocin (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno implica:
1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Programas de desarrollo de personal
5. Planes de profesionalizacin de personal
Reclutamiento Externo.- Es externo cuando al existir determinada vacante, la
empresa intenta llenarla con personas extraas. El proceso implica una o ms
de las siguientes tcnicas de reclutamiento:
1.
Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera

espontnea o proveniente de otros reclutamientos.
2.
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
3.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
4.
Contactos con asociaciones gremiales.
5.
Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de

estudio.
6.
Intercambio con otras empresas.
7.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
8.
Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe

tomar en cuenta que stas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y
preseleccin y no slo captacin de currculo, ya que de ser as nicamente
fungen como buzn de recepcin.
2. Proceso de seleccin de personal

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de
14
pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo.

Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean
iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean

para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisin de contratar a uno de los solicitantes.
3. Desarrollo de Personal
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso ms valioso
del programa e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente oportunidades
para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye
aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus
responsabilidades dentro de la organizacin.
Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los

empleados y para la organizacin. Ayuda a los trabajadores aumentando sus
habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin incrementando las habilidades
del personal de una manera costo-efectiva. La capacitacin har que el trabajador
sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms costoso contratar y capacitar
nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para la nueva posicin, que
desarrollar las habilidades del personal existente. Adems, al utilizar y desarrollar las
habilidades del trabajador, la organizacin entera se vuelve ms fuerte, productiva y
rentable.
4. Manual de Procedimientos
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de
actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos ms de ellas.
15
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen

precisando su responsabilidad y participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o

documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato
que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica

referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores
de auditora, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los
empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no adecuadamente.
5. Manual de Funciones
Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que
desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y ser elaborado
tcnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que
resumen el establecimiento de guas y orientaciones para desarrollar las rutinas o
labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonoma
propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u
operarios de una empresa ya que estos podrn tomar las decisiones ms acertadas
apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la
responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus
requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo
menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en
resumen las labores realizadas en el perodo, los problemas e inconvenientes y sus
respectivas soluciones tanto los informes como los manuales debern ser evaluados
permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y
calidad de la gestin.
16
Cuadro No-2
Contenido del Manual de Funciones

CARGO ________________________________ CDIGO ________________________________ GRADO _________________
UBICACIN DEL CARGO_________________ DIVISIN _______________________________ SECCIN _______________
UNIDAD _______________________________ O CLASIFICACIN POR PLANTA MOVIBLE___________________________
SALARIO BSICO _______________________ PRESTACIONES BSICAS_________________________________________
PERFIL__________________________________________________________________________________________________
REQUISITOS____________________________ ESTUDIO- HOMOLOGACIONES Y/O EXPERIENCIA___________________
ANTECEDENTES_________________________ (INTERNO Y EXTERNO)___________________________________________
FUNCIONES BSICAS (BASADO EN PROCEDIMIENTO)_______________________________________________________
FUNCIONES ADICIONALES PERMANENTES O TEMPORALES___________________________________________________
RESPONSABILIDADES____________________________________________________________________________________
OBLIGACIONES Y DEBERES (RENDIMIENTO Y ELEMENTOS)___________________________________________________
DERECHOS_____________________________ (DE CAPACITACIN Y EVALUACIN)
DEBERES
FECHA DE ELABORACIN ________________ EVALUACIONES 1_____________________ 2________________________
APROBACIN POR EL JEFE JERRQUICO____________________________________________________________________
FIRMA DEL EMPLEADO EN SEAL DE CONOCIMIENTO Y ACUERDO_____________________________________________
OBSERVACIONES
_________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________
Fuente: Investigativa.
Prueba psicomtrica
Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento.
Se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de
personalidad, y analizan cmo y cunto vara la aptitud del individuo con relacin al
conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin.
Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una

habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata.
Aptitud: predisposicin natural para determinado trabajo o tarea, existe sin ejercicio,
se evala por medio de comparaciones, permite pronosticar el futuro del candidato,
con el ejercicio se transforma en capacidad, es el estado latente y potencial del
comportamiento.
17
La aptitud debidamente ejercida a travs de la prctica se transforma en capacidad.
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o

comportamiento y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el
entrenamiento o la prctica.
Capacidad: habilidad para realizar determinado trabajo, surge del entrenamiento o

del aprendizaje, se evala mediante el rendimiento en el trabajo, se refiere a la
habilidad real del individuo, es el resultado de ejercitar la aptitud, es el estado real
del comportamiento.
Una prueba de conocimiento ofrece un diagnostico real de las habilidades del

candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronstico futuro de
su potencial de desarrollo.
Entrevista
Entrevista: Es una reunin entre dos o ms personas; segn el fin que tenga esta
podemos hablar de:
Entrevista periodstica
Entrevista de televisin
Entrevista clnica
Entrevista de trabajo
Una entrevista es un hecho que consiste en un dilogo entablado entre dos o ms

personas: el entrevistador o entrevistadores que interrogan y el o los entrevistados
que contestan. La palabra entrevista deriva del latn y significa "Los que van entre
s". Se trata de una tcnica o instrumento empleado para diversos motivos,
investigacin, medicina, seleccin de personal. Una entrevista no es casual sino que
es un dilogo interesado, con un acuerdo previo y unos intereses y expectativas por
ambas partes. Tambin la entrevista puede significar mucho para otras personas ya
que pueden ayudar a conocer personas de mxima importancia. El diccionario de la
real academia espaola define la palabra Entrevista como: la conversacin que tiene
18
como finalidad la obtencin de informacin. La misma proviene del francs entrevoir

que significa lo que se entrev o lo que se vislumbra.
Con esta entrevista se pretende obtener la versin que una persona tiene sobre
determinado hecho o fenmeno que es noticia o la explicacin de este y/o como
ocurri. La cmara se sita en zonas de gran afluencia de personas y el periodista
pregunta por ejemplo: a los pasajeros de los transentes la opinin que les merece
la noticia en s o entrevistan a una testigo de un accidente automovilstico. La
resultado de la entrevista consta de dos partes: una, la noticia misma, y otra, donde
se recogen un conjunto de opiniones que casi se reducen a "bien", "mal" o
"indiferente". Esta frmula suele ser atractiva para la audiencia porque se muestran
algunas opiniones de la gente de la calle.
En el mbito de los servicios informativos de una cadena, la entrevista es un gnero

de gran importancia, con tantos formatos como necesidades existentes y,
normalmente, con unos costos bastante reducidos. La encuesta callejera, conocida
en la jerga profesional como vox populi, es un recurso que cada vez tiene menos
presencia en los informativos de televisin. Es ms una forma de completar la
informacin de la que se presume que tendr una fuerte incidencia social.
Entrevista periodstica
Una entrevista es un dialogo entablado entre dos o ms personas: el entrevistador o
entrevistadores que interrogan y el o los entrevistados que contestan. La palabra
entrevista deriva del latn y significa los que van entre si , se trata de una tcnica o
instrumento empleado para diversos motivos, investigacin, medicina, seleccin de
personal. Una entrevista no es casual sino que es un dialogo interesado, con un
acuerdo previo y unos intereses y expectativas por ambas partes. Tambin la
entrevista puede significar mucho para otras personas ya que pueden ayudar a
conocer personas de mxima importancia.
19
Entrevista de televisin
Con esta entrevista se pretende obtener la versin que una persona tiene sobre
determinado hecho o fenmeno que es noticia o la explicacin de este y como
ocurri. La cmara se sita en zonas de gran afluencia de personas y el periodista
pregunta por ejemplo: a los pasajeros de los transentes la opinin que les merece
la noticia en si o entrevistan a una testigo de un accidente automovilstico, el
resultado de la entrevista consta de dos partes: una la noticia misma y otra donde se
recogen un conjunto de opiniones que casi se reducen a bien, mal o indiferente. Esta
formula suele ser atractiva para la audiencia porque se muestran alguna opiniones
de la gente de la calle.
En el mbito de los servicios informativos de una cadena, la entrevista de televisin

es un genero de gran importancia con tantos formatos como necesidades existentes
y normalmente con unos costos
bastantes reducidos. La encuesta callejera
conocida en la jerga profesional como vox populi, es un recurso que cada vez tiene
menos presencia en los informativos de televisin. Es mas una formula de completar
la informacin de la que se presume que tendr una fuerte incidencia social.
Entrevista clnica
La entrevista clnica es el proceso de comunicacin que se produce entre mdico y
paciente, dentro del desarrollo de su profesin. La comunicacin es la interrelacin
que se produce entre al menos dos personas que intercambian mensajes y
consiguen hacerse conscientes recprocamente de sus sentimientos e ideas, por
medio de expresiones verbales y no verbales. El objetivo de la entrevista clnica es
la atencin del paciente para solucionar un problema de salud. Para alcanzar este
objetivo se debe crear una buena relacin mdico-paciente donde el mdico debe
aplicar sus conocimientos tcnicos y su humanidad y el paciente su confianza.
Entrevista de trabajo
De las distintas herramientas utilizadas en el proceso de seleccin, la entrevista de
trabajo aparece como la ms empleada, muy por encima, con diferencia, del resto
(referencias, test, centros de evaluacin, datos biogrficos, grafologa).
20
La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de

bsqueda de empleo o de cambio de trabajo. Todos los pasos anteriores como la
toma de informacin, preparacin, envo, de la carta de presentacin y seguimiento
de currculo, han estado dirigidos a conseguir una entrevista de seleccin con la
empresa. Es el momento del contacto personal, donde de una forma individual y
directa, el entrevistado tiene la ocasin de convencer al entrevistador de que l es la
persona idnea para el puesto. "Nos jugamos mucho en poco tiempo".
Las caractersticas definidoras de la entrevista de seleccin son que: a) se realiza a

partir de un anlisis de puestos, b) es uniforme para todos los candidatos, c) los
entrevistadores poseen un alto grado de formacin especfica y d) la decisin de
contratacin se realiza despus de haber desarrollado todas las entrevistas
(Campion, Palmer y Campion, 1997).
Objetivos
Entrevistador
Averiguar si es adecuado o idneo para el puesto.
Descubrir si puede, sabe y quiere ocupar el puesto.
Predecir el rendimiento en el mismo.
Entrevistado
Demostrar que puede, sabe y quiere lo que requiere el perfil del puesto de
trabajo.
Transmitir tu competencia laboral para el puesto.
Probar que ests realmente interesado.
Causar una impresin positiva en el entrevistador.
Tipos de entrevista
Individual: estndar o formalizada, informal, de choque o tensin. Tambin

puede ser para verificar alguna cosa en concreto de las que figuran en el
currculum; por ejemplo: para saber si es cierto que el candidato habla ingls.
21
Si se trata de un puesto importante puede haber, lgicamente, varias

entrevistas individuales.
Colectiva: varios entrevistadores. En este tipo de entrevista es bastante

frecuente que haya un psiclogo de empresa.
c.)
Para ambas puede ser directiva, no directiva o mixta (la ms comn).
Comunicacin y Cultura Organizacional
La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. La organizacin por

definicin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un
organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y
objetivos.
Las organizaciones es la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a

vivir en un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo econmico y
tecnolgico, o por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus lmites formales.
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que
no existe accin humana que no est contemplada en el rengln cultural. Este orden
de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra
forma, poseedores de cultura.
La cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos

son compartidos y transmitidos por los miembros de una organizacin.
A continuacin opiniones de autores que comparten sus definiciones:

Segn Gmez G.
la
organizacin es la funcin de crear o proporcionar las
condiciones y relaciones bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva
y econmica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar
por anticipado los factores bsicos y las fuerzas potenciales, como est especificado
en el plan.
22
En cambio Robbins plantea que: "La cultura, por definicin, es difcil de describir,
intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un
grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el
comportamiento da a da en el lugar de trabajo".
d.)
Liderazgo
Ser lder es pasar por el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros
de un grupo de una empresa y de influir en ellas, involucrndose as mismo y a sus
seguidores.
Implica una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del
grupo, tener capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores de diferentes maneras, saber liderar.
A continuacin definicin de autores que exponen sus diferentes conceptos:

Segn el autor John C. Maxwell dice: El liderazgo bsicamente es la capacidad de
inspirar y guiar a individuos o grupos, liderar el facultar hacer mejores personas en
un rea determinada, un lder trabaja con la gente aunque puede no hacer lo mismo
que estas tienen que hacer, as como un hombre de avanzada edad incapaz de
luchar puede ser el lder de un grupo de guerreros, no porque sea el mejor luchador
o porque lo haya sido en el pasado
Segn Idalberto Chavenato el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en

una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos.
El lder genuino se reconoce `porque de alguna manera su gente demuestra

consecuentemente tener un rendimiento superior, sino porque los guerreros son
mejores gracias a su gua y direccin.
23
e.) Estructura Organizacional

La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la
coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos. La estructura
organizacional represente la percepcin que tiene los miembros de la organizacin
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo, a medida en que la organizacin
pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal e inestructurado.
f.) Desarrollo Organizacional y Planificacin

El estudio de la planeacin y el desarrollo organizacional es de gran importancia,
puesto que estos temas constituyen elementos bsicos e integrantes dentro de la
administracin de las organizaciones. Como sabemos la planeacin es el punto de
partida del proceso de administracin, es la funcin a partir de la cual tienen sentido
las dems funciones de este proceso. A travs de la planeacin se tiende un puente
del lugar que ocupa la organizacin ahora y aquel que desea alcanzar en el futuro,
para lo cual se hace necesario el establecimiento de objetivos verificables que
permitan establecer normas contra las cuales se comparar el alcance o no de los
mismos. Por otro lado el Desarrollo Organizacional es el esfuerzo planeado que
integra a toda la organizacin cuyo principal fin es lograr una interaccin saludable
de las personas que forman parte de la organizacin y entre ellas y con la
organizacin.
La planeacin y el Desarrollo Organizacional brindan los elementos necesarios a las

organizaciones para que puedan sobrevivir y enfrentarse a los cambios del medio.
g.) Fuerzas de Porter

Es una herramienta muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980 por Michael Porter en su libro. El punto de vista de Porter
es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado de algn segmento de este. La idea es que la
24
corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que
rigen la competencia industrial.
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.- El mercado o el segmento no es

atractivo de pendiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear
por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores.- Para una empresa seria mas difcil competir
en un mercado u en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy
bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de precios , campaas publicitarias
agresivas , promociones y entradas de nuevos productos.
3. Poder de negociacin de los Proveedores.- Un mercado o segmento del mercado
no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamao del pedido. La situacin ser aun mas complicada si os insumos
que suministran son calves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo, la situacin ser aun mas critica si al proveedor le conviene
estratgicamente integrarse hacia adelante.
4. Poder de negociacin de los compradores.- Un mercado o segmento no ser
atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varias
o muchos sustitos el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias
en materia de reduccin de precios de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la empresa tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La
situacin se hace ms crtica si alas organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente integrarse hacia atrs.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.- Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos reales o potenciales. La situacin se complica si los
sustitutos son ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios mas
bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la empresa.
25
h.) Anlisis Foda

Es una herramienta que sirve para analizar la situacin competitiva de una
organizacin, e incluso de una nacin .Su principal funcin es detectar las relaciones
entre las variables mas importantes para as disear estrategias adecuadas sobre la
base del anlisis del ambiente interno
y externo que es inherente a cada
organizacin.
Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las principales
variables que la afectan, en el ambiente externo encontramos las amenazas que son
todas las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la organizacin
y adems las oportunidades que nos sealan las variables externas positivas a
nuestra empresa. Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que
benefician la organizacin y las debilidades, aquellos factores que menoscaban las
potencialidades de la empresa.
La identificacin de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades en una

actividad comn de las empresas lo que suele ignorarse es que la combinacin de
estos factores puede recaer en el diseo de distintas estrategias o decisiones
estratgicas.
Es til considerar que el punto de partida de este modelo son las amenazas ya que
en muchos casos las compaas proceden a la planeacin estratgica como
resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas.
i.) Matriz estratgica

Son herramientas para la integracin del anlisis cuantitativo y cualitativo con el fin
de formular planes de accin en la bsqueda de la competitividad en el mercado.
Estas mismas son de anlisis y no de decisin. Las matrices estratgicas indican la
posicin competitiva de los diferentes negocios, as como su peso especfico.
26
j.) Matriz de Prioridad

La matriz de prioridad es una tabla que permite la organizacin de ideas o
alternativas segn un cierto orden o grado de preferencia. Se usa para escoger y dar
prioridad a las alternativas ms importantes en forma rpida y precisa. Se la usa de
la siguiente forma: selecciona una lista de alternativas que debern ser priorizadas,
en relacin con una determinada situacin.
k.) Eficiencia y eficacia

Eficiencia es un uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un
objetivo predeterminado, es el requisito para evitar o cancelar dispendios y errores.
Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo de
recursos disponibles y tiempo, logrando su optimizacin, tener facultad para lograr
un efecto deseado.
Eficacia es tener la capacidad de lograr los objetivos metas programadas con los
recursos disponibles en un tiempo predeterminado, capacidad para cumplir en el
lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos. Ser activo,
tener fuerza y poder.
2.2
Definiciones y Conceptos
Administracin: La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y

controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de
lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.
Planificacin: Funcin de la administracin en la que se definen los objetivos, se

fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinar las
actividades.
Organizacin: Funcin de la administracin que consiste en determinar qu tareas

hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuenta a quin y
dnde se toman las decisiones.
27
Direccin: Funcin de la administracin que consiste en motivar a los subordinados,

influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal
de comunicacin y ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de los
empleados resolviendo los conflictos.
Control: Funcin de la administracin que consiste en vigilar el desempeo actual,

compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta.
Reunir y retroalimentar informacin acerca del desempeo de forma de poder
comparar resultados. Relacin con planificacin. Funcin de todos los niveles que
ejecuten planes.
Contrato de
Concesin: Contrato segn el cual, un comerciante o empresario
(Concedente) otorga a otro comerciante (Concesionario) el derecho a la compra de

sus productos para su posterior reventa a nombre y cuenta propia de ste ltimo,
que pone su empresa a disposicin exclusiva, y sujeto a un conjunto de normas que
establece el concedente.
Eficacia: Es hacer lo que se debe hacer, cumplir los objetivos.
Eficiencia: Hacer con la optimizacin de todos los recursos posibles.
Gestin: Lo esencial de los conceptos administracin, gestin y gerencia est en

que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y
controlar"
Induccin: La induccin es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar al

nuevo empleado la informacin bsica que le permita integrarse rpidamente al
lugar de trabajo.
Productividad: Se puede decir que la productividad es igual a la produccin sobre

los insumos. Se dice que alguien es productivo cuando con X cantidad de insumos
tiene el mayor rendimiento.
28
Pronstico: Es el proceso por el cual los rganos directivos de la empresa disean

continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible,
funciona como un sistema global utilizando la metodologa del pensamiento
sistmico y la interaccin conjunta de sus componentes estratgica y tcticamente.
Manual de funciones: Puede conceptuarse al manual de funciones como el cuerpo

sistemtico que indica las funciones y actividades a ser cumplidas por los miembros
de la Organizacin y la forma en que las mismas debern ser realizadas ya sea,
conjunta o separadamente.
Reingeniera de Procesos: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Reclutamiento: Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a

candidatos capacitados para llenar las vacantes .El proceso de reclutamiento se
inicia con la bsqueda y terminan cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se
obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos
empleados.
Seleccin: Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido

mediante el reclutamiento se da inicio al proceso de seleccin, esta fase implica una
serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto
tiempo, estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos que
desean iniciar de inmediato como para los gerentes de los departamentos con
vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en
el momento en que una persona solicita un empelo y termina cuando se produce la
decisin de contratar a uno de los solicitantes.
29
2.3
Hiptesis; y/o Preguntas de Investigacin
Hiptesis General
Por la falta de planificaciones de los procesos de Reclutamiento se origina una
desorganizacin del rea de Recursos Humanos.
Hiptesis Particular
El no tomar las decisiones correctas para que exista un buen funcionamiento en el
rea, y obtener los mejores resultados.
La falta de personal afecta a la CNEL en su productividad en 30%.
La contratacin de nuevo personal mejorar los procesos en la CNEL en un 25%.
La informalidad de asignaciones de tareas se eliminar en el primer semestre en un
40%.
30
CAPTULO III
METODOLOGA
3.1 Modalidad de la Investigacin
Diseo Investigativo
El Diseo Investigativo a aplicarse ser el no experimental porque no se afectar ni
una de las variables de la hiptesis de forma intencional, y tambin se escoger el
diseo transversal, porque nuestros instrumentos de medicin los utilizaremos una
sola vez en el tiempo.
Modalidad de la Investigacin
La modalidad de investigacin que vamos a emplear es de tipo descriptiva, ya que
de las variables de la hiptesis que las vamos a describir y medir con todos sus
resultados posibles comprobados y adems de tipo correlacional o explicativa
porque asociaremos y compararemos las variables para tambin medirlas y como
afecta la una a la otra.
3.2 Tipo de Investigacin
Histrico: Porque estamos relacionando datos del pasado con el presente y se vio
la necesidad de estructurar una reingeniera.
Documental: Analiza informacin escrita sobre el tema objeto de estudio.
Descriptiva Resea, rasgos cualidades o atributos de la poblacin objeto de
estudio.
Correlacionar: Mide el grado de relacin entre variables de la poblacin estudiada.
Explicativa: Da razones del por qu de los fenmenos.
31
Transaccional: Recoge informacin del objeto de estudio en oportunidad nica.
3.3 Poblacin y Muestra
Poblacin de la investigacin
La poblacin que se va ha utilizar es de 250 personas que son trabajadores en la
institucin.
Muestra de la investigacin
Segn la frmula de la muestra que aplicamos vamos a trabajar con 154 personas,
de la cual demostramos:
N
n=-----------------------------(E)(N-1) + 1
Donde:
n = Tamao de la muestra
N= Tamao de la poblacin.
E= Error admisible que lo determina el investigador en cada estudio. (0,05)
250
n= ------------------------------- = 154
(0,05)(250-1) + 1
250
n= ------------------------------(0,0025)(249) + 1
250
n= ------------------------------1,6225
n=
154
32
3.4
Operacionalizacin de Variables
Cuadro No-3
Variables
ndices
Reingeniera
Procesos
Incertidumbre de los empleados
Clima laboral
Falta de Personal
Nmina
Productividad
Objetivos
Manuales de
Funciones y Evaluacin
Procedimientos
Observacin,
de
ndices
Desempeo
de
errores,
Repeticin,
Contratar nuevos empleados
Incremento del Personal, Disminucin

de Sobrecarga de Trabajo.
Informalidad en la asignacin de ndices de errores.

tareas
Comunicacin
descendente Relaciones Laborales
deficiente
Fuente: Metodologa del proyecto.
3.5 Tcnicas e Instrumentos utilizados.
Mtodos de la investigacin
Observacin: Es muy difcil apartarnos de este mtodo, ya que una investigacin

sin observacin no podr ser medida y por consecuente no tendr ningn resultado
comprobable o verdico.
Inductivo: Despus de la observacin, obtendremos reflexiones de cmo seguir

trabajando en la temtica del problema hasta llegar a nuestros objetivos propuestos.
Deductivo: Despus de la observacin e induccin, la deduccin es cuanto como

sealaremos u obtendremos la conclusin o la verdad a lo propuesto.
33
Sntesis: De lo propuesto, decodificaremos de manera compleja de cmo sera el

resultado en los anteriores mtodos y sus efectos o consecuencias.
Tcnicas e instrumentos de la Investigacin
Encuesta
Cuestionario: Como instrumento para la encuesta utilizaremos un cuestionario de
preguntas cerradas con un contenido de 6 de las mismas que nos servir para
probar las hiptesis antepuestas.
Entrevista
Personal: Se lo llevar entrevistando al personal de la CNEL, ya sea operativo o
administrativo para eliminar cualquier duda y evitar que luego no podamos probar las
hiptesis en las cuales trabajamos.
Observacin
Personal Directa: Nos servir para tener un mayor alcance de la investigacin.
34
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS
4.1
Anlisis de los Resultados
4.1.1 Interpretacin de Datos

Se ha realizado para nuestra investigacin una encuesta de 154 personas que
cuenta con un cuestionario de 10 preguntas, para as poder conocer la situacin de
los empleados de esta empresa.
A continuacin presentamos el anlisis de cada pregunta:
35
1.- Usted como trabajador y empleado de la CNEL se siente satisfecho con

los servicios que ofrece el departamento de RR.HH de la CNEL?
Cuadro No. 4
Opciones
Encuestadores
Porcentaje
Muy Satisfecho
0%
Satisfecho
11
7.15%
Poco Satisfecho
103
66.88%
Nada Satisfecho
40
25.97%
Total
154
100%
Fuente: Encuesta a los empleados de la CNEL.

Grafico No-1
160
140
120
Muy Satisfecho
100
Satisfecho
80
Poco Satisfecho
60
Nada Satisfecho
40
Total
20
0
Encuestadores
Porcentaje

Anlisis
En el resultado de este interrogante se observa que el 66.88% que corresponde a

103 encuestados estn poco satisfechos, el 25.97% que corresponde a 40
encuestados estn nada satisfechos y el 7.15% que corresponde a 11 de los
encuestados estn satisfechos, esto nos refleja que con la implementacin de la
reingeniera se mejorara la calidad de los servicios para el bienestar y comodidad de
todos los empleados y su familia.
36
2.- Cree usted que el departamento de RR.HH de la CNEL requiere de un plan

de reingeniera en sus procesos para mejorar los servicios que ofrece?
Cuadro No. 5
Opciones
Encuestados
Porcentaje
SI
100
64.9%
NO
54
35.1%
Total
154
100%

Grafico No-2
160
140
120
100
SI
80
NO
60
Total
40
20
0
Encuestados
Porcentaje

Anlisis
En el resultado de este interrogante se observa el 64.9% que corresponde a 100

encuestados por el SI y el 35.1% que corresponde a 54 encuestados por el NO, lo
cual permite el acceso al plan de reingeniera de procesos para mejorar los servicios
que debe ofrecer un dpto. de RR.HH.
37
3.- Cree usted que existe sobrecarga de trabajo en su rea de trabajo?
Cuadro No. 6
Opciones
Encuestados
Porcentaje
SI
90
58.44%
NO
64
41.56%
Total
154
100%

Grafico No-3
160
140
120
100
SI
80
NO
60
Total
40
20
0
Encuestados
Porcentaje

Anlisis

90 encuestados por el SI y el 41.56% que corresponde a 64 encuestados por el NO,
esto quiere decir que los empleados se acogen a un exceso de funciones y
renegaciones de parte de ellos, por lo que seria exitoso para que esto tenga el
funcionamiento correcto.
38
4.- Cree usted que el sueldo que percibe es acorde a sus funciones?
Cuadro No.7
Opciones
Encuestados
Porcentaje
SI
49
31.82%
NO
105
68.18%
Total
154
100%

Grafico No-4
160
140
120
100
SI
80
NO
60
Total
40
20
0
Encuestados
Porcentaje

Anlisis
En el resultado de este interrogante se observa que el 31.82% que corresponde a 49

encuestados por el SI y el 68.18% que corresponde a 105 encuestados por el NO,
quiere decir que al realizar la reingeniera de procesos ser satisfactorio ya que la
misma esta diseada para el bienestar de los empleados.
39
5.- Se siente satisfecho con su ambiente de trabajo?
Cuadro No.8
Opciones
Encuestados
Porcentaje
SI
47
30.52%
NO
107
69.48%
Total
154
100%

Grafico No-5
160
140
120
100
SI
80
NO
60
Total
40
20
0
Encuestados
Porcentaje

Anlisis

107 encuestados optaron por el NO y el 30.52% que corresponde a 47 encuestados
optaron por el SI, lo cual seria beneficioso por que uno de los objetivos principales
es el ambiente empresarial en esta reingeniera de procesos, para lograr xitos en
la empresa.
40
6.- Cree usted que existe comunicacin deficiente entre el Dpto. de RR.HH. y
las dems areas de la CNEL?
Cuadro No.9
Opciones
Encuestados
Porcentaje
SI
95
61.69%
NO
59
38.31%
Total
154
100%

Grafico No- 6
160
140
120
100
SI
80
NO
60
Total
40
20
0
Encuestados
Porcentaje

Anlisis

encuestados optaron por el SI y el 38.31% que corresponde a 59 encuestados
optaron por el NO, creen que existe una comunicacin deficiente, esto quiere decir
que ser un xito la reingeniera de procesos ya que una de las estrategias abarca la
comunicacin participativa obligatoria dentro de la empresa.
41
7.- El Departamento de RR.HH aplica normas y procedimientos por escrito en

la asignacin de tareas que le encomiendan?
Cuadro No.10
Opciones
Encuestados
Porcentaje
SI
74
48.05%
NO
80
51.95%
Total
154
100%

Grafico No-7
160
140
120
100
80
60
40
20
0
SI
NO
Total
Encuestados
Porcentaje

Anlisis

optaron por el NO, estn ausentes de los procedimientos y normas por escrito en la
asignacin de tareas, esto quiere decir que la reingeniera de procesos es adecuada
para mejorar estas aplicaciones ya que existe nuevos medios y formas de
informacin.
42
8.- Esta de acuerdo con la aplicacin de un reglamento interno del trabajo,

para el bienestar del trabajador o empleado de la CNEL?
Cuadro No. 11
Opciones
Encuestados
Porcentaje
SI
110
71.43%
NO
44
28.57%
Total
154
100%

Grafico No-8
160
140
120
100
SI
80
NO
60
Total
40
20
0
Encuestados
Porcentaje

Anlisis
En el resultado de esta interrogante se observa que el 71.43% que corresponde a

110 encuestados dijeron que SI y el 28.57% que corresponde a 44 encuestados
dijeron que NO, estn de acuerdo con la existencia de un reglamento interno para el
bienestar de ellos, esto quiere decir que tendr xito ya que los empleados y
trabajadores realizaran sus labores con mayor eficacia y una sonrisa de cordialidad
protegiendo su bienestar y derechos.
43
9.- Le agradara a usted, que exista un nuevo Manual de Funciones?
Cuadro No.12
Opciones
Encuestados
Porcentaje
SI
89
57.79%
NO
65
42.21%
Total
154
100%

Grafico No-9
160
140
120
100
SI
80
NO
60
Total
40
20
0
Encuestados
Porcentaje

Anlisis

encuestados por el SI y el 42.21% que corresponde a 65 encuestados por el NO,
desearan un nuevo manual de funciones, esto ser beneficioso ya que
con la
reingeniera de procesos se definir las actividades necesarias de acuerdo al puesto

de trabajo y as eliminar el mayor problema que es la sobrecarga de trabajo.
44
10.- Si existiera la posibilidad de que el Departamento de RR.HH. aplique

nuevas formas de Reclutamiento del Personal, estara de acuerdo?
Cuadro No.13
Opciones
Encuestados
Porcentaje
SI
92
59.74%
NO
62
40.26%
Total
154
100%

Grafico No-10
160
140
120
100
SI
80
NO
60
Total
40
20
0
Encuestados
Porcentaje

Anlisis
En el resultado de esta interrogante se observa que el 59.74% que corresponde a 92
optaron por el NO, estn de acuerdo en la aplicacin de nuevas formas de
Reclutamiento, quiere decir que vendra excelente la reingeniera de procesos para
realizar las nuevas formas y maneras de mejorar lo mencionado para que tenga una
mejor visin el departamento de RR.HH.
45
4.2 Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Se ha llegado a las siguientes conclusiones:

1. La Reingeniera de procesos en RR.HH ser una apertura de oportunidades para
el buen funcionamiento del departamento.
2. Esta Reingeniera de procesos pondr en marcha todo aquello que esta
paralizado por la mala administracin y se obtendr excelentes resultados.
3. Mediante la obtencin de rendimiento de las encuestas que fueron decididas por
el SI, es decir prefieren un cambio, existe la necesidad de una reingeniera de
procesos.
4. La Reingeniera de procesos es algo elemental en todas las empresas, por el
medio globalizado en el que estamos, se debe estar compitiendo en todo
momento y no puede ser desapercibida por ninguna de estas, ya que tiene como
meta mejorar los servicios, productividad y la satisfaccin de los clientes.
Recomendaciones
Se toma las siguientes recomendaciones para que la reingeniera de procesos sea

viable:
1. Trabajar en equipo siempre, de esta manera se evitara las adveraciones y
falencias que desarrolla la empresa.
2. Actualizar datos, informacin, etc. De esta forma se esta al da con todo lo que
ocurre en el entorno empresarial para enfrentar cualquier circunstancia a favor de
la empresa.
3. Tener un ambiente de trabajo fresco, seguro, con las condiciones necesarias y
bsicas para dar una buena imagen combinado con la limpia presentacin
uniforme de los empleados y trabajadores.
4. Estar constantemente capacitados en el mbito profesional, as competir y
sobresalir como empresa, de esta manera se recibir reconocimiento, menciones,
prestigio, orgullo y satisfaccin total.
46
CAPITULO V
PROPUESTA
5.1 SITUACIN ACTUAL
Son una empresa distribuidora de electricidad que sirve a 100.000 clientes de una
comunidad eminentemente agrcola y agroindustrial, en un rea de concesin
aproximada de 6.075 Km2 que cubre en diversas proporciones a cinco provincias,
de las regiones costa y sierra del Ecuador; estamos ubicados en una zona
subtropical y algunas de las comunidades a las que servimos se encuentran en el
lmite de la sierra y costa, por lo tanto gozamos de un clima agradable durante todo
el ao.
La empresa se encuentra ubicada en un lugar medio dentro de las empresas

distribuidoras del pas, su potencial de crecimiento es magnifico y aspiramos a
convertirnos en la base esencial del desarrollo de nuestra rea de concesin. El
desarrollo de la zona que servimos se encuentra firmemente ligado al desarrollo de
nuestra empresa dentro del sector elctrico, para lo cual queremos posicionarnos
convenientemente ante la eventualidad de que otras empresas de mayor
envergadura intenten penetrar en nuestro mercado, sobre la base de un nuevo
reordenamiento de las reas de concesin.
Son parte de la comunidad a la que se brinda servicio y se compromete con ella es

indisoluble y estn ligados y comprometidos desde el nacimiento como empresa,
con las aspiraciones de desarrollo y mejor calidad de vida de los habitantes de las
poblaciones a las que se sirve, para lo cual se contribuye y se esfuerzan para dar
un servicio de calidad y de forma continua.
47
Se cconsidera a los clientes como socios, por lo que se ha definido como una
unidad de opinin, ms que una unidad de consumo, ya que un cliente satisfecho es
el que nos permite revaluar permanentemente el activo y es aquel que nos sentencia
de muerte si no logramos satisfacerlo.
Se orienta
al cliente se
compromete con su satisfaccin y confianza, antes,
durante y despus de tener una relacin con la empresa, siendo esa la

responsabilidad de toda la empresa ya que se vincula con sus objetivos, metas y
modo de administracin.
Se cree en la calidad del servicio y es la
constante preocupacin que se ha
establecido lneas directas de comunicacin para que los clientes nos hagan llegar
sus comentarios sobre la forma en que los atienden, para lo cual se ha puesto en
servicio una lnea telefnica exclusiva para atender consultas y comentarios, as
como la implementacin de nuestra pgina WEB lo que nos permitir llegar con
mayor fluidez a las necesidades de nuestros clientes, y conocer de primera mano
sus requerimientos de informacin.
Se esta mejorando constantemente los equipos de distribucin de energa para

lograr una mayor eficiencia, calidad y continuidad en la entrega del servicio entra
domiciliario, as como, aumentar la oferta de energa para clientes industriales.
Estn convencidos que el desarrollo de la distribucin de energa elctrica conlleva

el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de las ciudades y del campo
en donde logra servir, y nuestra presencia ha influido para que localidades pequeas
se conviertan en florecientes cantones, en donde la actividad comercial, industrial y
artesanal ha generado fuentes de empleo que no hubiera sido posible lograrlo sin la
existencia de energa elctrica, conscientes de esta realidad, hemos procurado
llegar con nuestras redes a las poblaciones ms alejadas y productivas de la zona,
en forma eficiente y confiable, para compartir los xitos de nuestros clientes que
tambin son nuestros.
48
Siendo las comunicacin un factor fundamental de acercamiento entre las

comunidades y la empresa, desarrollado sistemas de comunicacin automtico que
permitan a nuestros clientes desde cualquier ciudad o poblacin del pas donde
exista servicio de Internet, consultar su saldo deudor, su vencimiento y donde puede
realizar su pago, ya que hemos desarrollado adems un sistema de comunicacin
interno que nos permite estar conectados en tiempo real entre todas las agencias
existentes en la empresa, acompaado de cambios en el sistema de informacin
automtico que nos permitir conectarnos con el mundo en cualquier momento, a
travs de nuestra pgina WEB.
Sector Elctrico Ecuatoriano

Compuesto por 23 empresas de distribucin para servir a las principales provincias
de Ecuador, 6 empresas de generacin ubicadas estratgicamente y una empresa
de distribucin que opera el sistema nacional interconectado, solventan la
responsabilidad de servir con el fluido elctrico a 12 millones de ecuatorianos.
El sistema nacional interconectado

1. TERMO PICHINCHA
2. TERMO GUAYAS
3. TERMO ESMERALDAS
4. HIDRIPUCARA
Las empresas de distribucin

Empresa elctrica Quito, EMELGUR EMELEC, Empresa Elctrica Sta. Elena,
Empresa Elctrica Regional del Sur, Emelnorte, Emelmanabi, Empresa Riobamba,
Empresa Ambato, Empresa Cotopaxi, Emelesa, Empresa del Oro,
Entes de control del sector

Centro Nacional De Control CENACE
Consejo Nacional De Electrificacin CONELEC
49
5.1.1. Evaluacin general de la Empresa
Al inicio del presente siglo Milagro conto con el funcionamiento del Ingenio Valdez
que posea una planta de energa elctrica, algunos historiadores sealan que
Milagro fue la primera ciudad del Ecuador en contar con este servicio.
En 1912 se fragua la eleccin cantonal, mientras la empresa comercial La
Milagrea cuyos propietarios fueron Emilio Moogner y Sabino Hernndez abasteca
con un pequeo generador elctrico a la entonces Parroquia Milagro. La escasez de
repuestos para el mencionado generador torno deficiente este servicio.
EL 1 de Noviembre de 1970 la EEMCA inicia sus labores en el edificio ubicado en

las calles Pedro Carbo y Juan Montalvo, esquina, propiedad del Dr. Aurelio Andrade.
El prime Gerente General fue el Ing. Roberto Loaiza y 30 los empleados empezaron
a laborar.
Habiendo transcurrido varios gobiernos nacionales de factos y constitucionales

tambin se han desempeado como Gerentes Generales entre otros: Ab. Brenero
Centanaro Grando, Edwin Velasco Izquierdo, Alberto Serrano Gatjens, Jos
Menoscal Enrquez, Eco. Renn Castaedo, Ing. Luis Lalama Ervas
Ing. Paolo
Centanaro, Ing. Rafael Pacheco Jara, Eco. Carlos Ramrez, Ing. Hernn Campos
Freire, Ing. Nikita Higuera, Ing. Eduardo Paredes, Ing. Roberto Jalil, Eco. Cesar
Gutirrez y el Ing. Wadit Daher Nader como Presidente Ejecutivo.
La Empresa Elctrica, mantuvo la Central Trmica de generacin integrada por ocho

equipos, dos marcas NIIGATA y seis de la General Motors. La potencia nominal
asciende a 22.500 Kva., y la potencia efectiva a 9.600 Kva.
Encontrndose en estado operativo los grupos 6 y 8 con una potencia efectiva de

4.000 Kva, lo que represento el 18% de la potencia nominal total, es decir que la
empresa estuvo en capacidad de generar con sus propios grupos cuando no exista
50
energa elctrica en el Sistema Nacional Interconectado .Sin embargo el costo de

esta generacin era muy superior al valor de kilovatio adquirido al Sistema Nacional.
Desde junio del 2001 la EMMCA dejo de generar su propia energa, adquirindola
toda al mercado mayorista hasta la presente fecha.
La EEMCA hasta el 15 de enero del 2009 contaba con 264 trabajadores y

empleados en 2010 mantiene 10 agencias de recaudacin y su rea de concesin
abarca 5 Provincias. Se han modernizado las oficinas administrativas y agencias,
automatizando la mayora de los servicios y se ha dotado de suficientes vehculos
para el mantenimiento, reparacin y acometida.
Al 16 de enero del 2009 son parte de la corporacin Nacional de Electricidad S.A.

liderada por el Gerente Regional Ing. Wadit Nader, contando para ello con la
participacin de 264 trabajadores, contribuyendo al servicio de la regin agrcola
ms productiva del pas.
Y en la actualidad se vienen presentando falencias en el departamento de RR.HH.

debido a los continuos cambios de administraciones.
5.1.2. Antecedentes
Podemos decir que en la actualidad y desde aos anteriores se viene presentando

falencias en este departamento antes mencionado, lo cual crea una mala imagen de
la empresa
dentro de un ambiente lleno de molestias , reclamos, mala
administracin, que va girando un entorno de inestabilidad con poco agrado de

trabajar.
Esto se da ya que no existe el personal adecuado para desempear las funciones

que le corresponden, teniendo en cuenta que el departamento de RR.HH. es el
corazn de una empresa y de este depende el movimiento de esta, por lo tanto no
debe existir ningn tipo de adveraciones.
51
Contando con referencias, fuentes de investigacin y estudios realizados a este

departamento, despus de darnos cuenta lo que hay que eliminar, lo que hay que
aumentar, lo que hay que modificar, etc. se dio el caso de que existe la probabilidad
de un 80% de realizar un cambio en el departamento de RR.HH de la CNEL.
De aqu nace la idea de implantar una reingeniera de procesos, ya que estamos en

un universo donde no nos podemos dar por desactualizados , teniendo en cuenta
que hoy en da tenemos los medios, materiales y recursos para hacerlo viable. De
esta manera se procede a dar el conocimiento de la existencia de este fabuloso
cambio de creaciones de nuevas perspectivas para el mejor desarrollo, desempeo
y productividad de la empresa, que se le da como nombre reingeniera de
procesos.
5.1.3 Organigramas
Grafico No-11
DIRECCION DE
RELACIONES
INDUSTRIALES
SUPERINTENDENCIA
DE RR.HH. Y
NOMINAS
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
SERVICIOS
GENERALES
ROLES DE
PAGO
SERVICIOS
GENER.
SERVICIO
SOCIAL
GUARDINIA Y
CONSERJERIA
SERVICIO
MEDICO
TRANSPORTE
Y TALLER
MECANICO
Fuente: Organigrama de la CNEL.

52
5.1.4. Diagramas de Descripcin Funcional
Grafico No-12
Secretaria de RR.HH
Directora de RR.HH
Roles
Trab. Social
Serv.
Gen.
Seg.
Inds.
Guardiana
Taller Mec.
Fuente: Diagrama de descripcin de funciones de la CNEL.
53
5.1.5 Procedimientos
Grfico No.13
DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS
Revisa y procesa las comunicaciones

enviadas.
Coordina y ejecuta la elaboracin y

aplicacin de los programas de higiene y
seguridad industrial.
Participa en las reuniones de gerencia.
Se rene con los dems directores para

planificar y ejecutar las directrices que se
toman en dicha reunin.
Toma decisiones de adquisiciones de

parque automotores.
Autoriza la movilizacin de los vehculos.
Supervisa el mejor costo de las proformas

de los proveedores de los implementos de
uniforme para el personal.
Dirige y supervisa a los miembros de su

rea interna que estn laborando y no
distrados.
Autoriza la aprobacin de la solicitud de

prstamos por peticin de los empleados y
trabajadores de la empresa.
Fuente: Procedimiento de la CNEL.
54
Grfico No.14
SECRETARIA DE RECURSOS
HUMANOS
Recepta y digita correspondencia.
Atiende llamadas telefnicas.
Entrega correspondencia e Informacin a

la Directora de Recursos Humanos.
Toma dictados y datos por parte de la

Directora y los elabora
Archiva de forma ordenada toda la

documentacin que corresponde al
departamento.
Recibe y brinda informacin al personal

autorizado para hablar con la Directora
Toma datos para redactar informes que

son pedidos por la gerencia regional.
55
Grfico No.15
JEFE DE SERVICIOS GENERALES
Controla el mantenimiento de la
infraestructura de la empresa.
Se encarga de la revisin de los equipos

de oficina y que estn limpios.
Supervisa el personal de limpieza que

tengan todos los implementos de limpieza
para que realicen su trabajo.
Supervisa y ejecuta el taller de transporte.
Se encarga de la matriculacin de los

vehculos para su debida circulacin y que
estn en perfectas condiciones.
Controla la limpieza y mantenimiento de

los enseres y equipos de oficina de las
agencias de recaudacin.
Se asegura de los escritorios, sillas y

dems enseres estn en buen estado de
lo contrario solicita un mueble nuevo o su
respectiva reparacin.

56
5.1.6. Funciones
Superintendente de RR.HH y nominas
Naturaleza del Trabajo

Organizacin, ejecucin, coordinacin y control de las actividades relacionadas con
la administracin de los recursos humanos de la Empresa.
Funciones
1. Dirigir la elaboracin y entrega de informacin, requerida por diferentes
Instituciones (CONAM, FONDO DE SOLIDARIDAD, IESS, etc.)
2. Elaborar informes para la toma de decisiones del Director de Relaciones
Industriales.
3. Dirigir los trmites para el reclutamiento, seleccin y contratacin de personal de
la Empresa.
4. Supervisar y mantener actualizado el Manual de Clasificacin y Valoracin de
Puestos y administrar su aplicacin.
5. Supervisar la correcta aplicacin del sistema de remuneraciones y ms
beneficios econmicos.
6. Supervisar y controlar la emisin de las nominas de pago, planillas de aporte y
descuentos y mas documentacin relacionada con el IESS.
7. Dirigir la elaboracin de programas de capacitacin y una vez aprobado,
supervisar su aplicacin.
8. Dirigir la elaboracin del calendario anual de vacaciones y controlar su
aplicacin.
9. Supervisar los servicios de bienestar y asistencia social y Comisariato.
10. Autorizar la documentacin relacionada con el IESS.
11. Reemplazar al Director de Relaciones Industriales, durante su ausencia.
12. Las dems que le sean asignadas dentro del mbito de su actividad.
57
Director de Relaciones Industriales

Planificacin, organizacin, coordinacin y control de las actividades relacionadas
con la Administracin de los Recursos Humanos y Prestacin de Servicios
Generales.
Funciones
1. Administrar los sistemas de reclutamiento, seleccin, contratacin, clasificacin y
valoracin de puestos del personal.
2. Dirigir y Coordinar la elaboracin del Manual de clasificacin y valoracin de
Puestos y supervisar su aplicacin.
3. Dirigir, coordinar y supervisar la prestacin de los servicios mdicos y
odontolgicos, de bienestar y asistencia social, transporte, comisariato,
conserjera y vigilancia.
4. Coordinar la elaboracin y aplicacin de los programas de higiene y seguridad
industrial.
5. Dirigir la elaboracin del programa de capacitacin y del calendario anual de
vacaciones y supervisar su cumplimiento.
6. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones constantes en las leyes laborales,
contrato colectivo, reglamento interno y ms normas y disposiciones
establecidas en la Empresa.
7. Elaborar el proyecto de Distributivo de Sueldos en coordinacin con la Direccin
de Finanzas y administrarlo.
8. Elaborar los reglamentos instructivos, normas y procedimientos requeridos para
la administracin de los recursos humanos y prestacin de servicios.
9. Autorizar la movilizacin de los vehculos en da y horas no laborables.
10. Coordinar, dirigir y controlar los procesos de compras.
58
Secretaria

Ejecucin de labores variadas de secretaria a nivel de Direccin.
Funciones
1. Receptar, registrar, tramitar y controlar la correspondencia de la Direccin.
2. Atender al pblico y personas relacionadas con su Direccin.
3. Mecanografiar
oficios,
memorandos,
cuadros
comparativos,
contratos,
comisiones de servicio, cuadros estadsticos, formularios, informes y otros

documentos similares.
4. Tomar dictados, elaborar resmenes y transcribirlos a maquina.
5. Coordinar las labores de secretaria y trmites con otras unidades de la
Direccin.
6. Redactar la correspondencia.
7. Atender y ejecutar llamadas telefnicas, operar el fax
8. Puede corresponderle manejar un fondo de caja chica.
9. Las dems que le sean asignados dentro del mbito de su actividad.
Auxiliar de Personal

Ejecucin de labores variadas de personal.
Funciones
1. Analizar las novedades de asistencia del personal.
2. Operar el programa computacional de roles de pago.
3. Incorporar modificaciones en los ingresos y descuentos de los trabajadores y
ms novedades.
4. Mantener actualizado el archivo maestro del rol de pagos.
5. Realizar roles por bonificaciones y sobresueldos.
59
6. Realizar la liquidacin de haberes.

7. Realizar la liquidacin del Impuesto a la Renta.
8. Informar la capacidad de crditos de los trabajadores para la concesin de
prstamos y anticipos.
9. Llevar y mantener actualizado el control de los crditos concedidos a los
trabajadores.
Oficinista

Ejecucin de labores de oficina.
Funciones
1. Revisar listados y facturas.
2. Realizar y controlar los registros del kardex.
3. Reproducir documentacin.
4. Atender y efectuar llamadas telefnicas.
5. Ejecutar
labores
de
mecanografa,
digitacin
reportes,
archivo,
encuadernacin y otras similares.

Trabajador Social
Naturaleza del Trabajo.

Ejecucin de labores de investigacin y desarrollo de programas de orden social.
Funciones
1. Planificar y desarrollar programas de servicio social.
2. Promover el mejoramiento de las relaciones obrero-patronales.
60
3. Realizar investigaciones socio-econmica de los trabajadores

4. Organizar servicios tcnicos asistenciales
5. Gestionar prestaciones mdicas y sociales con el IESS y otras Instituciones.
6. Orientar la solucin de los problemas personales y familiares del trabajador.
7. Realizar la investigacin per-ocupacional de antecedentes laborales.
8. Elaborar y actualizar fichas, registros, historiales y otros similares.
9. Informar y orientar a los trabajadores sobre reglamentos, normas y dems
disposiciones de orden social.
10. Colaborar en la elaboracin y ejecucin de programas de capacitacin, higiene
y seguridad industrial.
Auxiliar de Enfermera

Ejecucin de labores auxiliares de enfermera.
Funciones
1. Mantener el control de las historias clnicas de los trabajadores y sus familiares.
2. Recibir, entregar y custodiar el stock de medicamentos, as como llevar y
mantener actualizado el registro del movimiento de medicinas.
3. Colaborar en intervenciones de ciruga menor.
4. Tomar signos vitales.
5. Realizar saturaciones y otras curaciones sencillas.
6. Poner inyecciones, sueros y esterilizar el instrumental medico.
7. Llevar los registros de consultas internas, externas y preparar los informes
correspondientes.
8. Custodiar y velar por la conservacin de los bienes del dispensario.
9. Colaborar con la trabajadora Social en los trmites de interconsultas y/o
transferencia de los trabajadores a las dependencias del IESS o a otras casas
de salud.
61
10. Realizar labores de mecanografa, digitacin y archivo.
Odontlogo

Ejecucin de trabajos variados de Odontologa.
Funciones
1. Realizar extracciones dentales.
2. Efectuar operaciones.
3. Realizar tratamiento de conducto, calces, profilaxis o limpieza dental.
4. Mantener actualizadas las historias clnicas.
5. Custodiar y controlar los medicamentos y el equipo dental.
6. Efectuar informes de gestin.
Jefe de Servicios Generales

Coordinacin control y supervisin en prestacin de Servicios Generales.
Funciones
1. Coordinar y supervisar la prestacin de los servicios de conserjera, guardiana
y ms servicios.
2. Supervisar
las
actividades
relacionadas
con
trmites
de
pasaportes,
asignaciones de vehculos, pasajes areos y ms gestiones relacionadas con

las comisiones de los servicios del personal de la empresa.
3. Supervisar y verificar que los trabajos de mantenimiento de edificios,
mobiliarios, equipos de oficina y ms instalaciones generales, se los realice en
forma adecuada.
62
4. Vigilar que las comisiones de servicio, se tramiten en los plazos y forma

prevista.
5. Administrar las Plizas de Seguros.
6. Tramitar ante las autoridades
de transito la matriculacin y permiso de
circulacin de los vehculos, as como los casos de accidentes de transito o

perdida del vehculo.
Medico

Ejecucin de trabajos variados de Medicina.
Funciones
1. Realizar el diagnostico y prescribir los tratamientos mdicos.
2. Elaborar y mantener actualizadas las historias clnicas.
3. Efectuar curaciones.
4. Organizar y ejecutar programas de medicina preventiva.
5. Disponer la realizacin de exmenes de laboratorio, rayos X y otros.
6. Realizar exmenes mdicos pre ocupacional.
7. Efectuar visitas mdicas en los domicilios de los trabajadores.
8. Conceder permisos de descanso por enfermedad.
9. Coordinar su actividad con la Unidad medica del IESS.
10. Organizar cursos o seminarios de primeros auxilios, planificacin familiar y
otros similares.
11. Custodiar y controlar el equipo medico.
12. Realizar informes de gestin.
63
Jefe de Servicios Generales

Coordinacin control y supervisin en prestacin de Servicios Generales.
Funciones
1. Coordinar y supervisar la prestacin de los servicios de conserjera, guardiana
y ms servicios.
2. Supervisar y verificar que los trabajos de mantenimiento de edificios,
mobiliarios, equipos de oficina y ms instalaciones generales, se los realice en
forma adecuada.
3. Supervisar
las
actividades
relacionadas
con
trmites
de
pasaporte,
asignaciones de vehculos, pasajes areos y ms gestiones relacionadas con

las comisiones de servicios del personal de la empresa.
4. Vigilar que las comisiones de servicio, se tramiten en lo plazos y forma prevista.
5. Administrar las plizas de seguro.
6. Tramitar ante las autoridades de transito la matriculacin y permiso de
circulacin de los vehculos, as como los casos de accidentes de transito o
perdida del vehculo.
Guardin

Ejecucin de labores de custodia y vigilancia.
Funciones
1. Vigilar y custodiar edificios, instalaciones, terrenos, equipos, materiales y
dems bienes de la empresa.
2. Vigilar y registrar la entrada y salida de los vehculos de la empresa.
64
3. Recibir y entregar bienes de la empresa, previamente autorizados en horas no

laborables.
4. Controlar la entrada y salida de personas y vehculos particulares.
5. Conectar y desconectar luces , abrir y cerrar puertas y ventanas,
6. Recibir y transmitir mensajes.
7. Informar novedades al cambio de turno.
Conserje 1

Ejecucin de labores de limpieza, mandados y otros trabajos similares.
Funciones
1. Realizar la limpieza de oficinas, mobiliarios, corredores, patios y dems lugares
de la empresa.
2. Encerar pisos Efectuar mandados.
3. Realizar trabajos manuales sencillos y variados.
4. Retirar y distribuir la correspondencia dentro y fuera de la empresa.
5. Reproducir documentos.
Auxiliar de Mecnica

Colaboracin en trabajos de mecnica automotriz.
Funciones
1. Realizar el mantenimiento menor y reparaciones sencillas de los vehculos.
2. Realizar el lavado, engrasado, pulverizado y cambio de aceite y filtros.
65
3. Efectuar la limpieza de los equipos y herramientas utilizadas en el taller

mecnico.
4. Colaborar en los trabajos que realizan los mecnicos automotrices.
5. Revisar los niveles de aceite, liquido de freno, agua de batera y radiador,
presin de aire en los neumticos, etc.
Mecnico Automotriz

Ejecucin de labores de mecaniza automotriz.
Funciones
1. Reparar motores, cajas de cambio, coronas, suspensiones y otras partes de los
vehculos.
2. Elaborar pedidos de repuestos, accesorios, materiales y otros.
3. Realizar el ABC de los vehculos y el mantenimiento peridico de los mismos.
4. Realizar reportes de trabajo y supervisar el trabajo de los auxiliares.
5. Responder por los equipos y herramientas de trabajo.
5.1.7. Problema por rea
Tenemos como principal problema la Eliminacin de la Jefatura de Recursos

Humanos, ya que esta era el filtro de la informacin para los dems departamentos
dentro del mismo, ya que esta persona se encargaba de mltiples funciones como
por ejemplo tenemos: Coordinacin de Eventos , Costeo de Mano de Obra,
Proforma Presupuestaria, Seleccin de Personal, Reclutamiento, etc.
66
Como podemos ver, esto conlleva a generar problemas mas pequeos y todas las
reas se ven afectadas, y se crea el desorden, la mala administracin y la
deficiencia en la agilidad de los procesos.
5.2 Anlisis de Mercado
Se utiliz estas herramientas para obtener un anlisis ms seguro y confiable.
Las cinco fuerzas de Porter
Grafico No-16
Cuales son los posibles
rivales? Son Monopolio
Proveedores:
Citiwen S.A
Alcaten S.A
Hidro
Genoroca
Hidalgo e
Hidalgo
Competidores del
sector? El
Ingenio Valdez
Clientes:
Usuarios de:
Milagro
Yaguachi
La Troncal
Simn Bolvar
Mariscal Sucre
Productos Sustitutos:
Plantas Generadoras de
electricidad
Fuente: Las cinco fuerzas competitiva de Porter de la CNEL.

Anlisis de las fuerzas de Porter
a) Los consumidores
La CNEL tiene como consumidores una gama de usuarios dentro de la provincia del
guayas tenemos a las ciudades de Milagro, Naranjito, San Carlos, Simn Bolvar,
Mariscal Sucre, Yaguachi y en la provincia de Azuay la Troncal.
67
b) La entrada de nuevos competidores

La CNEL es un monopolio ya que es la nica que distribuye energa aqu en Milagro
y lugares aledaos, pero se podra decir que su competencia es la empresa Valdez
ya que ellos producen su propia energa para consumo de su empresa.
c) La amenaza de sustitutos
La CNEL tiene sus propias plantas las cuales alcanza lo suficiente para la
distribucin pero se ve en ocasiones, afectada por sus sustitutos como por ejemplo
plantas generadoras caseras ya que estn producen energa sin consumir
electricidad y son de ahorro.
d) El poder de negociacin con los compradores

La CNEL se preocupa y se asegura de brindar un excelente y eficiente servicio por
lo cual existe la nomina de clientes seguros y nos hace fuertes en el mercado.
e) El poder de negociacin con los proveedores

La CNEL tiene la capacidad de comprar todo lo que necesita para el proceso de
distribucin, por eso se exige calidad, variedad de costos, precios, tamao y los
proveedores con los que trabaja disponen de todos los recursos y esto conlleva a
una excelente relacin.
MATRIZ FODA
El Anlisis FODA tambin conocido como Matriz "DOFA" es una metodologa de
estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin
externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos
de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin

real en que se encuentra la organizacin.
68
ANLISIS INTERNO
Fortalezas y debilidades
Fortalezas
1. Apoyo de alta Gerencia en ciertas reas
2. Personal con Experiencia en ciertas reas
3. Condiciones de trabajo y recursos adecuados en ciertas reas
4. Fiel cumplimiento del contrato colectivo
Debilidades
1. Falta planes de oportunidades de carrera y desarrollo para los empleados y falta
de liderazgo ejecutivo.
2. Deficiente manejo de los sistemas y subsistemas de induccin, seleccin,
capacitacin y evaluacin del personal.
3. Falta de un programa de atencin de quejas al personal y capacitacin para
medir el nivel intelectual.
4. El exceso de cuentas por cobrar en prstamos a empleados.
ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Oportunidades
1. Mejora de la satisfaccin del personal.
2. Mejora del servicio y la imagen de la empresa
3. Mejora de la rentabilidad de la empresa.
4. Capacidad de realizar alianzas estratgicas para entrenar al personal.
Amenazas
1. Baja cultura no pago de los clientes.
2. Absorcin de personal talentoso por mejoras ofertas.
3. Mejoras escala salariales ms altas en el mercado
4. La obtencin de energa ilegal (hurto)
69
EL ANALISIS FOFADODA
La empresa
busca equilibrarse en su funcionamiento operativo, teniendo varias
restricciones de tipo poltico, econmico, tcnico y laboral, que limita su gestin

actual, que en los resultados globales no le permiten ser ms competitiva.
A continuacin se muestra la tabla de los factores internos y externos con su

respectivo puntaje y resultado:
70
Factores internos y externos del FODA

Cuadro No-14
EXTERNOS
1
2
2
1
2
2
0
0
3
2
0
1
10
16
6
6
5
8
3
3
4. El exceso de cuentas por cobrar en prstamos a empleados.
0
1
0
4
0
0
0
0
1
1
1
0
1
1
1
3
1
1
1
0
1
1
1
1
0
0
0
0
1
0
0
3
5
5
4
11
2.5
2.5
2
5.5
SUBTOTAL
10
10
4,-La obtencin de energa ilegal (hurto)
2
2
1
1
1,-Baja cultura no pago de los clientes
0
2
2
0
4,-Capacidad d realizar alianzas

estratgicas para entrenar al personal
0
2
1
1
3,-Mejora de la rentabilidad de la empresa
PROMEDIO
1
2
0
1
2,-Mejora del servicio y la imagen de la

empresa
SUBTOTAL
1
2
0
1
FODA
1,-Mejora de la satisfaccin del personal
3,-Mejoras escalas salariales mas altas en

el mercado
AMENAZAS
2,- Absorcin de personal talentoso por
mejores ofertas
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
1.Apoyo de alta Gerencia en ciertas reas
2.Personal con experiencia en ciertas reas
INTERNOS
3.Condiciones de trabajo y recursos adecuados

4.Fiel cumplimiento del contrato colectivo
DEBILIDADES
1.Falta de planes de oportunidades de carrera y desarrollo para los empleados t falta de liderazgo ejecutivo
2.Deficiente manejo de los sistemas y subsistemas de induccin, seleccin, capacitacin y evaluacin del personal
3.Falta de un programa de atenciones de quejas al personal y capacitacin para medir en nivel intelectual
10 63 31.5
42
Numero de Factores Evaluados
Fuente: Factores internos y externos del FODA de la CNEL.

71
Anlisis de la Espina de Ishikawa
Diagnstico
Grafico No- 17
Informalidad en la
asignacin de tareas
Poco personal
Poco personal
disponible
disponible
Sobrecarga de
Sobrecarga de
Trabajo
Trabajo
Desconocimient
o del Manual de
Funciones
Inadecuada
comunicacin
(psima)
Fuente: Anlisis de la espina de Ishikawa

Con esta herramienta se analiza el problema mayor que tiene la empresa en el

departamento elegido, esto a su vez tiene sus causas y por lo tanto contrae efectos,
aqu se observa que el problema es la sobrecarga de trabajo en el departamento de
RR.HH, esto a medida de que no existe el personal disponible, necesario para
realizar las respectivas funciones, por eso se lo detalla como una de las causas, esto
conlleva al efecto de que exista una inadecuada comunicacin. Otra causa que
acarrea este problema es la informalidad en la asignacin de tareas ya que como no
les corresponde ciertas actividades sobresalen las adveraciones y se forma un
desorden absoluto, como efecto de esto es el desconocimiento del Manual de
Funciones que no les permite tener la suficiente informacin, para saber que existe
actividades temporales u otras que se les asigne como en este caso.
72
5.3 Planeacin Estratgica
La revisin del plan de la gestin del rea de recursos humanos
implicara un
monitoreo mensual y una evaluacin anual. Recordando que el dpto. de RR.HH es

esencialmente de servicios sus funciones varan dependiendo del tipo de
organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes,
tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Beneficios de La Planeacin Estratgica
Contribuye a mejorar la competitividad de la empresa.
Ayuda a mejorar los niveles de productividad, efectividad y eficiencia.
Posibilita el desempeo efectivo de las funciones de la gerencia.
Mantiene la racionalidad.
Suministra direccin y coordinacin.
Permite enfrentar el cambio que se da en el entorno y descubrir las

oportunidades y amenazas.
Contribuye a la creacin de un ambiente favorable para el trabajo en equipo.
73
Matriz Prioridad
Cuadro No-15
PRIORIDAD
1.- Eliminar el
exceso de
sobrecarga de
trabajo
2.- Eliminar el
exceso de
permiso
innecesario por
los empleados y
trabajadores
3.- Equilibrar la
entrega de
prestamos
Excesivos bajo
responsabilidad
de un gerente de
empresa mixta
OBJETIVO
ESTRATEGIA
Trabajar en equipo
con a actividades
necesarias
y
correspondientes a
cada empleado
Disminuir del manual

de funciones las
actividades que no
pertenecen al puesto
y aumentar a los
puestos de trabajo
las funciones que le
corresponden
Fomentar
disciplina en
CNEL Milagro
META
Eliminar
este Controlando que al
problema de raz y
terminar el horario
que todo quede en
laboral se halla
igualdad a nivel de efectivizado todas las
cada puesto de labores. Controlando
trabajo
que al terminar el
horario laboral se
halla efectivizado
todas las labores.
Evaluando mediante
una hoja de control el
tiempo que se toma
por cada actividad.
Supervisar y
Gestionar por cada
jefe de rea este
informe.
Exigir
mas Conservar
un
responsabilidades y ambiente limpio y
obtener
un puro
para evitar
saludable equipo de enfermedades
o
trabajo
congestiones que se
causen dentro de la
empresa Verificar la
urgencia segn la
necesidad
que
justifique la obtencin
de un permiso
la Respetar
los
la reglamentos internos
.Sacar
cita
con
anticipacin
cada
vez
que
un
empleado
lo
necesite para poder
cubrir y designar a
otra persona las
actividades de ese
da. Minimizar las
horas de permiso
mensuales.
Disminuir la salida
Todo empleado
Disminuir en los
de dinero prestado tendr oportunidad Balances
las
a empleados y de realizar prstamo Cuentas por Cobrar
trabajadores
una vez al ao
4.- Reclutamiento Crecer a nivel de

de hojas de vida talento humano y
actualizadas
marcar la diferencia
comprobadas de
los empleados
Inscripciones de
cursos de Induccin
y Capacitacin, etc.
externos e internos.
Seleccionar al mejor
trabajador por rea y
pagarle seminario
actualizados segn
la vanguardia y de
inters a su cargo
PLAN DE ACCION
Tener profesionales
que estn aptos
para mejorar y
resolver cualquier
novedad de la
empresa
Realizar sorteos a
manera de incentivo
laboral la acreditacin
de bonos extras en
efectivo
o
disponibilidad de la
empresa.
Disminucin
de
egresos
y
descuentos.
Concursos
mensuales por cada
rea (individual).
Concursar entre
reas internamente.
Competir con otras
empresas
Fuente: Matriz de prioridad.

74
Matriz de Estrategias
Cuadro No-16
ESTRATEGIAS
INDICADOR
1.-Que
la
CNEL
disponga
de
un programa
de desarrollo
de estrategia
general para la
empresa
dentro
del
dpto.
de
RR.HH
100% de las
tareas
asignadas
mensualmente.
30%
de
agilidad en los
procesos por
semana.
6 meses a
partir de enero
del 2010.
2.-Que
la
CNEL
tenga
definido
la
aplicacin de
la efectividad
del
nuevo
Manual
de
Funciones
Elaborando los
30
informes
cada
quince
das
de
la
culminacin de
cada funcin
realizada.
Controlando
que el 80% de
la aplicacin se
halla realizado
a
cabalidad
mensualmente.
3.-Que
la
CNEL
haga
crecer
su
productividad
mediante
nuevas
estrategias
ACTIVIDADES RESPONSABLES
Realizacin de Jefe de RR: HH.
las estrategias
nuevas:
Incrementar
Directora
las actividades RR:HH
por rea.
Poner
en
prctica
una
por una para
su respectivo
desarrollo.
Supervisando Jefe de RR:HH
cada
2
semanas
el
cumplimiento
de
las
funciones.
FECHA DE
CUMPLIMIEMTO
De
enero
a
diciembre
del
2010
de
RECURSOS
TiempoHoras
laborables
Talento
Humanoprofesionales
en el rea.
De enero a junio Tiempo
del 2010.
Horas
laborables
Elaborando
informes
individuales
con
la
valoracin
y
calificacin del
desempeo de
las funciones.
De enero a Controlando la
junio del 2010. participacin
de todo el
personal por
igualdad
Talento
Humano-
El 80% de
reclamos
ya
resueltos
mensualmente.
40
reclamos
por
semana
resolverlos
Tiempohoras
laborables
Reducir
el Jefe de cada dpto. De
Enero
a
nmero
de
Agosto del 2010.
horas
extras
innecesarias.
Nivelacin de Director
de
horas
RR:HH
laborables en
los
trabajadores
para
que
puedan
cumplir
sus
obligaciones
cotidianas.
El 80% de Aumento
de
control de las actividades
tareas
laborales
dentro de la
semana
Fuente: Matriz de Estrategias.
profesionales
en el rea
Talento
Humano
profesionales
en el rea
75
Anlisis de Plan de Accin

Cuadro No-17
Departamento de Recursos Humanos

ESTANDARES
Que la CNEL
tenga definida
una poltica de
evaluacin de
desempeo y
desarrollo para
el
personal
administrativo.
INDICADORES
Hasta
finales
del ao 2010 se
debe tener el
100%
de
existencia
y
aplicacin
de
procedimientos
para
la
evaluacin del
desempeo del
personal
administrativo.
El
80%
de
existencia de un
plan
de
capacitacin
contina para el
recurso humano
administrativo.
Que la CNEL
tenga
implementada
una poltica de
eficiencia
y
optimizacin
del
personal
administrativo.
Que la CNEL
Un grado de
cuente con los
eficiencia del
equipos y
80% ser
materiales
asegurado el
adecuados
estado laboral y
para un mejor
ambiental en el
desempeo
orden de las
laboral en el
funciones
rea
Fuente: Anlisis de Plan de Accin.
ACTIVIDADES
Actualizacin
de
polticas
para
la
evaluacin del
desempeo
del
personal
administrativo
Elaboracin de
un
plan
semestral de
capacitacin
para
el
personal
administrativo
Contar con
varias
proformas de
los costos de
estos
implementos y
elegir el de
menor costo
con garanta
RESPONSABLES
FECHA DE
CUMPLIMIENTO RECURSOS
Diciembre del
Horas /
2010
Hombres
Director de
Recursos
Humanos
Gerente General
Director
Administrativo
Jefe de
adquisicin y
Compras
Director de
RR.HH
Diciembre del
2010
Horas /
Hombres
Junio del 2010
Horas /
Hombres
76
Matriz Resumen
Cuadro No-18
RESTRUCTURACIN
Rol
RECURSOS HUMANOS AYER

Poltico, centralizado
RECURSOS HUMANOS HOY

Descentralizado miembro de los
equipos
directivos
de
cada
divisin
Captacin y seleccin de
Pone anuncios, dirige entrevistas
Predice
personal
y chequea referencias
personal
requisitos
y
futuros
capacidades
de
que
respalden el plan estratgico.

Desarrolla programas para ser un
lugar atractivo en el que trabajar.
Retribucin
Transaccional y centrado
Disea
planes
de
actuacin
administrativamente. Prcticas
equitativos
que
incoherentes dentro de la
retribucin
con
empresa
divisional de la empresa.
Desarrollo ejecutivo e
Informal y depende de cada
Identificacin
individual
directivo
organizacionales e individuales
vinculan
la
de
la
actuacin
competencias
clave que respalden la empresa;

planes para contratarlas
Empleado
Errtico e Incoherente
Planes de comunicacin y accin:

visin, valores planes
Polticas y procedimientos
Rgidas, pero se rompen muchas
Lneas gua ligadas a tendencias
reglas
empresariales
cuestiones
emergentes.
Fuente: Matriz resumen.
77
Matriz de Procesos
Cuadro No-19
PROCESOS CON LA
REINGENIERIA
Reubicacin Laboral
ENCARGADOS A EJECUTAR
Tcnico contratado
RESULTADOS
Ayuda a que la empresa labore
con el personal correcto en cada
puesto de trabajo de acuerdo a
su perfil en la gestin de la
administracin
Reestructurar partes de la
Tcnico contratado
Forma parte de una limpieza ya
empresa retirarlas o
que exista formas de gestionar
asesorarlas
obsoletas que no dan ningn

beneficio
excelente
esto
dar
un
ordenado
funcionamiento
Entrenamiento de personal
Tcnico contratado
.Personal capacitado y apto para

realizar todos los procesos y
funciones en el momento de
cubrir u otra circunstancia
Eliminacin de errores
Experto en administracin de
Cero atraso en la agilidad de los
Recursos Humanos
procesos, divisin de tiempo para

el cumplimiento de cada proceso
terminado
Incrementacin de una
Preparacin,
metodologa eficaz
Recursos Humanos
Solucin y Transformacin del
Identificacin
talento humano,
Disear plan de incentivos y
Personal
compensacin
Recursos Humanos
satisfecho,
enriquecido
Recurso
Humanos
comprometido
Fuente: Matriz procesos.
78
Eficiencia - Eficacia
Grafico No-18
Entradas
Procesos
Horas-Hombres
Trabajos
Materiales
Actividades
Energa
Energa
Salidas
Resultados
Clientes Satisfechos
Cash Flow
Servicios Mejorados
Participacin de
Mercado
Funciones
Procesos y
Programas
especializados
Objetivos
Continuidad en los
puestos de Trabajo
Eliminar la
sobrecarga de
funciones
Ambiente satisfecho
cgcfgcfgh
cgcfgcfgh
Eficiencia
cgcfgcfgh
Fines
Calidad de vida
laboral
Calidad de vida en
el hogar
Calidad de vida de
tercera edad con
seguridad
Eficacia
Fuente: Eficiencia- Eficacia.

En esta figura se analiza la capacidad enraizada de la CNEL Milagro como

desarrollara el metabolismo de relacin eficiencia eficacia con la aplicacin de la
reingeniera de procesos, todo el proceso a realizarse, lo que se obtiene desde el
momento que se esta laborando hasta despus de no hacerlo, sabiendo que los
objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una accin.
Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las metas de
la empresa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn
producto o servicio. Por lo tanto, el principal objetivo de la CNEL Milagro debera de
ser la mejora continua de las funciones que se le asignan al departamento de
RR.HH a la CNEL, de forma que sean productivos, eficientes y eficaces para
alcanzar las metas de la empresa.
A partir de este punto, recursos humanos redefine su propia organizacin y

procesos de trabajo de forma que las polticas de recursos acten como motores
del cambio que debe abordar la organizacin. Para ello se pone en marcha una
oficina de gestin de programas en la que cada tcnico del departamento de
recursos humanos acta como director
de cada una de los programas de
reingeniera .Los procesos de recursos humanos revisados y reorganizados

cubren prcticamente toda la gama de polticas de la funcin, desde las mas
administrativas hasta las mas estratgicas :
79
Seleccin de cambios de posicin y /o horario jornada
Gestin de cambios de posicin y/o horario- jornada
Gestin de incidencias en nominas altas y bajas laborables
Evaluacin de desempeo (procesos , informes, seguimiento)
Compensacin, concertacin, valoracin y liquidacin de retribucin variable.
5.4
Resultados y situacin Financiera
La siguiente propuesta de la Reingeniera es viable, ya que dado el caso de ste

largo historial, se requiere establecer de manera inmediata una Reingeniera en el
Departamento de Recursos Humanos en la CNEL Milagro, utilizando de manera
eficaz y eficiente esta valiosa herramienta se ha encontrado el rea de enfoque para
poder resolver el problema y podemos decir que esta informacin resulta de gran
aporte.
Adems podemos agregar que como era de esperarse la elaboracin de un proyecto

es algo que se necesita de muchos recursos entre ellos el ms importante el tiempo.
La mayor satisfaccin ser el ver crecer a esta institucin y ms an que las ideas
propuestas sirvan para el mejoramiento contino de la misma.
De igual manera con este proyecto se puso en prctica los conocimientos adquiridos
durante el trayecto a la obtencin de nuestro ttulo profesional.
A continuacin se refleja los balances generales con referencia 2009-2010 y los

estados de prdidas y ganancias con referencia 2009-2010
80
5.4.1 Estado de Prdidas y Ganancias

Cuadro No-20
CORPORACION NACIONAL DE ELECTRICIDAD S.A.

Estado de Prdidas y Ganancias
AL 31 DE OCTUBRE DE 2009
CUENTAS CONTABLES
SUBPARCIALES
PARCIALES
SUBTOTALES
INGRESOS DE OPERACIN
21.913.232,48
VENTAS TARIFAS 0%
20.768.157,18
20.768.157,18
VENTA DE ENERGIA A CONSUMIDORES

4.1.1.1.01
4.1.1.1.02
Venta De Energa Al Sector Privado

Venta De Energa Al Sector Publico
20.768.157,18
0,00
OTRAS VENTAS DE TARIFA 0%

4.1.1.3.01
4.1.1.3.02
Otras Ventas Tarifa 0% Relacionados A La

Energa
Otros Servicios
0,00
0,00
0,00
VENTAS TARIFA 12%
169.108,35
INGRESOS DE OPER. RELACIONADOS CON LA

ENERGIA
4.1.2.1.01
4.1.2.2.01
Ingresos de Operacin Relacionados A La

Energa
Ingresos No Relacionados A La Energa
169.108,35
169.108,35
0,00
OTROS INGRESOS DE OPER. NO SUJETOS A IVA
975.966,95
SUBSIDIOS Y RECONOC. ESTATALES DEL AO

CORRIENTE
4.1.3.1.01
Ingresos Por Dficit Tarifario
370.866,95
370.866,95
0,00
CONTRIBUCIONES
4.1.3.2.01
Contribuciones
INTERESES POR CREDITOS
TOTALES
0,00
605.100,00
81

4.1.3.3.01
4.1.3.4.01
Intereses Por Crditos

INGRESOS DE OPER. NO REL.A LA ENERGIA NO
SUJETOS A IVA
Ing.De Operacin No Relac.A La Energa No Sujetos Al
Iva
605.100,00
0,00
0,00
MENOS:
COSTOS
18.251.777,58
COMPRA DE ENERGIA, TRANSMISION Y PEAJES
18.251.777,58
8.352.655,72
COMPRA DE ENERGIA A CONTRATOS

5.1.1.1.01
Compra de Energa A Contratos
8.352.655,72
9.899.121,86
COMPRA DE ENERGIA MERCADO OCASIONAL

5.1.1.2.01
Compra de Energa Mercado Ocasional
9.899.121,86
GASTOS DE OPERACIN
8.447.344,03
GASTOS DE OPERACIN
8.447.344,03
MANO DE OBRA
5.2.1.1.01
Mano de Obra
3.055.359,55
3.055.359,55
468.370,40
MATERIALES
5.2.1.2.01
Materiales Para Servicio De Energa
468.370,40
3.616.833,24
SERVICIOS
5.2.1.3.01
Arriendos
5.2.1.3.02
Transporte
5.2.1.3.03
Publicidad Y Propaganda
5.2.1.3.04
Comisiones Y Honorarios
5.2.1.3.05
Servicios Pblicos Y Generales
5.2.1.3.06
Servicios De Peritaje Y Auditorias
5.2.1.3.07
Asesoras Especializadas
5.2.1.3.08
Impuestos Y Contribuciones Oficiales
5.2.1.3.09
Contribuciones Voluntarias
5.2.1.3.10
Mantenimiento Y Reparaciones
5.2.1.3.11
Seguros Y Autoseguros
5.2.1.3.12
Gastos De Gestin
5.2.1.3.13
Indemnizaciones
5.2.1.3.14
Provisiones
177.624,68
300,00
37.628,78
6.229,61
287.593,92
13.400,00
776.149,03
592.276,17
720,00
117.191,76
120.170,92
0,00
1.801,80
922.382,83
82

5.2.1.3.15
Gastos Financieros
5.2.1.3.90
Servicios Varios
5.2.1.3.91
Intereses Y Multas
5.2.1.3.99
Otros Gastos
31.948,37
0,00
4.322,33
527.093,04
1.265.764,00
DEPRECIACIONES
5.2.1.4.01
Depreciaciones De Activos Fijos Relac. Al Serv.Electrico
1.265.764,00
41.016,84
AMORTIZACIONES
5.2.1.5.01
Amortizaciones
41.016,84
RESULTADO DE LA OPERACIN
-4.785.889,13
INGRESOS AJENOS A LA OPERACIN
304.459,38
INGRESOS AJENOS A LA OPERACION TARIFA 0% DE IVA
4.2.1.1.01
4.2.1.1.02
INGRESOS AJENOS A LA OPERACION TARIFA 0%

DE IVA
Ingresos Ajenos A La Operacin Al Sector Privado 0% De
Iva
Ingresos Ajenos A La Operacin Al Sector Publico 0% De
Iva
78.255,11
78.255,11
568,10
77.687,01
ING. AJENOS A LA OPER. TAR. 12% DE IVA SECTOR

PRIVADO
44.243,26
INGRESOS AJENOS A LA OPERACIN TARIFA 12%

IVA
4.2.2.1.01
Ingresos Ajenos A La Operacin Tarifa 12% De Iva
44.243,26
44.243,26
OTROS INGRESOS AJENOS A LA OPERACION
181.961,01
OTROS INGRESOS AJENOS A LA OPERACIN NO

SUJETOS DE IVA
4.2.3.1.01
Otros Ingresos Ajenos A La Operacin No Sujetos De Iva
181.961,01
181.961,01
GASTOS AJENOS A LA OPERACION
357.263,23
GASTOS NO DEDUCIBLES
357.263,23
357.263,23
5.4.1.1.01
Gastos No Deducibles
RESULTADO AJENO A LA OPERACIN
357.263,23
-4.838.692,98
83
INGRESOS EXTRAORDINARIOS
1.725.933,78
SUBSIDIOS ESTATALES DE AOS ANTERIORES
0,00
0,00

4.3.1.1.01
Dficit Tarifario
0,00
INDEMNIZACIONES DE SEGUROS
0,00
0,00
4.3.2.1.01
Indemnizaciones de seguros
0,00
MATERIALES
2.178,02
2.178,02
MATERIALES
4.3.3.1.01
Materiales
OTROS INGRESOS EXTRAORDINARIOS
2.178,02
1.723.755,67
1.723.755,67

4.3.4.1.01
Otros Ingresos Extraordinarios
1.723.755,67
AJUSTES POR CENTRALIZACION
0,09
0,09
AJUSTE POR CENTRALIZACION

4.3.5.1.01
0,09
MENOS:
GASTOS EXTRAORDINARIOS
10.708,25
10.708,25
10.708,25
5.3.1.1.01
Gastos Extraordinarios
10.708,25
RESULTADO DEL PERIODO
-3.123.467,45
Fuente: Estado de Perdidas y Ganancias 2009.

Ing. Sandra Lpez Bermdez

Contadora General (E )
Eco. Alberto Peaherrea

Director Financiero
Ing.Wadit Daher Nader

Gerente Regional
84
Cuadro No-21

Estado de Prdidas y Ganancias
AL 31 DE MARZO DE 2010
CUENTAS CONTABLES
SUBPARCIALES
PARCIALES
SUBTOTALES
INGRESOS DE OPERACIN
8.311.153,24
VENTAS TARIFAS 0%
7.388.175,65
7.388.175,65
VENTA DE ENERGIA A CONSUMIDORES

4.1.1.1.01
4.1.1.1.02
Venta De Energa Al Sector Privado

Venta De Energa Al Sector Publico
7.388.175,65
0,00
OTRAS VENTAS DE TARIFA 0%

4.1.1.3.01
4.1.1.3.02
Otras Ventas Tarifa 0% Relacionados A La Energa

Otros Servicios
0,00
0,00
0,00
VENTAS TARIFA 12%
86.650,95
INGRESOS DE OPER. RELACIONADOS CON LA ENERGIA

4.1.2.1.01
4.1.2.2.01
Ingresos de Operacin Relacionados A La Energa

Ingresos No Relacionados A La Energa
86.650,95
86.650,95
0,00
OTROS INGRESOS DE OPER. NO SUJETOS A IVA
836.326,64
SUBSIDIOS Y RECONOC. ESTATALES DEL AO CORRIENTE

4.1.3.1.01
Ingresos Por Dficit Tarifario
653.304,97
653.304,97
0,00
CONTRIBUCIONES
4.1.3.2.01
Contribuciones
0,00
183.021,67
INTERESES POR CREDITOS

4.1.3.3.01
Intereses Por Crditos
183.021,67
0,00
INGRESOS DE OPER. NO REL.A LA ENERGIA NO SUJETOS A IVA

4.1.3.4.01
Ing.De Operacin No Relac.A La Energa No Sujetos Al Iva
TOTALES
0,00
MENOS:
85
COSTOS
8.640.331,74
COMPRA DE ENERGIA, TRANSMISION Y PEAJES
8.640.331,74
6.314.240,96
COMPRA DE ENERGIA A CONTRATOS

5.1.1.1.01
Compra de Energa A Contratos
6.314.240,96
2.326.090,78
COMPRA DE ENERGIA MERCADO OCASIONAL

5.1.1.2.01
Compra de Energa Mercado Ocasional
2.326.090,78
GASTOS DE OPERACIN
2.795.897,53
GASTOS DE OPERACIN
2.795.897,53
MANO DE OBRA
5.2.1.1.01
Mano de Obra
886.553,84
886.553,84
328.696,49
MATERIALES
5.2.1.2.01
Materiales Para Servicio De Energa
328.696,49
1.146.266,99
SERVICIOS
5.2.1.3.01
Arriendos
5.2.1.3.02
Transporte
5.2.1.3.03
Publicidad Y Propaganda
5.2.1.3.04
Comisiones Y Honorarios
5.2.1.3.05
Servicios Pblicos Y Generales
5.2.1.3.06
Servicios De Peritaje Y Auditorias
5.2.1.3.07
Asesoras Especializadas
5.2.1.3.08
Impuestos Y Contribuciones Oficiales
5.2.1.3.09
Contribuciones Voluntarias
5.2.1.3.10
Mantenimiento Y Reparaciones
5.2.1.3.11
Seguros Y Autoseguros
5.2.1.3.12
Gastos De Gestin
5.2.1.3.13
Indemnizaciones
5.2.1.3.14
Provisiones
5.2.1.3.15
Gastos Financieros
5.2.1.3.90
Servicios Varios
.2.1.3.91
Intereses Y Multas
5.2.1.3.99
Otros Gastos
63.403,53
0,00
4.815,80
2.155,62
91.392,31
17.100,00
276.847,40
199.627,47
0,00
21.827,64
44.621,09
507,34
0,00
312.688,89
5.850,85
0,00
164,94
105.264,11
86

417.830,04
DEPRECIACIONES
5.2.1.4.01
Depreciaciones De Activos Fijos Relac. Al Serv.Electrico
417.830,04
16.550,17
AMORTIZACIONES
5.2.1.5.01
Amortizaciones
16.550,17
RESULTADO DE LA OPERACIN
-3.125.076,03
INGRESOS AJENOS A LA OPERACIN
208.760,36
32.310,52
32.310,52

4.2.1.1.01
Ingresos Ajenos A La Operacin Al Sector Privado 0% De Iva
4.2.1.1.02
Ingresos Ajenos A La Operacin Al Sector Publico 0% De Iva
0,00
32.310,52
ING. AJENOS A LA OPER. TAR. 12% DE IVA SECTOR PRIVADO
61.300,26
61.300,26
INGRESOS AJENOS A LA OPERACIN TARIFA 12% IVA

4.2.2.1.01
Ingresos Ajenos A La Operacin Tarifa 12% De Iva
61.300,26
OTROS INGRESOS AJENOS A LA OPERACION
115.149,58
115.149,58
OTROS INGRESOS AJENOS A LA OPERACIN NO SUJETOS DE IVA

4.2.3.1.01
Otros Ingresos Ajenos A La Operacin No Sujetos De Iva
115.149,58
GASTOS AJENOS A LA OPERACION
10.938,71
10.938,71
10.938,71
5.4.1.1.01
Gastos No Deducibles
RESULTADO AJENO A LA OPERACIN

INGRESOS EXTRAORDINARIOS
10.938,71
-2.927.254,38
930.685,12
87
928.875,68
928.875,68

4.3.1.1.01
928.875,68
Dficit Tarifario
0,00
0,00
4.3.2.1.01
0,00
Indemnizaciones de seguros
MATERIALES
1.375,94
1.375,94
MATERIALES
4.3.3.1.01
Materiales
1.375,94
433,50
433,50

4.3.4.1.01
433,50
Otros Ingresos Extraordinarios
AJUSTES POR CENTRALIZACION
0,00
0,00

4.3.5.1.01
0,00
MENOS:
79.403,37
79.403,37
79.403,37
5.3.1.1.01
Gastos Extraordinarios
5.3.2.1.01
Otros Gastos no Operacionales
56.679,74
22.723,63
RESULTADO DEL PERIODO
-2.075.972,63
Fuente: Estado de Perdidas y Ganancias 2010.



Director Financiero

Gerente Regional
88
5.4.2 Balance General

Cuadro No 22

Balance General
AL 31 DE OCTUBRE DE 2009
ACTIVO
CUENTAS CONTABLES
SUB PARCIALES
PARCIALES
SUBTOTALES
ACTIVO CORRIENTE
30.810.750,76
DISPONIBLE
5.349.544,51
5.349.544,51
CAJA GENERAL, BANCOS E INVERSIONES
1.1.1.1.01
1.1.1.1.02
1.1.1.1.03
1.1.1.1.04
1.1.1.1.05
1.1.1.1.06
Caja
Bancos
Fondos Rotativos
Caja Chica
Inversiones Temporales de Caja
Fedeicomiso
137.324,48
8.863,88
12.879,54
3.060,00
1.312.017,68
3.875.398,93
EXIGIBLE
22.584.247,12
0,00
DOCUMENTOS POR COBRAR
1.1.2.1.01
Documentos por Cobrar
0,00
21.715.724,57
CUENTAS POR COBRAR CLIENTES
1.1.2.2.01
1.1.2.2.03
Cuentas por Cobrar Abonados/Consumidores

Cuenta por Cobrar a Grandes Consumidores
TOTALES
19.804.413,25
0,00
89

1.1.2.2.04
1.1.2.2.05
Cuentas por Cobrar por Telecomunicaciones

Cuentas por Cobrar por Otros Servicios
0,00
1.911.311,32
2.260.837,19
OTRAS CUENTAS POR COBRAR
1.1.2.3.01
1.1.2.3.02
Otras Cuentas por Cobrar Empleados

Entidades Oficiales
281.299,76
1.979.537,43
-1.392.314,64
PROVISION ACUMULADA PARA CUENTAS INCOBRABLES
1.1.2.4.01
Provisin Acumulada para Cuentas Incobrables
-1.392.314,64
REALIZABLE
2.876.959,13
2.480.817,39
BODEGAS DE STOCK
1.1.3.1.01
Bodegas Centralizadas
2.480.817,39
571.935,21
BODEGAS DE MATERIALES OBSOLETOS Y MAL ESTADO
1.1.3.2.01
1.1.3.2.02
Bodegas de Materiales Obsoletos

Bodegas de Materiales en Mal Estado
519.670,32
52.264,89
0,00
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES
1.1.3.3.01
Combustibles y Lubricantes
0,00
26.550,54
COMPRAS EN TRANSITO
1.1.3.4.01
Compras en Trnsito
26.550,54
0,00
MATERIALES EN TRANSFORMACION
1.1.3.5.01
Materiales de Transformacin Industrial
0,00
-202.344,01
PROVISION PARA INVENTARIOS OBSOLETOS Y EN MAL ESTADO
1.1.3.6.01
Provisin para Inventarios Obsoletos y en Mal Estado
-202.344,01
0,00
COMISARIATO
1.1.3.7.01
Comisariato
0,00
OTROS ACTIVOS CORRIENTES
1.756.515,67
1.756.515,67
1.756.515,67
1.1.4.1.01
1.1.4.1.02
1.1.4.1.03
1.1.4.1.05
1.1.4.1.06
Anticipos A Proveedores
Intangibles
Gastos Diferidos
Inversiones a Corto Plazo
Impuestos por liquidar
1.249.692,73
0,00
28.065,58
0,00
408.192,91
90

1.1.4.1.07
1.1.4.1.08
1.1.4.1.10
Seguros Pagados por Anticipado

Obras por Cuenta de Consumidores
Otros Activos Corrientes
36.611,40
2.142,92
31.810,13
ACTIVOS NO CORRIENTES
20.295.850,35
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
15.880.210,46
357.814,77
ACTIFO FIJO NO DEPRECIABLE
1.2.1.1.01
Activos en Servicio
357.814,77
15.522.395,69
ACTIVO FIJO DEPRECIABLE
1.2.1.2.01
1.2.1.2.02
Valor del Activo

Depreciaciones Acumuladas
61.539.991,27
-46.017.595,58
OTROS ACTIVOS NO CORRIENTES
4.415.639,89
0,00
ANTICIPO A PROVEEDORES
1.2.2.1.01
Anticipo a Proveedores
0,00
0,00
CUENTAS POR COBRAR A LARGO PLAZO
1.2.2.2.01
Cuentas por Cobrar a Largo Plazo
0,00
0,00
GASTOS DIFERIDOS
1.2.2.3.01
Gastos Diferidos
0,00
95.572,00
INVERSIONES A LARGO PLAZO
1.2.2.4.01
Inversiones a Largo Plazo
95.572,00
4.259.675,77
OBRAS EN CONSTRUCCION
1.2.2.5.01
1.2.2.5.02
Obras en Construccin
Obras en Construccin Ferum
3.279.333,68
980.342,09
60.392,12
INTANGIBLES
1.2.2.7.01
1.2.2.7.02
Intangibles
Amortizacin Acumulada de Intangibles
104.828,01
-44.435,89
0,00
1.2.2.9.01
Otros Activos no Corrientes
0,00
TOTAL ACTIVO
52.863.116,78
CUENTAS ACTIVOS CONTINGENTE
12.308.855,57
91
MANDATO 15
12.308.855,57
MANDATO 15
7.1.2.1.01
Rebaja Deudas Mandato 15
12.308.855,57
CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS
9.200.038,47
9.200.038,47
9.200.038,47
GARANTIAS
6.1.1.1.01
Garantas
9.200.038,47
TOTAL
74.372.010,82
PASIVO
CUENTAS CONTABLES
SUB PARCIALES
PARCIALES
TOTALES
PASIVO CORRIENTE
18.780.179,47
DOCUMENTOS POR PAGAR
549.091,44
549.091,44
2.1.1.1.01
2.1.1.1.02
Documentos Por Pagar Locales

Documentos Por Pagar Exterior
549.091,44
0,00
CUENTAS POR PAGAR
16.372.534,84
16.372.534,84
CUENTAS POR PAGAR
2.1.2.1.01
2.1.2.1.03
2.1.2.1.04
2.1.2.1.10
2.1.2.1.11
2.1.2.1.20
2.1.2.1.30
2.1.2.1.31
2.1.2.1.32
Servicios Relacionados al Personal

Provisin por Jubilacin Patronal- Parte Corriente
Obligaciones con El Iess
Obligaciones con el SRI
Impuestos y Contribuciones
Valores de Terceros por Pagar
Proveedores
Prov. Comb.para Generacin y Serv.Relacionados
Cuentas por Pagar por Compra De Energa
265.973,63
0,00
36.081,95
47.945,38
0,00
1.016.306,35
196.316,87
0,00
13.829.367,94
92

2.1.2.1.33
2.1.2.1.40
2.1.2.1.41
2.1.2.1.42
2.1.2.1.90
Depsitos en Garanta de Consumidores

Deudas por Financiamiento
Parte Corriente de las Obligaciones a Largo Plazo
Dividendos por Pagar
Otras Cuentas por Pagar
0,00
140.298,32
0,00
0,00
840.244,40
OTROS PASIVOS CORRIENTES
1.858.553,19
1.858.553,19
2.1.3.1.01
Otros Pasivos Corrientes
1.858.553,19
PASIVO NO CORRIENTE
5.548.492,07
4.242.669,70
4.242.669,70
OBLIGACIONES POR PAGAR A LARGO PLAZO
2.2.1.1.01
2.2.1.1.02
2.2.1.1.03
2.2.1.1.04
2.2.1.1.05
Obligaciones por Pagar a Largo Plazo Locales

Obligaciones por Pagar a Largo Plazo Externas
Intereses por Pagar a Largo Plazo Locales
Intereses por Pagar a Largo Plazo Externas
Aportes por Liquidar
4.242.669,70
0,00
0,00
0,00
0,00
CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO
1.305.822,37
35.471,29
CONVENIOS DE REFINANCIAMIENTO DE CTAS. X PAGAR
2.2.2.2.01
Convenios De Refinanciamiento De Ctas. X Pagar
35.471,29
1.270.351,08
DEPOSITOS EN GARANTIAS A LARGO PLAZO
2.2.2.3.01
Depsitos En Garanta A Largo Plazo
1.270.351,08
OTROS PASIVOS NO CORRIENTES
5.717.421,89
ANTICIPOS EN OBRAS EN CONSTRUCCION Y ESTUDIOS
0,00
0,00
2.3.1.1.01
Anticipos en Obras en Construccin y Estudios
0,00
PROVISION JUBILACION PATRONAL

1.868.984,39
1.868.984,39
93

2.3.2.1.01
Provisin Jubilacin Patronal
1.868.984,39
VALORES DE TERCEROS POR RECAUDAR
3.848.437,50
3.848.437,50
2.3.3.1.01
Valores de Terceros por Recaudar
2.3.3.1.02
2.3.3.1.03
Notas de Crditos de Facturacin
3.284.935,36
208.236,23
355.265,91
Otros Crditos Diferidos

TOTAL PASIVO
30.046.093,43
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL Y APORTES
88.721.401,67
CAPITAL
14.483.937,20
14.483.937,20
CAPITAL PAGADO
3.1.1.1.01
3.1.1.1.02
Acciones Nominativas Ordinarias

Acciones Nominativas Preferidas
14.483.937,20
0,00
APORTE PARA FUTURA CAPITALIZACION
74.237.464,47
74.237.464,47
3.1.2.1.01
Aporte para Futura Capitalizacin
74.237.464,47
RESERVAS, DONACIONES Y RESULTADOS
3.363.674,08
RESERVAS
3.363.674,08
3.363.674,08
RESERVAS
3.2.1.1.01
3.2.1.1.02
3.2.1.1.03
3.2.1.1.04
3.2.1.1.05
3.2.1.1.06
3.2.1.1.07
Reserva Legal
Reserva Facultativa
Reserva de Capital
Reserva por Avalu de Activos Fijos
Otras Reservas
Reserva por Revalorizacin Patrimonio
Otras Reservas por Donacin
0,00
0,00
69.987,32
0,00
0,00
0,00
3.198.314,76
94

3.2.1.1.08
3.2.1.1.09
Reserva por Revaluacin

Supervit. Revaluacin de Inversiones
0,00
95.372,00
DONACIONES Y CONTRIBUCIONES
168.894,47
168.894,47
168.894,47
3.2.2.1.01
Donaciones de Capital y Contribuciones Existentes
168.894,47
OTRAS CUENTAS PATRIMONIALES
0,00
0,00
0,00
DECRETOS
3.3.1.1.02
Mandato Constituyente
0,00
69.436.946,87
RESULTADOS
69.436.946,87
RESULTADOS
-4.153.611,77
RESULTADOS DEL EJERCICIO CORRIENTE
3.2.3.1.01.002 Utilidad o Perdida al 15 de enero del 2009 EEMCA

3.2.3.1.01.002 Utilidad o Perdida Ao 2009 CNEL
-1.030.144,32
-3.123.467,45
65.283.335,10
RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES
3.2.3.1.02.001
3.2.3.1.02.002
3.2.3.1.02.003
3.2.3.1.02.004
3.2.3.1.02.005
3.2.3.1.02.006
3.2.3.1.02.007
Utilidad o Perdida ao 2002

TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
CUENTAS PASIVO CONTINGENTE
-6.983.176,46
-7.641.917,53
-11.417.291,98
-13.293.894,62
-11.881.653,44
-7.976.602,96
-6.088.798,11
22.817.023,35
52.863.116,78
12.308.855,57
95
MANDATO 15
12.308.855,57
12.308.855,57
MANDATO 15
9.1.2.1.01
Cuadro No 23
12.308.855,57
CUENTAS DE ORDEN ACREEDORA
9.200.038,47
CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS
9.200.038,47
9.200.038,47
GARANTIAS
8.1.1.1.01
Garantas
9.200.038,47
TOTAL
74.372.010,82
Fuente: Balance General 2009.



Director Financiero

Gerente Regional
96
CORPORACIN NACIONAL DE ELECTRICIDAD S.A.

AL 31 DE MARZO DE 2010
Balance General
ACTIVO
CUENTAS CONTABLES
SUB PARCIALES
PARCIALES
SUBTOTALES
ACTIVO CORRIENTE
31.984.449,27
DISPONIBLE
5.394.821,62
5.394.821,62
CAJA GENERAL, BANCOS E INVERSIONES
1.1.1.1.01
1.1.1.1.02
1.1.1.1.03
1.1.1.1.04
1.1.1.1.05
1.1.1.1.06
Caja
Bancos
Fondos Rotativos
Caja Chica
Inversiones Temporales de Caja
Fedeicomiso
33.913,35
277.699,45
10.585,88
2.035,00
609.423,69
4.461.164,25
EXIGIBLE
24.092.166,67
0,00
DOCUMENTOS POR COBRAR
1.1.2.1.01
Documentos por Cobrar
0,00
22.470.119,11
CUENTAS POR COBRAR CLIENTES
1.1.2.2.01
1.1.2.2.03
1.1.2.2.04
1.1.2.2.05
Cuentas por Cobrar Abonados/Consumidores

Cuenta por Cobrar a Grandes Consumidores
Cuentas por Cobrar por Telecomunicaciones
Cuentas por Cobrar por Otros Servicios
19.777.965,21
0,00
0,00
2.692.153,90
3.531.648,99
OTRAS CUENTAS POR COBRAR
1.1.2.3.01
Otras Cuentas por Cobrar Empleados
TOTALES
304.142,57
97

1.1.2.3.02
Entidades Oficiales
3.227.506,42
-1.909.601,43
PROVISION ACUMULADA PARA CUENTAS INCOBRABLES
1.1.2.4.01
Provisin Acumulada para Cuentas Incobrables
-1.909.601,43
REALIZABLE
2.497.460,98
2.132.854,87
BODEGAS DE STOCK
1.1.3.1.01
Bodegas Centralizadas
2.132.854,87
566.560,32
BODEGAS DE MATERIALES OBSOLETOS Y MAL ESTADO
1.1.3.2.01
1.1.3.2.02
Bodegas de Materiales Obsoletos

Bodegas de Materiales en Mal Estado
513.741,13
52.819,19
0,00
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES
1.1.3.3.01
Combustibles y Lubricantes
0,00
20.881,13
COMPRAS EN TRANSITO
1.1.3.4.01
Compras en Trnsito
20.881,13
0,00
MATERIALES EN TRANSFORMACION
1.1.3.5.01
Materiales de Transformacin Industrial
0,00
PROVISION PARA INVENTARIOS OBSOLETOS Y EN MAL

ESTADO
1.1.3.6.01
Provisin para Inventarios Obsoletos y en Mal Estado
-222.835,34
-222.835,34
0,00
COMISARIATO
1.1.3.7.01
Comisariato
0,00
1.841.016,71
1.841.016,71
1.841.016,71
1.1.4.1.01
Anticipos A Proveedores
1.1.4.1.02
Intangibles
Gastos Diferidos
1.1.4.1.03
1.1.4.1.05
1.1.4.1.06
Inversiones a Corto Plazo

Impuestos por liquidar
1.212.069,36
0,00
8.910,00
0,00
443.309,69
98

1.1.4.1.07
1.1.4.1.08
1.1.4.1.10
Seguros Pagados por Anticipado

Obras por Cuenta de Consumidores
Otros Activos Corrientes
124.450,05
309,56
51.968,05
ACTIVOS NO CORRIENTES
21.069.742,70
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
17.674.844,49
357.814,77
ACTIFO FIJO NO DEPRECIABLE
1.2.1.1.01
Activos en Servicio
357.814,77
17.317.029,72
ACTIVO FIJO DEPRECIABLE
1.2.1.2.01
1.2.1.2.02
Valor del Activo

Depreciaciones Acumuladas
63.745.983,22
-46.428.953,50
3.394.898,21
0,00
ANTICIPO A PROVEEDORES
1.2.2.1.01
Anticipo a Proveedores
0,00
0,00
CUENTAS POR COBRAR A LARGO PLAZO
1.2.2.2.01
Cuentas por Cobrar a Largo Plazo
0,00
0,00
GASTOS DIFERIDOS
1.2.2.3.01
Gastos Diferidos
0,00
95.572,00
INVERSIONES A LARGO PLAZO
1.2.2.4.01
Inversiones a Largo Plazo
95.572,00
3.244.281,91
OBRAS EN CONSTRUCCION
1.2.2.5.01
1.2.2.5.02
Obras en Construccin
Obras en Construccin Ferum
3.244.281,91
0,00
55.044,30
INTANGIBLES
1.2.2.7.01
Intangibles
112.224,79
1.2.2.7.02
Amortizacin Acumulada de Intangibles
-57.180,49
0,00
1.2.2.9.01
Otros Activos no Corrientes
0,00
99
TOTAL ACTIVO
54.895.208,68
CUENTAS ACTIVOS CONTINGENTE
12.308.855,57
MANDATO 15
12.308.855,57
MANDATO 15
7.1.2.1.01
12.308.855,57
9.788.003,43
9.788.003,43
9.788.003,43
GARANTIAS
6.1.1.1.01
Garantas
9.788.003,43
TOTAL
76.992.067,68
PASIVO
CUENTAS CONTABLES
SUB PARCIALES
PARCIALES
TOTALES
PASIVO CORRIENTE
25.037.214,26
549.091,44
549.091,44
2.1.1.1.01
Documentos Por Pagar Locales
549.091,44
2.1.1.1.02
Documentos Por Pagar Exterior
0,00
CUENTAS POR PAGAR

CUENTAS POR PAGAR
22.628.081,14
22.628.081,14
100

2.1.2.1.01
2.1.2.1.03
2.1.2.1.04
2.1.2.1.10
2.1.2.1.11
2.1.2.1.20
2.1.2.1.30
2.1.2.1.31
2.1.2.1.32
2.1.2.1.33
2.1.2.1.40
2.1.2.1.41
2.1.2.1.42
2.1.2.1.90
Servicios Relacionados al Personal

Provisin por Jubilacin Patronal- Parte Corriente
Obligaciones con El Iess
Obligaciones con el SRI
Impuestos y Contribuciones
Valores de Terceros por Pagar
Proveedores
Prov. Comb.para Generacin y Serv.Relacionados
Cuentas por Pagar por Compra De Energa
Depsitos en Garanta de Consumidores
Deudas por Financiamiento
Parte Corriente de las Obligaciones a Largo Plazo
Dividendos por Pagar
Otras Cuentas por Pagar
96.404,51
0,00
65.697,41
31.952,71
0,00
1.153.763,77
713.584,52
0,00
19.025.594,80
0,00
140.298,32
0,00
0,00
1.400.785,10
1.860.041,68
1.860.041,68
2.1.3.1.01
Otros Pasivos Corrientes
1.860.041,68
PASIVO NO CORRIENTE
5.559.566,79
4.242.669,70
4.242.669,70
OBLIGACIONES POR PAGAR A LARGO PLAZO
2.2.1.1.01
2.2.1.1.02
2.2.1.1.03
2.2.1.1.04
2.2.1.1.05
Obligaciones por Pagar a Largo Plazo Locales

Obligaciones por Pagar a Largo Plazo Externas
Intereses por Pagar a Largo Plazo Locales
Intereses por Pagar a Largo Plazo Externas
Aportes por Liquidar
CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO
4.242.669,70
0,00
0,00
0,00
0,00
1.316.897,09
101

0,00
CONVENIOS DE REFINANCIAMIENTO DE CTAS. X PAGAR
2.2.2.2.01
Convenios De Refinanciamiento De Ctas. X Pagar
0,00
1.316.897,09
DEPOSITOS EN GARANTIAS A LARGO PLAZO
2.2.2.3.01
Depsitos En Garanta A Largo Plazo
1.316.897,09
OTROS PASIVOS NO CORRIENTES
7.943.804,89
0,00
0,00
2.3.1.1.01
Anticipos en Obras en Construccin y Estudios
0,00
3.983.337,39
3.983.337,39
2.3.2.1.01
Provisin Jubilacin Patronal
3.983.337,39
3.960.467,50
3.960.467,50
2.3.3.1.01
Valores de Terceros por Recaudar
2.3.3.1.02
Notas de Crditos de Facturacin
123.604,13
2.3.3.1.03
Otros Crditos Diferidos
407.204,64
3.429.658,73
TOTAL PASIVO
38.540.585,94
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL Y APORTES
88.894.363,55
CAPITAL
CAPITAL PAGADO
14.483.937,20
14.483.937,20
102

3.1.1.1.01
3.1.1.1.02
Acciones Nominativas Ordinarias

Acciones Nominativas Preferidas
14.483.937,20
0,00
74.410.426,35
74.410.426,35
3.1.2.1.01
Aporte para Futura Capitalizacin
74.410.426,35
RESERVAS, DONACIONES Y RESULTADOS
3.363.674,08
RESERVAS
3.363.674,08
3.363.674,08
RESERVAS
3.2.1.1.01
3.2.1.1.02
3.2.1.1.03
3.2.1.1.04
3.2.1.1.05
3.2.1.1.06
3.2.1.1.07
3.2.1.1.08
3.2.1.1.09
Reserva Legal
Reserva Facultativa
Reserva de Capital
Reserva por Avalu de Activos Fijos
Otras Reservas
Reserva por Revalorizacin Patrimonio
Otras Reservas por Donacin
Reserva po Revaluacin
Supervit. Revaluacin de Inversiones
0,00
0,00
69.987,32
0,00
0,00
0,00
3.198.314,76
0,00
95.372,00
168.894,47
168.894,47
168.894,47
3.2.2.1.01
Donaciones de Capital y Contribuciones Existentes
168.894,47

0,00
0,00
103

0,00
DECRETOS
3.3.1.1.02
Mandato Constituyente
0,00
76.072.309,36
RESULTADOS
76.072.309,36
RESULTADOS
-2.075.972,63
RESULTADOS DEL EJERCICIO CORRIENTE
3.2.3.1.01.004 Utilidad o Perdida Ao 2010 CNEL
-2.075.972,63
73.996.336,73
RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES
3.2.3.1.02.001 Utilidad o Perdida ao 2002
-6.983.176,46
3.2.3.1.02.002 Utilidad o Perdida ao 2003
-7.641.917,53

-11.417.291,98
3.2.3.1.02.003
3.2.3.1.02.004
3.2.3.1.02.005
3.2.3.1.02.006
3.2.3.1.02.007
3.2.3.1.02.008
3.2.3.1.02.009 Utilidad o Perdida al 15 de enero del 2009 EEMCA
-13.293.894,62
-11.881.653,44
-7.976.602,96
-6.088.798,11
-7.682.857,31
-1.030.144,32
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
16.354.622,74
CUENTAS PASIVO CONTINGENTE
12.308.855,57
54.895.208,68
MANDATO 15
12.308.855,57
12.308.855,57
MANDATO 15
9.1.2.1.01
12.308.855,57
104
CUENTAS DE ORDEN ACREEDORA
9.788.003,43
CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS
9.788.003,43
9.788.003,43
GARANTIAS
8.1.1.1.01
Garantas
9.788.003,43
TOTAL
76.992.067,68
Fuente: Balance General 2010.



Director Financiero

Gerente Regional
105
5.5 Cuadro de Presupuesto e Inversin
En estar parte se va a dar a conocer cuanto costara poner en practicas la

reingeniera de procesos para esto se utiliza un presupuesto, esta palabra se deriva
del verbo presuponer, que significa "dar previamente por sentado una cosa. Se
acepta tambin que presuponer es formar anticipadamente el cmputo de los costos
o ingresos.
Estas son las herramientas que se va a utilizar en el rediseo, la compra de los

programas con su respectiva instalacin es para la prctica de los nuevos modelos
de seleccin, reclutamiento, perfil, pruebas, todo lo referente a las funciones del
departamento, parte operativa y administrativa.
El Costo de los seminarios esto no puede faltar en una empresa, hay que estar
actualizados de los cambios segn sus reglas, polticas y procesos, cada seminario
ser dictado por un conferencista experto en el tema de capacitacin e induccin.
En conclusin, el presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un

programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable. Aunque el
alcance de la "eficiencia razonable" es indeterminado y depende de la interpretacin
de la poltica directiva. A continuacin se muestra las tablas de presupuestos de
nuestra propuesta:
106
Reingeniera de Procesos de CNEL Milagro

Presupuesto de Inversin
Cuadro No-24
Departamento de Recursos Humanos
Numero
Actividad
1,-
Compra e Instalacin de
programas
Partida
Recurso
Instaladores
$ 800,00
$ 2.400,00
Seminario Atencin al
cliente
capacitador
$ 350,00
$ 350,00
Seminario Relaciones
Humanas
seminarista
$ 350,00
$ 350,00
Seminario Microsoft Office

2008
facilitador
$ 350,00
$ 350,00
seminarista
$ 500,00
$ 500,00
Seminarios - de
Seleccin de
personal
facilitador
$ 300,00
$ 300,00
Seminarios Varios1
facilitador
$ 500,00
$ 500,00
Seminarios Varios2
facilitador
$ 120,00
$ 120,00
Seminarios
Seminarios
$ 200,00
Pago de viticos
por cada
Seminario
personas
$80,00
$ 240,00
personas
$ 0,00
$ 0,00
Directivo:
Recursos
Humanos,
Administrativo y
Financiero
Ejecucin
Papelera
Viticos y
Subsidios
3,-
Total
Cuenta
Unidad
Medida
Servicio de Seminario - tica

Capacitacin y
Comportamiento
Organizacional
2,-
Sub
Total
Cantidad
Evaluacin del
Proceso
Directivo:
Recursos
Humanos,
Administrativo,
Financiero,
Tecnologa
TOTAL DE INVERSION DE
REINGENIERIA
$ 1.000,00
$ 6.110,00
Fuente: Presupuesto de inversin.

107
Cuadro de Inversin de Tecnologa y Talento Humano

Cuadro No.25
Personal
Contratado
Cantidad
Tiempo
Sueldo por
empleado
Costo de
Equipo
6 meses
$1000
$1000
$1000
6meses
$850
$1700
$1700
permanentes
$650
$2600
$2600
$5300
$5300
Sub Total
Total
Jefe de RR.HH
Analistas de Calidad
Computadoras con
sistemas
incorporados
actualizados
Total
Fuente: Presupuesto de inversin.

5.5.1 Viabilidad de la Propuesta
En cuadros anteriores se ha propuesto varias estrategias, las cuales entran a un

sistema de tomas de decisiones de carcter general tanto para la parte de Recursos
Humanos como para el Financiero ahora es necesario verificarlas. El objeto de
verificar es detectar aquella necesidad de redisear. Es importante enfatizar que
para cumplir con la tarea de verificar de manera eficiente es necesario: el entender
las polticas, las metas y los procedimientos que norman o estandarizan las
actividades administrativas y de gestin.
Cabe mencionar que los elementos tericos utilizados en las propuestas consisten
en una seleccin de ideas que estn en sintona con las necesidades presentadas
por las quejas de los empleados y el malestar que causa en el ambiente laboral en el
108
departamento de RR.HH. Estos elementos ponen de manifiesto, la compatibilidad de

las ideas con los indicadores impuestos para obtener la acreditacin de la
reingeniera de procesos teniendo en consideracin que esto es para que halla una
forma excepcional y profesional de administrar para que conlleve a los mejores
efectos.
Los beneficios de aplicar las estrategias no slo son para provecho en el rea de
Recursos Humanos tal como se observa en las matrices elaboradas, sino que se
extienden a los dems departamentos ya que como lo dije anteriormente RR. HH es
el corazn de toda empresa y esta hace que filtre hacia las dems reas, todo
aquello
hace que se incremente la confianza y el nivel de satisfaccin de los
empleados y trabajadores. Pero es importante comprobar la implementacin de este

rediseo esperado de la propuesta en mencin; para nuestro caso la validacin de la
propuesta se realiz mediante el conocimiento de profesionales , de donde se
obtuvieron criterios favorables sobre la forma en que se redact el procedimiento, su
contribucin a la solucin del problema y a la posibilidad de aplicacin en las
condiciones de la CNEL Milagro Los padres profesionales: Psicloga Cecil Villacres
Moreno(Directora de Relaciones Industriales) Economista Alberto Peaherrera
Zambrano (Director Financiero)
, quienes directamente estn involucrados con
decisiones administrativas y financieras de la CNEL Milagro. Quienes se pusieron a

disposicin de participar en el que hacer de esta reingeniera de procesos con la
realizacin de talleres de discusin y estudio de la propuesta, para su debido
enriquecimiento y revisin final de la misma. En conclusin, tuvimos una favorable
acogida, esto nos otorga validez a nuestros resultados de investigacin, esto se
origina debido a los siguientes puntos:
1. La aplicacin de las encuestas de forma individual, a un grupo de empleados y a

otro de trabajadores.
2. La investigacin de Mercado y colaboracin de los Directores de Finanzas y
Relaciones Industriales. (Fuentes de informacin)
3. La aplicacin de forma imparcial mejorara visiblemente el manejo de
administracin del departamento de RR.HH.
109
5.6 Conclusiones y Recomendaciones
5.6.1 Conclusiones
Una vez que sea aplicada la herramienta de la reingeniera de procesos y obtenido
la informacin que de ello gener conjuntamente con el respectivo anlisis, se
obtuvieron unos resultados que me permite presentar las siguientes conclusiones:
Para llegar a determinar la situacin actual que tiene la CNEL por la falta de
personal es necesario y doy por hecho que se realice un plan de constancia de
control donde se pueda medir y evaluar y el por que?, para que? Y por quien? Se
dan este motivo con estas irregularidades, donde que afecta un caos en el ambiente
rutinario de labores.
Al definir un modelo de contratacin para el nuevo personal, ser lo correcto ya que

esto esta desarrollado por el experto en la ciencia, y controlar el proceso de costo,
inversin, sueldo, partida, presupuesto, etc. Sin que esto altere el factor monetario
ya
que se lo aprender a ver como una talentosa inversin que en un tiempo
estipulado en las matrices que se uso de estrategias, darn su fruto.
Con la aplicacin de los mltiples cursos de capacitacin, induccin acerca de las

funciones y procesos actualizados en un tiempo consecutivo se identificar el fiel
cumplimiento de cada uno de los objetivos propuestos.
Al disear un plan de reingeniera de procesos en esta empresa habr un cambio

totalmente beneficioso, tanto as que este permitir la eliminacin de los motivos por
el que la descendente comunicacin laboral hace que interrumpa el desarrollo de la
productividad, que en su momento mejorara.
En conclusin se recuerda que toda empresa hoy en da debe competir y sobresalir

antes las dems para que se mantengan en el mercado por muchos aos de vida,
sin estar preparados para el cambio y quedarse en lo permanente y con
110
conocimientos obsoletos jams podra la empresa dar apertura a nuevos caminos

para crecer y ser reconocida por su eficiencia, en las labores que desarrolla.
5.6.2 Recomendaciones
Al ser puesta en prctica esta reingeniera de procesos, que doy por fe que ser
viable y efectivizada en el tiempo mencionado segn el plan estratgico que se
muestra en el capitulo V se recomienda lo siguiente:
A raz de que se aplique la reingeniera de procesos, es inevitable decir que esto

mejorara en su totalidad, de tal manera se recomienda que todas las personas
involucradas en esto mencionado, cooperen con sus buenas condiciones fsicas y
energas positivas para que se de el inicio de aprender y poder desarrollar
habilidades en el futuro de nuestro intelecto laboral.
A todos los trabajadores, empleados y miembros que conforman la CNEL Milagro se

les recomienda que despus de cada capacitacin o seminario realizado lo practique
y lo desarrolle en sus puestos de trabajo para que de esta manera compita
internamente y se haga acreedora a los beneficios correspondientes, es as que se
pueden alcanzar las metas y ser destacados como empresas siendo una de las
mejores con personal profesional en talento humano.
Toda empresa esta apto para instalar una reingeniera, de cualquier tipo segn su
necesidad, por tal motivo es recomendable y favorable realizar anlisis de diversas
categoras
cada ao para evaluarse internamente y saber en que posicin se
encuentran, para que de esta manera no lleguen al extremo de laborar con formas
anticuadas y reglamentos obsoletos.
111
Bibliografa de la Investigacin
Monografas de estudiantes de la destacada Universidad de Milagro
Libro
Desarrollo
de
Talento
Humano
basado
en
competencias
(Martha Alicia Alles 2005)

Diseo Organizativo (Juan Jos Gilli 2007)
Linografa de la Investigacin
www.recursoshumanos.com
www.ecuadory.com/cenel
www.eemca.com.ec
www.gestiopolis.com
112
Anexos
Anexo 1
Pronstico
Liquidacin de la
empresa
Desactualizacin de
datos
Muerte por
negligencia
Sobre carga de
trabajo
Perdida de contrato
de concesin
Reclamo de
consumidores
Desoptimizacin
de los RR.HH
113
Anexo 2
Cuerpo de la Encuesta
Esta encuesta tiene como finalidad evaluar y llegar a conocer la prioridad de la falta
de redisear los procesos en RR.HH para obtener mejores beneficios tanto como
para la empresa y sus miembros en su totalidad, mi nombre es Jahaira Bohrquez
Cabrera estudiante egresada de la Universidad Estatal de Milagro se le agradece de
antemano su cooperacin y conteste con sinceridad las siguientes interrogantes,
Muchas gracias.
Marque con una X su respuesta.
1.- Usted como trabajador y empleado de la CNEL se siente satisfecho con

los servicios que ofrece el Departamento de RR.HH. de la CNEL?
A. Muy Satisfecho
B. Satisfecho
C. Poco Satisfecho
D. Nada Satisfecho
2.- Cree usted que el Departamento de RR.HH. de la CNEL requiere de un plan

de reingeniera en sus procesos para mejorar los servicios que ofrece?
Si ____
No _____
3.- Cree Usted que existe sobre carga de trabajo en su rea de trabajo?
Si ____
No _____
4.- Cree usted que el sueldo que percibe es acorde a sus funciones?
Si ____
No _____
5.- Se siente satisfecho con su ambiente de trabajo?

Si ____
No _____
114
6.- Cree usted que existe comunicacin deficiente entre el Departamento de

RR.HH. y las dems reas de la CNEL?
Si ____
No _____
7.- El Departamento de RR. HH. aplica normas y procedimientos por escrito

en la asignacin de tareas que le encomiendan?
Si ____
No _____
8.- Esta de acuerdo con la aplicacin de un reglamento interno del trabajo,

para el bienestar del trabajador o empleado de la CNEL?
Si ____
No _____
9.- Le agradara a usted, que exista un nuevo Manual de Funciones?

Si ____
No _____
10.- Si existiera la posibilidad de que el Departamento de RR. HH. Aplique

nuevas formas de Reclutamiento del Personal, estara de acuerdo?
Si ____
No _____
115

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UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

LICENCIADA EN GESTIN EMPRESARIAL

MILAGRO, Agosto 2010

UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

CERTIFICADO DE ACEPTACIN DEL TUTOR

El problema de investigacin se refiere a: De qu manera afectar la

Jahaira Vanessa Bohrquez Cabrera

Eco. Rosa Robalino Muiz

Ing. Washington Guevara

DECLARACIN DE AUTORIA DE LA INVESTIGACIN

Este proyecto, se lo ha elaborado con la finalidad de aplicarlo en el departamento de

Jahaira Vanessa Bohrquez Cabrera

UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

Asesor del Proyecto

Miembro del Tribunal

Asesor del Proyecto

Miembro del Tribunal

Agradezco a mi Dios todopoderoso por permitirme terminar mi carrera y darme la

Formulacin del Problema ________________________________ 4

Delimitacin del Problema ________________________________ 4

Determinacin del Tema __________________________________ 5

Sistematizacin del problema ______________________________ 5

1.2 Objetivos __________________________________________________ 6

Modalidad de la Investigacin _________________________________31

Tipo de Investigacin ______________________________________331

Poblacin y muestra _______________________________________332

Tcnicas e instrumentos utilizados_____________________________33

CAPITULO IV - ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS ____35

Situacin Actual __________________________________________47

5.1.1. Evaluacin general de la Empresa. ___________________________50

Anlisis de Mercado _______________________________________67

Planeacin Estratgica _____________________________________73

Resultado y Situacin Financiera ____________________________80

5.4.1. Estado de prdidas y ganancias ______________________________81

Cuadro de Presupuesto e Inversin _________________________106

5.5.1 Viabilidad de la Propuesta _________________________________ 108

Conclusiones y Recomendaciones _________________________ 110

5.6.1 Conclusiones ____________________________________________110

El talento humano es necesario para tener xito en puestos de trabajo se puede

El verdadero talento en relacin con un determinado puesto de trabajo exige que la

Con la forma correcta y ordenada en el seguimiento de estos nuevos procesos se

Es as que en base a las fuentes de investigacin y de informacin que se obtuvo, se

En conclusin, se le permite a esta empresa la oportunidad de invertir en calidad,

Reingeniera de Procesos CNEL Milagro

Planteamiento del problema

En la siguiente tabla se muestra en qu nivel est preparado el personal.

Promedio aos de servicio

Nivel educativo primaria

Nivel educativo secundaria

Fuente: Departamento de Relaciones Industriales de CNEL MILAGRO 2008-2009

Detectndose que el mayor ndice de educacin es la secundaria, donde podramos

Reingeniera de Procesos CNEL Milagro

Se evidencia tambin desaprobacin por parte del personal que labora en la

El proceso de seleccin empleado por la institucin evidenci no poseer tcnicas

Pero tambin lo que afecta es que al no existir un manual de funciones y

Presenta tambin comunicacin deficiente a todo nivel,

control, escaza cultura de la medicin de la gestin, falta de una adecuada

Las funciones de reclutamiento, seleccin y desarrollo de personal no se realizaron

Reingeniera de Procesos CNEL Milagro

solicitantes mejor calificados, (publicacin en prensa, bolsas de trabajo, entre otras),

Un problema que tambin aqueja a la CNEL Milagro para no contratar nuevo

Un problema que tambin aqueja a la CNEL Milagro para no contratar nuevo