Casos de la parte 7
CASO
McDonald’s
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Implementación de una nueva receta de éxito
Cuando Ray Kroc abrió su primer McDonald’s en
1955, mantuvo el formato simple para que pudiera ser
duplicado con facilidad por franquiciatarios con poca o
ninguna experiencia restaurantera. La compañía de los
Arcos Dorados ofrecía un menú de hamburguesas, papas
fritas y refrescos. La comida era barata, de calidad con-
sistente y servida con rapidez desde establecimientos casi
idénticos que eran limpios y agradables.
En los 50 años siguientes, la visión inicial de Kroc
llevó al establecimiento de McDonald’s como una de
las marcas mejor conocidas del mundo y la cadena de
restaurantes global más grande, con ingresos de 19 000
millones de dólares en 2004. En el camino, McDonald’s
introdujo productos que han permanecido como eternos
favoritos, como la Big Mac y el McMuffin de huevo.
Y por supuesto, está la Cajita Feliz, adorada por los
niños, tanto por la comida, como por el juguete que la
acompaña.
Pero McDonald’s también ha experimentado su
dosis de dolores del crecimiento. Si bien ha permane-
cido como un destino popular para los niños, en años
recientes muchos adultos empezaron a evitar la cadena
de comida rápida a favor de alternativas como Subway,
la cadena de sándwiches, y Panera, un café-panadería
“rápida casual” que ofrece sopas, ensaladas y empa-
redados. Para contraatacar este desliz en popularidad,
McDonald’s contrató a un nuevo director de marketing,
Larry Light. Después de un análisis de la situación, Light
observó: “A los consumidores los avergonzaba decir
“comí en McDonald’s”. La gente empezaba a decir cosas
como, “tengo buenos recuerdos de McDonald’s, pero ya
crecí y la marca no ha crecido conmigo”. No se trataba
de que los clientes no llegaran. Llegaban, pero sólo lo
hacían porque éramos convenientes y económicos”.
Uno de los motivos por los que McDonald’s se
había vuelto tan conveniente fue la agresiva estrategia
de expansión de la compañía, tanto en Estados Unidos
como en el extranjero. En 1995, la empresa agregó 1 100
nuevas ubicaciones en todo el mundo y siguió mante-
niendo ese paso acelerado hasta el año 2000. Entre 1996
y 2002, el número de locales en Asia, África y América
Latina se duplicó. En octubre de 2004 había 9 000 res-
taurantes operados por la corporación McDonald’s y
22 000 unidades adicionales bajo franquicia propiedad
de individuos (franquiciatarios). El número de expendios
creó resentimientos entre algunos franquiciatarios de
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McDonald’s, que afirmaban que los nuevos expendios
de la compañía estaban canibalizando las ventas de los
restaurantes existentes. Un propietario de franquicia en
Brasil vio aparecer 14 restaurantes McDonald’s nuevos
cerca de su ubicación y se quejó, “con cada tienda que
abría, yo perdía más ventas”.
En efecto, los ingresos de 2001 bajaron 1.3% com-
parados con el año anterior en ubicaciones que llevaban
abiertas al menos un año y en 2002 decrecieron otro
2.1%. La compañía, como un todo, reportó una pérdida
neta en enero de 2003, la primera desde el año en que
empezó.
Enfrentamiento de algunos
problemas de tamaño gigante
Mientras McDonald’s celebraba su 50 aniversario en
2005, se beneficiaba de una pegajosa campaña publici-
taria global que hizo que todos sus favorecedores cantu-
rrearan “Bada ba ba baaa... I’m lovin’ it!” (Me encanta).
Más importante aún, la corporación ha estado reexami-
nando y revisando varias de las políticas fundamentales
de Kroc. Por ejemplo, ha reducido la tasa de expansión y
agregado artículos alimenticios distintos a las hambur-
guesas a su menú. La compañía también está mejorando
el ambiente de sus expendios actuales.
Durante muchos años un componente fundamental
de la estrategia del éxito de McDonald’s fue hacer crecer
las ventas al extender sus operaciones a través de adicio-
nes de nuevos restaurantes. Ahora, ha reducido su tasa
de expansión de manera considerable, en algunos casos
cerrando restaurantes con bajos estándares de servicio,
limpieza y decorado. En 2004, abrió 432 nuevos restau-
rantes en todo el mundo, y el año anterior sólo 21. Algu-
nas áreas en realidad experimentaron un decremento de
expendios de McDonald’s en 2003, incluyendo Asia y
América Latina.
McDonald’s también ha tenido que enfrentar el pro-
blema de las siempre crecientes cinturas de los estadouni-
denses. En 2000, alrededor de 300 000 estadounidenses
fallecieron por padecimientos atribuidos al exceso de
peso, ocasionando costos al cuidado de la salud por
117 000 millones de dólares. Crecientes preocupaciones
sobre la salud y la nutrición, un interés por dietas bajas
en carbohidratos y crecientes niveles de obesidad juvenil
han llevado a algunos consumidores a apartarse de comi-
das rápidas fritas y a la parrilla a favor de sándwiches y
subs con ingredientes frescos.
La comida que engorda de la cadena fue resaltada en
un documental premiado llamado Supersize Me (Yo de
súper talla), que seguía al director de la película, Mor-
gan Spurlock, mientras comía exclusivamente en varios
restaurantes McDonald’s durante 30 días. Spurlock
subió 25 libras de peso y empezó a sufrir una variedad
de padecimientos médicos muy publicitados. Agregando
a la imagen negativa, varios consumidores han deman-
dado a McDonald’s por contribuir a sus problemas de
obesidad. El efecto acumulado fue un cúmulo de mala
publicidad dirigida a McDonald’s, que originó el anun-
cio de la compañía de que ya no ofrecería raciones de
tamaño gigante.
Mordida grande a la Big Mac
Una compañía de comida rápida que ha abrazado una
posición orientada a la salud es Subway. En enero de
2000 contrató a un joven llamado Jared como su porta-
voz. Jared había perdido casi 250 libras simplemente al
comer los mismos sándwiches bajos en grasas de Subway
todos los días durante casi un año y su historia fue con-
tada innumerables veces en anuncios de televisión y pre-
sentaciones en programas de charlas. En 2002, Subway
sobrepasó a McDonald’s en el número de expendios en
Estados Unidos. A nivel global, Subway opera más de
21 000 franquicias en 75 países y reportó ventas de 6 800
millones de dólares en 2004, más o menos una tercera
parte de las de McDonald’s. “Nuestro tamaño ni siquiera
se acerca al tamaño global de McDonald’s, pero se siente
muy bien derrotarlos en el terreno doméstico”, comentó
un vocero de Subway.
En tanto que Subway se posiciona como la alter-
nativa de comida rápida sana, otras cadenas intentan
atraer a los más pesados (sin intención de burla) de los
comedores de comida rápida al elaborar artículos del
menú que saben muy bien, pero que de ninguna manera
se les puede llamar saludables. En noviembre de 2004,
Hardee’s introdujo su Monster Thickburger, que pre-
senta doble ración de carne, cuatro rebanadas de tocino
y tres rebanadas de queso amarillo. Este conglomerado
carnívoro registra su peso en 1 418 calorías y más de 100
gramos de grasa. En comparación, la hamburguesa más
indulgente de McDonald’s, la Double Quarter Pounder
con queso, tiene la mitad de calorías y 40 gramos de
grasa. Las ventas de algunas tiendas Hardee’s habían
subido 7% un año después de la introducción de la
enorme hamburguesa.
Una nueva categoría de restaurantes llamados
“rápido-casual” ha estado creciendo constantemente en
los últimos años. Los clientes de estos establecimientos
colocan sus pedidos en los mostradores, pero la atmós-
fera es más acogedora y los ingredientes son más fres-
cos que los encontrados en los restaurantes de comida
rápida tradicionales. Según un analista de la industria,
los restaurantes rápido-casual, como Panera, cobran un
sobreprecio a las personas que “quieren ir más allá de la
comida rápida, pero necesitan su comida pronto”. Para
fines de 2004, Panera tenía 741 cafés-panadería en todo
Estados Unidos e ingresos de casi 500 millones de dóla-
res, un incremento de 31% sobre el año anterior.
Conforme McDonald’s empezó a perder participa-
ción de mercado ante la avalancha de restaurantes rápido-
casual, comenzó a invertir en cadenas rápidas-casual,
como Pret A Manger, Chipotle Mexican, Rotisserie Grill
y Boston Market. El plan de la empresa de extender estas
cadenas por todo Estados Unidos y el extranjero com-
plació a muchos franquiciatarios, a quienes emocionó
la posibilidad de operar estos nuevos restaurantes. Sin
embargo, sólo unos años después de adquirir Donato’s
Pizzera y Fazoli’s, McDonald’s se deshizo de estas uni-
dades de pobre desempeño, supuestamente para concen-
trarse en sus restaurantes insignia.
Cocinando nuevas estrategias
para el futuro
Conforme McDonald’s ha reducido el número de apertu-
ras de nuevas tiendas, empezó a diseñar formas de reco-
nectarse con los adultos. Uno de sus primeros pasos fue
desarrollar nuevos platillos para sus menús. Desde que
los Chicken McNuggets hicieron su debut en 1983, la
compañía no había tenido ningún lanzamiento impor-
tante de nuevos productos. Esperando revertir la ten-
dencia, la empresa introdujo una línea de ensaladas pre-
mium, agregó una botella de agua y un podómetro y lo
comercializó como “Comidas felices activas para adul-
tos”. Desde entonces, también ha desarrollado una ensa-
lada de frutas y nueces, tiras de carne blanca de pollo y ha
empezado a ofrecer rebanadas de manzana y jugo como
alternativas a las papas fritas y refrescos con las Comidas
felices.
Para estimular más tráfico en el desayuno, lanzó la
premier del McGriddle en junio de 2003. Integrado por
dos hot-cakes cubiertos de miel, huevos, queso y carne,
el McGriddle no puede ser llamado saludable, pero fue
un éxito instantáneo. Y la compañía está decidida a
seguir creciendo con ese ímpetu. Aunque el café ha cre-
cido en popularidad en la última década, las ventas de
café de McDonald’s han decrecido 36%. La compañía
ahora experimenta con un café premium en un esfuerzo
por recobrar el negocio de Starbucks y Dunkin’ Donuts,
que venden el doble del café que los Arcos Dorados.
“Los jóvenes están buscando ese sabor robusto y el café
de McDonald’s se ha mantenido igual”, comentó un
franquiciatario de McDonald’s.
Para ayudarse a competir con las cadenas de sánd-
wiches tanto en casa como en el extranjero, McDonald’s
está probando una línea de sándwiches tostados de estilo
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delicatessen llamados “Oven Selects”. “Los sándwiches
superan las ventas de hamburguesas por diez a uno”,
comentó Russ Smyth, presidente de McDonald’s Europa.
“Allí tenemos una gran oportunidad.”
La mayoría de estos nuevos productos también vie-
nen con la ventaja de una etiqueta de precio más alto, lo
que elevará el valor promedio de las cuentas, e incremen-
tarán las ventas de las tiendas. Sin embargo, McDonald’s
también ha conservado su compromiso de proporcionar
valor a sus clientes y ofrece el Pound Saver Menu en
Reino Unido, el Amazing Value Menu en Asia y el Dollar
Menu en Estados Unidos.
Para mejorar aún más la experiencia para sus clien-
tes, McDonald’s ha estado actualizando sus instalaciones
físicas y el servicio. Ha impuesto normas de control de
calidad más estrictas y tiene varias formas de monitorear
si las unidades individuales se ajustan a ellas, incluyendo
encuestas entre los consumidores y compradores mis-
teriosos. Éstos se hacen pasar por clientes regulares y
toman nota de todo lo relacionado con la calidad y el
servicio, incluyendo si fueron recibidos con una sonrisa,
cuánto tiempo tardaron en recibir sus alimentos y si su
orden se la sirvieron completa.
Después de que los clientes se quejaron de las largas
filas en la ventanilla para atender el servicio en los autos,
McDonald’s empezó a reforzar el personal y redujo el
tiempo de espera en 12% a partir de 2001. Además, la
mayoría de las ubicaciones de McDonald’s ahora acep-
tan tarjetas de débito y crédito y en más de 6 500 de sus
establecimientos hay disponible acceso inalámbrico a
Internet.
Más allá del menú, quizá el cambio más visible de
McDonald’s haya sido la nueva estrategia promocional
que adoptó bajo la guía de Larry Light. Cuando llegó en
2002, eliminó más de 20 campañas distintas que se pre-
sentaban por todo el mundo. Light desafió a las agencia
de publicidad de la compañía para que presentaran un
mensaje coherente que pudiera usarse a escala global.
La ganadora fue una empresa alemana con su línea final
de “Me encanta”, anexa a una melodía pegajosa. Light
luego permitió que cada mercado adaptara sus propios
anuncios alrededor del lema y se ha vuelto ubicuo en casi
todo el mundo.
La nueva campaña empezó a correr en el otoño de
2003 y los primeros anuncios de televisión tenían un
sentido moderno hip-hop que muchos consideraron que
dieron nueva energía a la cansada marca. Un franquicia-
tario alabó los beneficios de la nueva campaña al comen-
tar: “Después de 37 años, he tenido la oportunidad de
ver muchas campañas distintas y altas y bajas en publici-
dad, pero este posicionamiento es un cambio que deja sin
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aliento”. En 2004, la revista Advertising Age proclamó a
McDonald’s el “mercadólogo del año”.
En otra parte del frente promocional, el cambio está
en curso. La larga asociación exclusiva de McDonald’s con
Disney terminó en 2005. Durante 10 años, McDonald’s
fue el único restaurante de comida rápida con lazos pro-
mocionales con Disney y disfrutó ir sobre las olas del éxito
de Disney cuando presentaba éxitos animados como El
rey león. Para reemplazar a Disney, McDonald’s firmó
un contrato de dos años con DreamWorks que empezará
con una promoción ligada a Shrek 3 en 2007. El nuevo
acuerdo también da a McDonald’s la flexibilidad de aso-
ciarse con otros estudios.
Separarse de Disney y suscribir un contrato no
exclusivo con DreamWorks son indicaciones de que
McDonald’s quiere ampliar su enfoque de mercado. Otra
señal es la búsqueda intensa de los adolescentes y jóvenes
adultos con “Big MacMeal Tracks”, una promoción por
tiempo limitado que dio a los clientes la oportunidad de
descargar una canción de Sony con la compra de cada
Big Mac. Según un ejecutivo de Sony, “en mis 30 años en
el negocio, nunca vi una máquina de marketing más efec-
tiva que el programa que realizamos con McDonald’s. Su
habilidad para ejecutar el programa casi no tuvo fallas y
eso fue en seis países”.
Ésa es música para los oídos de Light, el hombre que
está detrás de esas estrategias promocionales. Según él,
“la marca tiene que estar en evolución constante para
mantenerse fresca y contemporánea a fin de satisfacer
los deseos del cliente. No hay límite”. Ciertamente, Ray
Kroc estaría de acuerdo. Los visionarios reconocen que
el cambio es la única constante. El reto está en anticipar
la dirección y responder con la estrategia correcta.
Preguntas
1. Describa varios ejemplos del caso que reflejen una
planeación estratégica del marketing y varios más que
representen planeación estratégica de la compañía en
McDonald’s.
2. ¿Dónde colocaría a los restaurantes de comida rápida
de McDonald’s en los tres modelos de planeación
presentados en el capítulo 20? ¿Qué deducciones
sacaría de las colocaciones?
3. ¿Cómo afecta el número de expendios McDonald’s
la implementación de sus esfuerzos de marketing?
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