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En t. Revista de Economía y Gestión 17 (1): 61-76 (2023)

IJEM
Revista Internacional de Economía y Gestión
D Página de inicio de la revista: http://www.ijem.upm.edu.my

El impacto del atractivo del empleador en el compromiso de los empleados: un

Estudiar en Vietnam

NGUYEN VINH LUANa*Y NGUYEN MINH HAa

aUniversidad Abierta de Ciudad Ho Chi Minh, Vietnam

ABSTRACTO

Este estudio tiene como objetivo explorar en profundidad el efecto del atractivo del empleador sobre el
compromiso de los empleados. El método analítico en la investigación cuantitativa es PLS-SEM. La muestra de
la encuesta, a través de los cuestionarios de la encuesta, se recopiló de 937 encuestados como empleados de
37 empresas que operan en Vietnam. El atractivo del empleador tiene un impacto positivo en el compromiso
de los empleados con un alto coeficiente. Este resultado ayuda a demostrar la nueva dirección de investigación
de que el atractivo del empleador afecta no solo a los candidatos potenciales sino también a los empleados
existentes.
Clasificación JEL:M10, M12, M16
Palabras clave:Atractivo del empleador; compromiso de los empleados; marca de empleador; talento
gestión

Historial del artículo:

Recibido: 29 noviembre 2022

Aceptado: 20 marzo 2023

*
Autor para correspondencia: Correo electrónico:
luan.nv@ou.edu.vn DOI: http://doi.org/10.47836/ijeam.17.1.05
© Revista Internacional de Economía y Gestión. ISSN 1823-836X. e-ISSN 2600-9390.

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 Revista Internacional de Economía y Gestión

INTRODUCCIÓN

El atractivo del empleador se ha centrado en aclarar las diferentes interpretaciones sobre este concepto. El atractivo del empleador se considera como la

forma de marketing (Ambler y Barrow, 1996) o comunicación (Bergstrom et al., 2002), gestión (Gatewood et al., 1993), etc. Además, la forma de atracción del

empleador está relacionada con la psicología (Collins y Stevens, 2002; Jurgensen, 1978) o el comportamiento (Soutar y Clarke, 1983). El concepto que se utiliza

es el de Berthon et al. (2005), sostiene que el atractivo del empleador, los beneficios de una organización percibida por los candidatos potenciales como el

mejor lugar para trabajar, incluye cinco dimensiones (valor interesante, valor económico, valor social, valor de desarrollo y valor de aplicación). Jiang e Iles

(2011) desarrollaron y ampliaron este concepto de la siguiente manera: el atractivo del empleador implica el nivel de percepción de los empleados actuales y

potenciales en una organización. De acuerdo con este concepto, una organización considerada el mejor lugar para trabajar traerá más eficiencia que otras

organizaciones con mantenimiento a largo plazo (Supriyanto y Ekowati, 2020). Por lo tanto, el atractivo del empleador se divide en atractivo del empleador

interno y externo: el atractivo del empleador interno refleja el grado en que los empleados actuales se sienten atraídos por la organización para la que

trabajan, mientras que el atractivo del empleador externo refleja el atractivo de la organización para los candidatos potenciales (Pingle y Sharma, 2013).

Además, otros estudios recientes relacionados con los empleados actuales refieren principalmente el impacto de la marca empleadora en el desempeño de

los empleados (Ha et al., 2022) o compromiso de los empleados (Ha et al., 2021). En los estudios previos sobre el atractivo de los empleadores, la mayoría de

los autores se centran en los candidatos potenciales; en particular, una serie de estudios han estudiado el efecto del atractivo del empleador en las

intenciones de postulación de los candidatos potenciales (Ha y Luan, 2018; Sivertzen et al., 2013). Esta dirección de investigación enfatiza el papel del atractivo

del empleador para influir en las percepciones de los candidatos potenciales que afectan las decisiones de los candidatos para postularse a las empresas.

Otra dirección de investigación, de acuerdo con el enfoque cualitativo de la marca de los empleadores, significa que los investigadores intentan comprender

los factores que construyen las marcas de los empleadores en las pequeñas y medianas empresas (Tumasjan et al., 2011). Por lo tanto, los estudios anteriores

sobre el atractivo de los empleadores se centraron principalmente en la dirección del impacto en los posibles candidatos (Nguyen y Nguyen, 2022). Esta

investigación de brechas se enfoca en explorar para complementar el sistema de teoría de la marca del empleador, específicamente el impacto del atractivo

del empleador en el compromiso de los empleados. Los hallazgos de este estudio proporcionarán a los investigadores y gerentes una nueva dirección de

investigación sobre el atractivo del empleador, así como soluciones nuevas e innovadoras para retener el talento. En el período en que la tasa de rotación es

bastante alta en Vietnam y en el mundo, el descubrimiento de soluciones al problema del compromiso de los empleados será de gran importancia.

específicamente el impacto del atractivo del empleador en el compromiso de los empleados. Los hallazgos de este estudio proporcionarán a los

investigadores y gerentes una nueva dirección de investigación sobre el atractivo del empleador, así como soluciones nuevas e innovadoras para retener el

talento. En el período en que la tasa de rotación es bastante alta en Vietnam y en el mundo, el descubrimiento de soluciones al problema del compromiso de

los empleados será de gran importancia. específicamente el impacto del atractivo del empleador en el compromiso de los empleados. Los hallazgos de este

estudio proporcionarán a los investigadores y gerentes una nueva dirección de investigación sobre el atractivo del empleador, así como soluciones nuevas e

innovadoras para retener el talento. En el período en que la tasa de rotación es bastante alta en Vietnam y en el mundo, el descubrimiento de soluciones al

problema del compromiso de los empleados será de gran importancia.

REVISIÓN DE LITERATURA

La teoría del intercambio social (Emerson, 1976), construida sobre la combinación de la teoría de la sociología y la psicología social, sostiene que las acciones de un

individuo en la organización dependen de la recompensa de otro (Blau, 1964). El fundamento de esta teoría incluye el proceso de 'transacciones' o 'intercambios'

contingentes y gratificantes. Esta teoría también prueba que la psicología del comportamiento se puede aplicar de manera efectiva en el comportamiento social humano

(Homans, 1969). Además del intercambio entre dos partes, la idea de que la teoría del intercambio social se refiere a las redes de intercambio se deriva de la disposición de

un grupo de actores a compartir. Emerson (1976) desarrolló el concepto de intercambio para un grupo grande al confirmar que el intercambio no está influenciado, ya sea

entre dos personas o entre muchas personas. Además, esta teoría se desarrolla en diferentes aspectos como sigue: Blau (1964) se centró en los factores técnicos y

económicos mientras que Homans (1969) prestó atención a las herramientas del comportamiento psicológico de los empleados y Thibaut y Kelley (1959) se concentraron en

los conceptos de psicología. En resumen, la teoría del intercambio social va más allá de una teoría, pero sirve como marco para la transferencia de valores (recursos) a

través del proceso social centrado (Waha et al., 2018). Que este recurso se transfiera una vez que se incrusta el valor se denomina refuerzo y un intercambio de flujo simple.

La teoría del intercambio social va más allá de una teoría, pero sirve como marco para la transferencia de valores (recursos) a través del proceso social centrado (Waha et

al., 2018). Que este recurso se transfiera una vez que se incrusta el valor se denomina refuerzo y un intercambio de flujo simple. La teoría del intercambio social va más allá

de una teoría, pero sirve como marco para la transferencia de valores (recursos) a través del proceso social centrado (Waha et al., 2018). Que este recurso se transfiera una

vez que se incrusta el valor se denomina refuerzo y un intercambio de flujo simple.

La teoría de la marca del empleador (Ambler y Barrow, 1996) se basa en la combinación de marketing y
recursos humanos. En este sentido, se entiende por marca empleadora al conjunto de beneficios económicos y
psicológicos en la organización. Esta teoría comprende dos componentes de marketing externo y marketing
interno: el marketing externo crea empresas como la primera opción de candidatos potenciales, mientras que
el marketing interno crea organizaciones con un entorno de trabajo interesante y diferente.

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 El impacto del atractivo del empleador en el compromiso de los empleados: un estudio en Vietnam

en comparación con otras organizaciones. Otra base para desarrollar la teoría de la marca del empleador es la teoría del contrato psicológico con énfasis en la relación entre los empleados y la organización. En esta relación, el empleado

se comprometerá con la lealtad a la organización, a cambio de garantías de seguridad en el trabajo (Hendry y Jenkins, 1997). Por el contrario, que la organización brinde activamente a sus empleados oportunidades de desarrollo

profesional a través de programas efectivos de capacitación y entrenamiento ayuda a los empleados a trabajar de la mejor manera para la organización (Ha y Luan, 2021). Además, la teoría de la marca del empleador se basa en el

concepto de valor de marca. Según Aaker y Equity (1991), el término 'valor de marca' se define como 'un conjunto de activos y pasivos de marca vinculados a una marca que se suman o se restan del valor proporcionado por un producto

o servicio a una empresa y/o a los clientes de esa empresa'. Un cliente dependerá del valor de la marca para el impacto del conocimiento de la marca en la respuesta de los clientes al producto presentado (Keller, 1993). Al usar este

contenido en la marca del empleador, el valor de la marca puede atraer a candidatos potenciales y motivar a los empleados actuales para que se queden y contribuyan a la empresa. A pesar del mismo proceso de contratación y de los

esfuerzos por retener el talento, el hecho de que las reacciones de los candidatos potenciales y los empleados actuales sean completamente diferentes indica que el empleador es diferente en el valor de la marca del empleador. Un

cliente dependerá del valor de la marca para el impacto del conocimiento de la marca en la respuesta de los clientes al producto presentado (Keller, 1993). Al usar este contenido en la marca del empleador, el valor de la marca puede

atraer a candidatos potenciales y motivar a los empleados actuales para que se queden y contribuyan a la empresa. A pesar del mismo proceso de contratación y de los esfuerzos por retener el talento, el hecho de que las reacciones de

los candidatos potenciales y los empleados actuales sean completamente diferentes indica que el empleador es diferente en el valor de la marca del empleador. Un cliente dependerá del valor de la marca para el impacto del

conocimiento de la marca en la respuesta de los clientes al producto presentado (Keller, 1993). Al usar este contenido en la marca del empleador, el valor de la marca puede atraer a candidatos potenciales y motivar a los empleados

actuales para que se queden y contribuyan a la empresa. A pesar del mismo proceso de contratación y de los esfuerzos por retener el talento, el hecho de que las reacciones de los candidatos potenciales y los empleados actuales sean

completamente diferentes indica que el empleador es diferente en el valor de la marca del empleador.

La marca de empleador, desarrollada originalmente por Ambler y Barrow (1996), define dimensiones
psicológicas, funcionales y económicas. Berton et al. (2005), basándose en estos antecedentes, amplió la escala de
atractivo del empleador, en la que los beneficios psicológicos se separan en factor de valor de interés y factor de valor
social. Además, los beneficios funcionales se convirtieron en valor de desarrollo y valor de aplicación, mientras que los
beneficios económicos se identifican a través del valor económico. Según Berthon et al. (2005), el atractivo del
empleador se mide por el valor de interés, valor social, valor de desarrollo, valor de aplicación y valor económico.
Arachchige y Robertson (2013), en otro estudio sobre el atractivo del empleador, encuestó a estudiantes y empleados
en empresas en Sri Lanka y presentó la fórmula consistente entre los dos grupos de encuesta de estudiantes y
empleados. En consecuencia, los autores avanzaron en términos de Estructura del puesto, Compromiso social,
Ambiente social, Relaciones, Crecimiento personal, Dinamismo organizacional, Disfrute y Ambiente corporativo. El
resultado de esta investigación compartió la similitud con los resultados de la investigación de Berthon et al. (2005):
valor de interés (contenido similar al de las dimensiones estructura laboral y disfrute), valor social (dimensiones
similares relaciones, crecimiento personal y ambiente corporativo), valor de desarrollo (similar en dimensiones
dinamismo organizacional), valor de aplicación (similar a ambiente social dimensión) y valor económico (similar a la
dimensión compromiso social). Junto con la investigación sobre la escala de atractivo del empleador, Roy (2008), al
estudiar en el contexto indio, agregó tres dimensiones adicionales: valor ético, valor psicológico y oportunidad de
carrera. En resumen, la escala de atractivo del empleador incluye: factor 1 (Valor de aplicación), factor 2 (Valor de
interés), factor 3 (Valor ético), factor 4 (Valor económico), factor 5 (Valor social), factor 6 (Valor psicológico ), factor 7
(Oportunidades de carrera) y factor 8 (Valor de desarrollo). En otro estudio sobre startups en Suecia, Gadibadi (2020)
agregó dos dimensiones: emprendedor y desafío. Para ser más específicos, 'emprendedor' demuestra el contenido
relacionado con las oportunidades de desarrollo a través de la evaluación del desempeño de diferentes roles en el
trabajo y la construcción de conocimiento. Además, 'desafío' aborda desafíos, trabajo atractivo, actividades de alta
responsabilidad y autorización en la organización. En otro aspecto, este estudio agregó una dimensión de valor de
seguridad a través del proceso de investigación cualitativa y cuantitativa. Esta dimensión demuestra cómo los
empleados se sienten atraídos por la seguridad laboral (Berthon et al., 2005). Al apoyar esta visión, Lazorko (2019)
enfatizó el papel de la seguridad laboral como un factor importante para que la comunicación atraiga empleados.
Herman y Gioia (2001) argumentaron que el estándar de marca del empleador es el valor de seguridad, lo que implica
que el valor de seguridad es una dimensión del atractivo del empleador. En resumen, las 5 dimensiones del atractivo
del empleador desarrolladas por Berthon et al. (2005) y el valor de seguridad (como una dimensión adicional) han sido
ampliamente utilizados en estudios previos (Arachchige y Robertson, 2013; Biswas y Suar, 2016; Ha y Luan, 2018; Kaur
et al., 2015; Reis y Braga, 2016; Rey, 2008; Sivertzen et al., 2013). Por lo tanto, este estudio construye los componentes
del atractivo del empleador que se componen de valor social, valor de desarrollo, valor de aplicación, valor de
seguridad y valor económico.
De acuerdo con estas definiciones, el compromiso de los empleados se centra en factores de percepción, emoción y
comportamiento (Saks, 2011). Además, con el enfoque de recursos humanos y comportamiento organizacional, el
compromiso de los empleados se refiere al esfuerzo y compromiso de los empleados con la organización, así como a su
satisfacción con una alta motivación para optimizar su capacidad (Bridger, 2014). Sobre la base de los conceptos y definiciones
de compromiso de los empleados, Schaufeli et al. (2002) demostraron las características del compromiso de los empleados
como vigor, dedicación y absorción. En particular, el vigor exhibe alta energía, resiliencia

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 Revista Internacional de Economía y Gestión

y el deseo de esforzarse y nunca rendirse ante los desafíos mientras que la dedicación refleja un sentido de satisfacción,
entusiasmo, valor y desafío, mientras que la absorción se consideró como la propiedad adquirida con la concentración para
una determinada tarea. Schaufeli et al. (2002) desarrolló el concepto de compromiso de los empleados, bastante similar al de
Saks (2006): el vigor significa la percepción de los empleados, mientras que la dedicación se considera una emoción y la
absorción es un comportamiento. Schaufeli y Bakker (2010), con base en el análisis teórico, identificaron dos factores
relacionados con la felicidad de los empleados, entre ellos: activación (dividida en agotamiento por vigor) e identificación
(dividida en grado de cinismo por dedicación). Por tanto, que se pueden clasificar dos niveles de activación e identificación:
agotamiento (baja activación) y cinismo (baja identificación) denominado burnout. En contraste, el estado de compromiso se
clasifica por vigor (alta activación) y dedicación (alta identificación). El tercer factor del compromiso de los empleados es la
absorción, que representa el alto nivel de energía y voluntad de una persona para esforzarse en el trabajo de una persona,
además de ser persistente en situaciones difíciles. En definitiva, se puede afirmar que el compromiso de los empleados tiene
tres dimensiones: vigor, dedicación y absorción.
Además, una teoría fundamental de la investigación sobre la relación entre el atractivo del
empleador y el compromiso de los empleados es la teoría de la congruencia de valores. El contenido
principal de esta teoría trata sobre la importancia del comportamiento esperado y el estado final (Cable y
Edwards, 2009). Esta teoría se aplica ampliamente en el estudio de las actitudes y comportamientos de
los empleados. El estado de similitud entre el individuo y la organización ocurre solo cuando los valores
entre el individuo y la organización son consistentes (Wang y Zhang, 2017). En otras palabras, cuanto
mayor sea esta consistencia, más efectos positivos tendrá en la organización enumerada como
identificación organizacional, apoyo organizacional percibido, comportamientos de ciudadanía
calificados por pares, intención de rotación y satisfacción laboral.

HIPÓTESIS Y MODELO DE INVESTIGACIÓN

Hipótesis
El valor social evalúa hasta qué punto los candidatos se sienten atraídos por un ambiente de trabajo divertido y feliz,
una asociación igualitaria y trabajo en equipo cuando trabajan (Berthon et al., 2005). De acuerdo con la teoría del
intercambio social (Emerson, 1976), un intercambio equitativo de beneficios entre los dos socios (empleador y
empleado) es un requisito importante para sostener esta relación de manera sostenible. En particular, los beneficios
no son solo materiales (salario y bonificación) sino también espirituales (respeto por parte de la organización) (Shore
et al., 2009). En otras palabras, el intercambio de valores entre empleador y empleado puede categorizarse como
recompensas tangibles e intangibles (Edwards, 2010). Por lo tanto, esta recompensa es valor social, valor de
desarrollo, valor de aplicación, valor de seguridad y valor económico. En otras palabras, el valor social tendrá un
impacto positivo en el compromiso de los empleados. Ferguson y Carstairs (2007) demostraron que una cultura
corporativa sólida ayuda a aumentar el compromiso de los empleados.
El valor de desarrollo evalúa el grado en que un candidato se siente atraído por el reconocimiento, la
creación de confianza, la obtención tanto de experiencia laboral como de "palanca" en la trayectoria
profesional (Berthon et al., 2005). Las actividades de capacitación, así como las oportunidades de desarrollo
profesional en la organización, siempre tienen un impacto positivo en el compromiso de los empleados
(Parsley, 2006). Con este punto de vista, Konrad (2006) argumentó que el empleado estará más comprometido
con la organización si la organización ayuda a que el empleado continúe siendo educado, capacitado y
desarrollado. Otro estudio ha demostrado que cuando los gerentes aplican diferentes enfoques para el
desarrollo de los empleados, aumenta el compromiso de los empleados (Abdul et al., 2018). Por tanto, invertir
en formación y desarrollo ayudará a crear un alto grado de cohesión entre el empleado y la empresa. En
resumen,
Application Value calcula el grado en que los candidatos se sienten atraídos por tener la oportunidad de aplicar
los conocimientos que han aprendido, enseñando a otros y el entorno orientado al cliente y humanitario (Berthon et
al., 2005). Además, un enfoque humano y de desarrollo construirá una relación duradera entre el empleador y el
empleado, así como un impacto positivo en el compromiso de los empleados (King y Grace, 2008). Además, compartir
y aplicar el conocimiento que se aprende como un factor muy importante en el compromiso de los empleados, se
llama gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento, con 2 componentes principales (infraestructura de
gestión del conocimiento y proceso de gestión del conocimiento), se identifica como un
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 El impacto del atractivo del empleador en el compromiso de los empleados: un estudio en Vietnam

proceso, una función o un principio que creará, compartirá y aplicará conocimiento para hacer que una organización sea más eficiente,
productiva y competitiva (Andreeva y Kianto, 2011; Gold et al., 2001; Shujahat et al., 2017; Zheng et al. al., 2011). Del mismo modo, de
Wit-de Vries et al. (2019) encontraron que la transferencia de conocimiento es reconocida como una teoría fundamental para los
estudios académicos del compromiso. En otras palabras, los factores relacionados con el valor de la aplicación tendrán un impacto
positivo en el compromiso de los empleados.
El valor de seguridad refleja el grado en que un individuo se siente atraído por la seguridad laboral (Berthon et al., 2005). El
papel de la conciencia de los empleados sobre el estilo de liderazgo ético ayudará a mejorar el compromiso de los empleados con la
organización, en la que existe un papel intermedio del factor de seguridad psicológica en esta relación (Hendler, 2012). Los resultados
de la investigación han demostrado que los factores de seguridad tienen un efecto positivo en el compromiso de los empleados, ya
que la seguridad psicológica es una herramienta eficaz de liderazgo. Brown y Leigh (1996) argumentaron que el estilo de liderazgo es
el factor importante en la creación de un entorno de seguridad psicológica y, a través de esto, tendrá un impacto positivo en el
compromiso de los empleados. Zohar et al. (2015) afirmaron que los metaestudios de la teoría de la motivación extrínseca e intrínseca
(Deci et al., 2001; Rummel y Feinberg, 1988) revelan que el compromiso de los empleados es una variable intermedia entre el clima de
seguridad y el comportamiento de seguridad. Los resultados de esta investigación indican el efecto intermedio del compromiso de los
empleados en la relación entre el clima de seguridad y el comportamiento de seguridad; en otras palabras, el factor de seguridad
tendrá un impacto en el compromiso de los empleados.
El valor económico estima la medida en que los candidatos se sienten atraídos por ofrecer salarios más altos,
beneficios, seguros y oportunidades de promoción. El valor económico, incluyendo el reconocimiento competitivo y la
remuneración de los empleados, se identifica como el factor positivo que afecta la actitud del empleado catalogado como la
intención de permanecer en la organización por un tiempo prolongado (Chew y Chan, 2008). Esta declaración es bastante
relevante ya que proporcionar a los empleados salarios y beneficios altos permitirá a la organización atraer y retener
empleados de la manera más favorable (Ash y Bendapudi, 1996). Con este punto de vista, De Vos y Meganck (2009)
demostraron que las recompensas económicas tienen un impacto importante en la rotación de empleados. Para atraer y
retener buenas personas, cada organización es muy consciente de que el valor que la organización proporciona al empleado
debe coincidir con las necesidades y expectativas de los empleados (Little and Little, 2006). El compromiso de los empleados
(Handorf, 2011) juega un papel crucial en la motivación de los empleados: una vez que los empleados sientan que las
recompensas financieras de la empresa son inadecuadas, dejarán la organización fácilmente (Sange, 2015). Por lo tanto, los
valores económicos (salarios y bonificaciones) incrementarán el engagement y el compromiso de los empleados con la
organización (Arokiasamy, 2013).
Además, se determina que la marca del empleador tiene un impacto positivo en el compromiso de los empleados a
través de la variable intermedia motivación (Wardini y Nawangsari, 2021). El atractivo del empleador, un componente
importante de la marca del empleador, implica que el atractivo del empleador tendrá un efecto positivo en el compromiso de
los empleados. Junto con este punto de vista, Staniec y Kalińska-Kula (2021) exploraron la marca de empleador interno como
una solución para ayudar a mejorar el compromiso de los empleados en las organizaciones. El atractivo del empleador es esta
actividad interna de marca del empleador que se cree que es una estrategia importante para mejorar la propuesta de valor
del empleado (EVP). Esto aumentará la sensación de que los empleados sienten que están conectados y pertenecen a la
organización para la que trabajan (Chawla, 2020). Además, durante la investigación sobre los antecedentes del
comportamiento de ciudadanía organizacional (OCB), los investigadores demostraron que la marca del empleador
(específicamente el atractivo del empleador) tiene un impacto positivo en el compromiso de los empleados (Lary y Omar,
2021). Está claro que cada elemento del atractivo del empleador afecta la participación de los empleados en las
organizaciones (Bhasin et al., 2019).
De acuerdo con las razones anteriores, la hipótesis se plantea de la siguiente manera:

Hipótesis 1: El atractivo del empleador tiene un impacto positivo en el compromiso de los empleados.

el modelo de investigacion

De acuerdo con el concepto y la escala del factor de atracción del empleador desarrollado por Berthon et al. (2005) y el
concepto y escala del compromiso de los empleados desarrollado por Schaufeli et al. (2002), este estudio construyó la
medición del modelo a partir del modelo resultado (Reflexivo, Modo A). Además, el atractivo del empleador, según la hipótesis
de investigación H1, se espera que tenga un impacto positivo en el compromiso de los empleados. Por tanto, el modelo de
investigación propuesto, de acuerdo con la Figura 1, es el siguiente:

sesenta y cinco
 Revista Internacional de Economía y Gestión

Figura 1 El modelo de investigación

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Metodología de investigación y muestreo

Esta investigación se realiza de acuerdo con los métodos de investigación cualitativos ajustando escalas, mientras que los métodos de investigación cuantitativos evalúan la confiabilidad de la escala y prueban las hipótesis de

investigación y evalúan el modelo de investigación. El método de investigación cualitativa utiliza la entrevista a expertos (4 expertos) y la discusión en grupo (2 grupos, cada grupo incluye 10 empleados). Los expertos seleccionados para

ser entrevistados son aquellos con profesores con conocimientos de recursos humanos y marketing, así como mucha experiencia en investigación y aplicación en el campo de la gestión empresarial. Los empleados que participan en 2

grupos de entrevistas han estado trabajando para la empresa durante al menos 5 años para garantizar que estos miembros comprendan las actividades de la empresa. Se invita a los expertos a entrevista y se guía al grupo de discusión

con los contenidos. Para el método de investigación cuantitativa, el estudio utilizó software de análisis SPSS y PLS-SEM. La investigación cuantitativa se lleva a cabo a través de pasos que incluyen el análisis de la confiabilidad de la escala,

la evaluación del modelo de medición y la evaluación del modelo estructural. Para la recopilación de datos de investigación, se creó el cuestionario de la encuesta, basado en la escala de perfección enviada a 937 encuestados como

empleados que actualmente trabajan en 37 organizaciones y empresas en Vietnam. El cuestionario se envía directamente a cada encuestado y los encuestados responderán a sus opiniones sobre la encuesta. Los cuestionarios de la

encuesta, luego de ser retirados, serán tamizados para elegir aquellos que cumplan con los requisitos de la investigación. Los datos de estas hojas fueron analizados, usando el software SPSS y PLS-SEM. evaluar el modelo de medida y

evaluar el modelo estructural. Para la recopilación de datos de investigación, se creó el cuestionario de la encuesta, basado en la escala de perfección enviada a 937 encuestados como empleados que actualmente trabajan en 37

organizaciones y empresas en Vietnam. El cuestionario se envía directamente a cada encuestado y los encuestados responderán a sus opiniones sobre la encuesta. Los cuestionarios de la encuesta, luego de ser retirados, serán

tamizados para elegir aquellos que cumplan con los requisitos de la investigación. Los datos de estas hojas fueron analizados, usando el software SPSS y PLS-SEM. evaluar el modelo de medida y evaluar el modelo estructural. Para la

recopilación de datos de investigación, se creó el cuestionario de la encuesta, basado en la escala de perfección enviada a 937 encuestados como empleados que actualmente trabajan en 37 organizaciones y empresas en Vietnam. El

cuestionario se envía directamente a cada encuestado y los encuestados responderán a sus opiniones sobre la encuesta. Los cuestionarios de la encuesta, luego de ser retirados, serán tamizados para elegir aquellos que cumplan con los

requisitos de la investigación. Los datos de estas hojas fueron analizados, usando el software SPSS y PLS-SEM. El cuestionario se envía directamente a cada encuestado y los encuestados responderán a sus opiniones sobre la encuesta.

Los cuestionarios de la encuesta, luego de ser retirados, serán tamizados para elegir aquellos que cumplan con los requisitos de la investigación. Los datos de estas hojas fueron analizados, usando el software SPSS y PLS-SEM. El cuestionario se envía directamente a cada encuestad

Medición
La escala de todos los conceptos de investigación en este artículo se basa en estudios previos, resultados de investigaciones
cualitativas, ajustados a través de investigaciones preliminares y presentados en forma de declaraciones. Las escalas utilizan la escala
Likert con 5 niveles desde (1) Totalmente en desacuerdo hasta (5) Totalmente de acuerdo. En el cual, la escala para el concepto de
atractivo del empleador se basa en la escala de Berthon et al. (2005) y desarrollado por Ha et al. (2021) y la escala de compromiso de
los empleados se basa en la escala de Schaufeli et al. (2002).

Recopilación de datos y análisis de estadísticas descriptivas

Los datos para el análisis cuantitativo se recopilaron a través de cuestionarios en papel que se transmitieron directamente a
los participantes (937 muestras). La Tabla 1 ilustra la información demográfica de la muestra. De las 937 muestras, el 50,3%
eran hombres y el 49,7% mujeres.

66
 El impacto del atractivo del empleador en el compromiso de los empleados: un estudio en Vietnam

Tabla 1 Resultados estadísticos descriptivos

No. Contenido Frecuencia Porcentaje (%)
I Género
1 Masculino 471 50.3
2 Femenino 466 49.7
Yo Estado civil
1 Soltero 381 40.7
2 Casado 556 59.3
tercero Edad
1 de 18 a 30 491 52.4
2 Del 31 al 40 349 37.2
3 De 40 a 50 83 8.9
4 De 50 a 60 14 1.5
IV Calificación
1 No capacitado 27 2.9
2 Intermedio 180 19.2
3 colegios 160 17.1
4 Universidad 464 49.5
5 Graduado 106 11.3
V Trabajo

1 Producción/Técnica/ 347 37.0

2 Negocio RD 229 24.4
3 Oficina interna 361 38.5
Total 937 100.0

ANÁLISIS DE LOS DATOS

Fiabilidad y validez de la escala

Este estudio utiliza la prueba Alfa de Cronbach para verificar la confiabilidad de la escala y explorar el análisis factorial
(AFE) para probar la consistencia interna de la escala. De la Tabla 2, los resultados muestran que todas las escalas
cumplen con los requisitos de confiabilidad: el Alfa de Cronbach de las escalas es superior a 0,8 y todos los ítems
deben mantenerse. De la Tabla 2, que el valor del KMO del atractivo del empleador y el compromiso de los empleados
son 0.948 y 0.953 con un rango de [0.5 - 1], respectivamente, indica que estas escalas son adecuadas. Además, la
significativa en la prueba de Bartlett de ambas escalas tiene un valor de 0.000 (<0.05) indicando que la escala cumple
con el estándar de análisis factorial explore (AFE) (Hair et al., 2016). Para el índice de Atractividad del empleador de la
Varianza Explicada Total, alcanzó el 71,583% (> 50%) y el compromiso de los empleados alcanzó el 67,043% (> 50%).
ambos cumplieron con los requisitos de la norma (Anderson y Gerbing, 1988). Que el valor del valor propio del factor
de atractivo del empleador alcanza 1.024 (Gerbing y Anderson, 1988) y muestra los 5 factores: valor social (SOC), valor
de desarrollo (DEV), valor de aplicación (APP), valor de seguridad (SAF) y valor económico. valor (ECO). Mientras tanto,
el valor propio del valor de compromiso de los empleados fue 1.085 y muestra el número de factores de 3 que
incluyen dedicación (DED), vigor (VIG) y absorción (ABS). Tanto el valor propio de estos dos factores son mayores que
1, lo que indica que esta escala cumple con el estándar (Anderson y Gerbing, 1988). Además, las dos escalas, el
atractivo del empleador y el compromiso de los empleados tienen un valor de Fiabilidad compuesta (CR) superior a
0,70 y una validez convergente con la Varianza media extraída (AVE) superior a 0,50.

Tabla 2 Resultados de confiabilidad de la escala

Explore el análisis factorial (AFE)

Cronbach Compuesto
No. Dimensiones KMO de bartlett Prueba de Acumulativo %: Valores propios CRA
Alfa Confiabilidad (CR)
(>0,5) Esfericidad: (sig<0.05) (> 50%) (>1.0)
I Atractivo del empleador (carga externa: 0,688 – 0,913)
SOC 0.911 0.948 0.000 71.583% 1.024 0.931 0.694
DEV 0.902 0.925 0.674
APLICACIÓN 0.832 0.889 0.666
SAF 0.844 0.906 0.764
ECO 0.849 0.908 0.767
Yo Compromiso de los empleados (carga externa: 0,757 – 0,871)
DED 0.917 0.953 0.000 67.043% 1.085 0.934 0.668
VIG 0.900 0.924 0.669
abdominales 0.864 0.902 0.649

67
 Revista Internacional de Economía y Gestión

Finalmente, el estudio examina el valor discriminante entre las variables latentes del atractivo del empleador. La Tabla
3 muestra el heterorrasgo – monorrasgo (HTMT) para todos los pares de variables estudiadas en una matriz. Todos los valores
de HTMT son mucho más pequeños que 0,85. Además, el límite inferior y superior del intervalo de confianza del 95% (la
diferencia entre la calibración y el acumulado) de todos los grupos de variables de investigación no contiene el número 1
(Tabla 4). Esto prueba que las estructuras que miden la marca empleadora adquieren valor discriminatorio.

Tabla 3 HTMT de Atracción del Empleador (EA)

SOC DEV SAF APLICACIÓN ECO
SOC
DEV 0.759
APLICACIÓN 0.654 0.773
SAF 0.687 0.701 0.611
ECO 0.605 0.707 0.586 0.594

Tabla 4 HTMT Relación de atractivo del empleador (EA)

Muestra original (O) Muestra media (M) Inclinación 2,5% 97,5%
EE. UU.→SOC 0.867 0.867 0.000 0.846 0.885
EE. UU.→DEV 0.908 0.908 0.000 0.895 0.921
EE. UU.→APLICACIÓN 0.790 0.790 0.000 0.755 0.823
EE. UU.→SAF 0.765 0.765 0.001 0.727 0.800
EE. UU.→ECO 0.735 0.734 - 0.001 0.697 0.768

Además de eso, el estudio examina el valor discriminante entre las variables latentes del compromiso de los
empleados en el estudio. La Tabla 5 muestra el HTMT (heterorrasgo – monorrasgo) para todos los pares de variables
estudiadas en una matriz. Todos los valores de HTMT son mucho más pequeños que 0,85. Además, el límite inferior y superior
del intervalo de confianza del 95% (la diferencia entre la calibración y el acumulado) de todos los grupos de variables de
investigación no contiene el número 1 (Tabla 6). Esto prueba que las estructuras que miden la marca empleadora ganan valor
discriminatorio.

Tabla 5HTMT de Employee Engageme nuevo (EE)

DED VIG abdominales

DED
VIG 0.805
abdominales 0.816 0.737

Tabla 6 Relación HTMT de Compromiso de los Empleados (EE)

Muestra original (O) Muestra media (M) Inclinación 2,5% 97,5%
EE.UU.→DED 0.933 0.933 0.000 0.917 0.943
EE.UU.→VIG 0.889 0.889 0.000 0.864 0.907
EE.UU.→abdominales 0.861 0.861 0.000 0.837 0.883

Todos los grupos de variables que componen la escala de atractivo del empleador (incluye 5 variables latentes
SOC, DEV, APP, SAF y ECO) y la escala de compromiso de los empleados (incluye 3 variables latentes DED, VIG y ABS)
lograron valores confiables de consistencia interna, validez convergente y validez discriminante.

Evaluación del modelo estructural

De la Tabla 7, los valores VIF de todas las variables endógenas y las variables exógenas correspondientes evaluarán el
siguiente conjunto (pronóstico) de la variable de investigación sobre multicolinealidad. Los valores de VIF son todos inferiores
a 5; como resultado, la colinealidad entre variables predictivas no ocurre en el modelo de investigación.

Tabla 7 Valor VIF en el modelo de investigación

abdominales APLICACIÓN DED DEV ECO EE.UU. EE. UU. SAF SOC VIG
EE.UU. 1 1 1
EE. UU. 1 1 1 1 1 1

68
 El impacto del atractivo del empleador en el compromiso de los empleados: un estudio en Vietnam

Coeficientes R2se utilizan para medir y evaluar el modelo de investigación. Cuando el valor de R2es alto, la predicción
del modelo es mejor. Para regresión múltiple, R2se utilizaron valores ajustados para evitar desviaciones en modelos
complejos. De la Tabla 8, R2y R2los coeficientes ajustados de Employee Engagement (0,638/0,639) están en el nivel medio. Sin
embargo, una R2el valor de 0,20 se considera alto en las áreas (comportamiento del consumidor) (Hair et al., 2016). Por lo
tanto, las relaciones en el modelo de investigación tienen un nivel consistente de interpretación del compromiso de los
empleados.

Tabla 8 Coeficiente de determinación R2equilibrado

R Plaza R cuadrado ajustado
COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS 0.639 0.638

Además de evaluar la R2y R2coeficientes ajustados de todas las variables endógenas, el cambio en R2
valores, cuando una variable exógena específica se omite del modelo, se utiliza para evaluar si la variable se
omite o si hay un impacto significativo en la variable endógena. Esta medida se denomina tamaño del efecto (f2
coeficiente). De la Tabla 9, en la relación entre el atractivo del empleador y el compromiso de los empleados, el
tamaño del efecto evalúa que la contribución de las variables exógenas (atractivo del empleador y compromiso
de los empleados) a la R2El valor de las variables endógenas es pequeño.

Tabla 9 Tamaño del efecto f²

abdominales APLICACIÓN DED DEV ECO EE.UU. EE. UU. SAF SOC VIG
EE.UU. 2.86 6.77 3.75
EE. UU. 1.67 4,69 1,18 1,77 1.41 3

Además de evaluar la importancia de R2valores como criterio para la precisión de la predicción, los investigadores
probaron Q2valores. En el modelo estructural, la Q2el valor es mayor que 0 para una variable endógena particular que da
como resultado la relación predictiva del modelo de ruta con esta variable dependiente específica.
La Tabla 10 presenta un resumen de todos los resultados del vendaje de los ojos. Esto demuestra que la Q2valor de las
variables endógenas es superior a 0. Específicamente, el compromiso de los empleados tiene la Q2valor (0,34). Los resultados
indican la relación predictiva del modelo con las variables endógenas.

Tabla 10 Q2valor
inicio de sesión único SSE Q² (=1-SSE/SSO)
abdominales 4685.00 2453.79 0.48
APLICACIÓN 3748.00 2220.81 0.41
DED 6559.00 2769.35 0.58
DEV 5622.00 2525.66 0,55
ECO 2811.00 1664.19 0.41
COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS 16866.00 11145.67 0.34
ATRACTIVO EMPLEADOR SAF 20614.00 20614.00
2811.00 1569.69 0.44
SOC 5622.00 2719.04 0.52
VIG 5622.00 2677.05 0.52

Los resultados de la Tabla 11 describen la relación entre las variables de investigación y la prueba de hipótesis de
investigación. El atractivo del empleador tiene un fuerte impacto positivo en el compromiso de los empleados (β = 0.799) con
un nivel de confianza del 99%, la hipótesis H1esta apoyado.

Tabla 11 Resultado de la prueba de hipótesis

Estándar
Original Muestra Estadísticas T PAG
Desviación Comentario
Muestra (O) Media (M) (|O/DESVEST|) Valores
(DESVEST)
ATRACTIVO DEL EMPLEADOR ->
0.799 0.799 0.017 45.832 0.000 Soportado
COMPROMISO DEL EMPLEADO

69
 Revista Internacional de Economía y Gestión

Figura 2 El resultado de la investigación

DISCUSIÓN

Que el atractivo del empleador tiene un impacto positivo en el compromiso de los empleados con un coeficiente de impacto ß
= 0,779 (nivel de significancia p-valor = 0,000) significa que se acepta esta hipótesis. Un factor de impacto de 0,779 muestra
que el atractivo del empleador tiene un impacto fuerte y significativo en el compromiso de los empleados. Este es el segundo
impacto fuerte en la relación del modelo de investigación. Al mismo tiempo, que este impacto sea significativo al 1% (p - valor
= 0,000 <0,001) significa que el atractivo del empleador y el compromiso de los empleados están relacionados positivamente y
son estadísticamente significativos.
Los resultados de la investigación sobre la relación entre el atractivo del empleador y el compromiso de los empleados
se han sumado al sistema teórico del atractivo del empleador. Este es el nuevo hallazgo en comparación con estudios
anteriores. Debido a que los investigadores anteriores del atractivo del empleador se centraron en atraer candidatos
potenciales (Ha y Luan, 2018; Sivertzen et al., 2013), los resultados indican que el atractivo del empleador tiene un impacto
positivo en el compromiso de los empleados, lo que ha abierto una nueva dirección de investigación del empleador. atractivo.
Teóricamente, los resultados de esta investigación son consistentes con los de las teorías actuales relacionadas con la
relación entre el atractivo del empleador y el compromiso de los empleados. Primero, de acuerdo con la teoría del
intercambio social (Emerson, 1976), el comportamiento de un empleado a menudo ocurre cuando recibe un intercambio
como recompensa. Cuando un empleado recibe una recompensa, la devolverá de manera positiva. En otras palabras, la teoría
del intercambio social puede ser un marco de referencia para llevar a cabo la transferencia de valores (recursos) a través del
proceso social en el que se enfoca. Este recurso solo se moverá cuando el valor esté vinculado a él. Con base en esta teoría,
está claro que el efecto positivo del atractivo del empleador sobre el compromiso de los empleados es el intercambio social
entre la empresa y el empleado. En particular, la empresa aporta valores (sociedad, aplicación, desarrollo, seguridad y
economía) a los empleados; a cambio, el empleado actuará positivamente para la empresa mediante el compromiso. Esto
demuestra que los resultados de la investigación de esta relación son completamente consistentes con la teoría del
intercambio social.
Al comparar con los estudios anteriores, Maceachern (2003) estudió el impacto del coaching positivo en el
compromiso de los empleados. Los resultados de este estudio han afirmado que: si una empresa tiene un coaching positivo,
tendrá un impacto positivo en el compromiso de los empleados. Relacionado con este estudio de Maceachern (2003), que el
factor de coaching positivo es similar al valor de desarrollo del atractivo del empleador puede interpretarse como el resultado
de un atractivo del empleador con un impacto positivo en el compromiso de los empleados de acuerdo con los hallazgos de
Maceachern (2003). ). En otro estudio, Heger (2007) identificó un vínculo entre el valor del empleo

70
 El impacto del atractivo del empleador en el compromiso de los empleados: un estudio en Vietnam

Propuesta (EVP) y compromiso de los empleados. Los resultados de Heger (2007) afirmaron que EVP tiene un impacto positivo
en el compromiso de los empleados. En particular, que EVP se define como los valores o beneficios que la empresa
proporciona a los empleados es similar al atractivo del empleador implica que el resultado del atractivo del empleador que
afecta positivamente el compromiso de los empleados es consistente con los resultados de Heger (2007). Además, según
Ugwu et al. (2014), la confianza organizacional y el empoderamiento tienen un impacto en el compromiso de los empleados.
Este resultado es similar al impacto del atractivo del empleador en el compromiso de los empleados debido a los elementos
del atractivo del empleador, incluido el elemento de empoderamiento (en el valor de desarrollo), así como la confianza
organizacional con el concepto similar al atractivo del empleador. Además, Ha et al. (2021) encontraron que el atractivo del
empleador tiene un efecto positivo en el desempeño de los empleados que está estrechamente relacionado con el
compromiso de los empleados (el compromiso de los empleados es el antecedente del desempeño de los empleados). Por lo
tanto, se puede inferir que el atractivo del empleador tendrá un impacto positivo en el compromiso de los empleados. Por lo
tanto, el resultado de esta investigación es completamente consistente con los de los estudios anteriores.
En la práctica, los resultados revelan que el atractivo del empleador tiene un impacto positivo en el compromiso de los empleados. En primer lugar, el valor social de este factor proporciona un ambiente de trabajo

agradable, buenas relaciones entre compañeros, entre superior y subordinado que seguramente garantizará que los empleados se sientan seguros en su trabajo y compromiso a largo plazo con el negocio. Entre las diversas encuestas

de las organizaciones laborales vietnamitas, la principal causa de que los empleados abandonen la empresa se debe a la relación con el gerente y el entorno de trabajo. Los resultados de este estudio son completamente prácticos.

Además, el valor del desarrollo y la aplicación es un factor importante para ayudar a los empleados a ver una dirección futura para su trabajo; al mismo tiempo, creando condiciones para experimentar, aprender y estar facultado para

practicar las habilidades, así como aplicar los conocimientos adquiridos en el trabajo, son los grandes valores que esperan los empleados. Por lo tanto, cuanto más aumenta este factor, más probable es que los empleados permanezcan

en la empresa. Otro factor importante es la seguridad de los empleados, tanto física como psicológica. Cuando el ambiente de trabajo es seguro, los empleados tienden a querer trabajar con la empresa a largo plazo. Por último, pero no

menos importante, el valor final del atractivo del empleador es el valor económico crucial para el compromiso de los empleados. Las empresas vietnamitas con ingresos y beneficios competitivos a menudo tienen tasas de rotación muy

bajas. En pocas palabras, que el atractivo del empleador influye positivamente en el compromiso de los empleados es completamente consistente con la realidad. cuanto más aumenta este factor, más probable es que los empleados

permanezcan en la empresa. Otro factor importante es la seguridad de los empleados, tanto física como psicológica. Cuando el ambiente de trabajo es seguro, los empleados tienden a querer trabajar con la empresa a largo plazo. Por

último, pero no menos importante, el valor final del atractivo del empleador es el valor económico crucial para el compromiso de los empleados. Las empresas vietnamitas con ingresos y beneficios competitivos a menudo tienen tasas de

rotación muy bajas. En pocas palabras, que el atractivo del empleador influye positivamente en el compromiso de los empleados es completamente consistente con la realidad. cuanto más aumenta este factor, más probable es que los

empleados permanezcan en la empresa. Otro factor importante es la seguridad de los empleados, tanto física como psicológica. Cuando el ambiente de trabajo es seguro, los empleados tienden a querer trabajar con la empresa a largo

plazo. Por último, pero no menos importante, el valor final del atractivo del empleador es el valor económico crucial para el compromiso de los empleados. Las empresas vietnamitas con ingresos y beneficios competitivos a menudo

tienen tasas de rotación muy bajas. En pocas palabras, que el atractivo del empleador influye positivamente en el compromiso de los empleados es completamente consistente con la realidad. los empleados tienden a querer trabajar con

la empresa a largo plazo. Por último, pero no menos importante, el valor final del atractivo del empleador es el valor económico crucial para el compromiso de los empleados. Las empresas vietnamitas con ingresos y beneficios competitivos a menudo tienen tasas de rotación muy

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS GERENCIALES

El estudio sobre 'la relación entre el atractivo del empleador y el compromiso de los empleados en Vietnam' tiene como objetivo probar la relación entre el

atractivo y el compromiso del empleador. Que el atractivo del empleador tiene un efecto positivo en el compromiso de los empleados directamente (el factor

de impacto fuerte es 0.779) demuestra el hecho de que el atractivo del empleador afecta no solo a los candidatos potenciales sino también a los empleados

existentes al mejorar su compromiso con las empresas. En primer lugar, los valores sociales (una buena relación con los compañeros y superiores, así como

un ambiente de trabajo alegre, divertido y amigable) ayudarán a que el espíritu del empleado sea más cómodo y positivo. Esto no solo reduce el estrés

laboral, sino que también les ayuda a sentirse felices de trabajar. Por lo tanto, los gerentes deben prestar atención para fomentar una cultura amigable,

espíritu de trabajo en equipo con actividades de team building, proyectos interdepartamentales, deportes, actividades de entretenimiento, etc. para

aumentar el valor social, En segundo lugar, para fortalecer las actividades de formación y desarrollo de carrera para los empleados a través de programas

(carreras, experiencias interdepartamentales, planificación de la sucesión, autorización de obra, etc.). Ayudar a los empleados a construir una rica experiencia

y perfeccionar sus habilidades laborales para estar preparados para aprovechar futuras oportunidades. En tercer lugar, la empresa permite a los empleados

compartir sus experiencias y conocimientos aprendidos para ayudarlos con un trabajo más significativo e interesante. En otras palabras, la empresa puede

investigar un modelo de organización de aprendizaje valioso para que la empresa comparta y difunda el conocimiento en la organización mientras ayuda a

los empleados a aumentar su motivación. Por cuartos, la empresa se preocupa por la seguridad de los empleados, tanto física como mental. Un entorno de

trabajo seguro es una necesidad prioritaria al elegir una organización para trabajar. Por lo tanto, los gerentes deben estudiar e implementar la estrategia EHS

(Medio Ambiente - Salud - Seguridad) de manera efectiva en la empresa. Por último, pero no menos importante, en términos de soluciones económicas, la

empresa debe seguir prestando atención a la construcción de paquetes de salarios, bonificaciones y bienestar competitivos y ricos. Esto ayudará a atraer y

retener buenos empleados. En resumen, para retener efectivamente a los empleados, en cuanto a las soluciones económicas, la empresa debe seguir

prestando atención a la construcción de paquetes de salarios, bonificaciones y bienestar competitivos y ricos. Esto ayudará a atraer y retener buenos

empleados. En resumen, para retener efectivamente a los empleados, en cuanto a las soluciones económicas, la empresa debe seguir prestando atención a la

construcción de paquetes de salarios, bonificaciones y bienestar competitivos y ricos. Esto ayudará a atraer y retener buenos empleados. En resumen, para

retener efectivamente a los empleados,

71
 Revista Internacional de Economía y Gestión

los gerentes necesitan sincronizar soluciones relacionadas con todos los elementos (social, desarrollo, aplicación, seguridad y
económico).

LIMITACIONES E INVESTIGACIÓN FUTURA

Este estudio, debido al uso del método de recopilación de datos como un método no probabilístico, en
particular, un método de muestreo conveniente, enfrentará limitaciones: la incapacidad de mostrar la
totalidad de los datos, así como la precisión de los mismos. Además, la recolección de datos solo se
realizó en el momento específico; en consecuencia, fue imposible comparar los cambios en la percepción
y perspectiva de los encuestados en diferentes momentos. Esto influye en la medición precisa de las
percepciones de los conceptos de los encuestados, así como en las relaciones entre los factores. Otra
limitación es que el área de recopilación de datos se lleva a cabo principalmente en el sur de Vietnam,
mientras que en Vietnam, la cultura, las costumbres y las actitudes son muy diferentes de una región a
otra, lo que afectará la generalización de los datos de la investigación. Finalmente,

Con las limitaciones anteriores, se pueden abordar estudios adicionales en la dirección de encuestar a otros tipos de
organizaciones en todo el país para una mejor generalización de los datos, al mismo tiempo, el método de muestreo puede
usar el método de probabilidad para garantizar la precisión de los datos. Además, es posible recopilar datos en diferentes
momentos y hacer un estudio para evaluar el cambio cognitivo a lo largo del tiempo. En cuanto al contenido de la
investigación, es posible ampliar algunas variables intermedias sobre la relación entre el atractivo del empleador y el
compromiso de los empleados que ayudarán a aclarar la relación entre el atractivo del empleador y el compromiso de los
empleados.

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 Revista Internacional de Economía y Gestión

APÉNDICE

I. La escala de atractivo del empleador

1. Valor social (6 ítems)
No. Elementos

1 Los colegas de la empresa siempre se llevan bien entre sí.

2 Tener una buena relación con sus compañeros.
3 Compañeros de apoyo y aliento. Tener una
4 buena relación con sus superiores. Ambiente
5 de trabajo feliz.
6 Un ambiente de trabajo divertido.
2. Valor de desarrollo (6 ítems)
No. Elementos

1 Siente el deseo de permanecer en la organización debido a las oportunidades que surgen de la experiencia en un lugar de
trabajo profesional.
2 Sentirse bien consigo mismo como resultado de trabajar para una organización en particular.
3 Sentirse más seguro de sí mismo como resultado de trabajar para una organización en
4 particular. Un trampolín para el futuro laboral.
5 Adquirir experiencia para mejorar su carrera.
6 Mi organización siempre implementa empleados descentralizados
3. Valor de la aplicación (4 ítems)
No. Elementos

1 Oportunidad de enseñar a otros lo que has aprendido. Oportunidad

2 de aplicar lo aprendido en una institución terciaria.
3 Tienes la oportunidad de compartir tus experiencias reales con todos en la organización.
4 Aceptación y pertenencia.
4. Valor de seguridad: SAF (3 artículos)
No. Elementos

1 La organización con la que trabajo siempre vela por la seguridad laboral durante las actividades laborales.
2 Seguridad laboral dentro de la organización.
3 La organización con la que trabajo siempre es segura en el ambiente de trabajo (sin presiones, acoso sexual, etc.).
5. Valor económico (3 ítems)
No. Elementos

1 Salario base superior a la media.

2 Un atractivo paquete de compensación global.
3 Mi organización tiene buenas asignaciones para los empleados.

II. La escala del compromiso de los empleados

1. Dedicación: DED (7 ítems)
No. Elementos

1 Para mí, el trabajo está interesado.

2 Para mí, estoy entusiasmado con mi trabajo.
3 Para mí, estoy orgulloso del trabajo que hago. A
4 mí, mi trabajo me inspira.
5 Para mí, encuentro el trabajo que hago lleno de significado y propósito. Me
6 siento feliz cuando estoy trabajando intensamente.
7 Cuando me levanto por la mañana, tengo ganas de ir a trabajar.
2. Vigor: VIG (6 ítems)
No. Elementos

1 En mi trabajo, siempre tengo un espíritu positivo.

2 Estoy listo para enfrentar desafíos en el trabajo.
3 En mi trabajo siempre persevero, incluso cuando las cosas no van bien.
4 Puedo seguir trabajando durante períodos muy largos a la vez.
5 En mi trabajo, soy muy resistente.
6 En mi trabajo, me siento fuerte y vigoroso.
3. Absorción: ABS (5 artículos)
No. Elementos

1 Cuando estoy trabajando, me olvido de todo lo que me

2 rodea. Es difícil despegarme de mi trabajo.
3 El tiempo vuela cuando estoy trabajando.
4 Estoy inmerso en mi trabajo.
5 Me dejo llevar cuando estoy trabajando.

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