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GERENCIA DE

RECURSOS HUMANOS

DNDE
TRABAJAR?

DNDE
TRABAJAR?

SABER
TRABAJAR?

PODER
TRABAJAR?

QUERER
TRABAJAR?

SEGUIR
TRABAJANDO?

Es una funcin esencial que de una u


otra manera suele efectuarse en toda
organizacin moderna.
Es el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado.

Es proporcionar una descripcin


exacta y confiable de la manera en
que el empleado lleva a cabo su
labor en su puesto.
Para lograr este objetivo el sistema
debe ser vlido, prctico, confiable,
efectivo,
aceptado y que tenga
niveles de medicin o estndares
verificables

Mejora el desempeo.
Polticas de compensacin.
Decisiones de ubicacin.
Necesidades de capacitacin y desarrollo.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional.
Imprecisin de la informacin del puesto.
Errores en el diseo del puesto.
Desafos externos.

Los empleados que son dirigidos


deben
ser
evaluados
en
su
desempeo individual.
Al evaluar el rendimiento, se debe
alentar ste si es satisfactorio, o
bien
emprender
acciones
correctivas si es inferior a lo
estipulado.

Disea el sistema de evaluacin.


Implementa el sistema en toda la empresa.
Centraliza la evaluacin.
Uniformiza el procedimiento de evaluacin
para cada tipo de empleado.
Evala a travs de los jefes inmediatos
superiores.
Colabora en la toma de decisiones, una vez
evaluados los empleados.

Porque
permite
prcticas
de
evaluacin iguales para todos los
tipos de empleados.
Esta estandarizacin es muy til y
confiable.
El empleado se debe enterar de los
estndares de evaluacin antes de
sta y no despus de ella.

Estndares de desempeo.
Mediciones de desempeo.
Aparicin de elementos subjetivos
en el calificador.

Son los parmetros que permiten


mediciones ms objetivas.
Para ser efectivos deben guardar
relacin con los resultados que se
desean en cada puesto.
Se desprenden de la descripcin de
puestos.

Son los sistemas de calificacin de


cada labor.
Estas
mediciones
pueden
ser
objetivas o subjetivas.
Las observaciones del desempeo
pueden llevarse a cabo en forma
directa o indirecta.

Resultan verificables por otras


personas.
Tienden a ser de ndole cuantitativa:

Nmero de unidades producidas.


Nmero de unidades defectuosas.
Tasas de ahorro de materiales.
Cantidad
vendida
en
trminos
financieros.
Etc.

Son
calificaciones
no
verificables
que
pueden
considerarse opiniones del evaluador:
Creatividad
Iniciativa
Don de mando
Etc.
Estas mediciones pueden conducir a distorsiones de la
calificacin, que suelen ocurrir cuando no se logra
imparcialidad.

Prejuicios personales.
Efecto
de
acontecimientos
recientes.
Tendencia a la medicin central.
Efecto de halo o aureola.
Interferencia
de
razones
subconscientes.

Capacitacin de los evaluadores.


Retroalimentacin del sistema
implementado.
Seleccin adecuada de tcnicas de
evaluacin idneas.

Explicar las fuentes de distorsin.


Explicar la importancia de la
evaluacin del desempeo.
Resaltar
la
necesidad
de
imparcialidad y objetividad.
Ejercitar a los evaluadores antes de
aplicar el sistema de evaluacin.

Escalas de puntuacin.
Listas de verificacin.
Seleccin forzada.
Registro de acontecimientos crticos.
Escalas de calificacin conductual.
Verificacin de campo.
Estimacin de conocimientos y habilidades.
Mtodos de evaluacin en grupos:

Establecimiento de categoras.

Distribucin forzada.

Distribucin de puntos.

Comparacin por pareja.

Es el mtodo ms utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el mtodo ms


sencillo, su aplicacin exige mltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad
y los prejuicios del evaluador, que podran causar interferencias considerables. Es
muy criticado porque reduce los resultados a expresiones numricas mediante la
aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las
distorsiones personales introducidas por los evaluadores.

Se evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin


previamente definidos y graduados.

Se utiliza un formulario de doble entrada, en donde se colocan en las filas los


factores de evaluacin y en las columnas los grados de variacin de tales factores.
Los factores se definen en un resumen sencillo y objetivo y luego stos se
dimensionan desde un desempeo pobre o insuficiente hasta un ptimo o
excelente. Entre esos extremos existen tres alternativas:

Escalas grficas continuas: solamente se definen los extremos mnimo y mximo: por
ejemplo, cantidad de produccin insuficiente y cantidad de produccin excelente.
Escalas grficas semicontinuas: son idnticas a las continuas, pero se incluyen puntos
intermedios entre los extremos.
Escalas grficas discontinuas: entre los extremos se fijan y describen las marcaciones:
insuficiente, regular, buena, excelente.

VENTAJAS

Brinda a los evaluadores un


instrumento de evaluacin de fcil
comprensin y de aplicacin sencilla.

Posibilita una visin integradora y


resumida de los factores de
evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms
destacadas por la empresa y la
situacin de cada empleado ante
ellas.

DESVENTAJAS

Exige poco trabajo al evaluador en el


registro de la evaluacin, ya que lo
simplifica enormemente.

No permite mucha flexibilidad al


evaluador, en consecuencia, debe
ajustarse al instrumento, y no ste a
las caractersticas del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e
interferencias personales de los
evaluadores. Cada persona percibe e
interpreta las situaciones segn su
campo psicolgico.
Tiende a rutinizar y generalizar los
resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos
matemticos y estadsticos para
corregir las desviaciones y la
influencia personal de los
evaluadores.
Tiende a presentar resultados
tolerantes o exigentes par todos los
subordinados.

Instrucciones para el evaluador: Srvase indicar en la escala de puntuacin su evaluacin del desempeo del
empleado.
Nombre del empleado Marcelino Daz____________________________ Departamento
Policromado______________________
Nombre del evaluador Porfirio Hernndez__________________________ Fecha 05 de septiembre de
2009___________________

1. Confiabilidad
2. Iniciativa
3. Rendimiento
4. Asistencia
5. Actitud
6. Cooperacin
7. Compaerismo
..
..
..
20. Calidad del trabajo
TOTALES
_________

Inaceptable Pobre

Aceptable

Bueno

Excelente

_______
______
_______
______
_______
______
_______
______
_______
______
_______
______
_______
______
.
.
.
.
.
.
________
________
________ + ________

________
________
________
________
________
________
________
.
.
.
________
+

________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
.
.
.
.
.
.
_________ _________
________ + _________ +
Puntuacin Total =

En este mtodo el evaluador seala


las frases que caracterizan el
desempeo del subordinado (signo
+ o S) y aquellos que
demuestran el opuesto de su
desempeo (signo - o N).

Instrucciones: seale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeo del empleado.
Nombre del empleado______________________________________________Departamento________________
Nombre del evaluador______________________________________________Fecha_______________________

Valores
(6.5)

Seale aqu

__________

(4.5)
__________
(3.9)
__________
(4.3)
__________
.

(0.2)
__________
____
100.0

1. Se queda horas extra si se le pide


2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo
3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan
4. Planea sus acciones antes de iniciarlas
__________
__________
__________
30. Escucha consejos pero rara vez los sigue

PUNTUACIN TOTAL

Este mtodo fue desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses


durante la segunda guerra mundial para escoger los oficiales de las
fuerzas armadas de su pas que deban ser ascendidos.

Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases


descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual. En cada
bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador
debe elegir por fuerza slo una o dos, las que ms se apliquen al
desempeo del empleado evaluado.

Se pueden componer las frases as: dos positivas y dos negativas


eligiendo la que ms se ajusta y la que menos se ajusta al desempeo
del empleado; o bien se forman cuatro frases positivas y se eligen las
que ms se ajustan al desempeo.

Las frases no se escogen al azar sino mediante procedimientos


estadsticos adecuados a los criterios de la empresa.

VENTAJAS

Proporciona resultados confiables y


exentos de influencias subjetivas y
personales porque elimina el efecto
de halo o generalizacin.

DESVENTAJAS

Su aplicacin es sencilla y no
requiere preparacin previa de los
evaluadores.

Su elaboracin e implementacin son


complejas,
pues
exigen
una
planeacin
muy
cuidadosa
y
demorada.
Es un mtodo comparativo y
discriminatorio, y presenta resultados
globales;
distingue
slo
los
empleados
buenos,
medios
e
insuficientes,
sin
dar
mayor
informacin.
Cuando se utiliza para el desarrollo
de
recursos humanos, requiere
informacin complementaria acerca
de las necesidades de capacitacin,
potencial de desarrollo, etc.
Deja al evaluador sin ninguna nocin
del resultado de la evaluacin con
respecto a sus subordinados.

1. Aprende con rapidez

1. Trabaja con gran empeo

2. Su trabajo es preciso y confiable


sus compaeros

2. constituye un buen ejemplo para

3. Con frecuencia llega tarde

3. Se ausenta con frecuencia

Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y


desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas
estadounidenses durante la segunda guerra mundial.

Este mtodo se basa en el hecho de que en el comportamiento


humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de
conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). En
consecuencia, el mtodo no se preocupa por las caractersticas
normales

Instrucciones: Para cada uno de los aspectos siguientes registre los incidentes especficos de carcter
descollante que afectan al desempeo del empleado.
Nombre del empleado Rosario Sandoval (asistente de laboratorio)
Nombre del empleador Q.F.B. Guillermo Trujillo
Control de riesgos y prevencin de accidentes
Feb. 16
Advirti que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avis al departamento de
mantenimiento.
Feb. 24
Ayud a extinguir un conato de incendio, que aunque era de pequeas proporciones caus
alarma.
Ma. 18
Abandon el laboratorio dejando un mechero encendido en contra de las normas.

Control de material de desecho


Feb. 24
Durante el conato de incendio protegi el material inflamable que se encontraba en el
laboratorio.
Abril 6
Permiti que un lote completo de desecho se arruinara por contacto con colorantes que no
retir oportunamente.
Abril 13
Un lote completo de desecho se ech a perder porque la Srita. Sandoval permiti que se
mezclara
con
vidrio.

Es un mtodo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en


evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cuales se evala el
desempeo de sus subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos
de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos y situaciones.

Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite, adems de emitir un


diagnstico del desempeo del empleado, planear junto con el superior inmediato
su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

La evaluacin del desempeo la realiza el superior (jefe) con asesora de un


especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada uno de
las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos
subordinados.

El especialista sigue el siguiente itinerario:

A. Evaluacin inicial.
B. Anlisis complementario.
C. Planeacin de su evaluacin y desarrollo.
D. Seguimiento.

DESVENTAJAS

VENTAJAS

Si est precedido del anlisis de los


cargos se puede visualizar el
contenido
de
stos
con
su
responsabilidad,
habilidades,
capacidades
y
conocimientos
exigidos.
Se da una relacin provechosa entre
el staff y el supervisor.
Permite una evaluacin profunda,
imparcial
y
objetiva
de
cada
empleado.
Permite planear acciones hacia los
empleados.
Permite acoplar capacitacin, plan de
carreras y dems reas de personal.
Acenta la responsabilidad de la lnea
y la funcin de staff en la evaluacin
del rendimiento.
Es el mtodo ms completo de
evaluacin.

Tiene elevado costo operacional por


la intervencin de un especialista en
evaluacin.

Hay retardo en el procedimiento,


debido a la entrevista uno a uno con
respecto
a
cada
empleado
subordinado, llevada a cabo por el
supervisor.

Parmetro de clasificacin: desempeo global


________________________________________________________________________________________
10% Superior
20%
40% Intermedio
20%
10%
Inferior
A. Gmez
V. Surez
S. Garca
E. Zapata
A. Blanco
M. Rendn
F. Trevio
B. de la Hoz
R. Ricalde
E. Miranda
________________________________________________________________________________________
Instrucciones: Distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el desempeo individual que
hayan
mostrado. Confiera la puntuacin mxima al mejor empleado.
_____________________________________________
Puntos
Empleado
_____________________________________________
17
A. Gmez
14
V. Surez
13
M. Rendn
11
S. Garca
10
F. Trevio
10
R. Ricalde
9
E. Miranda
6
C. Zapata
6
B. de la Hoz
4
A. Blanco
____________________________________________________________________________________________________

El evaluador debe comparar a cada empleado contra


todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La
base para la comparacin, es por lo general el
desempeo global.
El numero de veces que cada empleado es considerado
superior a otro se puede sumar, para que constituya un
ndice. El empleado que resulte preferido; mayor nmero
de veces es el mejor en el parmetro elegido.
En el ejemplo, A. Gmez resulta seleccionado nueve
veces y es por tanto; el mejor empleado. Aunque sujeto a
fuentes de distorsin por factores personales y
acontecimientos recientes, este mtodo supera las
dificultades de la tendencia a la medicin central y
excesiva benignidad severidad, ya que algunos
empleados deben recibir mejor calificacin que otros.

EMPLEADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

N DE VECES

Auto evaluaciones.
Administracin por objetivos.
Evaluaciones sicolgicas.
Centros de evaluacin.

Si bien el entrevistar es en gran medida


un arte, tambin es algo que puede ser
sistemticamente
enseado
y
aprendido, como una destreza altamente
desarrollada. En sntesis, el entrevistar
se puede aprender y con ayuda de
textos y la prctica cotidiana se puede
llegar a ser un buen entrevistador.

La importancia de las entrevistas radica


en que a travs de ellas se pueden
tomar decisiones de trascendencia para
la buena marcha de las organizaciones.

Dentro de las empresas se dan un


sinnmero de entrevistas, destacndose
entre stas las siguientes:

Entrevista de reclutamiento.

Entrevista de seleccin.

Entrevista
de
evaluacin
del
desempeo.

Entrevista de consejo.

Entrevista de carrera profesional.

Entrevista de disciplina.

Entrevista de salida

Es un dilogo entre un empleado y su


jefe inmediato superior, que se centra
sobre el rendimiento del empleado
durante los ltimos meses, incluyendo
tambin una planificacin para modificar
el futuro rendimiento.

Existen diferentes formas de designar


este tipo de entrevista: evaluacin del
rendimiento, revisin del rendimiento,
revisin y planificacin del trabajo,
auditora del rendimiento, valoracin por
mritos.

Modernamente, esta
entrevista
es
realizada por varias personas, en donde
se combinan formas de evaluacin
considerando el rendimiento pasado
(registro de acontecimientos crticos,
seleccin forzada, escala de calificacin
conductual, entre otros) y formas de
evaluacin
del
rendimiento
futuro
(autoevaluacin,
administracin
por
objetivos,
centros
de
evaluacin,
Evaluaciones Psicolgicas).

Los objetivos que se propone esta


entrevista son:

Comunicar y apoyar determinadas


decisiones administrativas, tales
como
aumentar
salarios,
promociones, traslados.

Proporcionar una retroalimentacin


de su rendimiento a los empleados.

Promover el desarrollo de los


empleados,
mediante
la
identificacin de sus necesidades de
formacin
y
aconsejndoles,
apoyndoles,
`preparndoles
y
motivndoles para que mejoren.

Establecer objetivos comunes de


trabajo.

Promover el desarrollo de la carrera,


discutiendo planes de largo plazo
para el desarrollo y la promocin.

Los anteriores objetivos se pueden


agrupar en dos categoras:

Poltica salarial.

Desarrollo de los empleados.

Destaque los aspectos positivos del desempeo del empleado.


Especifique que la sesin es para mejorar el desempeo.
Debe haber un ambiente de privacidad y con mnimo de
interrupciones.
Debe efectuarse una sesin anual, dos es ms aconsejable y
an ms en el caso de empleados nuevos o de desempeo no
satisfactorio.
Sea especfico durante la entrevista.
Centre sus comentarios en el desempeo.
Guarde la calma. No discuta.
Identifique y explique acciones especficas para mejorar el
desempeo.
Destaque su disposicin a ayudar para mejorar.
Concluya destacando aspectos positivos del desempeo.

Se concluye destacando los aspectos positivos del


desempeo y centrndose en las acciones que se pueden
emprender para mejorar reas.
La evaluacin es un indicador de la calidad de la labor de
la gerencia de recursos humanos.
Los resultados de la evaluacin constituyen un
termmetro de las condiciones humanas de la
organizacin.
El sistema de evaluacin del desempeo debe estar
ligado a un sistema de recompensas y sanciones.

Convencimiento.
Dilogo.
Solucin de problemas.

Disea el sistema.
Centraliza la evaluacin
(no evala directamente).
Uniformiza el
procedimiento para cada
tipo de empleado.
Implementa el sistema.
Controla resultados y
emprende estmulos o
correcciones de stos.
Le da seguimiento y
evala el sistema.
Lo perfecciona.

Prejuicios personales.
Efecto de acontecimientos
recientes.
Tendencia a la medicin central.
Efecto halo (simpata o antipata)
Interferencia de razones
subsconcientes (deseo de
agradar y conquistar
popularidad).

CMO REDUCIRLOS?
1.
2.
3.
4.

Capacitacin.
Retroalimentacin.
Praxis.
Seleccin adecuada de las
tcnicas.

Es un nuevo sistema de evaluar,


el cual recorre todo el conjunto
de individuos que rodean al
evaluado, incluyndose l.

Considera en ello al jefe, los


proveedores, los clientes, los
subordinados
y
la
autoevaluacin,
siendo
un
sistema
integrador
y
ms
completo.

Algunos de estos sistemas


consideran tambin los objetivos
establecidos,
los
resultados
esperados
y
el
aporte
institucional al desempeo del
empleado evaluado.

Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos


superiores (esto es en la evaluacin tradicional).
Pero si se evala en base al sistema de 360 grados, en ella
participan varios evaluadores: el jefe inmediato superior, los
pares: proveedor y cliente, los subordinados y el propio
evaluado (autoevaluacin).
En cuanto a los evaluados, stos incluyen todas las categoras
de empleados existentes en la organizacin, a saber:

Gerentes y jefes
Personal asesor
Tcnicos
Administrativos
Servicios
Obreros

Para cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado,


y la llenada del formato debe complementarse con la
entrevista de evaluacin del desempeo.

Introduccin.
Descripcin del Sistema.
Marco del Sistema: inputproceso-output.
Diseo Conceptual.
Formatos de Evaluacin.
Metodologa de los
Formatos.
Consideraciones de la
Entrevista de Evaluacin.
Aplicaciones del Sistema
(recompensas y
sanciones).

DIAGNSTICO PROCEDIMIENTO

INSUMOS

PROCESO

PRODUCTOS

COMPETENCIAS

Competencias establecidas
Competencias evaluadas

METODOLOGA

Competencias a evaluar
Evaluacin realizada
Resultados de evaluacin
Aplicacin de
resultados
Resultados de la aplicacin

Descripcin de puestos
Desempeos anteriores
Caractersticas de los puestos
Competencias a evaluar
Entrevista de evaluacin
Desempeo valorado
Aplicacin de instrumentos
Anlisis de la aplicacin
Desempeos anteriores
Desempeo actual

EJECUCIN
SEGUIMIENTO
EMPRESA

46

RR HH

RETROALIMENTACIN

Decisiones de los resultados


Desempeo actual
Readecuaciones y responsabilidades

En el marco del sistema se va describiendo y


explicando el diseo conceptual, de tal manera
que se explica de manera breve todos y cada
uno de los insumos, su transformacin y los
resultados de este cambio, es
decir su
producto.

Con ello se describe todo el proceso de


evaluacin del desempeo como un sistema
completo que lleva a cabo la valoracin de las
competencias que deben poseer los ocupantes
de los puestos en la organizacin.

Identificacin: reas
de trabajo a evaluar.

Medicin: juicios sobre


lo bueno o lo malo del
desempeo.

Gestin de la
Evaluacin: orientada a
maximizar el potencial
de los empleados

Protagonistas:

Evaluados.
Evaluadores.
Recursos Humanos.
Organizacin.

Fases:

Preparacin.
Desarrollo:

Realizacin.
Entorno.

Conclusin.

Comunicacin.

Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos


superiores (esto es en la evaluacin tradicional).
Pero si se evala en base al sistema de 360 grados, en ella
participan varios evaluadores: el jefe inmediato superior, los
pares: proveedor y cliente, los subordinados y el propio
evaluado (autoevaluacin).
En cuanto a los evaluados, stos incluyen todas las categoras
de empleados existentes en la organizacin, a saber:

Gerentes y jefes
Personal asesor
Tcnicos
Administrativos
Servicios
Obreros

Para cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado,


y la llenada del formato debe complementarse con la
entrevista de evaluacin del desempeo.

Segn el tipo de juicio:

Absoluto.

Relativo.

Segn el objeto de
medicin:

Rasgos (liderazgo,
motivacin, creatividad,
iniciativa, racionalidad,
etc.)

Conducta (resuelve
problemas, es educado,
llega puntual, ahorra
consumo de energa, hace
horas extras si es
necesario, etc.):

Observadas.

Esperadas.

Resultados.

Efecto halo.

Restriccin del intervalo:

Lenidad.
Tendencia central.
Severidad.

Comparaciones de
distintos evaluadores.

Sesgos individuales.

Competencias Cardinales:

Compromiso
tica
Orientacin al Cliente
Interno y Externo
Calidad del Trabajo
Iniciativa
Innovacin
Flexibilidad
Empowerment
Autocontrol
Conciencia
Organizacional

Competencias de Niveles
Ejecutivos:

Desarrollo del Equipo


Liderazgo
Pensamiento Estratgico
Dinamismo-Energa
Adaptabilidad
Trabajo en Equipo
Orientacin a los
Resultados
Integridad
Relaciones Pblicas
Liderazgo para el cambio

Competencias de Niveles
Intermedios:

Flexibilidad
Colaboracin
Calidad del Trabajo
Habilidad Analtica
Negociacin
Perseverancia
Conocimiento de la
industria y el mercado
Impacto e Influencia
Confianza en s mismo
Desarrollo de las
personas

Competencias de los
Niveles Iniciales:

Alta Adaptabilidad
Capacidad para Aprender
Modalidades d Contacto
Productividad
Responsabilidad
Tolerancia a la Presin
Bsqueda de Informacin
Pensamiento Analtico
Autonoma
Preocupacin por el
Orden y la Claridad.

Para Jefes:

Don de mando
Calidad de las decisiones
Influencia, coordinacin y
comunicacin con los
subordinados
Capacidad para planear
Capacidad para controlar
Rendimiento
Iniciativa
Diligencia
Desarrollo intelectual
Adaptabilidad
Disciplina
Relaciones interpersonales
Relaciones con el pblico
Puntualidad
Asistencia
Cooperacin

Para Administrativos:

Para Tcnicos:

Todas las anteriores, excepto las


primeras tres.

Todas las anteriores, excepto las


primeras cinco.

Para Servicios:

Rendimiento
Iniciativa
Diligencia
Disciplina
Relaciones interpersonales
Puntualidad
Asistencia
Cooperacin