2.

1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

2.1.1 Introducción

La evaluación de desempeño de los empleados o trabajadores es uno de los temas

que sigue preocupando a los diferentes autores o especialistas en recursos
humanos. Las razones son diversas, desde metodologías de evaluación que hoy en
día se consideran obsoletas hasta cierta desconfianza por parte de los especialistas
de la fiabilidad de los métodos utilizados. Los juicios previos, que deben ser dejados
de lado, en relación al método y la consecución de los objetivos de la evaluación, no
lo son por la falta de un conocimiento acabado sobre cómo se evaluará a las
personas. La solución a esta problemática se alcanza mediante un diseño adecuado
de las herramientas de evaluación, considerando la cultura organizacional y las
reales necesidades de cada organización. La evaluación debe estar alineada con los
objetivos organizacionales, y luego de asegurarse que la herramienta es la
adecuada, comenzará el proceso de evaluación a los trabajadores; para ello el área
de Recursos Humanos será fundamentalmente un asesor de todo este proceso.

El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para

gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre sus objetivos podemos señalar el
desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de
resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos
humanos.

2.1.2 Concepto de evaluación de desempeño

Werther, Davis (2000:295) dice:

1
“La evaluación de desempeño es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra
forma suele efectuarse en toda organización moderna”.
Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente o el supervisor deben
emprender una acción correctiva, de manera similar, el desempeño satisfactorio o
que excede a lo esperado debe alentarse.

Chiavenatto, I. (2002:198) dice: “La evaluación de desempeño es un proceso que

mide el desempeño del empleado. El desempeño del empleado es el grado en que
cumple los requisitos de su trabajo”.

Otras definiciones relacionadas con el tema:

“La evaluación de desempeño es la identificación, medición y administración

del desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en
el análisis de cargo y busca determinar las áreas de trabajo que se deben
examinar cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central
del sistema de evaluación y busca determinar cómo se puede comparar el
desempeño con ciertos estándares objetivos. La administración es el punto
clave de todo sistema de evaluación.

Más que una actividad orientada hacia el pasado, la evaluación se debe orientar
hacia el futuro para disponer de todo el potencial humano de la organización.”

Toda evaluación es un proceso para juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de

una persona. Dentro de una organización se hace aplicando varios procedimientos
que se conocen por distintos nombres, como evaluación de desempeño, evaluación
de méritos, evaluación de los empleados, evaluación de la eficiencia en las
funciones, etc.

2
2.1.3 Objetivos, principios y ventajas de la evaluación de desempeño

2.1.3.1 Objetivos de la evaluación de desempeño

Entre los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño, se encuentran:

 Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas

funcionales, acordes con los requerimientos de la empresa.
 Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene
un resultado “negativo”.
 Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos
humanos que se desarrollan en la empresa.
 Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
 Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de
la empresa y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse
continuamente.

2.1.3.2 Principios de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios

básicos que orienten su desarrollo. Estos son:

 La evaluación de desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas

en la empresa.
 Los estándares de la evaluación de desempeño deben estar fundamentados
en información relevante del puesto de trabajo.

3
  Debe definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación de
desempeño.
 El sistema de evaluación de desempeño requiere el compromiso y
participación activa de todos los trabajadores.
2.1.3.3 Ventajas de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño tiene las siguientes ventajas:

 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

 Ayuda en las políticas de compensación a determinar quiénes merecen recibir
aumentos.
 En las decisiones de ubicación, en relación a las promociones, transferencia y
separaciones que se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
 En la definición de las necesidades de capacitación y desarrollo, ya que el
desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un
potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto.
 En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

2.1.4 Beneficios de la evaluación de desempeño

Para el individuo:

 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más

valoriza en sus funcionarios.

4
  Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y así
mismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar
su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el
evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención,
entrenamiento, etc.).
 Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su
autodesarrollo y auto-control.

 Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores

esfuerzos y vela por que esta lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.

 Estimula al trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes

para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la
empresa.

 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores

 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las

medidas disciplinarias que se justifican.

 Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las

promociones

Para el Jefe:

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,

teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos

5
  Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación de desempeño como un sistema
objetivo y la forma como se está desarrollando este.

 Planificar organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de

manera que funcione como un engranaje.

Para La Empresa:

 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo

plazo y definir la contribución de cada individuo.
 Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.
 Puede dinamizar su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a
los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.
 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos
 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece
las normas y procedimientos para su ejecución.
 Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta
su opinión antes de proceder a realizar algún cambio

Problemas en la evaluación de desempeño

Alles: (2005: 265) dice:

“Los distintos métodos para evaluar el desempeño presentan algunos errores o

problemas frecuentes en su puesta en marcha, desde métodos anárquicos, donde cada
gerente o jefe aplica su propio criterio, hasta herramientas bien diseñadas que no son
bien implementadas, por ejemplo, al dar una retroalimentación inadecuada”.

6
Los problemas más comunes son:

 Carencia de normas
 Criterios subjetivos o poco realistas
 Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador
 Errores del evaluador
 Mala retroalimentación
 Comunicaciones negativas.

La preocupación inicial de las organizaciones se orienta hacia la medición,

evaluación y control de tres aspectos principales:

Chiavenatto, (2002:197):

1. Resultados: es decir, resultados concretos y finales que se pretenden

alcanzar dentro de un periodo determinado.
2. Desempeño: comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner
en práctica
3. Factores críticos de éxito: aspectos fundamentales para que la organización
sea exitosa en sus resultados y en su desempeño.

2.1.5 Evaluar desempeño en gestión por competencias

Alles, M (2005:269)

Las evaluaciones siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido

el puesto. Si la compañía trabaja con el esquema de competencias, evaluara
en función de las mismas.

7
 Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por área y
nivel de posición. En función de ellas se evaluará a la persona involucrada.
Para trabajar en un modelo de competencias es imprescindible que se realice
una apertura de las competencias en grados o niveles.
La evaluación de desempeño tomará en cuenta las competencias
relacionadas con la posición evaluada y solo esas, y en el grado en que son
requeridas por el puesto.
Cuando una empresa cuenta con definiciones de perfil de competencias se
puede realizar la evaluación de desempeño por competencias. No alcanza
con utilizar el término, se debe contar con un diccionario o catálogo de
competencia y un diccionario o catálogo de comportamientos, que, como ya
se explicó, en nuestra metodología son dos documentos diferentes.

2.1.6 Elementos

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación de desempeño:

1. Estándares de desempeño

La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los

parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa
del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño
mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en
la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y
deben ser evaluados en todos los casos.

2. Mediciones del desempeño

Son los sistemas de calificación de cada labor, deben ser de uso fácil, ser confiables
y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las
observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta.

8
En general, las observaciones indirectas (exámenes, escritos, simulaciones) son
menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.

Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el
número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en
términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa.

Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden

considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son
también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

3. Elementos subjetivos del calificador

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la

calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

 Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión

personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede
ser gravemente distorsionado.
 Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es
más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la
mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado
puede servir para disminuir este efecto.

9
  Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
 Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificación aun antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el
empleado le produce.
 Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente
de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar
actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

2.1.7 Métodos de evaluación de desempeño

Entre los métodos más usados podemos nombrar

1. Método de escala gráfica

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más

simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad
y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables.
No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en
el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y
estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en el procesamiento de los
resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios
para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

Características del método:

 Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación

previamente definidos y graduados

10
  Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las
líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en
tanto que las columnas verticales representan los grados de variación de tales
factores.
 Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.
 Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para
evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el
desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más
óptimo o muy satisfactorio.
 El método de evaluación de desempeño por escalas graficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los
más conocidos son: Escala grafica continua, Escala grafica semicontinua, y
Escala gráfica discontinua.

2. Método de elección forzada

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos

estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los
oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejército
deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizará los efectos de halo (ocurre
cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su
desempeño, este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus
amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método
de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos
y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.

Características del Método:

11
  Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas
de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual
 La naturaleza de las frases puede variar mucho, no obstante, hay dos formas
de composición: Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos
de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige
la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del
evaluado. Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al
empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al
desempeño del evaluado. Las frases que conforman los conjuntos o bloques
no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable
mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a
los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación, a
través de dos índices: el de aplicabilidad y el de discriminación.

3. Método de Investigación de campo

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista

en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el
desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los
motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un
método más amplio que permite además de un diagnóstico del desempeño del
empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en
el cargo y en la organización.

Características del Método:

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe),

pero con asesoría de un especialista (Staff) en evaluación de desempeño. El
especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeño de sus respectivos subordinados.

12
  Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente
en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio,
desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.
 Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño
de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor
profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.
 Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción,
que puede implicar: consejería al funcionario, readaptación del funcionario,
entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo,
mantenimiento en el cargo.
 Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño de
cada funcionario.

4. Evaluación en 360°

Alles, M. (2005: 277) dice: “El concepto de evaluación de 360 grados es claro y
sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie
de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables
en el desarrollo diario de su práctica profesional”.

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una

herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados
una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes
desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos,
etc.

13
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y
otras aplicaciones administrativas.

Objetivos:

 Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes

competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
 Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
 Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y,
por lo tanto, de la organización.

Usos:

Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:

 Medir el desempeño del personal

 Medir las Competencias (conductas)
 Diseñar Programas de Desarrollo

Propósito:

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del
diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

Ventajas:

14
  El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan
desde varias perspectivas
 La calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es
más importante que la cantidad)
 Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis
en los clientes internos, externos y en los equipos.
 Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroalimentación procede de
más personas, no sólo de una.
 La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el
desarrollo del empleado.

Desventajas:

 El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas

las respuestas.
 La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se confabularon.
 Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
 Para funcionar con eficacia el sistema requiere capacitación.

Factores que generalmente se evalúan en general

- Conocimiento del trabajo

- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de síntesis
- Capacidad analítica

15
Aplicaciones de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos

 Procesos de Admisión de Personas: la evaluación de desempeño sirve de

insumo al inventario de habilidades y a la planeación de RH, es la base de
información para el reclutamiento y selección, al indicar las características y
actitudes adecuadas de los nuevos empleados que serán exigidas en el futuro,
en el resultado final de sus unidades y negocios.

 Procesos de aplicación de personas: proporcionan información sobre cómo se

integran e identifican las personas con sus cargos y tareas.

 Procesos de compensación de personas: indica si las personas son motivadas

y recompensadas por la organización. Ayuda a la organización a decidir quién
debe recibir compensaciones (aumentos salariales o ascensos) o quién debe
ser desvinculado de la organización. En resumen, debe estimular la iniciativa,
desarrollar el sentido de responsabilidad y apoyar el deseo de trabajar mejor.

 Procesos de desarrollo de personas: indica las fortalezas y debilidades de

cada empleado, cuales son los empleados que necesitan entrenamiento y
cuáles son los resultados de los programas de entrenamiento. Facilita la
relación de asesoría entre empleado y superior, y estimula a los gerentes a
observar el comportamiento de los subordinados, para ayudar a mejorarlo.

 Procesos de mantenimiento de personas: indica el desempeño y los

resultados alcanzados por las personas.

 Proceso de monitoreo de personas: proporciona retroalimentación a las

personas sobre su desempeño y potencialidades de desarrollo. La evaluación
es la base para todo análisis de asuntos de trabajo entre superior y

16
 subordinado. Proporciona interacción que facilita la comprensión entre las
partes involucradas; además, la evaluación puede servir de herramienta para
evaluar el programa de RH.

2.1.8 Anexo

Análisis de caso de estudio

Título: Coleadores del Plata

La pasión que los uruguayos tienen por el fútbol desde hace muchos años llevó al
empresario José Miguel Avendaño a formar un popular cuadro de fútbol que funciona
con altibajos desde su fundación. El equipo logró, sin embargo, una serie de éxitos
en los últimos partidos que jugó y se perfila como triunfador de la temporada. Pasa
su sorpresa, el señor Avendaño descubre que la moral del equipo descendió, en vez
de mejorar. La razón del descontento radica en las grandes diferencias de los
ingresos, según comentario de varios jugadores. Los delanteros reciben una serie de
compensaciones considerables, a lo cual se suma una prima por cada gol que
consigan anotar en cada partido. El arquero, a su vez recibe una compensación muy
alta, pero sólo tiene derecho a bono cuando consigue detener un tiro penal del
equipo contrario. Los jugadores de la defensa comparten con los jugadores de la
reserva un salario muy modesto y ningún bono especial.

1. ¿Cómo determinaría usted los niveles salariales de estos deportistas

2. ¿Qué consideraciones específicas haría para recomendar una estructura
adecuada de compensación?
3. Suponga que el señor Avendaño le ha pedido que elabore un sistema de
incentivos especiales para el equipo. ¿Qué medidas tomaría?
4. En los equipos de futbol profesional es común la adquisición de jugadores a
precios muy altos, pero en todos los casos estos precios son acordes con un

17
 mercado internacional bien establecido. ¿Cuáles son los niveles de
compensación que predominan ahora en su país?

Fuente: Werther, Davis

Sc. 8/12/22

18