Evaluación de Desempeño

ADMINISTRACION DE LOS RRHH III UNLaM 2021
Evaluación de Desempeño
Chiavenato – “Administración de Recursos humanos

Concepto de evaluación de desempeño
Se puede definir a la evaluación de desempeño como una apreciación sistemática

del comportamiento de las personas en los cargos que ocupan. La evaluación es
un medio, un método, una herramienta y no un fin en sí mismo, por el cual se
obtienen datos e información que pueden registrarse, procesarse y canalizarse
para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el
desempeño humano dentro de las organizaciones.
Métodos de evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño puede efectuarse mediante técnicas que pueden

variar, no solo de una empresa a otra sino dentro de la misma empresa, ya sea en
distintos niveles del personal o en distintas áreas. Este sistema sirve a
determinados objetivos trazados en base a una política de RR.HH. Es decir cada
empresa desarrolla su sistema para medir el comportamiento de sus empleados.
Con frecuencia las empresas utilizan más de un sistema de evaluación. Hay
sistemas específicos conformes al nivel y a las áreas de distribución de personal,
como un sistema de evaluación de personal no calificado, de personal
administrativo de personal de nivel de jefatura, de ejecutivos, etc.
Cada sistema sirve a determinados objetivos y a determinadas características del
distinto personal. Pueden utilizarse varios sistemas de EdeD, como estructurar
cada uno de estos en un método diferente, adecuado al tipo y a las características
de los evaluados y al nivel y a las características de los evaluadores. El sistema
de EdeD es un medio, método, herramienta y no un fin en sí mismo. Sirve
como medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse
y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e
incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. En un buen
sistema de comunicación, deben basarse en los resultados de la actividad del
hombre en el trabajo y no solo en su personalidad.
 METODO DE ESCALA GRÁFICA
Es el más utilizado y divulgado. Simple, pero su aplicación exige mucho cuidado

para evitar la subjetividad y el prejuicio del evaluador. Aplica criterios y
procedimientos matemáticos /estadísticos.
• Características del método:
Evalúa el desempeño mediante factores definidos y graduados. Utiliza un
formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los
Gustavo Núñez Página 1

factores de evaluación de desempeño y las columnas (vertical) representan los
grados de valoración de los factores.
Los factores se seleccionan antes. Se definen con una descripción simple y
objetiva para evitar distorsiones. Cuanto mejor sea esta descripción, mayor será la
precisión del factor. El desempeño va desde el débil e insatisfactorio hasta el
óptimo o muy satisfactorio.
Este método puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de
los cuales los más conocidos son:
- Escalas graficas continuas
- Escalas graficas semi-continuas
- Escalas graficas discontinuas
Este factor se dimensiona en grados. Los factores se ponderan y ganan valores en

puntos. Luego se cuentan los puntos obtenidos de cada empleado y de esta forma
es más fácil la comparación.
Ej.: factores= Producción, volumen y cantidad de trabajo ejecutado normalmente;
calidad, exactitud, esmero y orden; y los grados de valoración de los factores (que
también pueden realizarse con puntos).
• Ventajas:
Fácil comprensión y aplicación
Permite una visión integrada y resumida de las características de
desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada
empleado ante ellas
Exige poco trabajo de registro al evaluador.
• Desventajas:
Inflexibilidad
Sujeto a distorsiones e distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores. Cada persona percibe e interpreta situaciones según su
“campo psicológico. Esto lleva a algunos evaluadores al hallo efecto
de estereotipación. Este efecto hace que evaluadores consideren a un
empleado como optimo y también hace que lo considere como débil
en todos sus aspectos
Generaliza resultados
Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones e influencia personal de los evaluadores; tiende a
presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus
subordinados.
 METODO DE ELECCION FORZADA

Desarrollado en EEUU durante la 2GM para escoger a los oficiales de las fuerzas
armadas que debían ser promovidos. El ejercicio deseaba lograr un sistema de
evaluación que neutralizara los efectos del halo, el subjetivismo y el
proteccionismo propios del método de escala gráfica. Los métodos utilizados no

permitían resultados efectivos, en cambio, este posibilitó resultados bastantes
satisfactorios.
• Características:
o Evalúa el desempeño mediante frases descriptivas. El evaluador elige una
frase o dos, las que más se apliquen al desempeño. Se forman bloques
de 2 frases positivas y de 2 negativas, así se elige la que más se ajusta y
luego la que menos se ajusta.
o Se forman bloques de 4 frases positivas y se eligen las que más se ajustan
al individuo. Las frases no se eligen al azar, deben seleccionarse
mediante un procedimiento que verifique su adecuación y su capacidad
de discriminación.
En el formulario con bloques de significados positivo y negativo, el evaluador está

en condiciones de percibir y distorsionar el resultado de la evaluación. Sin
embargo, en el formulario con bloques de significado solo positivo, se dificulta
mucho la evaluación.
Las frases no se eligen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable
mediante un procedimiento estadístico.
.
• Ventajas:
o Resultados confiables sin subjetividad, eliminando el efecto de
generalización (halo effect)
o Aplicación simple
• Desventajas:
o Elaboración compleja y demorada
o Método comparativo y discriminativo
o Necesita complementación de informaciones
o Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con
respecto a sus subordinados
.
 METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO
Se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior, mediante

el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose
causas, orígenes y motivos del desempeño, por medio del análisis de hechos y
situaciones. Es amplio y tiene varias aplicaciones.
• Características:
En este método, la evaluación de desempeño la efectúa el superior (jefe) pero con
asesoría de un especialista que va a cada unidad de la organización (staff). El
especialista va a cada una de las selecciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeño de sus subordinados.
El especialista en evaluación hace una entrevista a cada jefe que tiene el siguiente
itinerario:
- Evaluación inicial (se evalúa el desempeño de cada colaborar en más que
satisfactorio, satisfactorio, menos que satisfactorio)
- Análisis suplementario (se evalúa en más profundidad con preguntas al
jefe)
- Planeamiento (se elabora un plan de acción) - Seguimiento (se
verifica el desempeño).
• Ventajas:
o Profunda visión del cargo, habilidades, capacidades y conocimientos
o Relación provechosa con el especialista, quien presta al supervisor una
asesoría
o Evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario
o Permite un planeamiento para retirar obstáculos
o Permite entrenamiento
o Acentúa responsabilidad
o El más completo
• Desventajas:
o Mucho costo y mucho tiempo.
 METODO DE INCIDENTES CRITICOS
Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen características

capaces de conducir a resultados positivos o negativos. El supervisor observa y
registra hechos positivos y negativos del desempeño. Los positivos se realzan y
utilizan y los negativos se corrigen y eliminan.
 METODO DE COMPARACION POR PARES
Compara a los empleados en turnos de a 2 y se anota en una columna de la

derecha aquel que se considera mejor. La evaluación continua comparando uno y
otro hasta comparar a todo el grupo. Es muy simple pero poco eficiente. Se
recomienda su aplicación solo cuando los evaluadores no estén en condiciones de
utilizar otros métodos.
 METODO DE FRASES DESCRIPTIVAS

De una cantidad de frases, el evaluador elije las que caracterizan al desempeño del
empleado (+) y las que demuestran lo contrario (-).
 METODO DE AUTOEVALUACION
Se le pide al empleado que haga un análisis de su propio desempeño. Puede utilizar

diversos sistemas.

 METODO DE EVALUACION POR RESULTADOS
Se basa en una comparación periódica de los resultados asignados (esperados)

con los resultados efectivamente alcanzados. Sus resultados permiten identificar
los puntos fuertes y débiles del empleado, así como las medidas necesarias para
el próximo periodo. Es práctico.
 METODO MIXTO
Es muy común que las organizaciones recurran a la combinación de métodos para
sus evaluaciones de desempeño.
El proceso de evaluación de desempeño
Son diversos. Cada organización tiene los propios adecuados a las circunstancias,
su historia y sus objetivos.
 La Entrevista de evaluación de desempeño:
La comunicación del resultado de la evaluación al colaborador es un punto

fundamental en las E.deD. Nada gana ésta si el resultado no es conocido por el
evaluado. Los propósitos de la entrevista son:
a- Dar al colaborador condiciones para mejorar su trabajo mediante
comunicación clara de su patrón de desempeño. La entrevista da la
posibilidad de conocer lo que el jefe espera del empleado y también
entender las razones de esos patrones de desempeño
b- Dar al colaborador la idea clara de cómo es su trabajo haciendo énfasis
en fortalezas y debilidades
c- Discutir, el evaluador y el evaluado, medidas y planes para desarrollar
d- Estimular relaciones fuertes entre el colaborador y el superior e-
Eliminar tensiones o dudas.
Al empleado se le debe proporcionar toda la información con respecto a cómo se

juzga su desempeño. Se deben tener en cuenta los objetivos personales y se
debe evaluar el cargo. El éxito de la entrevista depende de los factores, tiene que
ser preparada de manera adecuada.

Bazinet André – La Evaluación del Rendimiento

 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:
Partimos de la base de que todos los sistemas deben elaborarse a medida. La

primera etapa es la identificación de las características particulares de la
organización con vistas a la identificación de la implementación de la evaluación de
rendimiento. Estas influirán en las necesidades, los objetivos y los métodos
utilizados.
El Contexto:
• Características de las estructuras y el funcionamiento de la organización.
(Administración centralizada, distribución del personal, administración con
resultados no cuantificables)
• Características en relación a las políticas, reglas y prácticas establecidas para el
desarrollo de la carrera del personal
• Características de los individuos y el ambiente de trabajo. Por ej.: no podrían
elegirse como evaluadores a los compañeros de trabajo si reina un clima hostil
entre ellos.
 Naturaleza de la Evaluación
• Informal: sin método, ni criterio, ni sistema establecido, se efectúa día a día.

Ventajas: es continua; permite una evaluación al día, al tiempo que surgen los
problemas.
Desventajas: es incompleta y favorece la subjetividad y la sensación de injusticia,
por lo tanto no es base confiable para la toma de decisiones administrativas.
• Formal: es sistemática, estructurada y periódica, posee técnicas y métodos, se

atiene a un conjunto de reglas conocidas.
Ventajas: permite comparar los resultados de la información obtenida en el tiempo
y con los demás compañeros. Para algunos autores es un poderoso factor de
motivación.
Desventajas: la resistencia de los mandos intermedios; si no se controla puede
que la importancia atribuida al procedimiento y a los formularios llegue a
convertirse en la preocupación fundamental, perdiendo de vista su objetivo. Mas
que nada hay desconfianza en la forma de llevarla a cabo, no en su naturaleza.

 Enfoques de la Evaluación
Enfoque en las Personas:
Orientado hacia el individuo, su personalidad, conducta y potencial. Pone el acento

en las capacidades y no en las realizaciones concretas.
Ventajas: los partidarios del método dudan de que la suma de los resultados
proporcione una imagen justa y global de la contribución. Es más indicado para
considerar cualidades intangibles y no cuantificables que marcan la diferencia en
la prestación. Toma en cuenta los esfuerzos del individuo y las condiciones en la
que trabaja.
Desventajas: obliga al evaluador a jugar el papel de psicólogo, por lo que
engendra inseguridad en el evaluador y desconfianza en el evaluado. Los
resultados son de poco interés en términos del desarrollo de carrera, por la
dificultad de modificar la personalidad de un adulto.
Enfoque en los Resultados:
Evalúa la calidad y el grado de realización de un cometido asignado.
Ventajas: el evaluador no tiene que desempeñar el papel de psicólogo, se limita

a examinar las realizaciones en términos de hechos concretos y verificables.
Evita comparar la personalidad de los compañeros de trabajo. No necesita un
estándar de empleado ideal.
Desventajas: no todas las actividades son cuantificables y objetivamente
medibles. No tiene en cuenta el aspecto intangible: motivaciones, intereses,
conocimientos, calificación.
Posiciones Intermedias:
Algunas posiciones sugieren que es necesario ir más allá de los resultados para
apreciar el conjunto de la persona; otros señalan que es preferible partir de los
resultados para evaluar después sus causas, analizando factores individuales,
externos y de la organización.
 Criterios de la evaluación
Para determinar el aporte del empleado se analizarán los aspectos básicos de la
actuación: los CRITERIOS son puntos de partida para apreciar el rendimiento y
deben proporcionar una medida significativa.
Se debe elegir si todos los individuos serán evaluados con los mismos criterios y la
forma de ponderarlos.
Los factores pueden ser de tipo cuantitativo (estadístico) o cualitativo.

Criterios bajo el enfoque de Evaluación de Personas
Estos criterios consisten en una serie de aptitudes, capacidades, rasgos personales

y de comportamiento, que sirven para examinar las características personales del
individuo que cumple una función dentro de la organización. De 10 a 15 criterios es
suficiente. Debe haber una mínima definición de los ellos para evitar la libre
interpretación, no demasiado compleja o abarcativa.
Reglas: Procedimientos:
Los criterios deben: - Criterios que se inspiran en el perfil
- medir lo que se desea medir; del empleado ideal: da por sentado
- elegirse en función de los objetivos de la que los titulares de los puestos
empresa; tienen que tener determinadas
- ser observables; capacidades.
- prestar atención a las - Estudio empírico de la realidad de la
diferencias regionales, territoriales y empresa para determinar las
sociológicas que pudieran dar características básicas de la eficacia
definiciones diferentes a ciertos términos; del personal. Estas características
- presentar universalidad; pasan a formar parte de los criterios.
- tener rasgos distintivos, evitando las Requiere técnicas de investigación
superposiciones; que solo pueden aplicar personas
- ser pertinentes al empleo; con conocimientos en psicología y
análisis estadístico.
- evitar las ambigüedades;
- de cantidad acotada;
- relevantes;
- mutuamente excluyentes.
Criterios bajo el enfoque de Evaluación de Resultados
Recurre a criterios de otro orden, menos subjetivos, para medir el trabajo del
individuo y no los rasgos de su personalidad. Hay dos tipos: criterios cuantitativos y
objetivos de trabajo.
• Criterios Cuantitativos
Se basa en los productos que salen de la unidad administrativa. Y puede
expresarse en números, porcentajes de errores, unidades producidas, etc.
Problemas asociados: no bastan para cubrir todos los aspectos de las funciones
que tienen un trabajo variado, complejo y no repetitivo. Puestos de oficina y de
dirección.
Principal crítica: no son capaces de explicar la actuación de aquellos empleados
que intervienen indirectamente en la producción de la organización.

• Criterios que se expresan bajo la forma de Objetivos de trabajo

Comparación entre los resultados previstos y los realmente obtenidos. El
producto de medición es el grado de realización de los resultados previstos. Muy
eficaz para mandos superiores.
Reglas a seguir para la selección de este tipo de criterios:

Los objetivos deben poseer:
- Metas realistas
- Acciones específicas a corto plazo
- Cubrir todo el conjunto de responsabilidades del evaluado - De
acuerdo a los objetivos generales de la organización - Deben ser
sometidos a revisión periódica.
- Ser funcionales (formulados en términos concretos y mensurables,
incluyendo la norma de rendimiento, y fecha de vencimiento).
Presencia o uniformidad en los criterios de evaluación
La uniformidad de criterios permite la aplicación general a toda la organización y

facilita la comparabilidad.
La no uniformidad permite apreciar las exigencias de cada puesto.
El sistema por objetivos rechaza por su propia naturaleza la uniformidad.
Con respecto a los criterios relacionados a la evaluación de las personas:

Uniformidad: un estudio empírico podrá aclararnos si determinadas variables son
significativas en determinados puestos como para justificar la aplicación de criterios
uniformes. Una rígida aplicación no permitirá apreciar las peculiaridades de las
diferentes unidades organizativas. Esto puede superarse de dos maneras:
permitiendo al evaluador quitar criterios que no le parezcan relevantes o permitiendo
que incorpore los que le resulten esenciales.
No uniformidad: los creadores proponen una lista de los más importantes y después
los evaluadores eligen. Permitirá una evaluación mas personalizada. En contra: se
dificulta el análisis estadístico y la comparación de las evaluaciones.
Ponderación De Los Criterios
Asignar una importancia relativa a cada criterio (apreciación):
A) En la evaluación: no todos los criterios tienen la misma importancia relativa en

la evaluación. La necesidad de conocer esta importancia se impone en la medida
en la que se quiera pasar de la apreciación fragmentada del rendimiento (criterio

por criterio) a una apreciación global de la contribución del individuo a la
organización. La ponderación permite comprobar si la apreciación global de la
actuación refleja fielmente la evaluación detallada o si existe una diferencia
acentuada entre ambas.
B) Cuando se elige la uniformidad de criterios: requiere un procedimiento más
complejo, pues cada criterio tendrá el mismo peso para todos los evaluados,
cuando la realidad es que no tienen la misma importancia los distintos puestos.
Antes se deben elegir los más significativos.
C) Cuando se elige la no uniformidad de criterios: no reviste mayor dificultad
porque se lleva a cabo al evaluar a cada individuo y porque la efectúa el
evaluador solo o de acuerdo con el evaluado. La importancia relativa de cada
criterio puede fijarse mediante una escala cuando se trata de evaluación de
personas, y mediante la clasificación de criterios cuando se trata por resultados.
Importante: lo primero a definir para después realizar las opciones es el enfoque.
 La Ejecución De La Evaluación
Una vez elegido el enfoque, el método y los criterios, los creadores del sistema
deberán enfrentarse a decisiones que se refieren a las partes implicadas en el
sistema, la definición de sus funciones, etapas de la evaluación, emisión de las
órdenes correspondientes, frecuencia y momento adecuados para realizarla, así
como la conservación y consulta posterior de los informes que hayan
confeccionado.

El Evaluador
Tipos:
• Superior inmediato (su responsabilidad incluye orientar, controlar y evaluar el
trabajo así como el esfuerzo de los empleados)
• Comité de superiores (ej. directorio general. En contra: requiere mucho tiempo de
personas ya muy ocupadas)
• Especialistas en evaluación (garantiza homogeneidad)
• Autoevaluación (se basa en el principio de que cada empleado es el más
capacitado para dar cuenta de su actuación y para detectar sus puntos fuertes y
débiles)
• Compañeros de trabajo (limitaciones: exige cohesión y madurez. Se basa en el
principio de que los compañeros de trabajo se encuentran en mejor disposición
que el jefe para juzgar al evaluado tal como es. Ventaja: ser una apreciación
procedente de múltiples fuentes por tanto, más objetiva y completa)
• Subordinados (es un buen medio para mejorar las comunicaciones y exige
madurez y buenas relaciones entre superiores y subordinados)
Funciones del evaluador:

Su función debe definirse con toda claridad y que sepa perfectamente lo que tiene
que hacer, dónde y cuándo intervenir, qué actitudes adoptar, qué errores evitar.
Función determinada por las necesidades, los objetivos y la filosofía de la

organización:
Si debe actuar como guía o consejero o ser juez del rendimiento tomando una
posición pasiva o defensiva en el ámbito de la evaluación.
Función determinada por el método de evaluación:

Cualquiera sea el método elegido, el sistema deberá precisar lo que se espera del
evaluador en relación con la aplicación del método de evaluación, la redacción del
informe, la conversación con el evaluado y lo que deba hacerse después de la
evaluación.
La organización deberá sensibilizar al evaluador con respecto a las dificultades de
su labor sugiriéndole los medios para superarlas. Por ejemplo si se trata de una
“elección forzosa” se acota su función eligiendo los enunciados más apropiados.
Dificultades relacionadas con el método de evaluación

Distorsiones por el efecto de halo (cuando una característica o un acontecimiento
da una determinada tonalidad a toda la evaluación).
Gabriel Cerri Página 11

Los errores de distribución: tendencia a ubicar a los evaluados en puestos
intermedios o en los extremos.
Distorsiones derivadas por las consecuencias de la evaluación (aumento de
remuneración, promoción, reubicación).
Errores de identificación: evaluar a los empleados como deberían ser en vez de
cómo son realmente.
Dificultades por errores del evaluador

Son relativos a la frecuencia (renovar incesantemente la evaluación), establecer
hipótesis que falsean la realidad (por ej. creer que el clima es el adecuado o sentirse
suficientemente preparado), dificultar la comunicación de la evaluación al empleado
y dejarse influir por presiones externas.
Consejo al evaluador:
Elegir el enfoque que se adapte mejor a la situación.
Mantener una actitud positiva en la exposición y en la discusión de las deficiencias
del evaluado.
Dar muestras de madurez y tacto.
No comentar la evaluación del empleado con sus compañeros de trabajo. Darse
cuenta que la dirección de personal es una tarea continua y que el período de
evaluación anual es solo una etapa en la que se intensifica el trabajo.
Requisitos para evaluar:

- conocer lo que se espera de los evaluados y la forma en la que se desempeñan
- estar entrenados en la aplicación del sistema
- conocer las finalidades de la ED en la organización
El Revisor
1) Superior Jerárquico (garantiza cumplimiento, árbitro en situaciones de

desacuerdo)
2) Comité de Superiores (ante probable promoción)
La Función Del Evaluado
Función determinada por las necesidades, objetivos, filosofía de la

organización y el método de evaluación:
Al igual que en caso del evaluador, la elección del método influye sobre la definición
del mismo, si cumple un papel pasivo o no de acuerdo a si el método es flexible o
más cerrado.

Función según el grado de participación en el proceso de evaluación:
Para que la evaluación tenga éxito es importante que la función del evaluado se
defina con precisión, decisión, y se comunique sin ambigüedades a los interesados.
Además la organización deberá contar con la adhesión del evaluado quien, según
la actitud que adopte, tratara de sacar los mayores beneficios posibles de la
evaluación, o se limitará a reducir al mínimo su influencia. Deberá asegurarse que
el evaluado comprenda el sistema, además de garantizarle que el proceso será
equitativo y rentable.
El Ciclo De La Evaluación
1) Preparación de la evaluación:
Durante el período de evaluación el evaluador recopila los datos que le servirán de
base para evaluar. Anotará actitudes del empleado o datos sobre las realizaciones
(enfoque personas/enfoque resultados).
2) Evaluación propiamente dicha:

Se realiza generalmente en tres etapas:
1ª: análisis y síntesis de los datos reunidos y redacción del informe. Puede hacerlo
solo o en conjunto con el evaluado, etc.
2ª: el evaluador le comunica al evaluado su opinión con respecto a cada uno de los
ítems que figuran en el formulario. El esfuerzo se pierde si falta preparación en los
participantes o desconocen los límites de la evaluación. 3º: cuando está previsto se
da la revisión de la evaluación.
3) Consecuencias de la evaluación:
Relación de este sistema con el resto de los sistemas de gestión: aumento de la
remuneración, formación, perfeccionamiento, transferencias, esto puede ser
realizado por RRHH o un comité.
Evaluado y evaluador desempeñan un papel clave en esta etapa, porque de acuerdo
con los resultados de la evaluación afinarán la puntería y fijarán nuevas metas.
Frecuencia y momento de evaluación

La frecuencia (n° de evaluaciones) depende de lo que se fijó al crear el sistema.
La mayoría toma un ciclo anual, pero en ese período se pueden programar
evaluaciones periódicas.
Fin: disminuir la excesiva importancia que llegó a tener la discusión anual acerca del
rendimiento.
Con respecto a los momentos: se puede fijar un plazo fijo en el que todos los
empleados tienen que estar evaluados (no recomendable para el enfoque por
resultados). Cuando los plazos son variables resulta casi imposible establecer un
orden de las evaluaciones.

Consulta y conservación de los informes de evaluación

Se debe determinar quiénes tendrán acceso a esta información.
El formulario de la evaluación
Tiene utilidad cuando la organización quiere conservar la información para
utilizarla en el futuro. El grado de estandarización dependerá del método de
evaluación elegido.
Método Tipo de formulario
Clasificación/distribución forzada Mínimo de estandarización
Elección forzosa Alto nivel de estandarización
Por objetivos Solo representa un marco de referencia
1) Identificación del empleado: nombre y apellido del evaluado deben figurar

siempre, algunas veces aparecen edad, estado civil, antecedentes personales y
profesionales (nivel de escolaridad, idiomas, antigüedad en la categoría y en la
empresa).
2) Identificación del puesto: título de la función, breve descripción de las tareas
principales, responsabilidades, para los sistemas de evaluación por resultados
se enunciarán los objetivos del trabajo.
3) Evaluación detallada: parte central del formulario es la evaluación propiamente
dicha.
4) Evaluación global: se obtiene mediante una serie de preguntas cerradas o por
medio de una pregunta abierta en la que se invita al evaluador a resumir su
evaluación o a señalar los puntos más relevantes de la misma.
5) Perspectivas de formación y perfeccionamiento 6) Perspectivas de cambio a
otros puestos
7) Comentarios del evaluado y del evaluador
8) Firmas
9) Título del formulario: una expresión que manifieste lo mejor posible lo que
pretende medir el sistema.
10) Número de formularios
11) Formato y número de página
12) Si hay formularios relacionados entre si.
Los responsables de la redacción del sistema deben orientar sus decisiones en

base a 5 factores:
1- Los objetivos de la evaluación;
2- Los aspectos que no han quedado cubiertos por el método de evaluación;
3- La función asignada al evaluador y al evaluado;
4- La necesidad de las organizaciones de obtener información que pueda utilizarse
para tomar decisiones administrativas;
5- Necesidad de evitar la duplicación de expedientes de personal y otros
instrumentos de uso corriente en la org.

Implantación del sistema
1) Preparación: esta fase se divide en tres etapas: a) sensibilización de los

participantes, b) formación de los mismos y c) estrategia de implantación (niveles
y ritmos que durará, período establecido y asignación de recursos, el
procedimiento de la implantación es materializar en un documento donde
aparecen en orden las actividades a realizar, el encargado de su realización y
los recursos necesarios).
2) Implantación: después de programarla se pasa a la fase de implantación
propiamente dicha.
3) Balance: es esencial determinar previamente cuáles serán las preguntas que
servirán para juzgar la experiencia (parámetros de grado de éxito del
procedimiento de implantación, información que permita ajustes conveniencia
del proceso y plazo fijado).

Levy y Leboyer – Feedback de 360

Introducción – El “concepto” 360º
La percepción del prójimo, la evaluación que realizamos de las personas con las
que estamos en contacto, forman parte de nuestra vida cotidiana y determinan
nuestros comportamientos sociales.
El querer saber lo que los demás piensan de nosotros es mucho más que una simple
curiosidad, nos permite entender mejor su comportamiento para con nosotros, y nos
hace reflexionar sobre nuestro propio comportamiento.
Las evaluaciones tradicionalmente realizadas de arriba abajo (por jerarquía), se
perciben como el apoyo y la justificación a posteriori de las recompensas o de las
sanciones, y no como informaciones sobre sus competencias. Empujan a las
personas evaluadas a movilizarse para obtener estas recompensas y para evitar
estas sanciones, pero no a actuar desde una perspectiva de desarrollo personal.
Por lo que las empresas deben garantizar oportunidades de desarrollo personal y
ofrecer la oportunidad de adquirir competencias nuevas a sus empleados.
Estas necesidades constituyen una preocupación fundamental, porque la evolución
rápida de las tecnologías y el cambio de las condiciones económicas, fuerzan a las
empresas, si quieren ser competitivas, a poner en práctica competencias nuevas.
Tradicionalmente, la lista de las características individuales necesarias para definir
un cargo de poder o para describir a un candidato incluía los conocimientos, las
aptitudes, los intereses, los valores y la personalidad.
Actualmente, se van incorporando más competencias adquiridas sobre el terreno.
Esto implica la necesidad, para los individuos, ser capaces de hacer inventario de
sus competencias y desarrollar aquellas que conllevan elementos de progreso en
su carrera. Esto obliga a las organizaciones a elaborar informes de competencias,
a evaluar stock de competencias de las que disponen, y a tomar las medidas para
su desarrollo.
¿En qué medida el 360º responde a estas necesidades? - ¿Qué es

exactamente un 360º?
Es un cuestionario cuya utilización permite que un individuo obtenga, en condiciones

de confidencialidad:
-una autodescripción de sus competencias
-la descripción de sus competencias realizada anónimamente por otras personas
que lo conocen. Ambas descripciones definidas en relación a las normas pertinentes
si es posible.
-una presentación de estas informaciones que permita tanto la comparación de
estas descripciones entre sí, como con su autodescripción.
La información aportada por los 360º por las personas que lo conocen, son un
elemento esencial del desarrollo personal. Porque proporciona un cuadro

diversificado, confidencial y sincero, y porque las diferencias entre las descripciones
realizadas por los demás y la propia descripción obligan a analizar cuál es el origen
de estas diferencias, y además porque ninguno de nosotros nos evaluamos
objetivamente.
La imagen que cada uno de nosotros construimos de nosotros mismos y de nuestras
competencias es inexacta porque recibimos poca información, los compañeros de
trabajo y los colaboradores se retraen cuando tienen que dar informaciones
desfavorables u ocultan la verdad.
Además todos tenemos tendencia a justificar las informaciones negativas. Cualquier
información nueva se trata en función de la percepción que el individuo tiene de sí
mismo. Pero el 360º es más difícil de rechazar.
Los informes de evaluaciones obtenidos mediante 360 empujan a los individuos a
modificar la imagen de sí mismos. Esto no quiere decir que las descripciones de las
demás sean siempre exactas, sino que la información obtenida sobre cómo los
demás interpretan y evalúan su propio comportamiento, y sobre el impacto de su
comportamiento en los demás, es importante por tres motivos: las observaciones
de los demás son más realistas que las propias; es importante saber cómo nos
perciben los demás en el trabajo, tengan razón o no, porque esa percepción influye
en su propio comportamiento para con nosotros. Y los directivos con una posición
de autoridad están limitados si no saben como interpretan su comportamiento los
demás. Si la opinión de los demás es inexacta, es bueno saberlo, pensar en los
motivos que explican ciertos errores y para evitar consecuencias negativas, actuar
para rectificar esta opinión errónea.
El cuestionario 360 es un instrumento eficaz de conocimiento de uno mismo y de
gestión del desarrollo.
La persona en cuestión debe poseer o desarrollar una aptitud para aprender, para
aprovecharse de la experiencia y sobre todo debe encontrar en su entorno social y
profesional otras fuentes de informaciones, apoyo y consejos.
El 360º es una innovación en la gestión de RR. HH., en la forma de evaluación “hacia

arriba”: la realizan los colaboradores y subordinados juzgando a su superior
jerárquico.
Lo que es nuevo en este método es su cuadro operacional y su punto de partida

empírico. Desde hace 50 años, en EE. UU. primero, en las multinacionales.
Después en Europa y Japón, cada vez se ha dado más importancia a las
informaciones relativas a la manera de desempeñar el trabajo, en lugar de limitarse
a evaluar los resultados del mismo.
La idea central de la “gestión por objetivos” pone el acento en las metas que se
deben alcanzar, y en la diferencia entre el resultado y los objetivos y el análisis de
las causas de esta diferencia.

La motivación depende de las informaciones recibidas acerca de los resultados
obtenidos y de la distancia que queda por recorrer para llegar hasta llegar a una
meta determinada. Esto refuerza la importancia de las reuniones en las que las
jerarquías analizan los resultados y examinan con sus colaboradores lo que les
explican con una evaluación de los resultados.
Pese a estos progresos teóricos, estos procedimientos de evaluación no siempre
obtienen los resultados esperados: las entrevistas de evaluación resultan vacías de
contenido, porque carecen de datos concretos sobre las causas de los resultados
obtenidos, porque los que intervienen evitan los puntos que podrían suscitar
conflictos, además las empresas cada vez más están constituidas por equipos, lo
que dificulta precisar en papel y la responsabilidad de cada uno de los resultados.
El 360º es un instrumento de desarrollo de personal muy importante, basado en la
concepción de los factores que favorecen la adquisición de competencias.
Cuatro conclusiones constituyen la base empírica sobre la que se construyó el
método 360º:
-Los conocimientos, se pueden adquirir mediante formaciones clásica. Las
competencias requieren el dominio de conocimientos adaptados. Pero no basta
con tener esos conocimientos, la experiencia es fundamental en el desarrollo de
las nuevas competencias.
-La experiencia es indispensable para adquirir las competencias, pero no suficiente.
Hay que saber aprovecharla para adquirir nuevas competencias y poseer aptitudes
necesarias para hacerlo.
-Todas las experiencias no son igual de formadoras. Las que constituyen desafíos,
difíciles de superar, obligan más que las otras a desarrollar competencias nuevas
para triunfar.
-El feedback, o retorno de la información sobre su comportamiento, que proporciona
el medio social y el 360º, aporta de forma más sistemática, detallada y completa, y
es uno de los factores más importantes del desarrollo de los individuos (siempre que
haya una persona competente y esté respaldado por la org.).
En síntesis, podemos decir que :
Actualmente la globalización del entorno económico y el progreso técnico, dan
importancia al desarrollo de personal y a la adquisición de competencias a lo largo
de la carrera.
Esta adquisición no es una tarea exclusiva de la empresa, la mayoría de nosotros
queremos desempeñar un papel activo en la gestión den nuestras carreras y la
planificación de desarrollo personal.
No es fácil desarrollar las competencias, requiere de esfuerzo.
La aplicación de un cuestionario 360º es sólo la 1era. Etapa del proceso de
desarrollo de competencias.
Su eficacia depende de las características del entorno organizacional, de la
importancia de la implicación del personal en todos los niveles, así como de la
voluntad de la organización de favorecer el desarrollo personal.
Cap. I - ¿Cómo Funciona?

Un cuestionario 360º debe haber sido creado para tal fin, siguiendo los ppios. Que
guían el desarrollo de los instrumentos destinados a hacer un diagnóstico y a
contribuir a tomar una decisión.
¿Cómo se realiza un 360º?
(5 características)
- Las preguntas se refieren a las misiones o a las actividades y el participantes o el
observador que responde debe indicar si cree capaz de cumplir esta misión (si tiene
la competencia necesaria) o si cree capaz a la persona q él describe. Este juicio se
basa sobre todo en los comportamientos observados, pero tb se pueden tratar de
misiones que el participante nunca ha ejecutado, o que el observar nunca se las
haya visto realizar. Esto no impide que los participantes y observadores respondan.
-Las respuestas de los observadores que describen a otra persona en los
cuestionarios son anónimas, y sus calificaciones se promedian en el informe de
presentación de los resultados.
Cada grupo de evaluadores debe estar formado por al menos tres personas.
-Los resultados se presentan en el informe de evaluación para que resalten las
cualidades y las debilidades, así como la importancia en el sector o la carrera
individual, para ver las áreas en las que un desarrollo sería provechoso.
-En un primer momento se hace una presentación sintética de los resultados,
después más detallada. La presentación incluye uno o varios perfiles, las
puntuaciones obtenidas de las preguntas planteadas, agrupadas por temas.
Todos los artículos o capítulos de un mismo tema deben estar relacionados con la
significación de ese tema.
-Ni la presentación de los resultados, ni su lectura concluyen el proceso. Se debe
realizar un trabajo de análisis y reflexión, que no supone ningún logro, si no es
precedido por la elaboración de un plan de desarrollo y su puesta en práctica.
¿Qué indicaciones se pueden dar a los que realizan un 360º?
Se debe describir detalladamente el método y sus etapas, y estar preparado para

responder preguntas como:
-¿Por qué hablar de 360º?
-¿Qué objetivo persigue la org. Al introducir un 360?
-¿Quién garantiza el anonimato y la confidencialidad?
-¿Quién verá los resultados?
-¿Cuál es mi papel?
-¿De qué servirá el informe de evaluación?
-Si soy evaluador, ¿Cómo puedo evitar cometer errores?
EL participante debe comenzar respondiendo él mismo el cuestionario, ya que el
objetivo central es comparar su propia percepción de sí mismo con la descripción
del resto. Luego, debe elegir a las personas que harán las demás evaluaciones, que
serán aquellas que tengan la oportunidad de observar a la persona que hay que
describir. Puede pedir una evaluación a :

-Su jefe, la persona a la que reportamos o le rendimos cuentas, Se debe tener en
cuenta que sus evaluaciones no serán anónimas, ya que cada una en gral depende
de una sola jerarquía. (igualmente, hay casos como en las org matriciales donde
una persona reporta a varios jefes; tb es posible que en un cambio reciente prefiera
que el jefe precedente, que lo conoce mejor, responda el cuestionario, además de
su jefe actual, en este caso las respuestas de ambos se promedian o se pueden
reproducir en forma independiente).
-Sus colaboradores y subordinados, ser evaluado por el superior es un
procedimiento clásico.
-Sus colegas y homólogos, se entiende por homólogos a las personas con el
mismo nivel que el participante, que lo conocen pero pueden pertenecer a distintos
departamentos.
-Sus clientes, tanto internos como externos (en este caso, el 360º puede
reemplazar o completar las encuestas de satisfacción realizadas a los clientes).
-Sus proveedores.
-Sus amigos y miembros de su familia, ven al participante en situaciones diferentes

a las del trabajo.
No es posible interrogar a todos los miembros anteriormente nombrados, se deben
elegir según las situaciones y los objetivos.
Hay que hacer tres selecciones sucesivas, las categorías evaluadoras que se van a
solicitar, el número mínimo de personas de cada categoría, para preservar el
anonimato de las respuestas, ya que estas serán promediadas. Luego, los propios
individuos de estas categorías diferentes, esta ultima elección se deja a los
participantes, pero se les indica el número mínimo de evaluadores y las categorías
a las que deben pertenecer. No hay un límite máximo al número de evaluadores por
categoría, aunque si son muchos, se los puede subdividir según su experiencia
profesional, su tipo de actividad, antigüedad en la empresa o su edad.
El dejar que le participante elija a sus evaluadores sorprende a los nuevos usuarios
del 360º. Se debe destacar que los resultados de las evaluaciones son
confidenciales, y que se enviará un solo ejemplar del informe de evaluación al
consultor, que se comprometerá a entregárselo en mano al participante. No se le
comunicará ninguna de la información obtenida a la jerarquía.
Puede pasar que elijan los observadores el responsable de RR. HH. o echarlo a
suerte entre todos los candidatos posibles, pero estas formas pueden tener
inconvenientes, cuando el participante reciba el informe, no sabrá de donde
proceden las evaluaciones.
Lo mejor es que elija el participante, dándole las indicaciones oportunas sobre el
nro. Y la diversidad de los observadores.
Las descripciones realizadas por un grupo de observadores que el participante eligió
porq esperaba tener un buen retrato, normalmente suelen ser más severas de lo
previsto. Ya que, en condiciones de confidencialidad, las personas que tienen

simpatía por alguien pueden pensar que le hacen un favor poniendo de manifiesto
cuales son sus puntos débiles.
Además en el informe de evaluación, las respuestas se agrupan en dimensiones
definidas por los análisis estadísticos efectuados para elaborar el cuestionario. Por
ello la persona no puede darse cuenta del perfil final.
También puede pasar que un observador, aproveche el anonimato para expresar lo
que piensa y no se anima a decir. Pero el carácter de ajuste de cuentas no es la
finalidad del 360º, cuya utilización debe ser constructiva.
Para evitar este tipo de derivación, se puede incluir en el programa informático de
cálculo de medias, la orden de eliminar las evaluaciones que se desvían demasiado
de la media general, tanto para bien como para mal.
Por cada grupo hace falta un mínimo de 3 evaluadores, esta cuestión no se plantea
para el superior jerárquico, ya que en general, es el único en su categoría.
La persona que realiza el 360 indica este límite y precisa que si sólo se dan dos
respuestas por categoría, estas serán promediadas con las de otra categoría.
¿En qué se diferencia el 360º de los métodos clásicos de evaluación y de
encuesta?
A diferencia del 360º, las encuestas sobre la moral o sobre las actitudes y
necesidades del personal combinan un cuestionario con entrevistas individuales o
en grupo. Las preguntas se refieren al ambiente de la empresa, a las relaciones
humanas y a las fuentes de satisfacción. Y la muestra de personas interrogadas
debe ser representativa e la organización. Los resultados se reservan a los que las
prepararon y no se comunican a los que las respondieron.
En el caso del 360º, los resultados se comunican exclusivamente al participante que
elige a sus propios observadores. Por lo que los datos obtenidos con un 360º
también pueden aportar informaciones muy valiosas sobre la organización. Se
puede utilizar, respetando la confidencialidad de los resultados individuales, un
conjunto de expedientes de evaluación, para hacer un “informe de grupo” en
relación a dos aspectos: cuando el cuestionario 360 incluye una sección sobre la
importancia de las competencias inventariadas, se puede elaborar un cuadro,
competencia por competencia, de la frecuencia con la que c/u ha sido considerada
entre las más importantes, y comparar estas frecuencias con la visión y las
estrategias de la organización. Esto puede alertar al entrevistador sobre la
necesidad de reforzar la comunicación relativa a sus valores y a su estrategia.
En el caso del 360 que se refiere a competencias gerenciales, se podrá diagnosticar
el nivel de competencias como la comunicación, la visibilidad atribuida a las
contribuciones de los colaboradores, etc., lo cual permitirá comparar estos
parámetros para diferentes segmentos de la empresa, investigar cómo se explican
las disparidades observadas y diseñar una política que promueva el desarrollo de
las competencias más débiles y la utilización de las más fuertes.
A diferencia de los cuestionarios de 360, los teste de aptitudes y los cuestionarios
de personalidad, aportan a los agentes de decisión responsables de gestionar el

reclutamiento, la movilidad, la carrera del personal, informaciones que les permitirán
tomar una decisión, pretenden proporcionar una evaluación lo más objetiva y real
posible.
El objetivo del 360 es diferente, nos hace reflexionar sobre la imagen que damos a
los demás, compararla con la que nos gustaría dar y con las imágenes que hemos
dado en otras circunstancias, pero no pretende hacer un diagnóstico inatacable de
uno mismo.
Evalúa las competencias y no los resultados, y lo hacen en un contexto de desarrollo
futuro y no de evaluación retrospectiva.
Esto no impide que tenga puntos en común con los instrumentos clásicos de
evaluación: Las preguntas formuladas no comportan ni buenas ni malas respuestas,
lo importante es que sean sinceras y que se correspondan con la realidad.
Los 360 se refieren a comportamientos observables, mientras que los tests de
aptitud permiten observar directamente estos comportamientos, el cuestionario 360
requiere la opinión de otra persona, y las competencias que se describen no reflejan
aptitudes que se intente aislar, sino comportamientos que ponen en juego aptitudes,
conocimientos, valores, la voluntad de alcanzar una meta determinada y las
cualidades para conseguirla.
¿Cómo organizar el 360º?
*Primera etapa – Distribución del material y de las instrucciones a los

participantes:
Si la organización no conoce el concepto de 360º, se los debe informar, para

destacar que no es un nuevo sistema de evaluación profesional y que sus
resultados no tendrán incidencias sobre primas, salarios, promociones, etc.
Hay que organizar una reunión de presentación que permitirá: precisar sus
objetivos, indicar la relación entre éstos y la estrategia y cultura de la empresa,
explicar la organización del 360, como se garantiza la confidencialidad,
informaciones sobre como se calculan las puntuaciones y la elaboración de
informes, indicar como se elegirán los observadores, su naturaleza y su número.
El gestor del 360 debe estar capacitado para realizar el seguimiento de los
cuestionarios, para saber cuando se realizaron las evaluaciones, y cuando se
enviaron al servicio encargado de su tratamiento.
Por ello se les da a los participantes una hoja de ruta, junto con su autodescripción,
que indica el número de personas de cada categoría a quien ha pedido que
respondan el cuestionario. De esta forma el servicio encargado de tratar las
respuestas y preparar el informe, sabrá si se devueltos y cumplimentados los
cuestionarios distribuidos por un participante.
Conviene que figure en la hoja de ruta el nombre del responsable de gestionar el
360, para que se lo pueda contactar en caso de que haya algún problema.

El participante debe explicarles a los observadores como deben respetar la
confidencialidad de las respuestas, se les debe entregar unos sobres con la
dirección preimpresa, para que ellos envíen sus hojas de respuestas al servicio
gestor del 360. Recomendarles que sólo pongan el nombre de la persona que
describen y no el suyo, y explicarles que sus evaluaciones seran promediadas con
las evaluaciones del mismo grupo.
Es importante insistir en que los observadores cumplimenten y devuelvan los
cuestionarios rápidamente.
La recogida de datos puede hacerse de diversas formas:
-Presenta el cuestionario impreso en papel, luego un operario recogerá las
respuestas y las introducirá en un programa de corrección. Esto no requiere ninguna
formación especial, pero puede hacer el anonimato de las respuestas menos
creíble, de suscitar el temor de que se archiven en un expediente de personal.
Además la recogida de datos es costosa y hay riesgos de error.
Para evitar ese riesgo, pueden utilizarse hojas preparadas para ser escaneadas,
pero requiere un trabajo técnico de preparación, pero no algún tipo de formación
previa por parte del usuario. -También el participante y los observadores pueden
preparar sus respuestas y las introducen en el sistema por teléfono. Se pueden
cometer errores de transcripciones, que nos e tomen en serio los cuestionamientos
y que se dude de la confidencialidad. Sólo requiere instrucciones simples.
-Se pueden enviar por fax las hojas de respuesta al servicio responsable de su
tratamiento. Pero hay riesgos de que las personas respondan el cuestionario con
algún error. Lo mismo puede pasar con las respuestas enviadas por correo
electrónico.
Pero es un buen método para las empresas que disponen de una red de Intranet.
El participante puede acceder al cuestionario (se le asignó un código de entrada
secreto que garantiza la confidencialidad) y se lo envía a los observadores que ha
elegido. En lugar de entregar los documentos a cumplimentar, indica a los
observadores como pueden acceder a los cuestionarios que le conciernen. El
programa anima a todos los observadores que no han hecho su trabajo, y luego
elabora un informe de resultados una vez que puede acceder a todos los
documentos.
Se puede imprimir el informe, o enviarlo por Internet al responsable de la gestión del
360, que se lo hará llegar al participante (se gestiona todo el procedimiento por la
red, excepto la comunicación al participante, que exige diálogo).
Hay confidencialidad de las respuestas, y además se pueden conservar esos datos
anónimos para las investigaciones y elaboración de diagnósticos relativos a la
población activad e la empresa.
*Segunda etapa- Gestión de los expedientes de 360º
Realizar el seguimiento de las operaciones para poder tratar los expedientes desde
el momento en que estén completos.

Si surgen problemas s e debe contactar al responsable de la gestión y no al
participante.
Si faltan hojas del expediente, el gestor no puede saber no ha cumplimentado el
cuestionario, , pero puede señalar a qué grupo de observadores pertenece el
cuestionario.
Una vez que el expediente este listo, las respuestas de los observadores serán
promediadas, y si sólo hay uno o dos que respondan en uno de los grupos de
observadores, estas respuestas serán promediada con las de otra categoría o no
serán tratadas.
*Tercera etapa- La evaluación
Es preferible que la evolución vaya acompañada de un consultor especializado en

asesoramiento y desarrollo. Además el material debe ser claro como para facilitar
su lectura.
Puede incluir gráficos, cuadros o un texto explicativo.
En general, los informes incluyen muchos datos, algunas veces en forma simbólica,
que debe ser explicada. También hay que explicar como se calculan las
puntuaciones.
En cuanto a su formato, hay muchas posibilidades, se debe tener en cuenta la
claridad del resultado y la presencia de detalles necesarios. Tiene que haber un
término medio entre demasiada información y poca información.
No basta sólo con dar las puntuaciones correspondientes a los niveles de
competencia para comprender como se obtuvieron, a qué comportamientos
corresponden, y a qué esfuerzo de desarrollo deben conducir.
Es importante saber si los distintos observadores son unánimes en relación a la
puntuación obtenida para esta competencia. Para poder realizar una comparación
válida, se debe tener en cuenta las perspectivas propias de cada grupo de
observadores. Esto es posible si se puede hacer una diferenciación entre los
grupos, de forma que las puntuaciones brutas puedan darse en relación con estos
datos, por un grupo de observadores de esta categoría.
Se pueden incluir otras informaciones, como las puntuaciones más altas, las más
bajas. También una visión global del conjunto de los resultados.
Al término de un 360º no se da ningún consejo de desarrollo. La presentación de
informaciones debe ir seguida de un trabajo personal de interpretación por parte del
individuo, que es el único que conoce bien el contexto social, técnico y cultural de
la organización y del departamento en el que trabaja.
Por ello, debe conocer todas las informaciones que se refieren a él, saber como se
obtuvieron las cualificaciones para elaborar los perfiles, como se calcularon las
puntuaciones individuales, y como se han establecido y posteriormente utilizado las
normas.
Deben existir las notas “normalizadas”, que son las que permiten situar las
respuestas en relación a las respuestas dadas por personas pertenecientes a los
mismos grupos de observadores.

Cuando el participante compara competencia por competencia las puntuaciones
que obtuvo de diferentes grupos de observadores, advierte diferencias
significativas.
Como conclusión, se puede decir que el objetivo de un 360º es el desarrollo de
competencias individuales. Es un proceso que responde a la voluntad de poner
en práctica un desarrollo personal. Y hacerlo en base a la iniciativa de la persona
en cuestión y no por obligación.
Se debe insistir en su confidencialidad y en el hecho de comunicar sus resultados
solamente al participante.

Williams – Rendimiento del personal

Rendimiento del personal. Williams, Richard
Capítulo 4
En el seno de la gestión del rendimiento encontramos un ciclo de actividad que
comienza con la definición/ planificación de los requisitos de rendimiento del
persona, gestión/ impulso del rendimiento, revisión y potenciación del desarrollo y
las recompensas. Hay dos perspectivas principales: resultados y conducta.
Expresión de los requisitos de rendimiento: ¿que ocurre en la práctica?
El enfoque basado en los resultados es la forma más aceptada de expresar los

requisitos de rendimiento en el Reino Unido. Alejarse de las evaluaciones basadas
en los rasgos o características. El nivel del puesto es un factor importante a la hora
de determinar la naturaleza del método. En las organizaciones con políticas
formales de gestión del rendimiento los altos directivos suelen expresar estos
requisitos en parámetros como responsabilidades claras y medibles, objetivos
/metas, principales actividades y tareas en el puesto y listas de competencias. Otros
empleados administrativos utilizaban menos las responsabilidades claras y
medibles y se inclinan por las principales actividades y tareas de un puesto y las
descripciones escritas del puesto. Hay una preferencia por los estándares objetivos
antes que por los subjetivos( como la opinión de los directivos), de manera que no
resulta sorprendente que los indicadores empleados con más frecuencia sean tanto
las “medidas basadas en los resultados” como los “objetivos”.
El rendimiento como resultados: algunas definiciones
Bernardin y sus colegas explican que el mejor enfoque de la gestión del rendimiento
es el centrado en los resultados puesto que adopta la perspectiva del cliente y
permite vincular los esfuerzos individuales a los objetivos organizativos. Pritchard y
sus colegas desarrollaron lo que se denomina sistema de medición y potenciación
de la productividad(proMES). Un elemento fundamental de este sistema es la
identificación de los resultados de trabajo importantes llamados productos. Los
productos son actividades u objetivos que debe realizar una unidad organizativa..
Pretende ofrecer una idea de la acción individual. Otra de las características
interesantes de proMES es la manera integral en la que opera el sistema.
Las ventajas son que ayuda a aclarar a los empelados qué es lo que se exige de
ellos. No es sólo el producto lo que es importante, sino también el proceso
participativo o integrador de desarrollo del sistema. Otra ventaja es que logra la
aceptación del sistema de medidas por parte de aquellos que deben aplicarlo. “La
participación en la toma de decisiones promueve el entendimiento dentro de la
organización”. Este tipo de ventajas, la mejora de la comunicación, y de la estructura
y operación del sistema de trabajo, es consistente con los resultados deseando de
la gestión del rendimiento. Sabemos que en las organizaciones con una gestión del
rendimiento formal, los empleados suelen participar más en la fijación de los
objetivos de rendimiento que en organizaciones con otro tipo de políticas o sin ellas.

Definición del rendimiento mediante la fijación de objetivos
Tradicionalmente se propone un proceso en cascada. Este proceso suele

considerarse como una forma de alinear los objetivos y metas individuales con los
objetivos de la organización. Manteniendo el interés actual por los procesos
empresariales, muchos defienden que los objetivos individuales deben ser
consistentes no sólo con los objetivos departamentales o funcionales, sino también
con los objetivos del proceso, la integración de los objetivos será tanto horizontal
como vertical. La misión puede contener objetivos organizativos expresados a veces
de una forma vaga y general.
Además, cuanto más profundizamos en una organización, más posibilidades
tenemos de encontrar múltiples y distintos objetivos en sus subunidades. Los
objetivos correspondientes a los niveles inferiores según la teoría de la gestión del
rendimiento, deberían ser consistentes con los de niveles superiores. Sin embargo,
esta consistencia no puede darse pro supuesta. Al establecer los objetivos, los
miembros del departamento, los equipos de trabajo, etc, lo harán de acuerdo con
sus intereses. Por lo tanto, garantizar la consistencia de los objetivos se convierte
en uno de los principales desafíos para los sistemas de gestión del rendimiento; tal
vez un enfoque participativo e integrador sea lo más adecuado.
En general, la fijación de objetivos se presenta y se practica como un proceso
jerárquicamente descendente. Mientras este tipo de estructura y sistemas
proporciona el marco para la gestión del rendimiento, la gestión de línea y los
procesos de evaluación son los medios a través de los cuales se comunican los
requisitos de rendimiento; esta comunicación suele darse hacia abajo. En la práctica
pareciera que la implicación o participación de los empleados queda limitada a
alcanzar un acuerdo sobre los objetivos específicos de sus puestos de trabajo. Los
acuerdos establecidos suelen expresarse en alguna forma de plan de acción pro
escrito, en ocasiones denominado acuerdo de rendimiento o contrato de
rendimiento. Define expectativas, consta de dos elementos: la aclaración de los
requisitos de rendimiento y el acuerdo del soporte correspondiente en términos de
recursos, formación y dirección por parte del director.
El término “meta” se define de una forma amplia. Se distinguen diferentes tipos de
metas: objetivos de trabajo (relativo a las áreas de tareas principales del puesto y
los resultados esperados) y objetivos de desarrollo( objetivos de aprendizaje
personal para mejorar las propias capacidades y el rendimiento del trabajo).
Características de los objetivos de trabajo
La incorporación de los objetivos individuales en algún sistema de gestión del
rendimiento no es una idea novedosa. Las metas y objetivos debe ser específico,
deben definirse en términos de resultados medibles, los objetivos individuales y
organizativos deben estar involucrados unos con otros. Los objetivos deben
revisarse periódicamente, debe establecerse un período de tiempo para el
cumplimiento, el indicador de los resultados debe ser cuantificable siempre que sea

posible, deben ser flexibles, deben ir acompañados de un plan de acción para la
consecución de los resultados y deben tener asignado un orden de prioridad.
Las funciones de los objetivos de trabajo
El establecimiento de objetivos tiene un efecto beneficioso en el rendimiento de los
empleados. Los objetivos difíciles y que representan un desafío producen un mayor
rendimiento que los fáciles, siempre que el empleado acepte y se comprometa con
dichos objetivos. Los objetivos específicos generan un mayor rendimiento que los
objetivos demasiado generales. De hecho, esta claridad puede considerarse un
requisito para que la gestión del rendimiento funcione, y puede contribuir a evitar la
“trampa de actividad”. Los objetivos también pueden aumentar el interés por la tarea
y eliminar el aburrimiento.
Objetivos y fijación de objetivos
De acuerdo con la teoría de la fijación de objetivos parece que los objetivos trabajan
mediante diversos mecanismos: 1dirigiendo la atención y acción del trabajo hacia el
resultado final deseado o el nivel de rendimiento aceptable: este suele ser el caso
cuando los objetivos son específicos en lugar de vagos. 2Movilizando esfuerzos,
esto suele ser consecuencia de un objetivo desafiante. 3Fomentando la persistencia
en el tiempo.
Pero el esfuerzo, la acción y la persistencia no siempre son suficientes para lograr
los objetivos propuestos. Al enfrentarse a una tarea nueva o compleja, el individuo
deberá desarrollar métodos para alcanzar los objetivos. Más aún, quede claro que
el feedback es fundamental. El feedback puede servir para mantener a las personas
en el buen camino; lanza la señal de que un objetivo en particular sigue siendo
importante y puede guiar al individuo hacia nuevas formas de alcanzar el objetivo.
Tiene un valor tanto informativo como de aprendizaje. Cuando el objetivo se cumple,
el feedback es una forma de reconocimiento.
Aspectos del proceso de fijación de objetivos
Conseguir el compromiso
Para que los objetivos tengan los efectos deseados sobre el rendimiento, los
empleados deben aceptar y comprometerse con los mismos. Existen diferentes
aspectos sobre el compromiso. La aceptación del objetivo por parte del empleado;
el significado e importancia a ojos del empleado; la posibilidad de lograrlo/
alcanzarlo y su determinación y perseverancia. El compromiso con los objetivos es
una condición sine qua non en lo que al rendimiento se refiere. Para aumentar el
compromiso con los objetivos existen dos pasos fundamentales: convencer a los
empleados de que es posible alcanzar los objetivos propuestos y convencerlos de
que el objetivo es importante y apropiado.
Autoridad, apoyo y explicación del supervisor: no debe darse pro supuesto que
el uso de autoridad garantiza la aceptación y el compromiso. Algunas conductas del
supervisor, como ofrecer apoyo, pueden persuadir a los empleados de que el
objetivo es importante y asequible. Además, la explicación, tanto de por qué es
importante el objetivo/ tarea y tal vez de cómo puede conseguirse, contribuye a la
consecución de los objetivos.

Participación: el papel de la participación del empleado a la hora de fijar los
objetivos sigue siendo controvertido. Algunos autores opinan que no es una
condición indispensable. Con todo, varios informes siguen demostrando que los
objetivos jerárquicamente descendentes se percibe como imposiciones y no como
algo propio. No obstante, pudiera ser que la participación es importante cuando la
tarea es compleja. El valor de la participación parece estar más relacionado con los
posibles beneficios y no con la aceptación de los objetivos.
Influencia de los colegas: el supervisor no es la única fuente de persuasión, los
compañeros, al igual que los supervisores pueden servir como modelo.
Incentivos y gratificaciones: el dinero tiene algo que decir en todo esto, siempre
que la cantidad sea suficiente y siempre que el objetivo no sea excesivamente difícil.
Expectativas autoeficacia y habilidad
Introduce la idea de expectativa o de probabilidad subjetiva de éxito(PSE)¿espera
el individuo alcanzar el objetivo?. Esto depende en general de la dificultad del
objetivo. Cuando los objetivos son difíciles debería existir, y existe, una relación
entre la PSE y el rendimiento. La expectativa está estrechamente relacionada con
un concepto psicológico importante: la propia eficacia. La propia eficacia es la
percepción que el individuo tiene de su propia habilidad. Una vez alcanzado el límite
de la capacidad de un individuo, su rendimiento tenderá a estabilizarse o incluso a
disminuir. Por lo tanto, el proceso de fijación de objetivos debe tener en cuenta las
capacidades de los individuos.
Otro factor que influye en la capacidad de rendimiento percibida es la experiencia
acumulada. Las experiencias previas pueden modificar los procesos de fijación de
objetivos posteriores.
Problemas y dificultades con los objetivos y la fijación de los mismos
En primer lugar, la idea de que los objetivos individuales deben estar integrados
con los objetivos organizativos y de unidad exige que estos últimos estén ya
establecidos. Pero el proceso de fijación de objetivos organizativos tampoco está
libre de problemas. Lo que queda claro es que el macro de los objetivos y metas
organizativos es muy complejo. Asimismo, la idea integradora también exige que
los objetivos de niveles superiores sean transmitidos a los empleados; y como no
todas las organizaciones, incluyendo las que profesan practicar la gestión del
rendimiento, comunican su misión al personal.
En segundo lugar, se plantea un problema de subjetividad. El proceso de fijar
objetivos individuales es muy subjetivo, al igual que el proceso de interpretar los
logros. En tercer lugar ¿la fijación conjunta de objetivos entre un director y un
subordinado va a convertirse alguna vez en una posibilidad práctica?. En cuarto
lugar, hay un problema de turbulencia.
En quinto lugar, los efectos de la fijación de objetivos parecen ser más débiles para
las tareas complejas que para las más sencillas. El enfoque participativo parecería
ser lo más adecuado en el caso de los objetivos complejos, ya que ayuda a
desarrollar estrategias de rendimiento y potencia la autoestima. Por último, existe la
tentación de centrase en lo que se mida con facilidad y expresar los niveles de

rendimiento exigidos como estándares mínimos, pero con el consiguiente riesgo de
que éstos se conviertan en los niveles máximos, que se alcanzan pero no se
superan. También puede existir la tentación de concentrase en lo que puede
conseguir fácilmente.
Para implantar con éxito un proceso de fijación de objetivos se requiere mucho
trabajo y esfuerzo. Debe existir una buena coordinación entre las personas y las
unidades organizativas, así como entre toda la jerarquía de la organización. El
cumplimiento de los objetivos debe ser controlado con el fin de evaluar el progreso
realizado, y cuando éstos se hayan alcanzado o se hayan hecho grandes progresos,
será necesario entregar feedback, primas y bonificaciones.
Recompensa del rendimiento. Capitulo 8
Retribución ligada al rendimiento
Como revelan varios informes existen muchas formas distintas de retribución ligada
al rendimiento(RLR) y a principios de los 90 se hicieron cada vez más comunes. En
este contexto, la forma más prevalente de RLR parece ser “el mérito individual y los
sistemas basados en el rendimiento fundamentado en algún tipo de evaluación del
individuo mediante diferentes indicadores de input (rasgos, habilidades) o
aoutput(objetivos). A menudo implican una paga que está integrada en la retribución
básica. La investigación muestra que la RLR se ha introducido por varias razones:
problemas con los sistemas increméntales, recompensas y motivación, promoción
del cambio cultural y organizativo, mejora de la comunicación, mejora de la
contratación y retención.
Estudio sobre la RLR
Pruebas a favor de la RLR
Se demuestra que las organizaciones relacionan la RLR al rendimiento pasado, y
en este sentido es posible que la función de recompensa de la RLR se cumpla. Sin
embargo, la asociación no es fuerte, considerando el posible impacto de otros
factores que pueden afectar las decisiones relativas a la retribución por mérito.
Además, estos estudios no dicen nada acerca de los efectos de motivación o de
incentivo de la retribución. Con relación a este aspecto de la RLR, la mayor parte
de la evidencia parece ser más negativa que positiva.
Pruebas en contra de la RLR
Tanto la motivación como el rendimiento se ven influidos por muchos factores, y
también se influyen entre sí. Por lo tanto, no debemos esperar una asociación entre
una intervención (en este caso la RLR) y un resultado en particular.
La opinión de los directores
Numerosos estudios muestran que los directores de personal /RRHH, opinan que
los sistemas de RLR de sus organizaciones han tenido al menos algunos efectos
positivos, como el aumento del rendimiento de los empleados. Estos directores

creen que la RLR es más efectiva a la hora de mejorar el rendimiento organizativo
si se utiliza como parte de una política más amplia de gestión del rendimiento.
Aquellos que se encuentran en los niveles altos y medio de una organización tal vez
estén actuando basándose en falsos supuestos sobre el poder motivador del dinero.
La opinión de los empleados
Concluyeron que era poco probable que la RLR hubiera aumentado de forma
significativa la motivación de los empleados, y que podría haber resultado incluso
desmotivadora. La realidad es que si el programa no aumento la motivación del
personal, es difícil pensar que puedo haber aumentando el rendimiento.
Dificultades operativas
Un amplio cuerpo de estudios apuntan a los muchos problemas potenciales que
pueden surgir en la implantación de la RLR. Todas éstas son cuestiones a las que
tendrán que enfrentarse las organizaciones que quieran introducir la RLR.
Resolverlas con éxito, es como mínimo, arriesgado, pero dejarlas estar significaría
un fracaso seguro
Teoría psicológica
Para añadir más complejidad al proceso se añaden las implicaciones de numerosas
teorías psicológicas. La teoría de las expectativas es la más mencionada en relación
con la RLR pero hay otras, como la teoría de la equidad y la del refuerzo. La teoría
del refuerzo establece que la gratificación debe ser sincronizada; un principio básico
en el feedback. También apoya el vínculo del proceso del rendimiento- gratificación
de la teoría de la expectativa en la medida en que el incremento de la retribución
debe ser contingente con el rendimiento deseado, ofreciendo mayores aumentos
para mayores niveles de rendimiento. Todos estos principios dependen de que el
rendimiento quede claramente definido y una definición clara parece ser la condición
previa para la precisión de la medida.
Los estudios empíricos indican que no hay una única cifra en la retribución o
gratificación. Además si la cantidad ofrecida es considerada demasiado pequeña
puede tomarse como un insulto. Esto implica que donde se utiliza la RLR, el
rendimiento deberá ser superior a lo que las organizaciones pagan actualmente.
Además los empleados pueden no ver la relación entre su esfuerzo y su rendimiento
medido, pongamos, por el programa de evaluación. De la misma manera, pueden
no ver el vínculo entre su rendimiento y a recompensa a través de la paga.
Frente a estas pruebas, es raro pensar que una organización razonable quiera
implantar un sistema de RLR sobre todo si su objetivo es recompensar y motivar a
sus trabajadores. Pero, por supuesto, éstos pueden no ser sus verdaderos
objetivos.
Justicia en la gestión del rendimiento
La justicia en los resultados en la gestión del rendimiento
La percepción de justicia de los empleados suelen relacionarse con las
recompensas u otros beneficios que reciben., Se otorgan ascensos, se conceden
aumentos por mérito o recompensas, se realizan evaluaciones favorables o

desfavorables. Los empleados opinan sobre la justicia de estas decisiones: a esto
nos referimos cuando hablamos de la justicia de los resultados o justicia distributiva.
Las percepciones sobre la justicia de los resultados tienen consecuencias
significativas en varios aspectos del rendimiento. Pede llevar a un menor
rendimiento en el trabajo, a conductas de retraimiento, a una menor cooperación
con los compañeros y a una menor calidad de trabajo.
La justicia de los procesos de la gestión del rendimiento.
La recompensa es el resultado de algún tipo de proceso, a esto se lo llama justicia

de procedimiento. Muchos factores reafirman el principio de que los empleados
deben tener voz en la evaluación del rendimiento si van a ser tratados con justicia.
Al igual que la justicia de resultados, la justicia de procedimientos genera resultados
positivos para el rendimiento organizativo. Los estudios han demostrado que
cuando los procedimientos son justos, los empleados tienden a aceptar mejor las
decisiones y el rendimiento puede mejorar.
En general, los factores de procedimiento se dividen en dos grupos principales: los
aspectos estructurales y los aspectos sociales. Ejemplos de los primeros pueden
ser la consistencia en la aplicación y la objetividad. Los aspectos sociales están más
relacionados con la naturaleza y la calidad de las interacciones personales que
tienen lugar. Para potenciar la percepción de justicia es necesario que tanto las
características estructurales como interpersonales de la gestión del rendimiento
estén construidas sobre unos principios de justicia. El hecho de que exista este
aspecto interpersonal de la justicia nos recuerda que existe una base social en la
relación de intercambio entre el empleador y el empleado, y es de esperar que ésta
forme parte del contrato psicológico. Sin embargo, los empleados tienen contratos
legales y éstos subrayan el aspecto económico de la relación de intercambio. Una
vez más, esto nos lleva a la paga por mérito.
Otro tipo de recompensa
Una de las formas de clasificar las recompensas es dividirlas en dos grupos;
intrínsecas y extrínsecas. Las últimas incluyen la retribución y otras muchas
gratificaciones que pueden tener consecuencias remunerativas. Algunas
recompensas extrínsecas pueden no ser financieras, pero aún así generar gastos
en términos monetarios para la organización. En cambio otras recompensas
extrínsecas, como el reconocimiento del jefe, no son financieras.
Las recompensas intrínsecas son aquellas que el individuo obtiene( es decir,
sentimiento de satisfacción) como resultado de la realización de una tarea. Uno de
los posibles peligros de concentrarse excesivamente en las recompensas
extrínsecas, especialmente en aquellas como la RLR, es que las recompensas
intrínsecas no se consideren. Todo ello destaca la importancia del diseño del puesto
de trabajo para garantizar que los factores intrínsecos estén siempre presentes.
Éstos incluyen, pro ejemplo, la oportunidad del control personal, la oportunidad de
demostrar las habilidades y la variedad de tareas. Este tipo de factores ha
demostrado ejercer un efecto positivo sobre el bienestar del empleado y su

satisfacción con el trabajo; asimismo se ha demostrado una relación positiva,
aunque menos consistente, con el rendimiento.
Las recompensas motivan y se aplican mejor cuando el receptor aprecia la razón
por la cual recibe dicho premio.
Cómo identificar las recompensas valoradas por los empleados
Se piensa que las organizaciones deberían buscar el tipo de cosas que sus
empleados en particular encuentran gratificaciones, por ejemplo realizar un
diagnóstico del sistema de recompensas de una organización y establecer un
instrumento de auditoria para descubrir lo que los empleados consideran
gratificante, cómo creen que se obtienen las recompensas y cosas parecidas.
Cómo premiar lo que queremos premiar
Si bien es importante conocer lo que los empleados consideran gratificante, las
recompensas deben utilizarse para reforzar justamente “lo que queremos premiar”.
Existen numerosos ejemplos de “sistemas de recompensas cuyos fallos residen en
que las conductas recompensadas son precisamente las que el superior intenta
desalentar mientras que la conducta deseada no recibe recompensa alguna.
Los resultados de los estudios sugieren que para muchas organizaciones la
recompensa significa tan sólo la RLR, los estudios sobre la conducta directiva revela
que los directores y supervisores no despliegan conductas relacionadas con la
recompensa como sus subordinados quisieran (por ejemplo, un feedback
insuficiente).

Zerrilli – Valoración del personal
Capitulo 1
Definición
La valoración del personal se define por esto como una apreciación sistemática del
valor que un individuo demuestra – por sus características personales y / o por su
prestación- con respecto a la organización de la que forma parte expresado
periódicamente conforme a un preciso procedimiento por una o más personas
encargadas en tal sentido y que conozcan al individuo y su trabajo.
En sentido amplio, la valoración del personal aparece como un proceso continuo,

permanente, que afecta al sujeto durante todo el tiempo de su pertenencia a la
organización y que comienza aun antes de que se haya insertado definitivamente
en ella. Ya en la fase de selección se da en efecto un juicio sobre las cualidades,
características y calificaciones del individuo y sobre todo su idoneidad con los
requisitos del trabajo al que debería ser destinado, juicio que es completado en el
cur4so del período de prueba por la observación del rendimiento y del
comportamiento en el trabajo.
En sentido estricto, la valoración del personal es un acto, que consiste en fijar
periódicamente por escrito el juicio que sobre el individuo se ha venido formando.
Objetivos de la valoración
Finalidades de la valoración del mérito individual en:
Administrativas: ascensos, aumentos, traslados, despidos

De mejora: desarrollo
En el primer caso la atención está puesta en la posibilidad de fundar sobre bases
más objetivas y justas toda una serie de medidas administrativas (ascensos,
aumentos, traslados, despidos, etc.) favoreciendo así su comprensión y aceptación
por parte del personal,
En el segundo caso la atención está puesta por el contrario en la posibilidad tanto
de desarrollar la capacidad de los empleados y de corregir sus faltas, como de
estimularlos a perfeccionarse y a superar sus defectos, a través de un conocimiento
objetivo de sus cualidades y de sus puntos débiles.
Cualquier otra lista de objetivos parece superflua ya que están comprendidos en los
dos arriba mencionados que a su vez se funden en el único objetivo general de la
máxima eficiencia organizativa. Algunos de ellos son:

A) determinar el mérito individual, es decir, su valor total y sus aspectos positivos y
negativos por lo que se refiere a las cualidades personales, al comportamiento, al
rendimiento.
b) suministrar datos para fundar sobre bases más objetivas: las decisiones en
relación con las retribuciones.(para poder diferencia entre individuos encargados
de la misma tarea o incluidos en el mismo nivel de retribución o con idéntica
calificación y antigüedad.
c) controlar el grado de co5rrrespondencia entre el individuo y las obligaciones o

funciones que le han sido asignadas (para poner en evidencia cualidades
positivas o negativas que aconsejen su traslado a otro tipo de trabajo, es el
principio de hallar el hombre más idóneo para cada puesto)
d) suministrar un criterio objetivo en que basar las promociones y las asignaciones

de nuevos cargo.
e) justificar las decisiones relativas a despidos y otras sanciones disciplinarias
f) conocer las lagunas de los empleados que requieren una intervención para
mejorar su adiestramiento
g) identificar qué empleados necesitan un ulterior adiestramiento específico
h) verificar la eficacia de los adiestramientos llevados a cabo
i) controlar, al final del plazo de prueba, la validez y veracidad de los juicios emitidos
en la selección
j) mejorar el clima empresarial, dando a los trabajadores la sensación de ser

juzgados en forma objetiva
k) estimular al individuo a superarse para conseguir una valoración cada vez más
lata
l) estimular al empleados, haciéndole conocer cuáles son sus cualidades positivas

y negativas, ofreciendo la posibilidad de corregirse
m) dar a conocer a la dirección la objetividad, equidad, juicios y errores de cada

individuo en particular.

Valoración del potencial y de la prestación efectiva.
Cuando se define la valoración como una apreciación sistemática del valor que el
individuo demuestra con respecto a la organización, hace falta ponerse de acuerdo
en el significado que hay que atribuir a tal valor.
• Se trata del valor que el individuo ha demostrado durante el período tomado

en consideración para el juicio, o * del valor potencial que posee
la capacidad demostrada al realizar de manera satisfactoria sus propias

obligaciones no implica de ninguna forma que el individuo esté en condiciones de
efectuar en forma igualmente satisfactoria un trabajo de nivel superior la valoración
del potencial lleva consigo:
1. un juicio del grado en que el sujeto posee las cualidades y capacidades

requeridas para el cargo superior
2. un juicio sobre las aptitudes del individuo y sus ambiciones y aspiraciones
3. un juicio sobre las acciones que el sujeto ha emprendido o piensa emprender
para mejorar su preparación y sus capacidades profesionales.
4. la indicación de la carrera recorrida por el sujeto hasta el momento de la
actual valoración, con los varios grados y calificaciones obtenidas durante
esa carrera y del período de permanencia en cada uno de ellos.
5. la indicación de los méritos y de las primas cobradas por el individuo hasta
ahora.
6. el juicio sobre los progresos registrados por el individuo respecto a la última
valoración anterior.
Las dos valoraciones, del potencial y de la prestación anterior, no se excluyen, sino

que se integran y se complementan.
Factores cuantitativos valorables y factores cualitativos no valorables.
La valoración del mérito individual consiste en conocer el valor total que un individuo
demuestra para con la organización de la que es miembro. Este valor total resulta
de una combinación de factores parte de los cuales son cuantitativos (por ej.
Número de piezas elaboradas durante un día, número de defectuosas, cantidad de
las gestiones llevadas a cabo, número de las ausencias y de los retrasos, ...), y parte
cualitativos (cuidado en el trabajo efectuado, capacidad de aprender, espíritu de
colaboración, etc.) Los factores cuantitativos, pueden ser concretamente medidos

conforme a datos de hecho: estadísticas de producción, índices de rendimiento,
observaciones instantáneas, etc. Para los factores cualitativos, es necesario
remitirse a una o más personas que habiendo podido observarlos, estén en
condiciones de juzgarlos. Por ello, mientras que para los factores cuantitativos se
hace necesaria una medición (objetiva), para los cualitativos nos remitimos a un
juicio, que es forzosamente subjetivo.
La valoración del mérito individual es un complejo de opiniones, expresadas por
algunos individuos en relación con los demás.
Límite de la valoración
La valoración, por el solo hecho de provenir de los hombres es falible
Crítica de la valoración del mérito individual

Las acusaciones de mayor relieve hechas a los programas de valoración del
personal son esencialmente las siguientes:
1. excesiva complejidad por la presencia de un número importante de factores

de juicio, aunque se haya comprobado que sólo pocos de ellos poseen un
efectivo valor discriminatorio.
2. generalidad, puesto que los programas han sido frecuentemente estudiados
de manera que se puedan aplicar a amplios sectores del personal de la
empresa, y no a grupos bien determinados y debilitados de tareas.
3. escaso valor práctico de los juicios, demasiado a menudo formulados en
términos genéricos, por ej. Escaso, medio,... y desprovistos de una
significación concreta.
4. gran posibilidad para los valores de incurrir en errores y en juicios
divergentes.
5. dificultad de interpretación, comparación y sistematización de los juicios
expresados por los diversos valoradores.
6. pérdida excesiva de tiempo, tanto en la valoración propiamente dicha como
en la subsiguiente interpretación, no compensada por un efectivo beneficio
aportado por los programas a la empresa.
Muchos de los inconvenientes que se puedan presentar pueden ser subsanados

con modificaciones y adaptaciones del primitivos esquema adoptado. hay algunos
inconvenientes que son difíciles de eliminar pero constituyen el limite mismo del
instrumento de valoración.

Errores de aplicación y validez de la valoración
La valoración del mérito individual, tiene que responder a una precisa y clara
exigencia empresarial, por consiguiente tiene que ser programada en función de
las necesidades específicas que la organización pretende en ese momento
satisfacer.
En estos límites, la valoración del mérito individual se configura como un instrumento

de gobierno y de administración del personal en el sentido de ofrecer a la
organización, los elementos de decisión y de acción necesarios para:
a. fundar las disposiciones en materia de administración del personal.

b. Estimular a cualquier empleado en particular a corregir sus propias lagunas
y a perfeccionarse.
CAPITULO 9
LAS ESCALAS DE JUICIO
Descripción y ventajas
Es el método de valoración del mérito individual más empleado.

El método está basado en juzgar analíticamente en qué medida una persona posee
una determinada cualidad o característica y qué nivel han alcanzado las diversas
características de su prestación de trabajo. Por cada factor existe, la posibilidad de
expresar una escala de juicios.
El juicio que de tal forma se obtiene por cada factor se expresa en sentido absoluto.
En otras palabras, el individuo es considerado por ej. De buena, media o escasa
capacidad profesional, con referencia a él solo y no de acuerdo con una
comparación con otros individuos. Cada valoración en particular, tiene por ello un
valor especial y da un cuadro del valor del empleado por sí mismo.
El método de las escalas de juicio presenta las siguientes ventajas:
1. requiere que los valoradores tomen en consideración, para las finalidades del
juicio, una serie de diversos aspectos y características del hombre y de la
forma en que se porta y trabaja, y por lo tanto les obliga a un análisis más
detenido.
2. da una definición de estos aspectos y características de modo que reduce
las probabilidades de dive5rgencias de interpretación por parte de los
valoradores.
3. requiere una estimación del grado en que un individuo es capaz, honesto,
sabe trabajar bien, tiene iniciativa, etc.

4. facilita, por medio de ejemplos y descripciones, la comprensión por parte de
los valoradores no sólo de la significación gral. De cada cualidad y
característica en particular, sino también de la significación y del valor de los
varios niveles, en que las cualidades y las características están presentes en
cada individuo, es decir, que al valorador los ejemplos y las descripciones
indicadas por cada factor en la ficha, suministran casi un standard con
respecto al que se puede juzgar a cada individuo )pero no todas las escalas
de juicio ofrecen esta ventaja; algunas no dan, ninguna descripción de los
varios grados de juicio y a veces tampoco de los mismos factores).
5. permite asignar valores en puntos a cada cualidad y característica tomada
en consideración, de modo que se tenga en cuenta su importancia relativa
con el fin de formular el juicio sobre el individuo en su conjunto.
Escalas lineales
Tipos y características
Las escalas de juicio se distinguen en dos tipos: escalas lineales o gráficas o

continuas y escalas por grados múltiples.
Las escalas lineales consisten en una línea, trazada al lado de cada factor, cuyas
extremidades corresponden respectivamente al grado máximo y mínimo en el que
cada factor está presente en el individuo. El valorador se limita a indicar en la línea,
con una señal cualquiera, el punto que piensa que exprese el valor del individuo en
cuanto a ese factor.
En la realidad es muy raro encontrar escalas de juicio lineales, facilitan
considerablemente la aparición de errores y divergencias en los juicios.
Las escalas lineales se perfeccionan generalmente indicando en la ficha, por debajo
de la línea continua trazada por cada factor, algunos términos de referencia para
guiar mejor al valorador en la expresión del juicio, estos términos de referencia
pueden ser valores numéricos, o porcentajes, simples letras del alfabeto o bien
adjetivos o frases que den, una descripción de los varios niveles del mérito
individual.
Las escalas de juicio se distinguen de la siguiente manera:
o escala alfabética (letras del alfabeto)

o escala descriptiva simple (adjetivos o adverbios)
o escala descriptiva (frases descriptivas)
o escala numérica (cifras, puntuaciones)
o escala porcentual )valores porcentuales)

Las indicaciones puestas por debajo de la línea de valoración tienen un simple valor
orientativo, de referencia. El valorador puede libremente señalar aquel punto de la
línea de valoración que a su juicio corresponda mejor al valor del individuo.
Transformación de los juicios en valores numéricos
Los juicios emitidos en las escalas lineales pueden expresarse también en

cantidades, es decir, transformados de mera señal gráfica a valor numérico, de
manera que hagan posibles comparaciones y jerarquizaciones entre los diversos
individuos. Por cada persona valorada se puede así sacar tanto una puntuación
sobre cada factor como, al sumar las puntuaciones parciales, una puntuación total.
Construcción de los perfiles personales
Las comparaciones entre los empleados valorados, se pueden disponer a través

de la construcción y comparación de los perfiles personales. Las señales puestas
por el valorador en las escalas lineales en correspondencia con los diversos
factores de valoración permiten trazar con facilidad el perfil personal para cada
persona juzgada.
A este respecto es suficiente unir con una línea, en la ficha de valoración, todas las
señales que han sido trazadas: se obtiene así una representación gráfica del valor
del individuo, que pone en inmediata evidencia.
Una vez haya sido trazado en la ficha el perfil personal, ésta puede irse al expediente
de cada empleado en particular, o mejor todavía conservarse en un fichero
apropiado para consultarla en cada ocasión: proposiciones de aumento, traslados,
ascensos, asignaciones de funciones o tareas particulares, examen de las
necesidades de formación, etc.
Además, los diversos perfiles personales pueden ser superpuestos, de manera que
se obtenga un gráfico único. Este, gracias al empleo de colores o de trazos diversos
para cada individuo, permite darse cuenta con una sola mirada tanto de los aspectos
positivos y negativos de todos los empleados, como de cuáles son los empleados
mejores y peores con respecto a todas las cualidades o características.
Escalas de grados múltiples
Características
Las escalas lineales continuas permiten discriminaciones extremadamente sutiles

entre los diversos individuos; por eso, resultan inservibles o incluso peligrosas en
manos de personas que no sean altamente expertas, puede ocurrir, que los que
sirven de la misma en la práctica no estén en condiciones de lograr mentalmente la
sutilidad a la que el instrumento se presta. Se corre así el riesgo de valorar en forma
diversa a personas que en esencia son equivalentes.

Tales razones invitan a preferir, en lugar de las escalas lineales, las llamadas
escalas de grados múltiples o de grados preconstituidos.
Estas, prevén que cada factor de valoración éste subdividido en un cierto número
de grados.
Se habla también de grados preconstituidos. El valorador, tiene que señalar por
cada factor uno de los grados de juicio ya indicados en la ficha. Tiene que elegir,
factor por factor, el que a su juicio representa mejor el rendimiento, el
comportamiento, las cualidades personales del individuo valorado
El número de los factores, es decir de las cualidades y de las características que se
deben incluir en la ficha de valoración, puede ser extremadamente diverso de
acuerdo con todas las exigencias en particular. Parecen más suficientes diez
factores aproximadamente; eso porque es muy difícil diferenciar netamente uno de
otro, un número muy elevado de factores.
Número de grados
Por cada factor se prevén por lo general de tres a siete grados de juicio.
En líneas generales es aconsejable sobrepasar los cinco niveles, por ej. Si se quiere
juzgar el espíritu de iniciativa de una persona, pueden ser suficientes sólo tres
grados: notable, normal, escaso.
Es conveniente arreglarse caso por caso, en relación con el tipo de factores
incluidos en la ficha, con las dificultades encontradas apor los valoradores, con los
resultados obtenidos, con los errores hallados, etc. En algunos casos se prevén sólo
tres o cuatro grados, pero dejando entre grado y grado un espacio en blanco que el
valorador puede utilizar en el caso de que advierta la exigencia de afinar aun más
su propio juicio.
El número de los grados por lo general es impar, con el fin de disponer de un nivel
de juicio medio y de hacer tomar a la distribución de las valoraciones una marcha
parecida a la de la curva de distribución normal.
Para evitar la tendencia a la concentración de los juicios en el nivel medio, sin
embargo, se mantiene bastante a menudo un número de grado par: cuatro o seis.
Una gran parte de las fichas empleadas por las empresas contienen un número igual
de grados para todos los factores. Es aconsejable variar este número, en relación
con la naturaleza del factor: para ciertos factores son suficientes tres subdivisiones,
para otros hacen falta 4 ó 5. el establecer un n´jumero siempre igual de grados a
menudo lleva consigo evidentes riesgos de juicios forzados. Una solución, puede
ser la ya mencionada de poner algunos grados en la ficha y de dejar otros
intermedios en blanco, de forma que sea el valorador el que decida, factor por factor,
si tiene que formular su propio juicio sobre tres, cuatro o cinco grados.
Los grados de juicio, igual que ocurre con las escalas lineales, se indican en la ficha,
por medio de adjetivos o adverbios, de puntuaciones o de breves frases
descriptivas.
El método mejor es, el de las frases descriptivas, que subrayan con mayor claridad
la envergadura, la amplitud y el sentido de cada grado y reducen en consecuencia
los errores y las divergencias de comprensión y de interpretación

Inconvenientes de las escalas de juicio
A cada grado de juicio muy a menudo corresponde una puntuación, ésta está
estudiada para permitir el cálculo en término numéricos, y por ello comparables, del
valor total de cada sujeto.
Este valor total se obtiene mediante la suma de las puntuaciones parciales, por lo
que existe la posibilidad de que un empleado compense la baja puntuación. La
puntuación total, puede no representar de ninguna forma el valor relativo del
individuo para la empresa. Incluso se pueden tener personas de valor
extremadamente diferente con la mis puntuación global.
Este inconveniente se remedia atribuyendo una ponderación diferente a cada uno
de los factores; también en esto existen, sin embargo ciertos riesgos.
En las escalas de juicio, la valoración se expresa en sentido absoluto. El valorador
considera “buena” o “discreta” una cualidad de un em0pleado suyo, porque en
aquella determinada persona se presenta “buena” o “discreta” por sí misma
Este standard abstracto constituye inconvenientes que dan lugar el método de las
escalas de juicio.
1. este standard cambia gradualmente de persona a persona, puede cambiar

también para un mismo valorador a lo largo del tiempo. La experiencia ha
demostrado a este respecto que por parte de valoradores diferentes o por
parte de un mismo valorador, a lo largo del tiempo, un hecho idéntico se
percibe y juzga a menudo en forma diversa, justamente porque es diversa la
imagen, el standard que el valorador tiene presente en aquel momento en su
propia mente.
2. la rígida división de cada factor en un cierto número prefijado de niveles. Esto
es antinatural, puesto que una característica humana muy difícilmente se
presta a subdivisiones en esquemas tipo de este género.
3. la subdivisión de los factores en grados lleva consigo, la fijación de un
determinado intervalo entre los mismos grados, intervalo que no siempre
corresponde a la realidad. Por ej. En una escala articulada sobre 5 niveles,
puestos a igual distancia el uno del otro (óptimo, bueno, medio, suficiente,
escaso) no se establece que en realidad el individuo clasificado “suficiente”
difiera del “medio” en la misma mediad en que difiera del individuo clasificado
“bueno”. Con esta valoración se lleva a cabo por lo tanto una distorsión del
valor real de los sujetos.
A cada individuo se le atribuyen unos puntos, al finalizar la valoración, se
puede sumar los punto, llegar a un juicio total sobre el individuo y a una
clasificación de los diversos sujetos valorados.
Esta forma es exacta sólo si todas las características individuales tomadas
en consideración poseen la misma importancia a los fines de un juicio total

sobre la persona. Por el contrario, algunas características juegan un papel
esencial para que la prestación del sujeto sea satisfactoria, en el caso en que
el mismo sujeto no las posea en grado suficiente, de nada vale el hecho de
que posea en medida elevada otras características. La suma de las
puntuaciones parciales no tiene por ello ningún sentido.
Este inconveniente se remedia con una ponderación tanto de los factores
como de los grados y con una esmerada elección de los factores que se
deben incluir en la ficha.
4. el más grave inconveniente, viene dado por la facilidad con la que el

valorador puede ser influenciado por tendencias negativas, tales como
son la apariencia, la indulgencia o la concentración de juicios.
Se puede remediar:
o invertir factor por factor, el orden en que los grados de juicio están
dispuestos en la ficha de valoración. Ej. Si en el factor A el grado óptimo
se encuentra en el lado izquierdo de la ficha y el insuficiente en el lado
derecho, en el factor B el orden será invertido. Así se rompe el
automatismo de los gestos del valorador y se le obliga a una reflexión por
lo menos momentánea.
o Con el fin de evitar la redacción mecánica de la ficha, se reserva a cada
factor una cara de la ficha, o bien valorar primero a todos los sujetos sobre
un solo factor, después a todos los factores, y así sucesivamente, o bien
exponer directamente en la ficha las razones por las que se ha atribuido
al empleado una cierta valoración.

FERNANDEZ LOPEZ “GESTION POR COMPETENCIAS”

• Los Recursos humanos constituyen un input esencial para la definición de
la estrategia de la empresa: el modelo de gestión por competencias
proporciona el método adecuado para ello, al ligar la definición de los
perfiles profesionales a las capacidades claves de cada organización.
• Las competencias constituyen el principal activo de los recursos humanos
de una organización: la política de RRHH se fue orientando hacia la
definición y puesta en práctica de reglas colectivas y generales que
contribuyeran al crecimiento personal de los empleados. En los años 80
surge la gestión por competencias, como filosofía para movilizar las
competencias de las personas hacia la consecución de los objetivos de
negocio.
• Un puesto de trabajo no es algo prescindible ni eterno en la organización:
los cambios del entorno, la incorporación de una nueva estrategia pueden
hacer innecesario un puesto concreto. Se produce así, una transición del
concepto de puesto al de ocupación, el cual se define como la utilización
de un conjunto de competencias. Es decir, el perfil que poseen las
personas represente el PERFIL DISPONIBLE y el que requieren las
ocupaciones constituye el PERFIL REQUERIDO.
• La compensación debe tomar como base las competencias y el
desempeño: debe incentivarse la generación, a corto y largo plazo de las
competencias. Para ello se debe establecer un sistema de compensación
en base a las competencias que posee la persona.
• La gestión estática de los puestos da paso a otra dinámica del desempeño
de las personas: se tiene que crear una cultura de movilidad. El principal
obstáculo hacia la misma radica en la mente de las personas: el miedo al
futuro, el terror al cambio, la parálisis del conocimiento de lo que se sabe
hacer hoy y se ignora que sabremos mañana.
El concepto de competencia nuclear
Resulta prioritario que las compañías consideren el conocimiento como su activo

más valioso. Una competencia esencial constituye el espíritu de una organización,
la razón de su éxito.
Las competencias esenciales aportan un tributo diferencial a las empresas y
garantizan el éxito de su estrategia. A esta competencia se la llama competencia
nuclear.
Las competencias nucleares proporcionan una ventaja duradera en el mercado,
realmente sostenible e inimitable, al fundamentarse en los productos, servicios o
modos de hacer la organización. Para ser definida ha de reunir los siguientes
rasgos:

1. Colectiva: aplicable a todas las unidades, áreas y departamentos de una
empresa.
2. Institucionalizada: Asumida por todos los empleados y directivos como
una característica diferencial y propia de la empresa.
3. Inimitable: una competencia nuclear se configura como un hecho
diferencial y, como tal, difícilmente imitable por otras organizaciones
competidoras.
4. Duradera: cuando una organización apuesta por una estrategia
materializada en una competencia lo hace por un periodo estable y
dilatado. Debe perdurar en el tiempo.
¿Qué es una competencia?
Es una característica subyacente a una persona que resulta en un rendimiento

superior o efectivo. Las competencias de los trabajadores incluyen los diferentes
rasgos de la persona, las funciones que ésta realiza en una organización y su
potencial, es decir, todo lo que esta misma puede llegar a hacer.
Las competencias se definen como el conjunto de conocimientos o cualidades
profesionales necesarias para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de
funciones o tareas que integran su ocupación. Reúnen una serie de
características:
• Son INDEPENDIENTES de la estructura organizativa de la empresa.

• Son PROPIAS de cada organización. No existen competencias estándares
que puedan aplicarse de forma universal.
• Son PRIVATIVAS de las personas, de los empleados que las aportan en el
desempeño de sus funciones y tareas.
• Son MODIFICLABLES y EVOLUCIONABLES de manera voluntaria, tanto por
la persona como por la empresa.
Componentes de las competencias personales
Las competencias personales pueden clasificarse en dos componentes:

conocimientos y cualidades profesionales
a) Los conocimientos: constituyen los elementos básicos e indispensables
para desempeñar las funciones. A estas competencias se las suele denominar
técnicas.
Sus características principales son: que proceden de los conocimientos de
carácter académico, se encuentran relacionados con el “hacer”, se relacionan con

el contenido funcional de los puestos y evolucionan mediante la formación de los
procesos formativos.
Las competencias técnicas constituyen un compendio de todos los conocimientos
que requiere una empresa para lograr sus objetivos. Dichas competencias deben
ser diferentes entre sí de tal forma que ninguna de ellas se encuentre incluida en
otra.
Nivelación de competencias: los conocimientos poseen 7 niveles de graduación
(0 a 6). Esto significa que dentro de un conocimiento existen distintos niveles de
exigencia.
• Nivel 0: en este nivel las ocupaciones no necesitan un conocimiento.

• Nivel 1: el ocupante está familiarizado con la competencia, sus procesos y
procedimientos.
• Nivel 2: el ocupante imita y comprende (imita a un superior) lo que está
haciendo.
• Nivel 3: el ocupante aplica, adapta y elige los conocimientos que otros le
indican.
• Nivel 4: el ocupante define y analiza los conocimientos precisos para
desarrollar las funciones propias de su ocupación.
• Nivel 5: el ocupante sintetiza e innova los conocimientos asociados a la
compañía.
• Nivel 6: el ocupante relaciona y juzga entre todos los conocimientos
asociados formulando procesos universales de actuación.
b) Las cualidades profesionales: constituyen el segundo tipo de

competencias. Reflejan el conjunto de patrones, características personales,
observables y medibles, necesarias para desarrollar las actividades diarias.
Sus características principales son: derivan de las habilidades de gestión, están

relacionadas con el nivel jerárquico del puesto de trabajo, se integran por un
amplio conjunto de cualidades psicológicas y personales, son susceptibles de
modificación y desarrollo a través de la experiencia.
Las cualidades profesionales han de cumplir el requisito de ser observables y
responder a un conjunto amplio de funciones, tareas y personas, graduables y
fácilmente entendidas por las personas que las poseen.

PROYECTO DE GESTION POR COMPETENCIAS
El proyecto de Gestión por competencias se desarrollará en varias fases cuyos fines

son los siguientes:
• Analizar la situación de partida de la organización, asegurar la adecuación

del modelo de competencias a las metas estratégicas y operativas, tanto
del negocio como de desarrollo de las personas.
• Definir las bases conceptuales del modelo en torno a las competencias de
negocio.
• Formular os modelos de gestión de RR.HH. de la empresa que permiten
ejecutar la clasificación, retribución, promoción, evaluación, formación y
selección.
• Diseñar un plan de asimilación del modelo, involucrando a todos los
agentes de la empresa y garantizando la plena asunción de los beneficios y
objetivos.
Para desarrollar un proyecto se dan las siguientes fases (metodología):
• FASE 0: DISEÑO DEL PROYECTO Y LANZAMIENTO
• Objetivo: concretar el diseño del proyecto para asegurar la máxima

eficiencia de los procesos establecidos y la óptima puesta en marcha.
• Desarrollo: consiste en la definición precisa del alcance de las tareas a
realizar para ajustar y adaptar el enfoque metodológico propuesto a las
peculiaridades de la empresa.
• Resultados: se obtiene el plan de actuación general de los trabajos como
marco de referencia para la operativa diaria de los responsables de
ejecutarlos. La presentación general del proyecto. El plan de comunicación.
• FASE 1: ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
• Objetivo: se analizan en profundidad la estrategia de la empresa, la

operativa de los departamentos, sus competencias esenciales, el
desempeño de los competidores, así como sus respectivos modelos de
recursos humanos para asegurar la adecuación del modelo a sus
necesidades estratégicas.
• Desarrollo:
1. Análisis de la situación actual: se analiza desde lo que una empresa es

hasta lo que quiere llevar a ser, sus valores y se establecen las líneas
estratégicas.

2. Análisis de la estrategia: se analiza la visión que aporta una idea clara de
las competencias esenciales que la empresa tiene que desarrollar para
cumplir su misión.
3. Análisis del Cuadro de Mando Integral: el CMI es un modelo que ayuda a
las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos y
medibles.
4. Análisis de la organización y los procesos desarrollados: aquí se identifica
y almacena toda la información necesaria para revisar en profundidad las
peculiaridades organizativas de cada departamento.
5. Alineamiento de las políticas generales de recursos humanos a la
estrategia definida: es el enlace de las competencias esenciales con las
competencias personales.
• Resultado:
1. Informe de análisis de Estrategia y Organización de la empresa y por depto.

2. Cuadro de Mando Integral de Recursos Humanos (CMI).
• FASE 2: BASES DEL MODELO
• Objetivo: desarrollar los productos que conforman los conocimientos del

Modelo de Gestión por Competencias.
• Desarrollo: Consta de 3 etapas.
1. Directorio de competencias: el directorio recoge las competencias

técnicas (propias de cada puesto de trabajo que el empleado debe
dominar) y genéricas (de aplicación a varios puestos de trabajo)
necesarias para ejecutar las funciones y procesos de negocio del
conjunto de los departamentos de la empresa.
2. Catálogo de puestos de trabajo: esta etapa consiste en realizar un
estudio y descripción de cada uno de los puestos que estructuran la
empresa con el fin de obtener un catálogo representativo de todas las
posiciones de la empresa.
3. Perfiles de competencias: sirven para medir el grado de adecuación entre
los puestos de trabajo y las personas. Este modelo requiere la utilización
de dos categorías de perfil: Los perfiles de los puestos de trabajo y los
perfiles de las personas.
Se deben definir las herramientas y procedimientos para la obtención de

los perfiles de los empleados.
• Resultado: el resultado son las bases que permitirá realizar todos los
procesos de Recursos Humanos:

1. Directorio de competencias.
2. Manual de puestos de trabajo.
3. Perfiles de competencias de los puestos de trabajo.
4. Metodología y herramientas para la elaboración de perfiles de personas.
• FASE 3: DESARROLLO E IMPLEMENTACION DEL MODELO DE

GESTION POR COMPETENCIAS – MODELOS DE GESTION DE
PERSONAS.
En esta etapa:
• Se diseña el marco de clasificación profesional a partir de la estructura

organizativa, los procesos de negocio y la operativa desarrollada.
• Constitución de un sistema retributivo objetivo y transparente.
• Se definen las reglas de movilidad interna que garanticen el desarrollo
profesional de los empleados.
• Se detectan las necesidades formativas de cada departamento
• Diseño de la metodología de ejecución de los procesos de búsqueda y
selección de personas.
• FASE 4: DIFUSION DEL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS
En esta etapa:
• Se proporciona a los responsables de los departamentos las herramientas

precisas para garantizar la implantación efectiva del modelo.
• Se diseña e imparte información a las personas que van a asumir un rol
director y al resto de los trabajadores sobre la implantación del modelo.
• Se implanta el plan de asimilación global adaptado a las características de la
empresa.

Marta Alles - EVALUACION DE 360°

LA EVALUACION 360°, SON UNA HERRAMIENTA PARA QUE LAS PERSONAN
MEJOREN.
¿QUÉ ES UNA EVALUACION DE 360°?
UNA EVALUACION DE 360°, ES UN PROYECTO QUE PERMITE QUE UN
EMPLEADO SEA EVALUADO POR TODO SU ENTORNO: JEFES, PARES Y
SUBORDINADOS, TAMBIEN SE PUEDEN INCLUIR OTRAS PERSONAS TALES
COMO PROVEEDORES O CLIENTES, FAMILIARES.
1. LA EVALUACION 360°, ES UN SISTEMA DE EVALUACION DE

DESEMPEÑO COMPLEJO QUE GENERALMENTE ES UTILIZADO POR
LAS GRANDES EMPRESAS.
2. LA PERSONA ES EVALUADA POR TODO SU ENTORNO, JEFES, PARES
Y SUBORDINADOS, TAMBIEN SE PUEDE INCLUIR PROVEEDORES O
CLIENTES Y FAMILIARES ENTRE OTROS.
3. CUANTO MAYOR SEA EL NUMERO DE EVALUADORES, MAYOR SERA
EL GRADO DE SEGURIDAD DEL SISTEMA.
4. LOS EMPLEADOS ASUMEN SUS CONDUCTAS CON MAS
RESPONSABILIDAD Y SI ESTO OCURRE PUEDEN ELEVAR SU
PRODUCTIVIDAD.
5. EL EVALUADO NO TIENE ACCESO A LA EVALUACION, SOLO LO RECIBE
EL CONSULTOR EXTERNO QUIEN PROCESA LA EVALUACION DE 360°.
EL CONCEPTO DE EVALUACION DE 360°,

LA EVALUACION DE 360° CONCISTE EN QUE UN GRUPO DE PERSONAS
VALORE A OTRO POR MEDIO DE UNA SERIE DE PUNTOS O FACTORES
DEFINIDOS.
ESTOS FACTORES SON COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES DE LA
PERSONA EN EL DESARROLLO DIARIO DE SU PRACTICA PROFESIONAL.
LOS PASOS QUE DEBEN SEGUIRSE EN UN PROCESO DE EVALUACION

360° ES EL SIGUIENTE:
• DEFINICION DE LAS COMPETENCIAS TANTO CARDINALES COMO

ESPECÍFICAS DE LA ORGANIZACIÓN O DEL PUESTO SEGÚN
CORRESPONDA.
• DISEÑO DE LAS HERRAMIENTAS (ES EL FORMULARIO DE CARÁCTER
ANONIMO).

• ELECCION DE LAS PERSONAS QUE VAN A EVALUAR, (LAS MISMAS

SON ELEGIDAS POR EL EVALUADO. LAS EVALUACIONES SON
ANONIMAS.)
• LANZAMIENTO DEL PROCESO DE EVALUACION CON LOS
INTERESADOS Y LOS EVALUADORES.
• RELEVAMIENTO Y PROCESAMIENTO DE LOS DATOS.
• COMUNICACIÓN A LOS INTERESADOS. (SON LOS RESULTADOS DE
LA EVALUACION 360°).
• INFORMES. SOLO AL EVALUADO.
• LA EVALUACION DE 360° CONSISTE EN UN FORMULARIO DE

CARÁCTER ANONIMO EN EL QUE EL EVALUADOR REALIZA 2
APRECIACIONES.
• VALORA LA EFECTIVIDAD DEL EVALUADO EN CONDICIONES
NORMALES DE TRABAJO EN DISTINTOS PUNTOS DEL DIA A DIA.
• LA SEGUNDA VALORACION SE HACE SOBRE LAS MISMAS
COMPETENCIAS, PERO EN CONDICIONES ESPECIALES; COMO, POR
EJEMPLO; ESTRÉS, PLAZOS CORTOS, TAREAS DE ALTA
COMPLEJIDAD, FRECUENCIA, ETC.
EL EMPLEADO TAMBIEN SE EVALUA A SI MISMO. LOS EVALUADORES

SIEMPRE SERAN ELEGIDOS POR EL EVALUADO.
HAY QUE ALENTAR AL EVALUADO PARA QUE ELIJA COMO
EVALUADORES A PERSONAS QUE DEN UN COMENTARIO CORRECTO
SOBRE COMO ESTA HACIENDO LAS COSAS.
BENEFICIOS Y COMENTARIOS
1. ALGUNOS OPINAN QUE LA DEVOLUCION PROVENIENTE DEL

JEFE A VECES NO ES ACEPTADO POR LOS EMPLEADOS, EN ESPECIAL
SI LA DEVOLUCION ES DIFERENTE A LA ESPERADA POR EL
EMPLEADO. EN CAMBIO, EL GRADO DE ACEPTACION DEL 360°
FEEBACK ES MAYOR CUANDO LA EVALUACION LA LLEVAN A CABO
COMO MINIMO 8 PERSONAS. CUANDO MAYOR SEA LA CANTIDAD DE
PERSONAS INVOLUCRADAS, MAYOR SERA LA CONFIABILIDAD Y LA
CREDIBILIDAD.
LAS PERSONAS QUE PARTICIPAN COMO EVALUADORES

• EN PRIMER LUGAR, LAS PERSONAS QUE TENGAN LA OPORTUNIDAD

DE VER AL EVALUADO EN ACCION COMO PARA PODER EVALUAR
SUS COMPETENCIAS.
• LOS EVALUADORES SON ELEGIDOS POR EL EVALUADO DE
ACUERDO CON LAS REGLAS RECIBIDAS POR LOS DISEÑADORES DE
LA HERRAMIENTA.
LOS POSIBLES EVALUADORES:
• LOS CLIENTES; EN ESTE PUNTO DA LA OPORTUNIDAD DE EVALUAR

AL EMPLEADO POR LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS
• POR LOS EMPLEADOS; ELLOS PUEDEN SELECCIONAR EL METODO
PARA JUZGAR SU RENDIMIENTO.
• MIEMBROS DEL EQUIPO; ESTE TIPO DE EVALUACION PERMITE
IDENTIFICAR REALMENTE A LOS EQUIPOS Y MEJORAR SU
RENDIMIENTO.
• SUPERVISORES; EL PROCESO AMPLIA LA MIRADA DEL SUPERVISOR
Y LE PERMITE DISMINUIR EL TIEMPO QUE UTILIZABA EN LAS
EVALUACIONES INDIVIDUALES.
• MANAGERS (GERENTES), LES PERMITE A LOS LIDERES TENER
MAYOR INFORMACION SOBRE LA ORGANIZACIÓN Y COMPRENDER
MEJOR SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
EL PAPEL DE LA EMPRESA; LAS EMPRESAS SE TORNAN MAS CREIBLES
AL IMPLEMENTAR ESTOS PROCESO.
LA FAMILIA,
LAS CLAVES PARA UN EXITODO PROGRAMA DE 360°.
2.LA HERRAMIENTA.
3.UNA PRUEBA PILOTO.
4. ENTRENAMIENTOS A EVALUADORES Y EVALUADOS.
5. LOS MANUALES DE INSTRUCCION.
6. PROCESAMIENTO EXTERNO.
7. LOS INFORMES
8. LA DEVOLUCION A LOS EVALUADOS.
9. SEGUIMIENTO CON LOS EVALUADOS.
10. CONTINUIDAD.
 LA EVALUACION DE 360° ES UNA HERRAMIENTA DE EVALUACION DEL
DESEMPEÑO CON OBJETIVO DE DESARROLLO, TAMBIEN SE PUEDE
UTILIZAR PARA EVALUAR POTENCIAL.
PUNTOS A EVALUAR EN UN ESQUEMA DE 360°.

1. LA EVALUACION DE DESEMPEÑO DE 360° DEBE HACERSE EN
RELACION CON EL PUESTO, POR LO TANTO, LAS COMPETENCIAS
DEBEN SER LAS REQUERIDAS PARA EL PUESTO.
LA DEVOLUCION A LOS EVALUADOS.

2. ENVIAR AL PARTICIPANTE LOS RESULTADOS POR ESCRITO NO ES
UNA BUENA IDEA.
3. UNA COMPLETA EVALUACION ACOMPAÑADA POR UNA GUIA DE
COMPRENSION SOBRE 360° FEEDBACK PUEDE SER MUY UTIL, PERO
NO SUFICIENTE. 3) NO REEMPLAZA UNA REUNION EXPLICITA.
¿QUIÉN PROCESA LAS EVALUACIONES Y COMO?

4. DEBE SER OBJETO DE UN PROCESAMIENTO EXTERNO.
5. DEBE GENERAR CONFIANZA EN LOS EVALUADORES.
6. LOS PROCESADORES DEBEN SER DE NIVEL GERENCIAL.
DEBE SER UN CONSULTOR EXTERNO EL QUE RECIBA LA EVALUACION
EN SOBRE CERRADO Y EN LA MANO. LAS PLANILLAS DE EVALUACION
DEBEN PASAR DE LA MANO DEL EVALUADOR A LAS MANOS DEL
CONSULTOR EXTERNO QUE LAS PROCESA.
LOS PROBLEMAS MAS COMUNES Y COMO SOLUCIONARLOS.
7. ES MUY IMPORTANTE QUE EN LOS FORMULARIOS FIGURE EL
NOMBRE DEL EVALUADO.
8. EL PRIMER PUNTO A TENER EN CUENTA EN LA APLICACION DE 360°
ES QUE DEBE PENSARSE EL PRIMER AÑO DE PRACTICA COMO SI
FUESE UNA PRUEBA PILOTO.
PRESENTACION DE INFORMES A CADA EVALUADO.
9. SE CONFECCIONARÁ UN SOLO EJEMPLAR DE EVALUACION DE 360°
POR CADA PERSONA EVALUADA, QUE LE SERA ENTREGADO EN
MANO.
10. EL INFORME DEBE SER CLARO, CON UNA BREVE NOTA DE LA
METODOLOGIA UTILIZADA Y DAR GRAFICOS EXPLICATIVOS DEL
RESULTADO.
 AL DIRECTORIO: UN INFORME GLOBAL CONSOLIDADO SOBRE EL
CONJUNTO DE PERSONAS EVALUADAS.
SI BIEN LA INFORMACION DE EVALUACION DE 360° ES CONFIDENCIAL Y
DEBE CONFECCIONARSE EN UN SOLO EJEMPLAR DE LA MISMA, SERA
DE MUCHA UTILIDAD PARA LA DIRECCION DE LA COMPAÑÍA RECIBIR UN
INFORME CONSOLIDADO DE LAS
EVALUACIONES EFECTUADAS, ESTO PUEDE SER DE UTILIDAD PARA LA
TOMA DE DECISIONES

MARTHA ALLES: “DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS”
CAPÍTULO 1: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
El análisis de desempeño es un instrumento para dirigir y supervisar personal.

Entre sus principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y
profesional de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la
organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. Una
evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil de
puesto. Es decir, se evalúa a una persona en relación con su puesto. Esto es la
adecuación persona-puesto.
Los problemas más comunes en la evaluación de desempeño son:
• La carencia de normas.
• Criterios subjetivos o pocos realistas.
• Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador.
• Errores de evaluador.
• Mala retroalimentación.
• Comunicaciones negativas.
Métodos de evaluación de desempeño, se clasifican de acuerdo con aquello que
miden: características, conductas o resultados.
Los basados en características son los más usados. Los basados en conductas
(competencias) brindan a los empleados información orientada a la acción. El
enfoque con base en resultados se focaliza en las contribuciones que los
empleados realizan en la organización.
1. Métodos basados en características: miden hasta qué punto un empleado
posee ciertas características, que esa compañía considera importantes
para el presente o para el futuro. Son populares porque son sencillos o
fáciles de administrar (las evaluaciones de desempeño por características
tienden a ser vagas y subjetivas).
2. Métodos basados en el comportamiento: permiten al evaluador identificar
de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Su
máxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados una
retroalimentación de desarrollo.
3. Métodos basados en resultados: evalúan los logros de los empleados, los
resultados que obtienen en su trabajo. La observación de resultados
supone menos subjetividad, por lo cual quizás este menos abierta a la
opinión subjetiva.
Pasos de una evaluación de Desempeño
1. Definir el puesto: el supervisor y el subordinado deben estar de acuerdo en
las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.
2. Evaluar el desempeño en función del puesto: con una escala definida
previamente.

3. Retroalimentación: comentar el desempeño y progreso del subordinado. El
desempeño de una persona tiene a su vez tres momentos diferentes.
1. Una etapa inicial de fijación de objetivos, en la que se establecen los
requerimientos del puesto.
2. Etapas intermedias o de evaluación del progreso: se realiza una reunión de
progreso donde se realiza un balance de lo hecho en ese ejercicio en curso.
3. Al final del periodo, reunión final de evaluación de los resultados.
Entrevistas de evaluación
Es el momento más importante del proceso. No solo permite analizar la evaluación
sino encontrar un conjunto áreas o zonas de posibles mejoras. También mejora la
comunicación entre jefes y empleados.
La entrevista de evaluación debe brindar elementos, pautas, para el mejoramiento
del desempeño y elaborar planes para ello. Identificar el origen/ causa del
desempeño ineficaz y luego trazar un plan de acción.
Esquema completo de evaluación de desempeño

La evaluación se divide en dos partes: análisis del rendimiento (objetivos) y
análisis del desempeño en función de competencias.
ANALISIS DEL RENDIMIENTO: es necesario analizar el puesto de trabajo. Por lo
tanto, se debe centrar en actividades que afecten al éxito de la empresa, y no en
características que no tengan que ver con el rendimiento.
ANALISIS DEL DESEMPEÑO EN FUNCION DE COMPETENCIAS: en este caso
se usan las competencias en relación con el nivel requerido para el puesto de
trabajo. La principal ventaja reside en que los criterios utilizados son concretos.
 CAPÍTULO 2: DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
Para evaluar el desempeño por competencias la empresa debe haber definido

previamente que son las competencias.
La expresión “gestión por competencias” hace referencia a la gestión de recursos
humanos por competencias, es decir, al comportamiento de cada persona. Elliott
Jaques plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos.
La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar
razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los
resultados.
McClelland analiza la motivación humana, que constituye la base sobre la que se
desarrolla la gestión por competencias

COMO DEFINIR UNA COMPETENCIA
Spencer y Spencer
Una competencia es una característica subyacente en el individuo que esta
causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o una performance
superior en un trabajo o situación. Principales tipos de competencias:
1. Motivación: los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el
comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos.
2. Características: son características físicas y respuestas consistentes a
situaciones o información.
3. Concepto propio: las actitudes, valores o imagen propia de una persona (esto
predice el desempeño de una persona en su puesto)
4. Conocimiento: es la información que una persona posee sobre áreas
especificas )es una competencia compleja)
5. Habilidad: es la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.
Introducen el concepto de “modelo del Iceberg” donde dividen las competencias en
dos grandes grupos: las más difíciles de detectar y desarrollar y las más fáciles de
detectar y luego desarrollar.
Hablan de que muchas organizaciones seleccionan basándose en los
conocimientos y las habilidades y asumen que los nuevos empleados poseen la
motivación fundamental y las características necesarias, o que estas
competencias se pueden infundir mediante un buen management.
CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS:
Las competencias se pueden clasificar en:
• Competencias de logro y acción (orientadas al logro).
• Competencias de ayuda y servicio (orientadas al entendimiento
interpersonal).
• Competencias de influencia (construcción de relaciones).
• Competencias gerenciales (liderazgo).
• Competencias cognoscitivas (pensamiento analítico).
• Competencias de eficacia personal (autocontrol).
 CAPÍTULO 5: EVALUACIÓN 360°
EL VERDADERO OBJETIVO DE LAS EVALUACIONES DE 360° ES EL

DESARROLLO DE LAS PERSONAS:
La evaluación 360° es una herramienta para el desarrollo de los recursos
humanos. Su puesta en práctica implica un fuerte compromiso, implica confianza y
confidencialidad entre sus participantes.
El desarrollo de recursos humanos comprende varios conceptos y componentes.
El desarrollo puede estar dirigido desde la empresa (sobre una competencia
particular) o sobre varias.

Una forma es a través del autodesarrollo con ayuda donde la empresa propone
una guía para realizar acciones con vista a desarrollar determinadas
competencias.
Por último la herramienta 360, propone la autoevaluación, pero aquí muchas
personas tienden a sobre calificarse.
Aquí es importante hablar del concepto de “hacer carrera” que es crecer en una
dirección hasta las reales posibilidades, es decir crecer hasta donde sea
productivo para la organización y para uno mismo. La carrera nos pertenece. Hay
factores externos que condicionan nuestra carrera, en un contexto donde lo único
verdaderamente constante es el cambio.
¿QUÉ ES UNA EVALUACIÓN DE 360°?

LA EVALUACION 360° es un esquema sofisticado que permite que un empleado
sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras
personas como proveedores o clientes. Consiste en que este grupo de personas
valore al avaluado por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos
factores son comportamientos observables de la persona en el desarrollo diario de
su práctica profesional.
Cuantas más personas se involucren en la evaluación, más altas serán la
confiabilidad y la credibilidad (al menos ocho personas).
PASOS A SEGUIR PARA EL PROCESO DE EVALUACION 360°

1) Definición de las competencias tanto cardinales como específicas críticas de
la organización y/o el puesto según corresponda.
2) Diseño de la herramienta soporte del proceso (cuestionario o formulario de
evaluación).
3) Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores
(evaluaciones anónimas).
4) Lanzamiento del proceso.
5) Relevamiento y procesamiento de datos.
6) Comunicación a los interesados de los resultados de la evaluación.
7) Informes: se le entrega el informe solo al evaluado y la organización recibe
solamente un informe sobre el grado de desarrollo de las competencias del
colectivo evaluado.
EVALUADORES DEL FEEDBACK 360°

Deben ser personas que tengan la oportunidad de ver al evaluado en acción como
para poder estimar sus competencias. Los evaluadores son elegidos por el
evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por los diseñadores de la
herramienta. Los evaluadores pueden ser:
• Clientes
• Empleados
• Miembros del equipo • Supervisores
• Managers.

COENS, T. Y JENKINS, M.: “EVALUACIONES DE

DESEMPEÑO, POR QUÉ NO FUNCIONAN Y CÓMO
REEMPLAZARLAS”
 Por qué son perjudiciales las evaluaciones – los defectos

fatales
Las Evaluaciones representan el saber tradicional. Al dejarlas se siente como si

estuviéramos optando por abandonar a las personas y sus necesidades. Se trata de
hallar sendas que logren buenos resultados, sin que surjan los eternos problemas
de las evaluaciones.
 ¿Qué entendemos por Evaluación de desempeño?
Desempeño (performance) se define como la manera como alguien o algo funciona.

Evaluar significa señalar el valor de una cosa.
Por lo tanto, evaluación es el proceso mediante el cual estimamos, apreciamos, o
calculamos el valor de algo.
Podemos decir, que evaluación de desempeño es el proceso de señalar el valor
o juzgar la manera como alguien funciona.
Creemos que existe evaluación de desempeño cuando todas o la mayoría de las

siguientes características se hallan presentes:
• el desempeño, el comportamiento o los rasgos individuales de los
empleados se valoran, juzgan y/o describen por parte de alguien distinto del
empleado;
• tales valoraciones, juicios y descripciones se relacionan con un período de
tiempo específico, antes que con un producto o proyecto de trabajo
particulares;
• el proceso se aplica sistemáticamente a todos los empleados o a una clase;
• el proceso es obligatorio o inducido por un incentivo extrínseco;
• los resultados de las valoraciones y juicios los conserva alguien en la
organización distinto del empleado evaluado.
Entonces, podemos decir que:

La práctica de evaluación de rendimiento es un proceso obligatorio en el cual,
durante un período específico de tiempo, el desempeño en el trabajo, los
comportamientos o rasgos de todos o de un grupo de empleados se valoran,
juzgan o describen de manera individual por una persona distinta del
empleado evaluado, y los resultados los conserva la organización.

 Propósitos de las Evaluaciones

Cuando les preguntamos a las organizaciones porque utilizan a las evaluaciones
de desempeño, recibimos diversas respuestas:
• Mejoramiento: el proceso debe ayudar tanto al empleado como a la organización
a obtener mejores resultados, mejorando la eficacia, calidad, la alineación, etc.;
• Tutoría y orientación: proporcionar una herramienta y un marco de referencia
administrativo para brindar tutoría, consejería y motivación a los empleados;
• Retroalimentación y comunicación: intentan perfeccionar la comunicación entre
el empleado, el supervisor y otros dentro de la organización, lo que incluye la
retroalimentación sobre el desempeño del empleado;
• Compensación: al vincularse la evaluación con la compensación se supone que
los individuos van a trabajar más. El salario va a ser en teoría más justo,
recompensándose a los empleados más meritorios;
• Decisiones sobre el personal y desarrollo profesional: intenta proporcionar
información que permita a la organización seleccionar de manera más justa y
eficaz a los empleados para efectos de promoción, suspensión o reducción de
planta. También para identificar las necesidades en cuanto a personal y
capacitación, y ayudar al desarrollo de sus carreras;
• Despidos y documentación legal: deben proporcionar una documentación
objetiva e imparcial, necesaria y útil en las decisiones disciplinarias o en los
despidos.
No se incluye el proceso de valoración como función de las evaluaciones, ya que no

es una función, sino una herramienta que se utiliza en funciones de evaluación como
la remuneración, el avance de carrera, la promoción y la determinación de las
necesidades de capacitación.
 ¿Funcionan las evaluaciones?
Las evaluaciones obstaculizan la recepción de retroalimentación y no existe
evidencia sólida de que motiven a las personas o conduzcan a un mejoramiento
significativo. Por defectos de diseño producen datos distorsionados y poco
confiables con respecto a la contribución de los empleados. Por lo que la
documentación resultante no es de utilidad para las decisiones relativas al
personal.
 ¿Por qué nos aferramos a un procedimiento que no funciona?
Las personas desean las evaluaciones porque sus propósitos son valiosos y la
idea de desecharlas parecería suponer que abandonan esos propósitos. Piensan
que si no hay evaluaciones, no hay retroalimentación y no se brindará ayuda a
problemas de carrera y desempeño. Creen que su inexistencia supone toma de
decisiones arbitrarias sobre ajustes salariales y avance de carrera. Dejar las
evaluaciones significa que sus esfuerzos pasarán desapercibidos y quedarán sin
recompensas.

 ¿Por qué las evaluaciones no sirven?: supuestos subyacentes
Cuando las organizaciones reconocen la falta de eficacia del los sistemas de

evaluación, los rectifican: tratan de mejorar el diseño del proceso (nuevos criterios,
escalas, mayor interacción, más evaluadores, evaluaciones más frecuentes), o
mejorar su aplicación (mejor capacitación, reglas escritas para garantizar su
ejecución oportuna, vigilar a los evaluadores en cuanto a su coherencia o
inclinaciones).
Las iniciativas de mejoramiento ayudan poco, ya que los problemas de las

evaluaciones se encuentran bajo la forma de supuestos subyacentes (SS), que
son premisas básicas y las creencias sobre las cuales se levantan las
evaluaciones.
Los SS no aparecen en la superficie y los tomamos como dados o verdaderos
aunque no los expresemos. Estos supuestos se hallan presentes siempre que
ponemos en práctica una política o norma. Los supuestos se aceptan y
presuponen sin prueba o demostración empírica, y reflejan las creencias y
valores tácitos de una organización. Los SS son inevitables y subyacen en
todas las prácticas de RRHH.
Para diseñar prácticas y sistemas eficaces de RRHH, los supuestos deben

hacerse explícitos, de manera que puedan ponerse a prueba y evaluarse en
cuanto a su confiabilidad y conveniencia.
La meta es adoptar supuestos realistas y confiables y utilizar supuestos
coherentes con la cultura deseada para la organización.
Los SS forman una constelación de supuestos relacionados centrados en las
personas y en el trabajo: la naturaleza de las personas como dignas o no de
confianza, aquello que las motiva e influye en su comportamiento, como debe
administrarse a los individuos, como trabaja, las creencias en cuanto al lugar de la
comunicación, el mejoramiento y el cambio.
Para diseñar de manera eficaz alternativas para las evaluaciones de desempeño,
se deben poner al descubierto y examinar los supuestos del sistema que se están
reemplazando.
Es importante analizar los supuestos que se van a eliminar porque:
- En nuestro pensamiento están arraigados supuestos perjudiciales sobre las
personas y el trabajo. Si no los vemos con claridad, corremos el riesgo de que
resurjan en el diseño del nuevo sistema, de esta forma, generamos una integración
entre lo que decimos y lo que creemos.
- Sacarlos a la superficie y examinarlos, servirá para diseñar con eficacia
sistemas alternativos. Son fuentes de ideas para los supuestos más sanos que se
necesitan para impulsar una nueva cultura.

Nuestro modo de pensar tiene grandes consecuencias sobre el resultado de
nuestros esfuerzos y les da forma. No podemos efectuar el cambio que deseamos
mientras no tengamos un claro entendimiento de nuestro pensamiento. Debemos
sacar nuestros supuestos a la superficie y construir alternativas sobre la base de
presupuestos nuevos y prometedores.
 Qué hacer en su lugar – Cinco funciones de las evaluaciones

Tutoría de los empleados en el nuevo sitio de trabajo
Casi todos los diseños de evaluación promueven la idea de que constituyen una
herramienta eficaz de tutoría.
Mediante el uso supuesto de alternativos, ofrecemos sugerencias para satisfacer las
necesidades de tutoría sin evaluaciones sistemáticas.
Qué entendemos por Tutoría:

- Guía y dirección;
- Establecimiento de metas;
- Retroalimentación;
- Desarrollo, y
- Capacitación y Asistencia.
Estas tareas se pueden resumir en tres categorías:

Alineación. Que se cumpla con las tareas, que los objetivos y prioridades sean
claros, y que el trabajo se correlacione y concuerde con las demás labores.
Motivación. Aumentar la confianza, proporcionar estímulo, animar a las personas
a dar lo mejor de sí y lograr un compromiso con la ejecución del trabajo.
Aumento de capacidad. Estimular y ayudar a los empleados a desarrollar
conocimiento, las destrezas, las habilidades, las competencias y la sana actitud
mental necesarias ahora y en el futuro.
La meta u objetivo último de la tutoría es el desempeño mejorado, dar a las

personas la capacidad de aumentar la contribución o el valor netos de su
trabajo.
El cambiante papel de los supervisores

Es necesario reconfigurar el papel del supervisor. Asegurar que el supervisor cubra
sus bases en la satisfacción de las necesidades de los empleados.

Qué hacer en su lugar: nuevas perspectivas sobre tutoría

La tutoría no puede ser eficaz dentro del contexto de un proceso de evaluación que
cubra todo el sistema. Los métodos alternativos de tutoría deben comenzar con
supuestos alternativos.
Con los nuevos supuestos, el papel de los supervisores y los métodos de consejería
y orientación cambian radicalmente.
Abandone las valoraciones y las evaluaciones ordenadas por la organización

Utilícelas solo cuando se necesiten y limite el alcance del juicio al propósito y a la
obtención de información útil.
No aplique juicios numéricos arbitrarios cuando solo sea suficiente una declaración
de si el empleado aprobó o fracasó.
¿Tienen algún sentido las valoraciones y evaluaciones?

Si, en algunos casos:
Empleados en período de prueba o a quienes necesitan capacitación en el trabajo,
para comprobar que los individuos recién contratados o promovidos tienen la
capacidad o las aptitudes básicas para desempeñar su labor exitosamente.
Requerimiento legal, por ejemplo en el servicio de salud y en algunas agencias
gubernamentales, la ley exige algún tipo de evaluación.
Necesidades especiales de tutoría y consejería, hay casos en que se necesita una
retroalimentación escrita que describa como se desempeña un individuo en sus
deberes principales.
Fomente la adopción de nuevas funciones por parte de los supervisores Hay

prácticas y estructuras de RR.HH. que fomentan un ambiente de aprendizaje. La
organización debe ayudar a los supervisores y empleados a aceptar y entender que
el empleado es responsable de su desarrollo y del éxito de su desempeño. Esto no
significa que el supervisor se torne pasivo.
Cree una diversidad de sistemas de ejecución de libre elección

Cultura de elección. Considerar nuevos recursos y maneras de ejecución para
satisfacer las necesidades de tutoría y desarrollo.
Diseñe alternativas para las evaluaciones que acepten la libertad de elección y
reconozcan la variabilidad de las situaciones de trabajo, las necesidades
cambiantes de los empleados y las preferencias divergentes de los supervisores en
cuanto a estilo.
Las herramientas serán escogidas antes que impuestas como exigencia de la
organización. Los supervisores aplican y los empleados aceptan las herramientas
con mayor seriedad si las eligieron ellos mismos.

Emplee el establecimiento de metas cuando sea eficaz
Metas de conjunto. Suelen ser necesarias y beneficiosas. Son útiles para mejorar
el desempeño de la organización y de los individuos. Son eficaces cuando están
asociadas a un espíritu de propósito común, una misión clara y valores con los
cuales haya auténtica adhesión.
Metas de la unidad de trabajo. Entre el individuo y la organización media la unidad
de trabajo. Las metas de unidades de trabajo o de los departamentos pueden crear
alineación y vigorizar esfuerzos más cohesivos. Motivan a los individuos, cuando se
comunican con eficacia, conectan entre sí a todos los miembros del departamento
y a ellos con una visión común.
Las metas numéricas arbitrarias no inspiran ni son de utilidad.
Metas individuales, pueden ser eficaces en algunas situaciones:
- Promueva el establecimiento individual de metas solo cuando sea eficaz
desde el punto de vista de la situación. Algunos empleos o situaciones exigen el
establecimiento de metas específicas.
Algunos individuos tienen una preferencia personal por las metas individuales y
algunos otros las necesitan: deben adoptar metas y la organización y los
supervisores pueden apoyar este proceso.
Otros no las necesitan ni les gustan esas metas: no les haga perder el tiempo. En
lugar de exigir sistemáticamente metas individuales mediante la evaluación, o de
otra manera, capacite a todos sus empleados, no solo a los supervisores, en el
empleo eficaz de las metas en relación con la situación y sus beneficios.
Proporcióneles herramientas y método útiles de establecimiento de metas. - Evitar
las metas cuantitativas arbitrarias. Se debe utilizar cuando una meta numérica
precisa significa algo y es útil al permitir a los empleados saber que a su logro debe
darse la mayor prioridad.
- Fomente el compromiso individual. Sólo cuando el individuo tome la iniciativa
para fijarlas. Esto exige paciencia y supone dar espacio a las personas y
posibilidades de elección.
- Inclínese por las metas únicas. Estas son más eficaces para los individuos
que las múltiples.
Retroalimentación
Para los académicos la retroalimentación no es comunicación sobre el desempeño

de alguien, sino un término técnico para el mensaje que el receptor de una
comunicación devuelve al emisor, manifestando que el mensaje fue comprendido o
que logró el efecto deseado.
En este libro, retroalimentación se utiliza para transmitir el significado cotidiano en
el trabajo, la información evaluadora que una persona da a otra sobre cómo
ésta se ha desempeñado en el trabajo, un proyecto, etc.
Es positiva cuando se le dice a una persona que ha hecho algo bien.
Es negativa cuando transmite la información de que algo se hizo incorrectamente.
La evaluación no es un vehículo eficaz de retroalimentación.

En reemplazo de las evaluaciones, abogamos por un tipo nuevo de ambiente de
trabajo, una cultura en la cual los empleados son responsables de obtener su propia
retroalimentación, y donde ésta no es un evento anual sino que forma parte de las
interacciones y el aprendizaje.
Las condiciones para una retroalimentación eficaz:
Hay siete elementos para que la retroalimentación y el aprendizaje tengan lugar en

el receptor:
• El emisor de retroalimentación es una fuente creíble. El emisor tiene experiencia
y conocimiento, o el receptor es una fuente de información válida.
• El emisor de la retroalimentación es confiable. Es sincero y digno de confianza y
respeto.
• La retroalimentación se transmite con buenas intenciones. O bien el emisor se
preocupa por el receptor, o bien la retroalimentación busca servir un propósito
valioso (no sirve a los intereses del emisor).
• El momento y las circunstancias de la retroalimentación son adecuados. Es eficaz
cuando es oportuna y se transmite bajo condiciones conducentes al aprendizaje.
• La retroalimentación se ofrece de manera personal e interactiva. Se ofrece en
persona; el receptor puede escuchar la entonación del emisor, observar su
expresión facial, su lenguaje corporal y el receptor puede hacer preguntas y
aclarar su mensaje.
• El mensaje de retroalimentación es claro. Comunica exitosamente un mensaje
claro o nueva información con respecto a algo que el receptor ha hecho, dejado
de hacer o debe hacer.
• La retroalimentación es útil para el receptor. El mensaje contiene información
adecuada o sugerencias nuevas y útiles. Los consejos adicionales bien
intencionados pueden ser útiles o no, pero la información transmitida se considera
válida y permite al receptor aprender.
Supuestos de la retroalimentación en las evaluaciones
Para tener éxito, la retroalimentación exige que el emisor envíe un mensaje y que el
receptor lo reciba.
Para mejorar la calidad de la retroalimentación, invertimos tiempo y dinero en
capacitar a los supervisores para proporcionar retroalimentación, pero casi nunca
capacitamos a los empleados para recibirla.
El receptor debe saber cómo demostrar apertura hacia la retroalimentación, necesita
poseer la habilidad de hacer preguntas para asegurarse de que la retroalimentación
es específica. Debe entender, además el valor de repetir y expresar en otros

términos el mensaje del emisor, con el fin de comprobar que aquel se entendió con
claridad.
Parte de la habilidad de recibir retroalimentación es saber que hacer con ella y como
distinguir entre lo que es útil y lo que no lo es.
La falta de capacitación reduce la posibilidad de una retroalimentación exitosa.
Subraya el papel pasivo y dependiente del empleado. Una persona sin habilidad y
sin capacitación solo puede asumir un papel secundario en el proceso, y no obtiene
una sensación de responsabilidad.
Efecto de ruido en la retroalimentación
Las evaluaciones obstaculizan la retroalimentación: el ruido en el proceso de

comunicación.
El ruido es cualquier cosa que obstaculice o perturbe la transmisión eficaz del
mensaje.
El diseño de evaluación tradicional, incorpora una serie de emisores de ruido que
no permiten comunicación significativa.
- El empleado sabe que el resultado de la retroalimentación estará en su expediente
personal.
- Se exige al empleado firmar el documento.
- La retroalimentación la transmite una persona con una posición de poder formal,
el supervisor o el administrador, una persona con influencia sobre todos los
aspectos de trabajo del individuo. Esto crea un ambiente que suprime la posibilidad
de una conversación abierta y franca.
Inconvenientes de la retroalimentación como estrategia de mejoramiento
No debe dependerse de la retroalimentación como motor del mejoramiento por tres

razones:
- Una estrategia de bajo rendimiento: el mejoramiento individual es una
estrategia de bajo rendimiento. El supuesto es que mejorar el desempeño individual
genera mejoramiento de toda la organización, pero si no hay cambio en los
métodos, materiales, equipo y otros elementos del sistema, el mensaje para los
empleados es que las deficiencias son producto de su descuido. Una estrategia
organizacional centrada en la retroalimentación individual sugiere que mejorar las
partes mejora el todo, percepción incorrecta.
- Promoción de una cultura laboral malsana: Si propugnamos una cultura de
trabajo adulta, con redistribución de poder y orientada hacia el trabajo en equipo,
nuestros mensajes deben ser coherentes. Las iniciativas de mejoramiento basadas
en el ofrecimiento de retroalimentación a los individuos sobre sus fortalezas y
debilidades son incongruentes con esta cultura y transmite mensajes erróneos.
Crea un modo de pensar dependiente.

Debemos fomentar e inculcar las oportunidades de aprendizaje en colaboración
como eje de mejoramiento.
- Impacto negativo sobre el desempeño: la retroalimentación no suele ser la
mejor herramienta de tutoría.
Si bien es con frecuencia necesaria, los supervisores deben tener presentes los
enfoques que no suponen retroalimentación para la tutoría de los empleados
descarriados. Por ej., en lugar de la retroalimentación negativa, un supervisor puede
pedir al empleado que manifieste su percepción sobre tarea. Si bien las personas
pueden tener una visión exagerada de sí mismas, cuando las preguntas se refieren
al trabajo cotidiano suelen ser más críticas que el supervisor. Si el empleado
identifica la deficiencia, se reduce la necesidad de retroalimentación negativa y le
permite al supervisor hablar con el empleado para obtener mejores resultados.
Retroalimentación obligatoria: una alternativa con demasiadas desventajas
Un proceso periódico y estructurado de retroalimentación puede constituir una

excelente estrategia de transición para las organizaciones que eliminan la
evaluación tradicional, pero a largo plazo obstaculiza el desarrollo de una cultura
laboral sana.
La insatisfacción con la evaluación tradicional, generó un movimiento a favor de la
retroalimentación de evaluadores múltiples de 360º como nueva forma de
evaluación. Ésta proporciona al receptor retroalimentación de todos cuantos
trabajan con él (subalternos, directores, pares, superiores, compañeros de trabajo,
clientes, proveedores, otros).
La evaluación tradicional fracasó porque el supervisor, como evaluador, no es
objetivo o suficientemente conocedor como para proporcionar retroalimentación
precisa. Según la teoría de 360º, si participan otros la retro es más objetiva y ofrece
más información.
El anonimato de los 360º promueve una retroalimentación más sincera, pero no es
un sistema eficaz ya que posee varias desventajas.
Desventaja 1: No posee libertad de elección de parte del empleado.
Si un supervisor o una persona distinta al empleado son responsables de iniciar,
armar o interpretar, o se impone otro esfuerzo conjunto (en lugar de dejar que el
empleado de participación a otros según su criterio), se promueve la idea de que
alguien distinto del empleado es responsable de su desarrollo y mejoramiento.
Desventaja 2: No hay retroalimentación eficaz.
El receptor de la retroalimentación debe respetar la fuente por su sinceridad,
conocimiento y experiencia. Con el anonimato de la retroalimentación de 360º, las
personas no reconocen si estas características son aplicables. La comunicación es
limitada.
En la mayoría de los diseños, no hay oportunidad de que el receptor aclare el
mensaje o para que las partes juntas, lleguen a un mejor entendimiento sobre el
problema de retroalimentación.

Esta falta de intercambio reduce la posibilidad de aprendizaje.
Si bien el anonimato tiene sus ventajas, desconocer la fuente hace más fácil que las
personas adopten una actitud defensiva y rechacen la retroalimentación, en el caso
de ser negativa por ej.
Esta retroalimentación es útil, por ejemplo, en situaciones en las cuales las personas
pueden sentirse incómodas a proporcionarla cara a cara.
Desventaja 3: Vínculo con el salario y la promoción.
La transmisión de retroalimentación se distorsiona por su vínculo con las
consecuencias sobre el salario y el avance de carrera, por su colocación en el
archivo de personal, etc.
La calidad de la retroalimentación se verá afectada si los evaluadores saben que los
resultados se utilizaran en la toma de decisiones sobre personal.
La retroalimentación 360º proporciona a las personas formas anónimas de indicar a

la administración lo que no está bien, sin aceptar responsabilidad alguna en el
mejoramiento de la situación.
Retroalimentación sin evaluación: Qué hacer en su lugar
Los miembros de su organización utilizaran la retroalimentación de manera eficaz

cuando reconozcan, comprendan y valoren la importancia de la buena
comunicación y la difusión de la información. Esto no puede lograrse sólo
eliminando las evaluaciones.
Se puede alcanzar mediante la adopción de cuatro medidas:
Cree una visión clara de la cultura que desea su organización: Adoptar la
creencia común de que es responsabilidad de todos compartir continuamente y
buscar información útil. Que las personas vean que ganarán poder cuando cada una
de ellas se responsabilice de buscar la retroalimentación que necesite. Ver a la
retroalimentación como una subparte de un sistema de información y aprendizaje.
Ilustre, eduque y capacite a los individuos en cuanto a la retroalimentación
útil: Ayudar a las personas a comprender qué es la retroalimentación, cómo
funciona, cuándo es más útil y el valor que agrega. Que comprendan que el receptor
tiene tanta responsabilidad como el emisor.
La organización debe ayudar a las personas a desarrollar destrezas básicas
relacionadas con dar y recibir retroalimentación.
La capacitación al empleado debe incluir educación sobre las distintas herramientas
de retroalimentación y sobre las ventajas y desventajas de utilizar sistemas de
retroalimentación de fuentes múltiples.
Se debe capacitar a los gerentes de personal en el reconocimiento de que, cuando
se hacen necesarias las medidas correctivas, existen opciones distintas a la
retroalimentación negativa, así como medidas formales cuando los problemas de
desempeño son graves.

Establezca estructuras que promuevan y apoyen la retroalimentación
individual: Fomentar un ambiente en el cual la retroalimentación informal forme
parte del trabajo cotidiano, debe ser la meta primaria de toda iniciativa de
mejoramiento mediante ella.
Las personas prefieren las conversaciones informales con el supervisor en el medio
de trabajo, que las entrevistas formales, esto no significa que no se empleen
herramientas y formatos electivos de retroalimentación.
Su organización debe ofrecer un conjunto de formatos, herramientas y procesos de
retroalimentación así como la capacitación correspondiente a emisores y
receptores.
No reemplace las evaluaciones por el desarrollo de un proceso estructurado de
retroalimentación y su imposición a todos los miembros de la organización, a menos
que tal estructura sea exigencia legal o se trate de un proceso provisional y de
transición al alejarse de las evaluaciones.
Cree conciencia sobre las herramientas de comunicación no relacionadas con
la retroalimentación y su uso: Resalta la importancia de la utilización de enfoques
como el diálogo, el espacio abierto y la búsqueda futura.
Conclusión:
La eliminación de las evaluaciones no es la meta, es sólo un obstáculo que se

opone a su logro. La verdadera meta es construir una cultura que haga ésta
posible.
Debemos rediseñar nuestras estructuras y prácticas sobre la base de un
nuevo conjunto de supuestos que complementen nuestra visión de las
personas y el trabajo.
No podemos decir con exactitud qué hacer en lugar de las evaluaciones, sólo
pueden surgir alternativas válidas para las evaluaciones dentro del contexto
de cada organización individual, con su peculiar historia, tradiciones,
sistemas, valores y visión.
La alternativa para las evaluaciones, es una visión nueva del mundo del
trabajo y del mundo en general.
Es posible que la nueva evaluación, no sea perfecta, pero ningún sistema que
la reemplace sería perfecto tampoco.
Las evaluaciones de rendimiento no funcionan y no pueden funcionar.

 Algunos supuestos y sus alternativas
Supuesto Naturaleza del defecto Supuesto alternativo

Un procedimiento de En realidad está Lo múltiples
evaluación puede servir sobrecargada de procedimientos y
de manera efectiva a demasiadas funciones, y en propósitos de la
varias funciones a la vez. muchos casos una debilita evaluación pueden
a la otra (por ejemplo el lograrse mejor mediante
dinero a la diseños y procedimientos
retroalimentación)
separados.
Se basa en una idea de
economía, integrando
muchas funciones dentro
de un solo procedimiento
por motivos de eficiencia, y
por esto su propósito es
confuso y ambiguo para
evaluadores y evaluados.
Da como resultado diversas
interpretaciones, se
obstaculiza el aprendizaje y
crea impedimentos y
conflictos.
Una estructura única de No todas las personas se Las preferencias y
tutoría, retroalimentación relacionan eficazmente con necesidades de tutoría,
y desarrollo funciona el mismo tipo de tutoría. retroalimentación y
bien para todos los desarrollo de empleados y
supervisores y supervisores varían según
empleados en todas las el individuo y la situación y
situaciones. cambian con el tiempo.
Puede obtenerse El compromiso se frustra, El compromiso puede
compromiso mediante un en vez de estimularse nutrirse mejor mediante

procedimiento forzado. cuando se fuerza por medio un ambiente de trabajo
de un procedimiento que brinde apoyo y
obligatorio. estímulo, mediante una
visión persuasiva,
educación y capacitación
y sobre todo opciones.

La organización y los Se promueve la Como adultos las

supervisores son redistribución de poder personas deben ser
responsables de la como valor de la responsables de su propia
moral, el desarrollo y el organización, y sin moral, desempeño y
desempeño de los embargo la evaluación desarrollo, con o sin el
empleados. impone un proceso que apoyo de la organización.
La meta es ayudar a las
convierte al supervisor, no
personas a lograr un
al empleado, en motor del compromiso auténtico con
mejoramiento y recolector la organización y con su
de retroalimentación. Este propósito de suministrar
supuesto perpetúa la idea de manera eficiente
de que otra persona está a servicios y productos de
cargo de uno y establece calidad.
las condiciones para el
paternalismo y la
dependencia. Las personas
no pueden asumir la
propiedad de su trabajo
hasta tanto abandonen la
ilusión de que la “compañía
se hará cargo de nosotros”.
El procedimiento de La evaluación contiene Los procesos de
evaluación puede muchas distorsiones y evaluación son en gran
evaluar y valorar de errores de valoración, y se medida subjetivos, las
manera objetiva y basa en información valoraciones oportunas
confiable el desempeño incompleta y poco destinadas a un propósito
individual fidedigna. único son mas válidas que
las de múltiples usos.
Las valoraciones No suelen proporcionar En un clima de trabajo
generan motivación y información de utilidad o donde se encuentre
permiten a las personas que refleje la verdadera apoyo, las personas
conocer su posición. posición del empleado, utilizan información
además debilita el adecuada para mejorar su
compromiso, desmoraliza, rendimiento, si se les
pues todo el mundo espera capacita y se les brinda
obtener una mayor oportunidades. Las
valoración y lograr que le personas desean y deben
reconozcan sus esfuerzos. tener acceso a la

información que influya

sobre sus salarios,
promoción, etc.
La retroalimentación, el La retroalimentación debe Corresponde al individuo
desarrollo y el considerarse disponible en buscar la
mejoramiento del todo momento. Las retroalimentación
desempeño son eventos necesidades de desarrollo necesaria para crecer y
anuales difieren según el empleo, la mejorar su desempeño en
situación particular y la el momento mas
apertura de cada individuo oportuno.
en un momento dado.
Las personas se Sugiere que las personas Las personas tienen una
abstienen de dar lo mejor no tienen compromiso con motivación intrínseca para
de sí, si piensan que no su empleo y les falta desempeñarse bien.
obtienen motivación en el trabajo. Si
recompensa extrínseca bien el salario inadecuado
desmotiva, la personas
tienen una motivación
intrínseca para desarrollar
una correcta labor.
Llevar a cabo El mejoramiento no El mejoramiento de los
inspecciones de los procede de las sistemas y
individuos conduce al inspecciones, sino de la procedimientos mejora el
mejoramiento, y el búsqueda de desempeño de la
mejoramiento del oportunidades para organización. El
desempeño individual entender el sistema general mejoramiento proviene de
mejora el desempeño que impulsa los resultados. identificar y estudiar la
organizacional. causa del problema o una
oportunidad de
mejoramiento específico,
desarrollar un plan y
actuar sobre el
aprendizaje que se
realice.

Las personas desean y Lo que las personas desean Se debe optar por una
necesitan conocer su es entender con claridad y cultura de trabajo distinta,
posición, y las tener acceso al la meta sería la de crear
evaluaciones se la conocimiento e información una cultura en la cual los
indican. que influyen sobre los sistemas y procesos
sistemas de salarios, relacionados con las
promoción, posición y
personas, si bien son en
futuro y la manera que las
afecta. parte subjetivos, sean
En muchas organizaciones comprendidos con
la pregunta ¿Cuál es mi claridad por todos los
situación? indica más que miembros de la
organización. El
ambigüedad y angustia interrogante de donde se
para las personas, es signo encuentra el individuo no
de paternalismo y de que la sería necesario por cuanto
planta de personal esta la persona dispondría de
desprovista de poder. Las las herramientas, la
personas se dan cuenta de información, el
que su situación depende conocimiento y la
de la opinión de una comprensión necesarios
persona, por lo que la meta para responderlo por sí
se convierte en estar en misma.
gracia con el jefe.

JERRY MC ADAMS - PREMIAR EL DESEMPEÑO
La importancia de la gestión del desempeño:
Durante años las organizaciones han creído que la forma de mejorar el

desempeño de la organización consistía en conseguir que cada individuo hiciera
mejor su trabajo. De un modo u otro, esta mejora en el desempeño individual se
acumularía e influiría sobre la cuenta de resultados. Hay muy pocos datos que
prueben que esto ocurre así, pero la lógica de que la mejoradle desempeño
individual es crítica resulta convincente.
El término más común para denominar este esfuerzo es GESTIÓN DE

DESEMPEÑO. Éste es un proceso basado en el individuo que, normalmente, tiene
lugar entre un empleado y su jefe directo. Implica establecer expectativas,
observar el comportamiento, determinar el desempeño, actuar como tutor y
proporcionar feedback, todo lo cual desemboca en un debate de evaluación de
desempeño. Este proceso se está ampliando para incorporar evaluaciones de 360
grados, que aportan info adicional proveniente de otros empleados, generalmente
tamizada por el jefe directo. La idea es que estas evaluaciones de 360 grados
amplíen la visión y se espera mejoren la exactitud del feedback sobre el
empleado. En casi todos los casos, las empresas con programas de gestión del
desempeño producían mayores beneficios: buena evidencia de que si se trata a
las personas como activos de valor que deben ser desarrollados, la organización
lo amortiza.
Sin embargo, la vinculación entre gestión de desempeño y el salario es otro tema:

la gestión de desempeño es habitualmente etiquetada como “salario por
desempeño”, lo que realmente era un proceso de tutoría diseñado para el
desarrollo de las personas ha sido codificado, legislado y organizado dentro de
otro que distribuye una reserva de fondos. La adición de recompensas a la gestión
del desempeño ha deteriorado un proceso importante. Retirando la atención de su
aspecto de tutoría y desarrollo y poniéndola en la justificación de un pequeño
incremento porcentual del salario base, las organizaciones han sacado de escena
a los gerentes.
La gente, insatisfecha con la vinculación entre gestión de desempeño y los

incrementos por méritos.
El modelo de conducta:

Skinner es conocido como el padre de la modificación de conducta. La aplicación
de las investigaciones de Skinner a la gestión del desempeño – conseguir que los
individuos hagan lo que queremos que hagan, comportarse de una determinada
manera – puede ilustrarse a través del “modelo de conducta”. El modelo es una
plantilla y una lista de comprobación para asegurar que las recompensas que se
utilizan para cambiar la conducta, la dirección, la consciencia y la responsabilidad
funcionan dentro de un sistema completo de reforzamiento. El proceso incluye
comunicaciones claras sobre lo que se necesita y por qué, la medida de los
resultados, las consecuencias positivas, un feedback sobre desempeño y
empleado y una evaluación de los costos vs los beneficios de todo ello.
2 DESEMPEÑO
Lo que se necesita Conducta Resultad

os
Consecuencias
Antecedentes, ejemplos Lo que las personas hacen Influidos por la

conducta ¿Qué me

Aunque es importante entender estos conceptos, el enfoque debe estar en los
resultados y no en tratar de controlar el comportamiento.
Una propuesta ganar- ganar:
El comportamiento requerido y los resultados subsecuentes deben estudiarse en

el mejor interés tanto del empleado como de la organización. Debe ser una
propuesta ganar- ganar. Conseguir que los empleados hagan mejor su trabajo es
una función del contenido del puesto, el entorno, las relaciones en todas las
ocurrirá a mí?
¿Valió la pena
?
5 Feedback4
Para el empleado; ¿Cómo me está yendo?
para la organización
direcciones, su satisfacción intrínseca con el trabajo y las consecuencias
extrínsecas (recompensas) por las mejoras.
Lo que las personas necesitan para cubrir las demandas de su puesto

necesitan capacidad física y mental, formación, recursos, herramientas,
condiciones apropiadas de trabajo, presupuesto suficiente y soporte
técnico. Su comportamiento también se ve influido por el comportamiento de
otros empleados. (ver figura 5.2, pagina 82). También están la búsqueda de las
recompensas intrínsecas: satisfacción e inspiración en su trabajo; las
organizaciones tratan a menudo de crear entornos en los que puedan animar un
comportamiento que sea productivo tanto para el individuo como para la
organización.
1º) Lo que se necesita el primer paso es indicar a las personas lo que se necesita
y, consecuentemente, qué es lo que usted quiere que hagan, utilizando
antecedentes o ejemplos.
Este paso precede a un comportamiento. Los antecedentes pueden ser
descripciones de puesto, objetivos, mediciones, entrenamiento, política, formación,
órdenes verbales, etc. La dirección piensa que es posible conseguir que las
personas hagan lo que ella quiere que hagan simplemente diciéndoselo y esto no
siempre funciona. No es suficiente decir a la gente que tiene que hacer. Sin
embargo, los antecedentes le señalan qué es lo que usted quiere que hagan y

pueden proporcionar la dirección y orientación suficientes incluso si, por si
mismos, no muestran el comportamiento deseado.
Y por qué: hay una correlación directa entre la satisfacción de una persona con su
trabajo y su sentido de la comprensión del gran propósito de la organización.
Explicar a las personas qué es lo quieres que hagan y mostrarles cómo encajan
sus esfuerzos dentro del marco general de la organización les ayuda a ser buenos
colaboradores, productivos y contributivos. Esto satisface su necesidad de estar
asociados a una compañía de éxito y de estar orgullosos de ello. La orientación de
nuevos empleados es un momento perfecto para llevar esto a cabo.
2º) Resultados los resultados son cómo se mide el efecto del comportamiento y
el grado con el que impacta sobre el grupo de trabajo o la organización. La
conducta y los resultados (medición) tomados en conjunto pueden considerarse
desempeño. Desempeño es lo que la gente hace y lo que ocurre como
resultado de lo que hace.
3º) Consecuencias Skinner sostenía que la conducta es una función de sus

consecuencias. Las personas incrementarán o disminuirán la frecuencia de
comportamientos de acuerdo con el tipo de refuerzos que se apliquen. Existen
muchas clases de reforzamiento, pero uno de lo más potentes es el intrínseco:
“me siento mejor porque hago esto”. Hay tres tipos de consecuencias en el trabajo
dentro de una organización: refuerzo positivo (incrementa la frecuencia de
aparición de un comportamiento), castigo y extinción (ambos disminuyen la
frecuencia del comportamiento). Si un comportamiento aumenta, el refuerzo será
positivo. Si disminuye, será castigo o extinción.
a) Extinción: se da cuando no hay respuesta ante el comportamiento. No

ocurre nada cuando la gente se comporta de forma diferente, reduce o
mejora su conducta. La extinción es la consecuencia más común,
particularmente en organizaciones jerárquicas, directivas. Sin
consecuencias contingentes el desempeño tiende a deteriorarse hasta que
algo sucede. Si el objetivo es reducir la frecuencia de un comportamiento
no deseado, la extinción puede ser una herramienta eficaz en ciertas
situaciones. (por ej., ignorar a un nene cuando está actuando para llamar la
atención, puede reducir las veces en las que se produce tal
comportamiento)
b) Castigo: es también una técnica utilizada con frecuencia para controlar la
conducta. Es algo intencionado y se usa para disuadir de realizar
determinado comportamiento. Por lo general, va unido a la disciplina. El
juego organizativo tiene reglas claras tales como asistencia al trabajo,

buena presencia, seguridad, honestidad, etc., y cuando se rompen, la
organización dispone de procedimientos para distribuir castigos. Hay
formas claramente adecuadas de utilizar el castigo, pero no como
herramienta de mejora del desempeño. El castigo puede cambiar el
comportamiento de forma rápida. Ese rápido cambio es probablemente una
de las razones por las que su uso es tan significativo en las organizaciones.
A los directivos les gusta porque refuerza su control. Puede ser impuesto
rápidamente y obtiene una rta inmediata; eso le da al directivo un sentido
real de estar al mando. Dirigir mediante un refuerzo negativo requiere una
definición muy estricta de lo que se necesita. El resultado es el
conformismo. Se realiza lo pedido pero no se logra con la mejor calidad y
eficiencia. Las organizaciones que dirigen mediante castigo, aunque
pueden ser productivas y a veces obtener buenos beneficios, generalmente
no son lugares de trabajo ni alegres ni particularmente saludables. Además
se gasta una enorme cantidad de tiempo en tratar de sorprender a la gente
haciendo algo malo.
c) Reforzamiento positivo: si aumenta la frecuencia de un comportamiento,
el reforzador es positivo. De los tres es la manera más eficiente y eficaz de
mejorar el desempeño. ( ej. de reforzamiento positivo: la adición de algo
positivo puede consistir en conceder a los miembros de un equipo puntos
para obtener un beneficio cuando consigue alcanzar el objetivo de reducir
costos y eliminar algo negativo sería quitar el fichar en el reloj de control
horario si demuestran puntualidad). Para que sea positivamente
reforzadora, una consecuencia debe ser positiva e inmediata. El
reforzador debe proporcionar a las personas algo que ellas deseen,
dentro de un marco temporal que lo vincule a lo que se ha logrado. La
certeza es crítica, dependiendo del tipo de plan de recompensa que se
cree. Para que los planes sean consistentes y justifiquen su costo, los
empleados deben tener certeza sobre el hecho de que habrá un refuerzo
positivo como consecuencia de un comportamiento o resultado. Eso se
consigue cuando el reforzador se basa en una fórmula o calendario
previamente anunciado. Un reforzador es positivo cuando el individuo lo
percibe como una cosa buena que merece el esfuerzo o el cambio
requerido en el comportamiento para ganárselo. Pero la naturaleza humana
parece dictar que si usted trata de predecir lo que será positivo para un
individuo, no acertará en todo los casos. La inmediatez es el otro elemento
crítico de una consecuencia positiva. Significa que la recompensa debe
llegar razonablemente pronto después del comportamiento o terminación
del período de medición. La certeza es igualmente importante, quiere decir

“has esto, obtén aquello”, estas son las medidas (productividad, calidad,
asistencia y beneficio) y esto es lo que tú puedes ganar. Se da una falta de
certeza en el incremento por méritos o en planes de bonos que dependen
de la discrecionalidad de la dirección a la hora de su distribución entre los
empleados. La falta de objetivos medibles mata la certeza. No existe
certeza a los ojos de los empleados y la gente no se siente motivada para
cambiar su conducta, porque no pueden estar seguros de la consecuencia.
La discrecionalidad de la dirección deja a los empleados pensando a quién
sirven realmente. Deberían servir al cliente externo o interno, no al jefe.
Pero cuando las recompensas se dan basándose en la discrecionalidad de
la dirección, los empleados están sirviendo de hecho a un cliente interno, la
persona que controla el dinero. Cuanto mayor sea la discrecionalidad de la
dirección en la distribución de los premios, mayor será la confusión en las
metas de los empleados sobre quién es su cliente. Las organizaciones
deberían utilizar la gestión del desempeño para el desarrollo de
capacidades. La medición objetiva debería utilizarse para determinar las
recompensas. Respecto a los empleados sobresalientes, el reforzamiento
debe ser positivo e inmediato, pero necesariamente cierto, los reforzadores
positivos que no siguen un calendario se dice que son los más potentes de
todos, pero para unos pocos. Es difícil utilizarlos con eficacia en el caso de
todos los empleados.
4º) Feedback o evaluación del “cómo están yendo”. En este punto, lo

empleados se han comportado en cierta forma y han sido medidos y reforzados.
Está claro que la medición y el reforzamiento positivo constituyen una forma de
feedback por derecho propio. Quizá sería útil en este momento pensar en el
feedback como una comunicación de doble vía. El feedback se divide básicamente
en dos categorías: feedback sobre desempeño para empleados y dirección, y
feedback de los empleados para la dirección. El feedback sobre desempeño es
un proceso continuo por el que es posible que todo el mundo sepa cómo lo está
haciendo como individuo y conozca el desempeño de la organización en función
de los objetivos. La tutoría personal regular y
las sesiones de revisión son la esencia de la gestión del desempeño. Los carteles,
revistas de empresa, videos y las comunicaciones centradas en el desempeño les
dicen a los empleados qué es lo que ha conseguido la organización y qué es lo
que queda por hacer. Además, proporcionan recordatorios sobre los detalles de
las mediciones y objetivos. El feedback sobre el desempeño debe ser claro,
exacto y frecuente. El feedback del empleado para la dirección es igualmente

importante aunque no tan frecuente como el feedback de desempeño: debe haber
una fuerte corriente de información de los empleados hacia la dirección sobre las
mediciones de desempeño – sobre qué puede hacerse para que mejoren, qué es
lo que no entienden, sus percepciones sobre la justicia y los obstáculos para la
mejora. El feedback del empleado debe solicitarse a través de encuestas, grupos
focalizados y reuniones con los jefes inmediatos y superiores. Si la organización
no lleva a cabo un proceso formalizado, el feedback del empleado simplemente no
se produce.
5º) Valió la pena cuando a la gente se les recompensa una y otra vez por hacer
lo que siempre han hecho, el plan se convierte en un derecho, adquirido. Cuando
el vínculo conducta-mediciónrecompensa es sólido, la evaluación del empleado se
convierte en “trabajé más duro, con más inteligencia, con los demás, aunque
saliendo de mi sitio, contribuí con mis ideas, conseguí mis objetivos, alcancé los
de la organización, etc. y ésta es mi recompensa”. La medida del éxito del plan no
puede obtenerse a partir del tamaño del premio. La medida debe ser el valor
obtenido por el tiempo, el dinero y la energía gastados. El valor depende del tipo
de medición y de la cantidad de cambio positivo que se debe al plan. Si aquellos
que muestran un desempeño sobresaliente continúan siendo sobresalientes y la
rotación voluntaria es baja, el plan de reforzamiento positivo e inmediato merecerá
la pena tanto para los que trabajan bien como para la organización. Sin una
percepción del valor añadido por el plan en cuanto a lo que obtuvo la organización
como retorno por estos planes de recompensa, es difícil determinar si valió la
pena. En este punto, el modelo de conducta se recicla comenzando de nuevo con
los antecedentes y un mensaje ligeramente revisado de lo que se necesita.
Una perspectiva opuesta a la modificación de la conducta
Uno de los críticos de los planes de reforzamiento extrínseco es Alfie Kohn. Él ha

tomado la postura de que si una consecuencia es una recompensa extrínseca, se
convierte en algo realmente contraproducente. Argumenta que las recompensas
extrínsecas disminuyen la motivación interna de los empleados y, por tanto, su
desempeño, y que ello no hace nada más que reforzar temporalmente la
conformidad con las normas y las regulaciones. Kohn crea una postura externa,
acusando de que la gente ha aceptado a Skinner como el santo de las
consecuencias positivas sin examinar cuidadosamente la investigación. La
investigación dice, prueba que las recompensas tangibles son casi todo lo que no
queremos que sean: desmotivantes, castigadoras y destructoras de las relaciones.
Está de acuerdo con que las recompensas ciertamente cambian el
comportamiento pero que el cambio es por razones erróneas. La gente debería

querer cambiar y mejorar. Las recompensas, por su propia naturaleza, afectan
negativamente a la motivación y a la autoestima del empleado.
Mi debate con Kohn
Uno de los efectos de esta posición altamente publicitada y simplista es que los
“directivos duros” (quienes dirían “hoy tener un trabajo es suficiente incentivo”) y
aquellos que creen que el desempeño sólo depende del entorno, de un buen
diseño organizativo y de un excelente ajuste persona-puesto, blanden el libro de
Kohn y sus reportajes ante su dirección y dicen: “ven, la investigación muestra que
los incentivos no funcionan”. Kohn no analiza si su investigación secundaria puede
o debe ser aplicada a adultos en empresas. Él argumenta que las recompensas
extrínsecas son malas con independencia de su aplicación y que ningún esfuerzo
por afinar el diseño del plan de recompensas podría convertirse en algo bueno. Mi
debate con Kohn se centra en que él se orienta sólo hacia los problemas
asociados con el comportamiento recompensado. Mi experiencia es que un
entorno que recompensa las tareas básicas del puesto y un comportamiento
específico es un entorno microgestionado, algo que hace que todas las decisiones
y aportaciones intelectuales sean responsabilidad de la dirección y que toda la
responsabilidad sobre el hacer recaiga sobre los empleados no directivos. Tratar
de controlar el comportamiento de los individuos – lo que acarrea todo tipo de
imágenes de manipulación – no está en sincronía con las plantillas actuales ni con
la necesidad de las organizaciones de hoy sobre la flexibilidad y la creatividad.
Estoy de acuerdo con Kohn en que recompensar a los individuos por realizar las
tareas diarias parece algo así como recompensar a un perro por dar vueltas.
El CCO de la mejora continua
La respuesta de Kohn a la necesidad de mejora continua es el CCO:

colaboración (permitir a la gente que trabaje junta en un entorno de equipo de
trabajo), contenido (hacer el trabajo interesante) y opción (proporcionar mayor
libertad en el trabajo a través del enriquecimiento de puestos). Con el CCO y
salarios base justos y competitivos, todo irá bien, según Kohn. Las recompensas
nunca se utilizarían, porque no serían necesarias. Cualquier organización que
pudiera encajar a las personas con las necesidades del negocio, hacer que los
puestos les fueran tan atractivos que los adoraran y que las formaran para
enriquecerlas podría contribuir consistentemente al beneficio de todos y
probablemente tendría un enorme éxito. Pero, claro, el mercado competitivo
debería quedarse lo suficientemente parado para que esto actúe a la perfección.
La razón por la cual no cabe esperar que una plantilla funcione solamente en un
entorno CCO es porque existen una tercera y cuarta C – cambio y

competitividad – en el mercado. Las demandas de los cuatro partícipes de una
organización son tan grandes, el mercado es tan competitivo y, sí, las expectativas
de los empleados están condicionadas, que operar sin recompensas puede ser la
perdición para muchas organizaciones. Eliminar las recompensas no genera un
mundo de CCO. Se han realizado investigaciones que han mostrado que planes
adecuadamente diseñados y ejecutados mejoran el trabajo en equipo, el
desempeño y la motivación, reducen la rotación y fomentan la asunción de
riesgos. El modelo de reforzamiento, incluye todo el CCO de forma positiva. No
todos los planes de recompensa funcionan y muchos gestores han utilizado las
recompensas para controlar y manipular. Este es un uso inadecuado y no
frecuente.
Orientación individual y microgerencia
La orientación hacia el empleado individual ha producido una gran cantidad de

microgerencia. Estos microgerentes envían menajes (normalmente sin intención)
de falta de confianza hacia sus empleados y de que el control lo es todo. Los
planes de incentivos basados en la capacidad, el reconocimiento y el grupo,
añadidos al salario base y los beneficios, son percibidos como algo poco serio y
un gasto.
¿Qué puede utilizarse de los campos de la modificación de la conducta y de

Kohn?
El lado izquierdo del modelo de reforzamiento – la compensación individual- tiene

que ver con pagar con justicia por el valor recibido de los empleados. Este pago se
incrementa de vez en cuando para que permanezca competitivo en el mercado de
trabajo. Los planes de capacidad también tienen que ver con las oportunidades de
desarrollo orientándose hacia el encaje de las personas en un rol organizativo en
el que el empleado tendrá el nivel de contenido (parte del CCO) que desea y que
la organización necesita. El estilo de gestión y la cultura organizativa tienden a
determinar la opción (otra parte del CCO). Aunque la motivación es algo digno de
alabanza, puede ser destructiva si el empleado no dispone de la experiencia y las
competencias necesarias para utilizar adecuadamente esa energía. Todo el
mundo necesita dirección y que se le diga lo que es necesario. Es necesario
recordar a la gente que está en el buen camino y decirle lo bien que lo está
haciendo. Medición y resultados son tan críticos como cualquier otro de los
componentes del modelo de conducta para dirigir a gente motivada. Además del
estilo de gestión y la cultura, los planes de recompensa son uno de los agentes de
cambio más potentes para reforzar la colaboración (una de las C de Kohn). Los
planes de incentivos de grupo, de equipo de proyecto y los planes de

reconocimiento están diseñados para mejorar el desempeño a través de la
colaboración y para celebrarlo. La tercera y la cuarta C, cambio y competitividad
en los negocios, vienen fundamentalmente del lado grupal del modelo de
reforzamiento. Mejorar el desempeño en los negocios es un objetivo que requiere
acompasar a todos. Tratar de aplicar el modelo de conducta a los incentivos de
grupo, los planes de incentivos de equipo de proyecto e, incluso, los planes de
reconocimiento, requiere centrarse menos sobre la conducta y más sobre los
resultados. Una orientación hacia el comportamiento individual relacionado con
objetivos de mejora del negocio específicos conduce claramente a la
microgerencia y no refuerza el enfoque cultural más importante relativo al trabajo
en equipo. Por el contrario, es necesario que la atención se centre en lo que se
consigue, en proporcionar procesos como planes de calidad y sugerencias para
implicar a los empleados en realizar aportaciones.

MC GREGOR – DUDAS sobre la apreciación del

rendimiento
Mc Gregor aboga por un enfoque mediante el cual el subordinado mismo
establece sus metas personales a corto plazo y hace la evaluación de su
rendimiento, enfoque, en cuya consecuencia las entrevistas con el gerente
enfocan las fuerzas y no las debilidades del empleado, y tienen menos tendencia a
divagar y entrar en personalidades.
Los programas actuales
Los proyectos de evaluación formal del rendimiento se diseñan para cumplir tres
necesidades, de las cuales una es de la organización y dos son del individuo:
1. Proporcionan criterios sistemáticos para respaldar los aumentos de sueldo,

los ascensos y los traslados, y algunas veces las remociones o los
despidos.
2. Constituyen maneras de decirle al subordinado que tal va, y de sugerir los
cambios que necesita hacer en su comportamiento, sus actitudes, sus
capacidades o su conocimiento del trabajo; le permiten saber “donde está
parado” con el jefe.
3. Como base para el entrenamiento y aconsejamiento del individuo, por
parte de su superior.
El problema de la resistencia
Los programas de la evaluación tienden a encontrarse con la resistencia de los

administradores que van a utilizarlos. Se resisten al proceso de implementarlos –
especialmente en la parte que implica entrevistas. Como resultado, algunas
empresas no comunican al individuo los resultados de la evaluación, a pesar de
que el subordinado tiene derecho a saber la opinión de su superior, para que
pueda corregir sus propias debilidades.
La resistencia del jefe se da por las siguientes causas: 1º) el disgusto que
normalmente se siente por criticar a un subordinado; 2º) carencia de la habilidad
necesaria para manejar este tipo de entrevistas; 3º) disgusto por un nuevo
procedimiento, con los cambios concomitantes en las maneras de operar que tal
procedimiento implica; 4º) desconfianza respecto a la validez del instrumento de
evaluación.
Como los superiores se resisten al proyecto, las entrevistas se llevan de forma tan
superficial que mucos subordinados no e dan cuenta de lo que está pasando. Los

programas de entrenamiento ideados para enseñar las habilidades de evaluar y
entrevistar sí ayudan, pero pocas veces logran eliminar totalmente la resistencia
administrativa, y las dificultades relativas a la “apreciación negativa” siguen siendo
fuente de legítima preocupación. El proceso de decir a un subordinado que no lo
está haciendo bien siempre implica un poco de incomodidad. Y tampoco puede
resolverse el problema mediante el cambio a un tipo de evaluación por grupos. A
pesar de que el método por grupos tiende a poseer mayor validez, y puede servir
para compensar las diversidades de las normas de criterio, no resuelve las
dificultades inherentes de las entrevistas. La incomodidad del superior
frecuentemente queda intensificada cuando tiene que basar su entrevista en los
resultados de la discusión por parte de un grupo respecto a la valía de algún
subordinado. Aunque los criterios finales hayan sido suyos, no cree que puede
divulgar lo comentarios de otros que puedan haber influido en el suyo.
La causa subyacente
Es posible que esta reacción intuitiva de los administradores a los proyectos
convencionales de evaluación de rendimiento, muestre una profunda sabiduría
que se deja pasar por desapercibida. Parece que los gerentes están expresando
inconvenientes que son verdaderos, pero que se les hace difícil expresar en
palabras. La causa subyacente: a menos que el enfoque convencional se maneje
con habilidad y delicadeza consumadas, constituye algo peligrosamente próximo a
una violación de la integridad de la personalidad. Los gerentes se sienten
incómodos cuando se ven colocados en la posición de “hacer el papel de Dios”. El
respeto que tenemos por la valía inherente del individuo hace que cargar con la
responsabilidad de evaluar el rendimiento personal de un semejante nos resulte
angustioso. El enfoque convencional de la evaluación del rendimiento nos obliga,
no sólo a formar tales criterios y a ver cómo se actúa conforme a ellos, sino
también a comunicarlos a los que hemos juzgado. El énfasis moderno sobre el
administrador como líder que tata de ayudar a sus subordinados a lograr tanto su
propia meta como la de su empresa; es muy poco consistente con el papel judicial
que exigen la mayoría de los proyectos de evaluación. El proceso de inspección
se podrá hacer más objetivo o más preciso mediante la investigación del
instrumento de evaluación, el entrenamiento de los “inspectores”, o la introducción
de evaluaciones por grupos; se podrá “reprocesar” al subordinado, entrenándolo o
aconsejándolo antes de tomar la decisión final de aceptarlo o rechazarlo; pero en
cuanto a lo que trata con las suposiciones del proceso convencional de
evaluación, no contamos en la actualidad más que con algo muy parecido a un
programa de inspección de productos. Por lo tanto, conforme a esta interpretación,
la resistencia que se nota a los programas convencionales de evaluación es
eminentemente sana. Refleja la ausencia de disposición de tratar a los seres

humanos como si fueran objetos físicos. Cuando las necesidades de la
organización entrenan en conflicto con nuestras propias convicciones respecto a la
valía y la dignidad de la personalidad humana, una de las dos tendrá que ceder el
paso. Por el mismo hecho de su resistencia, los administradores nos están
diciendo que es la organización quien tiene que ceder el paso a este valor
humano.
La responsabilidad sobre el subordinado

Concepto de “administración por objetivos” de Peter Drucker este enfoque
se basa en que el subordinado debe establecer sus propios objetivos del
rendimiento a corto plazo. El superior no entra activamente al proceso sino
hasta después de que el subordinado ha: a) cavilado bastante sobre su trabajo, b)
hecho una evaluación cuidados de sus propias fuerzas y debilidades, y c)
formulado algún proyecto específico para cumplir sus metas. Entonces el papel del
superior es ayudar al hombre a establecer relación entre su autoevaluación, sus
“metas” y, sus proyectos para el período siguiente, y las realidades de su
organización. El primer paso es llegar a una definición clara de los rasgos
principales del trabajo. En vez de una descripción formal del puesto, este es
documento que redacta el subordinado después de haber estudiado la definición
aprobada por la empresa. Define las áreas más amplias de su responsabilidad, en
la forma que realmente funcionan en la práctica. El jefe y su empleado se reúnen
para comentarla y la modifican según parezca necesario. Trabajando con base a
esta división de responsabilidades, el subordinado establece entonces sus “metas”
para un período determinado. Estas metas las construyen actos específicos que el
hombre se propone llevar a cabo. Así, las metas quedan definidas explícitamente,
y se acompañan de relaciones detalladas de lo actos que se van a realizar para
alcanzarlas. Este documento, a su ves, se comenta con el superior y se modifica
hasta que ambos están satisfechas con el. A la terminación del período, el
subordinado efectúa su propia evaluación de lo que ha logrado en relación con las
metas que había fijado. La apoya con datos basados en hechos. La “entrevista” la
constituye el examen hecho por el superior y su subordinado, juntos, de la
autoevaluación del subordinado, y su culminación es la refinación de metas para el
próximo período. Desde luego que el superior tiene derecho de veto a cualquier
paso de este proceso, pero en la práctica, pocas veces necesitará ejercer este
derecho. La mayoría de los subordinados tienden a subestimar tanto sus
potencialidades como sus logros, tienen un deseo comprensible de satisfacer a
sus jefes, y dispuestos a ajustar sus metas o evaluaciones si su superior considera
que no son realistas. Más común que se tenga que resistir la tendencia de los
subordinados a intentar que el jefe sea quien les diga lo que tienen que escribir.

Análisis vs. Apreciación
Las diferencias específicas que distinguen este enfoque del convencional:
1º) Nuevo papel del subordinado dentro de este proceso; se convierte en agente
activo, y deja de ser “objeto pasivo”.
2º) El desarrollo efectivo de los administradores no incluye obligarlos a aceptar
las metas de la empresa, ni tampoco significa manipular su comportamiento para
adaptarlo a las necesidades de la organización.
3º) creación de una relación dentro de la cual el hombre puede tomar la

responsabilidad del desarrollo de sus propios potenciales, hacer sus proyecto
por sí mismo, y aprender a medida que transforma los proyectos en hechos.
4º) Satisfacción, porque estará utilizando sus propias capacidades para lograr
simultáneamente sus objetivos y los de la organización.
¿Quién conoce mejor?
5º) este enfoque se basa en la suposición de que el individuo sabe – o es capaz

de aprender – más que nadie respecto a sus propias capacidades, necesidades,
fuerzas y debilidades, y metas. El es el único capaz de determinar lo que será
mejor para su propio desarrollo. El enfoque convencional, por lo contrario, hace la
suposición de que el superior e capaz de saber lo suficiente respecto a su
subordinado para poder decidir lo que será mejor para él. No disponemos de
métodos que proporcionen al superior los conocimientos que necesita para tomar
tales decisiones. Por lo tanto, el papel correcto para el superior es el que recae
en él naturalmente conforme al proyecto que sugerimos: ayudar a su
subordinado a establecer relación entre la planeación de su carrera y las
necesidades y realidades de su organización. En las discusiones el jefe puede
utilizar su conocimiento de la organización para ayudar a sus subordinados a
establecer metas, y métodos para lograrlas, que: a) conducirán al aumento de sus
capacidades y habilidades, b) contribuirán a las metas de la organización y c)
servirán de comprobación de la evaluación que el subordinado hace de sí mismo.
El subordinado sabrá bien que los premios y satisfacciones que busca en su
carrera de administrador dependerán de su contribución a los objetivos de su
organización, y estará perfectamente consciente de que el superior sabe mejor
que él lo que se requiere para el éxito en esa organización y actuando bajo las
órdenes de el jefe. El superior es quien más puede ayudarlo a comprobar la
idoneidad de sus metas, y la de sus proyectos para alcanzarlas. El conocimiento y
la participación activa tanto del superior como su subordinado son componentes
necesarios de este enfoque.

6º) Cuando el superior acepta este papel no tiene que convertirse en juez.
Conduce al superior a que descubra penetraciones importantes respecto a sí
mismo y al impacto que él tiene sobre los demás.
El examen del futuro

7º) El énfasis se hace en el futuro, y no en el pasado. La finalidad del proyecto
es el establecimiento de metas realistas, y la búsqueda de las maneras más
efectivas de lograrlas. Así, la evaluación se convierte en medio para alcanzar una
finalidad constructiva.
El rendimiento vs la personalidad
8º) lo que se acentúa es el rendimiento, los actos que tienen relación con las
metas. Hay menos tendencia a que la personalidad misma del subordinado se
convierta en el tema bajo discusión. Los consejos que se requerirán, no exigirán
análisis profundo de las motivaciones personales o lo ajustes básicos del
subordinado. En lugar de verse confrontado con el difícil prospecto de obligar al
subordinado a aceptar su propio diagnóstico psicológico, el superior podrá ayudar
al individuo a idear formas de obtener “retroalimentación”, respecto al impacto que
tiene en sus asociados y sus subordinados, como base para su autoevaluación y
automejora.
La nueva actitud
9º) el superior obtendrá satisfacción verdadera a medida que aprenda a
ayudar a sus subordinados a que integren sus metas personales con la
necesidades de su organización, en forma que ambas queden bien servidas.
Se verá a sí mismo en papel administrativo constante, en vez de verse forzado a
adoptar el papel básicamente incompatible de juez o de psicólogo. El superior
podrá llevar a cabo estas entrevistas en forma que los dos hombres estén
activamente involucrados en la búsqueda de las bases correctas para acción
constructiva. Bajo circunstancias así, se llevan al máximo las oportunidades de
aprender y de que ocurra un verdadero desarrollo de ambas partes. Las
mecánicas determinadas que se usen, no tendrán más que importancia
secundaria. Las necesidades de la organización respecto a la administración de
políticas salariales y de ascensos, se podrán cumplir fácilmente dentro del marco
del proceso analítico. No hará falta preparar una lista universal de categorías
calificativas, ni complicaciones que constituyen los criterios subjetivos o prejuicios,
normas que divergen entre sí, esfuerzos para cuantificar datos, etc. No se
requerirá maquinaria formal alguna. Los problemas del criterio Se requiere
habilidad administrativa. No existe método que elimine este requisito. Este
método es tan susceptible de fracaso como cualquier otro.
El costo en términos de tempoEl administrador tendrá que dedicar muchísimo

más tiempo a implementar un programa de este tipo.

Evaluación de Desempeño

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Criterios bajo el enfoque de Evaluación de Personas

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Criterios bajo el enfoque de Evaluación de Resultados

Gustavo Núñez Página 8

• Criterios que se expresan bajo la forma de Objetivos de trabajo

Reglas a seguir para la selección de este tipo de criterios:

Presencia o uniformidad en los criterios de evaluación

La uniformidad de criterios permite la aplicación general a toda la organización y

La no uniformidad permite apreciar las exigencias de cada puesto.

El sistema por objetivos rechaza por su propia naturaleza la uniformidad.

Con respecto a los criterios relacionados a la evaluación de las personas:

Ponderación De Los Criterios

Asignar una importancia relativa a cada criterio (apreciación):

A) En la evaluación: no todos los criterios tienen la misma importancia relativa en

Gustavo Núñez Página 9

Importante: lo primero a definir para después realizar las opciones es el enfoque.

Gustavo Núñez Página 10

Funciones del evaluador:

Función determinada por las necesidades, los objetivos y la filosofía de la

Función determinada por el método de evaluación:

Dificultades relacionadas con el método de evaluación

Gabriel Cerri Página 11

Dificultades por errores del evaluador

Requisitos para evaluar:

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