EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
DEFINICIÓN
Consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un período
determinado por un empleado contra lo que la organización en la que trabaja
considera el desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define la organización y
está establecido en la descripción y especificación del cargo. Por lo general, el
evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto,
generalmente el jefe directo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN
- Conocimiento del trabajo.
- Calidad del trabajo.
- Relaciones con las personas.
- Estabilidad emotiva.
- Capacidad de síntesis.
- Capacidad analítica.
PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
1. Definir objetivos
2. A quien está dirigido: Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.
3. Quién es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.
4. Quién revisará la evaluación: Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad: Si será de aplicación anual, semestral, etc.
6. Elección del método.
7. Capacitación del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento,
técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para
verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las últimas modificaciones de los
factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que
no existan inconvenientes.
9. Aplicación: Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Análisis: Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información
y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la
organización.
11. Utilización de los resultados.
12. Comunicación de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la
evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
MÉTODOS
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de
cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como
también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y
características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores.
Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método
y para la obtención de los resultados.
Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se
continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques
cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas.
• Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación,
escalas de calificación conductual, etc.).
• Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la
observación (método de elección forzada u obligatoria).
• Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de
investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de
categorías observables, etc.).
• Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método
de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
• Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total
del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos
comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).
Entre los métodos más usados podemos nombrar:
1. Método de Escala Gráfica:
Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más
simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la
subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias
considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este
método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos
matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al
procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes
nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden
personal de los evaluadores.
Características:
• Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados.
• Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas
horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que
las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.
• Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.
• Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que
van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy
satisfactorio.
• El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más
conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala
gráfica discontinuas.
Ventajas:
• Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y
de simple aplicación.
• Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es
decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la
situación de cada empleado ante ellas.
• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo
simplifica enormemente.
Desventajas:
• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al
instrumento y no esté a las características del evaluado.
• Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para
todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las
situaciones a su manera.
• Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
• Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones
e influencia personal de los evaluadores.
• Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus
subordinados.
2. Método de elección forzada:
Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos
estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los
oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito
deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo
(ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador
debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener
resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta
entonces no permitían resultados efectivos.
Características:
• Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
• La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:
• Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se
ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
• Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del
evaluado.
Ventajas:
• Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los
evaluadores.
• Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
• Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
Desventajas:
• Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento
muy cuidadoso y demorado.
• Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa
resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin
dar mayor información.
• Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo.
• Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a
sus subordinados.
3. Método de investigación de campo:
Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se
verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas,
los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y
situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnostico del
desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. Características:
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe),
pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El
especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeño de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
• Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en
uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño
satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.
• Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de
cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a
través de preguntas del especialista al jefe.
• Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción,
que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario,
entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo,
mantenimiento en el cargo.
• Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da
cada funcionario.
Ventajas:
• Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de
cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,
permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los
cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y
los conocimientos exigidos.
• Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien
presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la
evaluación de personal.
• Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.
• Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y
proporcionar mejoramiento del desempeño.
• Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
• Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de
personal.
• Es el método de evaluación más completo.
Desventajas:
• Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en
evaluación.
• Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con
respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.
4. Método comparación por pares:
Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la
columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En
este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada
hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.
Características:
• El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo.
• La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
• El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede
sumar, para que constituya un índice.
Ventajas:
• Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva
benignidad.
• Proceso simple de fácil aplicación.
Desventajas:
• Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

EVALUACIÓN EN 360°
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una
herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el
nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde
todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos,
etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir
competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la
compensación dinámica).
Objetivos:
• Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
• Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
• Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por
lo tanto, de la organización.
Usos:
Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
• Medir el Desempeño del personal.
• Medir las Competencias (conductas).
• Diseñar Programas de Desarrollo.
Propósito:
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño,
su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para
tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados
dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de
los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.
Ventajas:
• El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde
varias perspectivas.
• La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más
importante que la cantidad).
• Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis
en los clientes internos, externos, y en los equipos.
• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de
más personas, no sólo de una.
• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el
desarrollo del empleado.
Desventajas:
• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
LOS EVALUADORES
El Jefe
La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que
nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar
el desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y
debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento
especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático
de evaluación del desempeño de su personal, que es función del órgano de
Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y
control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su
círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el
trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan,
mientras el órgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a
todas las jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones necesarias para
la buena aplicación del plan.
El Empleado
Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los
empleados como un método de evaluación del desempeño. Este método es poco
común, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de
capacidad para realizar un auto evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones
personales.
Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa
elevadas posiciones en la empresa.
En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo
somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben
tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser alcanzados.
Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:
• Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones
individuales de comportamiento profesional.
• No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de los
requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y
pérdida de precisión de los mismos.
• Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su
superior sobre la evaluación del desempeño.
• Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y
subjetivos.
COMISIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una
comisión especialmente designada para este fin y constituida por individuos
pertenecientes a diversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso es
colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en los
juicios.
ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES
Como se ha mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena
comprensión del plan de evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un
buen entrenamiento encaminado, en estas dos áreas: La evaluación en general y
la entrevista de la evaluación; la primera área comprenderla la información y
explicación de todas las generalidades y los principios de evaluación, así como el
manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda
evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado.
FORMA DE ENTRENAR A LOS EVALUADORES
El entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o explicaciones
directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación;
ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de
evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc. La
empresa deberá escoger los medios de entrenamiento que más le convengan
respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.
TIPOS DE ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluación:
a) De persuasión: Decir y convencer
b) De recopilación de información: Decir y escuchar
c) De solución de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por ejemplo)
d) Sugerencias sobre la evaluación de desempeño
e) Ser cordial
f) Hablar claro
g) Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos
h) Indicar los aspectos negativos o dificultades
i) Presentar las posibilidades de desarrollo
j) Hablar de salario, sueldo, incrementos, etc
k) Darle un cierre cordial que deje una sensación satisfactoria, tanto en el
entrevistador como en el entrevistado.
l) Evitar las emociones y planea la reunión de evaluación.
CÓMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
1. Solicitar una autoevaluación
2. Invitar a la participación
3. Demostrar aprecio
4. Minimizar la critica
5. Intentar cambiar conductas
6. Enfocarse en la solución de problemas
7. Apoyar
8. Establecer metas
9. Dar seguimiento en forma cotidiana
10. Además se debe considerar lo siguiente:
• Prepararse para la entrevista
• Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc.
• Tener habilidades comunicativas bien desarrolladas.
REUNIÓN DE EVALUACIÓN
Debe comenzar con un saludo cálido que distienda la entrevista (establecer
raport o vinculación diplomática casi amigable), se debe realizar un resumen:
asegurándose que el empleado comprenda la forma en que fue evaluado y además
abordar los puntos fuertes y después de expresar todos los aspectos positivos, a
continuación los aspectos o puntos débiles. Siempre es importante dar
oportunidad para que el empleado exprese sus sentimientos y de alguna forma se
defienda de los aspectos que el considere han sido tomados en cuenta, después de
eso hablar sobre el salario anunciando el nuevo salario y la fecha en que será
efectivo si su desempeño y dedicación con el puesto de trabajo mereció un
aumento. Para el cierre se debe concluir con una frase positiva excepto que el
desempeño sea muy malo.
CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras
en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con
el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento
práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo
que lo hacen potencialmente útil.
CUIDADO DEL CAPITAL HUMANO
Una empresa que cuida de su capital humano es una empresa que asume
prácticas consecuentes con la realidad de ellos. Y no simplemente una que otra
política, sino que busca crear una cultura en la que el cuidado por los que hacen
la organización se nutra y se extienda a clientes, proveedores y a la comunidad en
general.
GESTIÓN POR COMPETENCIA
Es el método de trabajo que permite que todos los miembros de una organización
trabajen para cumplir con las metas. Éste a su vez puede convivir con subsistemas
de selección de personal, como lo son descripción del puesto; atracción, elección
e incorporación de personas; evaluación de desempeño; remuneraciones y
beneficios; capacitación y entrenamiento; y desarrollo y planes de sucesión.
PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO
El plan de desarrollo personal puede surgir de un proceso de revisión formal de
la ejecución de las tareas, o puede ser creado para generar una mayor
competencia cuando un hueco o fallo en la ejecución haya sido identificado,
existiendo diferencias entre lo que se espera de un individuo y su nivel actual de
trabajo.
CAPACITACIÓN POR DESARROLLO
La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo prepararla para
el ambiente dentro o fuera de su trabajo, todos los miembros de la organización
al ser capacitados desempeñar su trabajo actual y sus beneficios pueden
prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa
persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo
ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras
independientemente de las actuales.
TRANSFERENCIAS
Una gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver con las
transferencias, promociones, renuncias y retiros. El movimiento lateral de un
trabajador dentro de la organización se conoce como transferencia. Ésta puede
ser iniciada tanto por el trabajador o por la empresa. El proceso no implica que
una persona reciba una promoción o sufra una democión. Las transferencias
tienen varios propósitos. En primer lugar las empresas las consideran necesarias
para la reorganización. Se crean y se eliminan departamentos en respuesta a las
necesidades de la organización. Para llenar los puestos que se crean debido a la
reorganización, la empresa debe trasladar a los empleados sin promoverlos. Las
recolocaciones son más comunes por transferencias que por promociones. Una
situación similar existe cuando se cierra una oficina o departamento. En vez de
cesar a los empleados valiosos, la administración los transfiere a otras áreas
dentro de la organización. Estas transferencias implican transferir a un empleado
a otro escritorio en la misma oficina o a un lugar ubicado en cualquier parte del
mundo.
Otra razón de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los
empleados, las razones para desear una transferencia son numerosas. Un
empleado puede necesitar acompañar a su cónyuge transferido a una nueva
ubicación, o trabajar cerca de su hogar para cuidar de su padres ancianos o bien
le disgusta recorres largas distancias de ida y vuelta al trabajo. Factores como
estos pueden ser tan importantes para que los empleados puedan renunciar si no
se aprueba una transferencia solicitada. En vez de perder a un empleado valioso,
la empresa acepta la transferencia.
Las transferencias también son un medio eficaz para manejar choques de
personalidad. Simplemente algunas personas no se llevan bien con otras. Como
cada uno de estas personas puede ser un empleado valioso, la transferencia
puede ser una solución adecuada para el problema. Pero los gerentes deben ser
cautelosos con el síndrome de “el pasto siempre es más verde del otro lado de la
barda”. Cuando algunos trabajadores encuentran un problema, solicitan
inmediatamente una transferencia incluso antes de intentar resolverlo.
PROMOCIONES
Los empleados que desean ascender, con frecuencia exploran posibles cambios
laterales para aprender nuevas habilidades. Si el trabajador inicia la solicitud de
transferencia, esto se debe analizar en cuanto a lo que es más conveniente tanto
para la empresa como para el empleado, ya que es posible que haya rupturas
cuando el empleado es transferido. Por ejemplo, quizá no haya un empleado
calificado disponible para ocupar el puesto vacante. La administración debe
establecer políticas claras con relación a las transferencias. Estas políticas
permiten a los trabajadores conocer de antemano cuando es probable que se
apruebe una solicitud de transferencia y cuáles serán sus repercusiones. Por
ejemplo, si la transferencia es por motivos personales, algunas empresas no
pagan costos de mudanzas. La organización debe definir con claridad si se pagará
o no estos gastos.