Facultad de Ingeniería

INGENIERÍA INDUSTRIAL
Trabajo de Grado – Tercer Semestre 2018

Trabajo de grado en modalidad de aplicación

Método de armado mixto de estibas destinadas a la distribución de

pedidos de Coca Cola FEMSA en la ciudad de Bogotá.

Arianna Brandt Wassink 1a,c , Olga Méndez Roa 2a,c , Diego Vallejo Rizo 3a,c

Alexander Cárdenas Ramosb,c

a
Estudiante de Ingeniería Industrial
b
Profesor, Director del Proyecto de Grado, Departamento de Ingeniería Industrial
c
Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia

Resumen de diseño en Ingeniería (En inglés)

The following document is based in a proposal for Coca Cola FEMSA Colombia, in which the main objective seeks to present a new
pallet assembly method on the distribution centers in Bogotá, looking after improving performance measures by reducing the unproductive
time workers have at the concessionaries. Nowadays, some inconveniences are presented on the product distribution process to the final
customer that could be generating over costs and affecting negatively the company´s value chain. Given to this, it is considered important
to address the problem so that the process improves, taking into account the Company´s restrictions and parameters. To resolve this, the
objectives, methodology and resources are defined and by this the solution is presented through a pilot plan executed at the Company´s
facilities.

Key words: Pallet picking, Distribution center, SKU, Distribution time, picking.

1. Justificación y planteamiento del problema

En la actualidad surge un concepto en las empresas que es el de la cadena de valor, que se puede definir según Porter
(Porter, 2007) como un modelo que permite dividir a la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de
entender el comportamiento de los costos, así como de las fuentes actuales y potenciales de diferenciación (Ruiz, Merino,
Celerina, & Castillo, 2017). También se puede ver como una herramienta para examinar las actividades que una empresa
desempeña y cómo interactúan entre sí, para poder analizar las fuentes de ventaja competitiva con el objetivo de maximizar el
valor agregado para el cliente al mínimo costo.

Para lograr lo anteriormente mencionado, es muy importante para las empresas que las actividades primarias, que son
aquellas implicadas en la creación física del producto o prestación de servicio, su venta y transferencia al comprador, así
como la asistencia posterior a la venta, generen valor (Porter, 2007). Por tal razón, se debe procurar que cualquier mejora
significativa que se logre en los procesos de abastecimiento y producción no se pierda en el proceso de distribución.

Las empresas, para garantizar un excelente servicio a los clientes y al mismo tiempo ser rentables y productivas, deben
llevar a cabo un seguimiento periódico que les permita tener el control de los procesos y operaciones, con el fin de buscar
oportunidades de mejora.

Dentro de la organización Coca Cola FEMSA, existe un área llamada Centro Operacional de Excelencia, o por sus siglas
COE, encargada de mejorar y actualizar todos los procesos realizados dentro de la empresa. Entre las funciones de esta área

1
se encuentra el diagnóstico y análisis de problemas que puedan surgir en cualquiera de las compañías de los asociados a
FEMSA.

Para diagnosticar los problemas u oportunidades de mejora de los procesos, el COE realiza visitas a las distintas áreas de
la empresa donde por medio de una auditoría interna se le informa el estado en el que se encuentran, los procesos que debe
reforzar y se sugieren posibles soluciones.

En octubre del 2016, Coca Cola FEMSA – Colombia tuvo una visita del COE, en la cual se supervisaron los procesos
logísticos: armado, verificado, cargue y distribución. En el último se encontraron jornadas de mercado prolongadas y
quejas por parte del personal encargado de la distribución con respecto al armado de las estibas. (Ejecutiva Ingeniería de
Bodegas Coca-Cola FEMSA, 2018).

Entendiendo la jornada de mercado como la fracción de tiempo que labora el personal de distribución durante la
repartición de pedidos, Coca Cola FEMSA halló que el promedio de ésta fue de 11 horas y 17 minutos, el cual excede los
tiempos definidos por la compañía para la realización de este proceso que tiene un parámetro máximo de 10 horas y media.
En la gráfica 1 se evidencia la jornada de mercado que laboran sus empleados actualmente y se comprueba el no
cumplimiento de la política.
TIEMPO EN HORA. JORNADA EN EL MERCADO

TIEMPO EN HORA. TIEMPO EN EL CEDI

Gráfico 1.Tiempos de jornada en CEDI y Mercado de empleados de distribución Coca Cola FEMSA

La Ilustración 1, Tiempos de jornada en CEDI y Mercado de empleados de distribución Coca Cola FEMSA, muestra en el
eje X la referencia del tiempo en meses desde octubre del 2016 a diciembre 2017, el eje Y (derecho) representa la escala en
horas la cuál es guía para la línea roja o línea de tiempo en el mercado, y por último el eje Y (izquierdo) representa la escala
en horas para comparar la línea verde o línea de tiempo en el CEDI. Adicionalmente, las dos barras verticales de color gris
hacen referencia a los promedios de tiempo del 2016 y 2017.

Las desviaciones en el desempeño respecto a la política han originado quejas del personal encargado de la distribución que
hacen referencia a problemas con el armado de las estibas, y el cargue de éstas en los camiones. Dentro de las quejas más
recurrentes se encuentran: mala distribución de carga en el camión, el cambio de SKUs y el esfuerzo físico para descargar el
producto en el proceso de distribución y entrega de órdenes de venta. Las fallas mencionadas anteriormente dificultan la
descarga de pedidos lo que se traduce en una jornada de mercado más extensa.

Actualmente, el proceso de armado comienza cuando el trabajador recibe el marbete donde se encuentran las cantidades
requeridas de una familia de producto, posteriormente, la estiba se carga teniendo en cuenta criterios subjetivos del armador
como: altura de la estiba, cantidad de producto en ésta y cantidad de producto por plancha.

Buscando disminuir la jornada de mercado de los trabajadores encargados del proceso de distribución, y dando solución a
sus principales inquietudes, el trabajo de grado busca dar respuesta a la siguiente pregunta, ¿Cómo se debe realizar el
armado de estibas para mejorar la eficacia1 en el proceso de distribución de pedidos? con el fin de aumentar el valor para la
empresa para que sea más competitiva frente al mercado.

2. Antecedentes

Hoy en día, el mercado exige que las organizaciones sean efectivas, eficientes, flexibles y ágiles, con el objetivo de que se
entreguen los pedidos correctos, a la hora correcta y en el lugar correcto ( Pinheiro de Lima, Breval Santiago, Rodríguez
Taboada, & Follmann, 2017), lo que da pie a buscar una ventaja competitiva relacionada con la manera en que se realizan
ciertas actividades que hacen parte de la logística interna, y que pueden ayudar a cumplir con estas exigencias del mercado.

La logística interna (para el caso de bienes) está directamente relacionada con la manufactura de los productos del
portafolio, es decir, tiene en cuenta la planificación, abastecimiento, producción y distribución; y como medio de desarrollo
se basa en la gestión estratégica de las actividades de embalaje, almacenamiento, cargue y descargue hasta llegar al
consumidor o cliente final. ( Pinheiro de Lima, Breval Santiago, Rodríguez Taboada, & Follmann, 2017)

En la actualidad, la competitividad global ha hecho que estas actividades logísticas sean realizadas por especialistas,
comúnmente conocidos como agentes 3PL/4PL o por sus siglas third/fourth party Logistics, donde las empresas esperan
mayor eficiencia y reducción de costos en los procesos (Nijolė Batarlienė, 2017) para poder atender de mejor manera la
demanda del mercado, ya que las ineficiencias durante el proceso distribución pueden generar insatisfacción de clientes y
generar impacto en toda la cadena.

Las empresas de consumo masivo tienen varios factores que pueden dificultar las actividades de la etapa de
almacenamiento, por ejemplo: la cantidad de SKUs, el volumen de pedidos, el diseño de la bodega, su capacidad, entre otros,
y todos estos influyen en la manera como se está haciendo el proceso de distribución que toma lugar en la bodega de
almacenamiento y en la distribución física del producto.

La bodega de almacenamiento se puede definir según Arrieta (Arrieta Posada, 2011) como “el lugar físico donde una o
varias empresas almacenan diferentes tipos de mercancías o materias primas, ya sean fabricadas por ellas o adquiridas por un
tercero”. Es importante dentro de una bodega de almacenamiento, tener en cuenta el layout, que se refiere al plano de
distribución de la bodega y es una decisión que influye en la eficiencia del proceso, ya que puede definir, la manera como se
alista se verifica, carga y descarga los pedidos.

El proceso de picking, y el despacho de pedidos suelen ser consideradas como las actividades críticas en el CEDI, que a la
vez representan el 70% de los costos totales relacionados con los procesos de distribución, según profesionales en los
sistemas de almacenamiento (Gomez & Correa, 2012).

Desde que la gestión logística empieza a ser considerada como una actividad estratégica que genera valor a la empresa,
siendo capaz de diferenciarla con respecto a la competencia, se empieza a estudiar la forma de mejorar los procesos
cuestionando y analizando: cómo se debe almacenar el producto acorde con el layout de la bodega, cuál es el recurso humano
que debe estar a cargo, cómo se debe cargar el producto tanto en las estibas y en los camiones, qué cantidad se debe cargar,
cuáles son los vehículos más apropiados para el transporte y la distribución, entre otros.

En los últimos años el interés por mejorar la operación logística para alcanzar un método de operación coste-eficiente al
cliente, ha generado estudios relacionados con el mejoramiento de procesos en el manejo de producto en las bodegas y el
alistamiento; seguidamente se mencionan alguno de estos trabajos.

El enfoque que se le ha dado a los problemas generados en el picking, más específico en el cargue de las estibas, radica en
el desperdicio de espacio de estas, o en que se sobreestima su capacidad y se cargan productos propensos a daños (no hay
estabilidad entre pisos, productos pesados sobre productos más livianos, producto en las extremidades de las estibas y otros).

1
Entiéndase la eficacia en el proceso de distribución como el impacto de un buen armado, que tiene en cuenta las
restricciones de acuerdo con los marbetes, las zonas y los diferentes pedidos.
 La selección de pedidos implica trabajo humano manual que, como resultado, genera muchos costos ya que exige mucho
tiempo, aunque con el tiempo esta operación se vuelve repetitiva por naturaleza y se puede observar que los trabajadores se
familiarizan con el trabajo a lo largo del tiempo. Según investigadores se ha estimado que hasta el 80% de todos los
almacenes de preparación de pedidos son operados manualmente en la actualidad (Eric H. Grosse, 2014).

Si bien el cargue de estibas ideales puede solucionar los problemas antes mencionados, pueden surgir otras problemáticas
entre los armadores logísticos y los distribuidores, como pedidos incompletos, camiones sobrecargados, lo que se transforma
en jornadas laborales muy largas y/o recorridos muy extensos, debido a la necesidad de recargar el camión en el CEDI.

Se afirma que “el problema combinado de poner productos en estibas y cargarlas en camiones ha recibido poca atención
en la literatura, el cual es un problema real que enfrentan muchas empresas de distribución en sus operaciones diarias.”
(Maria Teresa Alonso, 2016), por lo cual, los autores de Algorithms for Pallet Building and Truck Loading in an Interdepot
Transportation Problem abordan un problema relacionado, el cual manejan con un algoritmo determinístico constructivo.

Dos de las restricciones que plantean los autores Alonso, Valdés et al. tratan sobre la estabilidad del producto y sobre el
número de planchas máximo sobre una estiba. Con respecto al cargue, se habla de buena distribución del peso de la carga
sobre el camión, por tema de seguridad, y se plantean también ciertas restricciones relacionadas con la estabilidad (las estibas
deben acomodarse de tal manera que estén tocando cómo mínimo uno de los lados del camión), y apilabilidad (la altura de las
estibas tiene un límite con respecto a la altura del camión) (Maria Teresa Alonso, 2016). El problema dio como resultado el
número total de camiones y estibas que se necesitan diariamente.

Moonen y Spieksma (2006) modelaron un problema acerca de cómo cargar productos en estibas, dentro de las
restricciones tenidas en cuenta, consideraron una propuesta por Ryan y Foster que consistía en ubicar dos productos
diferentes en la misma columna de una estiba, uno sobre otro, es decir, tienen que ser armados consecutivamente, mientras
que en otro pallet deben encontrarse los mismos dos productos pero no pueden ser armados consecutivamente, deben
encontrarse en columnas diferentes (Spieksma, 2006 ).

Un estudio realizado por Şafak Kiriş y otros autores, sobre la operación de selección de pedidos, se manejó con un
algoritmo genético que buscaba la solución a un problema con dos objetivos principales que eran minimizar el total de la
distancia recorrida en el proceso y la penalización de tardanzas, que como resultado se obtuvo una solución soporte para
decidir la capacidad de cada carretilla transportadora e intentar encontrar las rutas más precisas basadas en los objetivos
(Şafak Kiriş, 2018).

Por otro lado, Venkatadri, Vardarajan y Das, investigaron en la industria de bebidas sobre el diseño del túnel de armado
basándose en la lista de picking (marbete) para optimizar el orden de los productos dentro del túnel donde se reduciría la
congestión y mejoraría el rendimiento dentro de este. La solución la dividieron en tres partes: primero estudiaron y analizaron
el escenario actual, tomaron datos de la demanda de cada producto, la probabilidad de que un trabajador visitara una estación
y la ubicación de cada SKU, seguido asignaron el espacio o estación de cada SKU teniendo en cuenta el modelo matemático
utilizado por Bartholdi y Hackman para minimizar los cambios en el layout del CEDI, y por último evaluaron las estrategias
planteadas (estrategia actual, probabilidad de mayor a menor, probabilidad de menor a mayor, volumen de mayor a menor,
volumen de menor a mayor, probabilidad por volumen de mayor a menor, probabilidad por volumen de menor a mayor, la
tasa de probabilidad y la tasa de volumen) a través de un modelo de simulación donde se mostraron mejores resultados en la
estrategia de probabilidad de menor a mayor, seguida por las de las tasas, por lo que en consideración con la industria
estudiada concluyeron que era mejor utilizar la estrategia de tasa de volumen para la implementación, esta permite crear un
base estable en la estiba y en algunas ocasiones podrían salir del túnel solidificar la base y volver a entrar si se es necesario
(Uday Venkatadri, 2015).
 3. Objetivos

Objetivo General.

Desarrollar una propuesta integral2 para el mejoramiento del proceso de armado de estibas destinadas a la distribución
de pedidos de Coca Cola FEMSA en la ciudad de Bogotá.

Objetivos Específicos

1. Realizar un diagnóstico end to end (E2E) de los procesos actuales de armado, verificado, cargue y
distribución de pedidos.
2. Diseñar un método de armado mixto haciendo uso de herramientas de ingeniería.
3. Desplegar una simulación física o un plan piloto del proceso de armado de estibas destinado a la
distribución de pedidos.
4. Desarrollar un esquema de medición que permita analizar las mejoras obtenidas luego de la implementación
del piloto.

La información recolectada dentro de la empresa y su respectiva evaluación y procesamiento, buscan tener impacto
fundamentalmente dentro de la operación logística de la organización en la ciudad de Bogotá. A continuación, se
desarrollarán cada uno de los objetivos descritos para el cumplimiento del trabajo. En cada uno de ellos se describirá la
metodología y las herramientas de ingeniería utilizadas, para finalmente mostrar los resultados obtenidos.

4. Realizar un diagnóstico end to end (E2E) de los procesos actuales de armado, verificado, cargue y distribución de
pedidos.

4.1. Metodología

El diagnóstico de los procesos de armado, verificado y cargue, y distribución de pedidos se realizó a través de
levantamiento de información por medio de reuniones, visitas, trabajos de campo y encuestas.

En primer lugar, se realizaron visitas focalizadas para recoger información de cada uno de los procesos actuales, se realizó
un acercamiento con el personal activo a través de la aplicación de preguntas sobre las actividades que desarrollaban en su
día a día, se tomó un registro fotográfico como soporte de lo observado y se documentó la información relevante durante las
visitas.

A continuación, se consolidó toda la información y se desarrolló un primer diagnóstico representado en un diagrama de

flujo asociado a cada proceso. En dichos diagramas se muestran: la secuencia de actividades, roles, responsabilidades,
localización, documentos de control utilizados, así como el tiempo que tarda el proceso. Finalmente, se llevó a cabo una
lluvia de ideas con propuestas para fortalecer las oportunidades de mejora observadas, esto bajo el supuesto de que las
personas involucradas en el día a día del proceso tienen un bagaje importante relacionado con la identificación de iniciativas
para mejorar el desempeño. Toda la información recolectada se consolido previo a la elaboración de una presentación.
(Anexo 1. Presentación Diagnóstico Coca Cola FEMSA).

La presentación con los diagramas y la identificación de oportunidades de mejora fue presentada en un comité integrado
por cada uno de los dueños de los distintos procesos, acordando los siguientes puntos:

I. Se identificó la necesidad de realizar encuestas a los trabajadores involucrados en los procesos para obtener
entendimiento global del estudio.

2
Una propuesta integral ésta enmarcada en la búsqueda de mayor aprovechamiento de los recursos, entre los que se
encuentra el capital humano y los dispositivos auxiliares como lo son las estibas. Así mismo, es importante tener en cuenta el
desarrollo de una herramienta que integre las opiniones de las partes interesadas para la mejora del proceso.
 II. Se definió la necesidad de desarrollar diagramas de flujo con su respectiva “clasificación semáforo” por
proceso, identificando el estado de las actividades críticas que lo impactan; donde las alertas rojas son destinadas
cuando la actividad impide llegar a la meta propuesta y las alertas amarillas son asignadas cuando la actividad puede
permitir llegar a la meta, proponiendo una mejora para obtener resultados óptimos.

III. Se definió como meta el “cargue de calidad” que se refiere a un producto sea de fácil acceso, esté en buen
estado y cuyo cargue es preciso conforme a la información de entrada del proceso.

En este sentido, y a los fines de profundizar con mayor detalle en la identificación de las oportunidades de mejora de
mayor impacto, se procedió de la manera que a continuación se describe:

Se realizaron encuestas cuyo objetivo fue conocer las opiniones de las personas encargadas de la distribución del producto
respecto al armado del camión. Ésta se construyó con 14 preguntas, de las cuales, 9 eran de tipo cerrado con opción de
respuesta múltiple y 5 de tipo abierto (Anexo 2. Encuestas para concesionarios). Se aplicó al personal encargado de la
distribución de pedidos, debido a que son ellos quienes se ven impactados del resultado final de los procesos de armado,
verificado y cargue. Es importante resaltar que en la redacción de las preguntas fueron utilizados aquellos términos (argot)
que son manejados por los funcionarios de la empresa, buscando garantizar un entendimiento homogéneo entre todas las
partes y para evitar confusiones.

Los resultados de las encuestas junto con el diagrama general de extremo a extremo (End to End) que consolida los
procesos desde la llegada de información para el armado hasta terminar la distribución de pedido, utilizando la clasificación
de actividades críticas por medio del semáforo fueron presentados a los directivos durante el segundo comité. Así mismo, se
presentaron propuestas sobre lo que se consideró la actividad más critica que impedía el cargue de calidad, donde se llegó a
un consenso con los directivos para la implementación de una hoja de ruta para el desarrollo del trabajo, buscando alcanzar la
meta propuesta de manera asertiva.

4.2. Resultados

A continuación, se presentan los resultados de la metodología explicada anteriormente: a) diagramas de flujo, b) alertas, c)
comités y d) resultados de encuesta.

a) Diagramas de flujo

Como resultado del diagnóstico se presenta a continuación la consolidación de las actividades de los 3 procesos que están
relacionados directamente con el objetivo del proyecto: armado, cargue y distribución.

En el diagrama (Ilustración 1) se observa el uso del semáforo, donde, como se mencionó en el apartado de la metodología,
las alertas rojas son aquellas donde debe existir alguna modificación de proceso para alcanzar la meta, y las amarillas
aquellas donde se puede alcanzar la meta, pero demandan una revisión de actividades. En el diagrama, se identifican seis
actividades con alertas (recuadros de color); dos con alertas amarillas y cuatro con alertas rojas, más adelante se explica cada
una de ellas:

Ilustración 1. Diagrama de flujo AS IS del proceso de cargue de Coca Cola FEMSA Bogotá
 b) Alertas

Alertas Amarillas:

Son aquellas actividades que tienen oportunidades de mejora, pero que no impiden tener un cargue de calidad, que se refiere
a un cargue que facilite la descarga y acceso al personal encargado de la distribución.

I. Enviar información a la oficina central: esta actividad consiste en la entrega de rutas designadas a un
camión, dichas rutas se encuentran dentro de las mimas zonas de la ciudad.

Esta actividad cuenta con oportunidades de mejora asociadas a los tiempos improductivos que se encuentran entre la
entrega de rutas de distintas zonas. Esto ocurre porque se realiza y se envía una zona a la vez, adicional a esto no existe algún
orden de asignación lo que causa que se tengan rutas que no han sido despachadas puntualmente y/u otras que han sido
despachas antes del tiempo de salida y podrían producir pérdidas de tiempo.

II. Verificar el producto, el número de ruta y placa del camión: esta actividad consiste en comprobar que tanto
el número de la ruta como la placa del camión próximo a cargar estén acorde con lo escrito en la hoja de cargue.

Puede ocurrir que uno o varios vehículos no se encuentren disponibles para el momento que son asignados, bien sea
porque se presentaron fallas inesperadas o también porque se encuentra programado para mantenimiento, derivado de los
lineamientos del Centro de Distribución. En dichos casos, se ubica un nuevo camión el cual debe ser informado en la hoja de
cargue, sin embargo, este reacomodo puede ser con equipos con capacidades distintos originando conflictos en la planeación
de distribución debido a que se incurre en rutas variables y su consecuente incremento de costos para la empresa.

Alertas rojas:

Se clasificaron como alertas rojas a aquellas actividades que impiden tener un cargue de calidad, es decir, que faciliten el
acceso de los productos al momento de entregar los pedidos a los clientes. A continuación, se enumeran aquellas que se
clasificaron como alertas rojas, las cuales causan que exista una actividad de rearmado durante el proceso de distribución y
aumenta el tiempo de ruta al mercado (aproximadamente en 61 min/camión), lo que impide que se cumpla el objetivo global
de la empresa que es disminuir la jornada de mercado de los concesionarios, ya que actualmente esta variable tiene un tiempo
promedio de 11 horas 17 minutos y la política de la empresa busca que sea un máximo de 10 horas y 30 minutos.

I. Armar estibas con las familias: actividad que consiste en la organización del producto de una misma familia
sobre una (s) estiba(s), se puede realizar haciendo uso de un marbete o por voice picking, donde la información es
transferida desde un comando central por medio de códigos auditivos.

El armado de estiba es la actividad que se ha definido como la más crítica dentro de este trabajo, debido a que es la que
mayor impacto le genera a la meta propuesta, existen 4 puntos relevantes en la identificación de oportunidades de mejorar:

 No existe patrón de armado, no hay información para que el operador defina como debe cargar la estiba,
sino que lo realiza a su criterio.

 No hay señalización del frente de estiba. El operador arma con un frente imaginario, que puede no coincidir
con el frente del responsable de manipular la carga durante la ruta de estiba hasta el camión, lo que frecuentemente
produce que el producto de menor cantidad quede ubicado en el fondo del vehículo con mayor dificultad para su
acceso.

 Limitación de compartimientos. En el momento hay 13 familias de productos lo cual es mayor al número de

compartimientos que tiene un camión estándar de 10 estibas.

 Falta de definición de los criterios para un buen armado. No se ha definido un criterio de altura para las
estibas y cada operador define la altura según su propio juicio.
 Por otro lado, durante el armado por voice picking se han reconocido fallas que están asociadas al reconocimiento de voz
del funcionario para empezar a recibir la información del armado no se incluye controles para la división de estibas, debido a
que es a criterio del operador si arma todo el producto en una estiba o lo divide en dos; se encuentran fallas en la impresión
del marbete que se coloca en la estiba una vez terminada; y, por último, la dotación suministrada no se encuentra en
condiciones para el trabajo, las diademas se encuentran rotas y con cables que están a la intemperie.

II. Realizar el cargue al camión: esta actividad consiste en transportar las estibas desde el andén hacia el
camión.

La actividad es realizada con apoyo del montacargas, el operador de la máquina es quien decide en qué compartimiento
ubicar la estiba sin aplicar criterios de balance o estabilidad, usualmente, coloca una estiba sobre otra porque encuentran más
estibas que compartimientos en el camión.

III. Revisar el cargue del camión: consiste en la verificación realizada por el concesionario para corroborar que
lo que ha sido cargado es lo mismo que se refleja en la hoja de cargue. En Bogotá norte se realiza dentro de la
empresa y en Bogotá Sur una vez ha salido.3

Esta actividad presenta consecuencias dentro del tiempo de distribución (jornada de mercado) debido a que se retrasa la
hora de inicio, así mismo aumenta el riesgo de accidentes laborales, en tanto que no se dispone con equipos de manipulación
masiva de materiales (montacargas) por parte del concesionario, y dichos movimientos del producto pueden ocasionarle
daños o la perdida de éste.

IV. Distribuir pedidos a los clientes: esta actividad está relacionada a la distribución y entrega de pedidos a cada
uno de los clientes que han sido asignados a la ruta.

Durante esta actividad, el concesionario junto a sus auxiliares descarga todo el producto del camión y reorganizan tanto las
estibas como su ubicación para tener mayor control sobre dónde se encuentra el producto y buscando tener fácil acceso a éste
cuando se requiera. Realizar esta operación adicional hace que el producto adquiera manipulación excesiva, aumenta el
tiempo de recorrido, deja el producto a la vista de los ciudadanos, exponiéndolo a riesgos de hurto o de pérdida. Dicha
manipulación no siempre es de la manera esperada por lo que pueden generarse daños en el producto que se reflejan en
pérdidas para el concesionario.

Estas últimas cuatro alertas descritas son las que deben ser impactadas inicialmente para obtener mejores resultados en la
meta asociada a la búsqueda de un “cargue de calidad”. Sin embargo, debido a la premura de implementación de
ganancias rápidas, se han priorizado las actividades tomando el armado de estibas con las familias como la de mayor
importancia, adicionalmente se espera que una vez sea impactada esta actividad se generen mejoras sobre las demás
de forma escalonada, disminuyendo el número de alertas rojas y amarillas.

c) Comités

Como se mencionó anteriormente, se realizaron dos comités entre los autores y los dueños de cada proceso de la empresa
Coca Cola FEMSA, ellos fueron base para el andamiaje metodológico de este trabajo, porque se presentaron los resultados,
los diagnósticos y se concluyeron los puntos de mejora de manera consensuada. A continuación, se muestran las tablas con
las principales temáticas de dichas reuniones:

Tabla 1. Resumen del primer comité.

FECHA: ENERO 19, 2018 UBICACIÓN: OFICINAS COCA COLA FEMSA BOGOTÁ NORTE
TEMAS DESARROLLADOS
1. Se realizó una presentación de la visualización de los procesos de armado, verificación y cargue y distribución,
indicando las principales observaciones recogidas durante las visitas.
2. Se presentó la conclusión donde se planteaba el proceso/actividad que se creía que estaba alargando la jornada del

3
Bogotá norte es la sede la empresa donde se encuentra la parte administrativa, planta y centro de distribución y Bogotá sur es el centro de
distribución más grande Colombia que abastece la zona sur de la ciudad.
 mercado de los distribuidores.
CONCLUSIONES
Se definió realizar encuestas a los trabajadores implicados en el proceso con el fin de conocer su perspectiva del proceso y mejorar los
diagramas de flujo planteados y clasificar sus procesos.

Tabla 2. Resumen minuta segundo comité.

FECHA: MARZO 15,2018 UBICACIÓN: OFICINAS COCA COLA FEMSA BOGOTÁ NORTE

TEMAS DESARROLLADOS
1. Diagramas con clasificación semáforo.
2. Se hizo énfasis en la actividad que se identificó como aquella que genera mayor impacto en lograr un cargue de calidad,
con la respectiva evidencia fotográfica y análisis.
3. Finalmente se hicieron unas propuestas y se pidió retroalimentación por parte de los directivos presentes.
CONCLUSIONES
Se definió que el proceso que más estaba impidiendo el cargue de calidad era el de armado de las estibas y se llegó a conclusión que se
debía diseñar una manera de realizar este proceso de tal forma que facilitara el descargue de los productos al momento de hacer la
distribución y a la vez fuera fácil de enseñárselo a los encargados de poner los productos sobre las estibas.

d) Resultado de las encuestas a concesionario

Producto de los comités se llegó a la decisión conjunta de aplicar encuesta a los trabajadores encargados de la distribución,
debido a que son los empleados que se ven afectados por el proceso de armado. Se realizaron un total de 75 encuestas, (N que
se calculó a partir de una población de 120 camiones, un error del 7% y un margen de confianza del 95%).

Derivado de dichas encuestas se realizó un análisis de resultados mediante estadística descriptiva, que permitió obtener
conclusiones acerca de las percepciones de los concesionarios (Anexo 3. Resultado de las encuestas a concesionarios). Como
resultado del análisis (Gráfico 2), se consideró la variable “Cantidad de veces a la semana que hay producto cambiado 4 en un
camión”, como crítica, dado que indica fallas en el proceso de armado, y posteriormente dificultad para identificar los
productos que se encuentran cargados en una estiba.

En promedio ¿Cuántas a la
semana se le carga producto
cambiado?
40
20
0
0 1 2 3 4
Gráfico 2 Histograma cantidad de veces que se carga producto cambiado en un camión semanalmente

La variable indica que un 93,15% de los camiones tienen producto cambiado mínimo una vez a la semana, esto se puede
deber a errores inherentes al personal encargado de realizar el proceso de armado, o incluso se puede considerar que la acción
de verificar el producto que se encuentra cargado en la estiba no es efectiva, causado por el difícil acceso que tiene el
producto, lo que dificulta el poder conocer con certeza que producto se encuentra en la estiba.

La causa de la existencia de producto cambiado en las estibas, tras haberse realizado el proceso de verificación, se genera
porque es difícil visualizar el producto que se encuentra cargado. En la mayoría de las ocasiones, es necesario descargar el
producto para poder asegurar un buen cargue, o incluso para organizar el producto y facilitar su acceso al momento de la
distribución; esto se relaciona directamente con que el 42,67% de los concesionarios descargan su producto para contarlo y

4
Producto cambiado es el concepto utilizado cuando durante el proceso de armado se ubica en la estiba una referencia de producto distinta
a la pautada en la hoja de cargue.
reorganizarlo, realizando esta actividad por fuera de la compañía o en frente de la parada en el primer cliente, aumentando la
jornada de mercado.

La siguiente tabla y gráfico muestran los resultados de dos de las preguntas de la encuesta a las cuales se les hizo un
análisis de rango intercuartílico (Tabla 3 y Gráfico 3).

Tabla 3. Resultados del Rango Intercuartílico de las horas de salida y de entrega de los camiones
Hora de salida del Hora de la primera
CEDI entrega
Min 5:30 a. m. 6:00 a. m.
Q1 6:00 a. m. 7:00 a. m.
Medi
ana 6:11 a. m. 7:15 a. m.
Q3 6:30 a. m. 7:40 a. m.
Max 8:30 a. m. 9:30 a. m.

Gráfico 3. Caja de bigotes de la hora de salida y de la primera entrega de los camiones

Como muestran los resultados anteriores, se puede observar que entre ambas variables hay una diferencia promedio de 64
minutos, tiempo en el cual pueden estar ocurriendo dos situaciones: la primera puede deberse a los desplazamientos entre el
centro de distribución y el primer cliente y, la segunda al tiempo de reorganización del camión que se da normalmente al
comienzo de la jornada.

A continuación, se presenta una infografía (Ilustración 2) que muestra los principales hallazgos derivados de la encuesta,
es importante tener en cuenta que éstos sirven como soporte para alinear las expectativas de los dueños de proceso y de los
principales stakeholders involucrados y para poder dar una solución alineada a esto.
 Ilustración 2. Infografía de los resultados de las encuestas a los concesionarios de Coca Cola

Una vez realizadas las encuestas y en complemento con los comités, las principales conclusiones apuntan a seleccionar el
proceso de armado como un aspecto principal bajo el cual se enfoque el trabajo a realizar.

5. Diseñar un método de armado mixto haciendo uso de herramientas de ingeniería.

5.1. Metodología

Para el desarrollo de éste y los siguientes objetivos, se tomó como enfoque del trabajo el proceso de armado. A
continuación, se presenta la metodología y resultados obtenidos de este objetivo:

Para iniciar con el método propuesto, se identificaron las actividades críticas que se deben realizar dentro del proceso
armado, éstas se componen de a) definir la distribución del producto sobre la estiba donde se busca mejorar la accesibilidad y
visibilidad de éste, b) establecer la altura de la estiba acotando la cantidad máxima de planchas que se pueden tener por
familia, y c) determinar el frente de la estiba para no perder la visibilidad del producto sin importar en qué parte del proceso
se encuentre ésta. Estas tres actividades son la base para la estandarización el proceso de armado.

Una vez se identificaron las actividades críticas, se buscó enfocar el problema sobre la distribución del producto en la
estiba para tener un fácil acceso a este en los momentos de verificado, cargue y descargue. Adicionalmente, se tuvo en cuenta
aquellas prácticas actuales de la empresa que se constituyen a partir del armado de estibas por familia que se encuentran
dividas en túneles dentro del centro de distribución, entre las más importantes, la cantidad de cajas por plancha dependiendo
del producto y la cantidad de cajas por estibas.

Por último, se definió realizar una herramienta práctica, veloz5 y de fácil aprendizaje por parte de los funcionarios de la
empresa, debido a que es el apoyo que deberá utilizar el marbetero para presentar a los armadores los productos que deben
ser cargados en la estiba y su ubicación en ésta. Buscando cumplir con los elementos anteriormente descritos se definió la
elaboración de una herramienta en VBA de Ms Excel.

A continuación, en la Ilustración 3, se describen las actividades requeridas para el desarrollo de la metodología de armado,
considerando los siguientes conceptos claves de la herramienta: cargue, caja, bloque, estiba, plancha, carril y familia.

5
Cuando se habla de veloz, se espera que la herramienta de respuesta en un tiempo menor a 2 minutos por ruta.
 Cargue: cantidad de cajas asignadas a un
camión para su distribución.

Caja: embalaje del producto para su

CC
l.5L distribución. Caja
cc
CC SP
CC Bloque: conjunto de cajas de un mismo sku organizados cc
CCl.5L uno detrás de otro. CC SP CCZ
CCl.5L
l.5L
CC SP QT Planchas

CC SP QT
Estiba: plataforma utilizada para SP QT
CC
ubicar las cajas de un cargue
CC CC QT
Bloque de
Quatro
Carrile(s): espacio delimitado de la estiba donde se ubica un Estiba
bloque.
Carril 1
SP
Plancha 3 CC QT
Plancha: capa de cajas o bloques que se
SP
Plancha 2 CC QT
arman sobre una estiba
Plancha 1 CC CC QT

Leyenda

SP CC Coca Cola SP Sprite

CC l.5L QT SP 200ml 250ml
l.5L l.5L CC 250ml QT Familia: Sku’s de litraje y tamaños
280ml
200ml que se pueden agrupar
Familia OW Personal OW Quatro CCZ Coca Cola Zero
QT
(1 a 1.75L) (200 a 280ml) 280ml 200
ml

Ilustración 3. Definiciones para herramienta de armado

Hay que tener en cuenta que tanto los bloques, como los carriles y planchas pueden variar dependiendo de la familia que
se esté armando, por ejemplo: la familia “personal OW 6” (200 a 280ml) cuenta con 6 carriles, 8 planchas y los bloques se
conforman por 4 cajas cada uno, por otro lado, la familia “Familiar OW” (1 a 1.75L) cuenta con 4 carriles, 5 planchas y 4
cajas por bloque. Esto ocurre porque la cantidad de cajas que conforman un bloque se determina por la proporción entre las
dimensiones de profundidad tanto de la caja como de la estiba de una familia. Igualmente ocurre con los carriles que se
determinan por la proporción de las dimensiones de ancho de la caja y la estiba de una familia. Por otro lado, la cantidad de
planchas de una familia se asigna en función del resultado de la proporción de las dimensiones de altura de la caja y altura
máxima de la estiba.

A continuación, se explicarán los pasos para el desarrollo de la herramienta de armado: 1) la casuística de escenarios,
donde se muestran los procesos importantes del armado y los distintos escenarios que este puede tener; 2) los parámetros,
variables y función objetivo que son los elementos a partir de los cuales se modela la herramienta; y 3) el pseudocódigo, que
representa la estructura de la herramienta modelada.

5.1.1 Casuística de escenarios:

La herramienta diseñada responde a distintos escenarios que han sido probados durante y después de la creación de ésta,
reuniendo los principales elementos recolectados en la fase de diagnóstico junto con los dueños de proceso y principales
stakeholders, a continuación, se presenta los escenarios probados en la herramienta (Tabla 4):

Tabla 4. Casuística de escenarios

Escen Nombre Descripción
ario
1 Una familia La herramienta da respuesta al cargue de una sola familia.

6
OW: One Way (una vía), producto que no retorna al centro de distribución.
 2 Bloques
3 Cajas sueltas
4 Total, familias
5 N cajas > Max
cajas
6 Cero cajas
7 Completos
8 Bloques y cajas
9 Plancha completa
10 Diferencia en
tamaño
La herramienta da respuesta al cargue de bloques únicamente.
La herramienta da respuesta al cargue de cajas que no forman bloques.
La herramienta da respuesta al cargue de un camión completo.
La herramienta da respuesta a un cargue mayor al máximo de cajas permitidas en una estiba.
La herramienta da respuesta al cargue así no contenga cajas para todas y cada una de las
familias.
La herramienta da respuesta al cargue si este es igual al máximo de cajas permitidas.
La herramienta da respuesta al cargue con bloques y cajas.
La herramienta da respuesta al cargue donde la cantidad de cajas de un mismo código supera un
carril y una plancha completa.
La herramienta da respuesta al cargue donde a pesar de ser productos de la misma familia los
tamaños de los productos difieren un poco lo que hace que la cantidad de cajas por bloque cambie
dependiendo del producto ubicado.

5.1.2 Parámetros, variables y función objetivo:

La herramienta de armado cuenta con inputs para su funcionamiento asociados a toda la información técnica del producto,
ésta ha sido identificada por la empresa previamente; código, descripción, marca, tamaño, empaque, familia a la que
pertenece, dimensiones (alto, ancho y largo), cantidad de cajas por estiba, cantidad de cajas por bloque, cantidad bloques por
plancha, cantidad de cajas por planchas, cantidad de planchas por estiba y cantidad de cajas por estiba (Anexo 4. Descripción
de materiales). Adicionalmente, se debe tener al menos el cargue de un camión, para este proyecto la empresa Coca Cola
FEMSA, brindó cargues altos, medios y bajos de distintas rutas (Anexo 5. Información Cargues).

Un cargue alto es aquel que se realiza en días que tienen un volumen de ventas superior a 36 millones cajas en un centro
de distribución. Cargue medio corresponde a un volumen de ventas que oscile alrededor de 33 millones de cajas en un centro
de distribución, y un cargue bajo se asocia a un volumen inferior a 26 millones cajas en un centro de distribución.

Durante la realización de la herramienta la empresa decidió solo analizar en primer lugar 6 familias, que pertenecen al
grupo de productos One Way. Esta decisión fue tomada por 2 observaciones: 1) las familias de producto OW son las de
mayor volumen de venta y distribución, 2) los concesionarios durante el proceso de distribución reorganizan solo las estibas
con producto no retornable, por lo cual se ha decidido no incurrir en tiempo y costos implementando la herramienta en las
familias de producto retornable.

El diseño de la metodología de la herramienta es pensado desde los objetivos que se quieren lograr en términos de
“visibilidad del producto y accesibilidad de este”. Para lograr esto, el trabajo se basó en la idea presentada por el COE en su
última visita; ellos plantean un armado columnar, donde todo el producto se arma a través de columnas, tanto hacia la
profundidad de la estiba como hacia arriba se encuentran cajas del mismo código donde se va formando un especie de “L” en
el borde trasero y lateral de la estiba, este método no se pudo implementar por problemas en la estabilidad del producto sobre
la estiba (Ejecutiva Ingeniería de Bodegas Coca-Cola FEMSA, 2018). De este método se extrajo la idea de armar columnas
de un mismo código.

Se tuvo en cuenta la distribución del armado que realizan los concesionarios durante la entrega del producto, ellos toman
el cargue del camión y justo al salir del centro de distribución o durante la primera parada descargan todo el producto y lo
vuelven a organizar dentro del camión, algunos realizan el armado columnar, similar al propuesto por el COE, donde arman
columnas del mismo producto, sin presentar problemas de estabilidad por tener el apoyo de las paredes dentro del camión.
Otros realizan un armado mixto, tanto por columnas como por filas; ordenando el producto hacia lo alto como hacia los
laterales de la estiba (Anexo 6. Rearmado Concesionarios en camiones).

Aunque el método realizado se basó en los concepto del COE y los concesionarios, también se analizó la bibliografía
investigada, como, 1) Moonen y Spieksma que proponen tener 2 estibas con los mismos productos donde en una se colocan
productos distintos sobre una misma columna intercalados y en la otra se colocan los productos en columnas distintas, 2)
Şafak Kiriş que buscaba la ruta más precisa disminuyendo la distancia recorrida y penalizando las tardazas, y por último 3)
Venkatadri, Vardarajan y Das que propone modificar el layout del CEDI teniendo en cuenta los recorridos del armador, estas
propuestas no fueron implementadas debido a las condiciones particulares de Coca Cola FEMSA, sin embargo, se realizaron
modificados para su implementación como el de solo una estiba por familia donde se colocan productos distintos en una
misma columna más no de manera intercalada.
 Basados en los tipos de cargue identificados, se definió realizar un cargue mixto, debido a que este permite mayor
accesibilidad, visibilidad y estabilidad, donde las cajas del mismo producto deberán ir tanto en columnas como en planchas,
por lo que la variable del problema es la ubicación de las cajas sobre la estiba y la función objetivo es minimizar el número
de cajas de distinto sku que están sobre una misma columna.

La función objetivo definida para la herramienta, busca que en cada columna armada se minimice el tipo de producto
diferente, lo cual ayuda a que la persona encargada de distribuir el producto evite la necesidad de descargar cajas de producto
innecesarias para tener acceso al producto que requiere en cierta parada.

Como se puede observar en la siguiente ilustración, en la estiba de la derecha generaría una mayor penalización dado que
por columna se ve una mayor variación de producto, lo que se traduce en que el personal encargado de la distribución deberá
descargar/manipular cajas de producto con el fin de descargar en las primeras paradas el producto de mayor rotación que es la
Coca Cola (bloques rojos), a diferencia de la imagen de la izquierda donde se ve que el acceso al producto de mayor rotación
es mayor y no se tendrá que reacomodar las cajas, que finalmente eliminaría la necesidad de realizar la actividad de rearmado
que hace el 52% de los concesionarios y que toma aproximadamente 61 minutos (Ver Ilustración 4).

Ilustración 4. Función Objetivo de la herramienta

5.1.3 Psudocódigo

La lógica de la herramienta se divide en 3 etapas:

La primera etapa es en la lectura del cargue y división de este por familias, donde se definen la cantidad de sku por estiba,
y a su vez la cantidad de bloques y cajas sueltas que hay por sku y familia. A continuación, se arman los bloques por carril y
luego por plancha, y se termina el proceso asignando la ubicación de las cajas.

La segunda etapa es la creación de los bloques que facilita el armado debido a que solo se piensa en un primer plano y se
asume que se cuenta con el mismo sku desde el inicio hasta el final del carril. El armado de cajas y bloques tiene
características similares en su concepción, la diferencia recae en que para la ubicación de las cajas se tiene en cuenta la
profundidad de la estiba y en el armado de bloques una vez se asigna una columna de un mismo sku, si existen bloques
restantes del mismo sku son armados horizontalmente sobre las planchas. A continuación, en la ilustración 5, se puede
observar el pseudocódigo para el armado de cajas sueltas donde se puede visualizar lo mencionado anteriormente sobre el
criterio de profundidad para la ubicación de una caja.
 Ilustración 5. Pseudocódigo - Sub rutina: Armado de Cajas

Adicional al psudocódigo mostrado anteriormente, se ha elaborado el diagrama de flujo de ambas subrutinas; a) armado de
bloques y b) armado de cajas, que son la base de la herramienta propuesta (Anexo 7. Diagrama de Flujo rutinas armado).

Para finalizar, como outputs la herramienta muestra el cargue del camión por estiba y por cada una se representa la
estructura que deben tener los bloques y cajas de la misma, es decir, se muestra la representación gráfica de cómo debe ser
cada vista (frontal, posterior y laterales). Adicional, la vista de cómo debe ir armada cada plancha de la estiba. La herramienta
se encuentra en el Anexo 8. “Herramienta de Armado para Coca Cola FEMSA” y su respectivo manual de utilización Anexo
9. “Manual Herramienta de Armado”
 5.2. Resultados

Como resultado de la herramienta de armado, a continuación, se presentan ilustraciones tanto de los inputs como outputs
de esta:

La Ilustración 6 y 7 muestra la forma en la cual la información del cargue del camión debe ser organizado para permitir
que la herramienta funcione correctamente. Se debe introducir la fecha del cargue, ruta del camión, código, descripción del
código y cantidad de cajas por código, organizadas de mayor a menor.

Ilustración 6. Cargue próximo a armar

Al ejecutar la primera parte del armado, el sistema muestra el cargue separado por familias, en la cual se detalla la
descripción, código, cantidad de cajas, número de cajas por bloque, cantidad de bloques, cantidad de cajas “sueltas”, cantidad
de bloques por plancha (carriles), y la cantidad máxima de planchas, también detalla en caso de que aplique, si hay completos
de un código.

Ilustración 7. Información del Marbete

Por último, al ejecutar la herramienta se obtienen los resultados finales; vista frontal, posterior, laterales (Ilustración 8) y la
vista superior de cada plancha, la cual será utilizada por el armador (Ilustración 9):

Ilustración 8. Vistas de la estiba armada

 Ilustración 9. Vista superior por plancha

Una vez desarrollada la herramienta, el trabajo continúa con la ejecución de la simulación física o plan piloto para obtener
resultados y retroalimentación por parte de los dueños del proceso de armado.

6. Desplegar una simulación física o un plan piloto del proceso de armado de estibas destinado a la distribución de
pedidos.

6.1. Metodología

El desarrollo de este objetivo se basó en la implementación física de la herramienta desarrollada. Para esto, se realizaron
pruebas piloto del modelo propuesto dentro de las instalaciones de Coca Cola FEMSA haciendo uso de las estibas, marbetes
y productos que se utilizan en el proceso de armado diario. Se debe resaltar que la empresa únicamente suministró
información y datos sobre el modelo de entrega de preventa por lo que todas las pruebas fueron realizadas en base este.

Para la ejecución de la prueba se tuvieron en cuenta tres factores, 1) tipo de camión a los que se les realizó el cargue, dado
que el tipo de ruta debía ser de preventa, es decir, vehículos que atienden entre 90-120 clientes al día y no un vehículo que
solo atiende a uno o dos clientes que piden gran volumen, con el fin de poder ver el impacto en el proceso de distribución. 2)
tipo de día de cargue que se hizo, actualmente estos se clasifican entre bajo, medio y alto, según el volumen de cajas, y para
la prueba piloto se tomaron en cuenta cargues altos, dado que manejan mayor cantidad de producto y son los tipos de cargue
que representan dificultades al momento de descargar el producto en los clientes y 3) personal encargado de hacer la prueba,
debido a que son los que a diario están encargados de este proceso y conocen bien la ubicación de los productos en el CEDI y
acomodación estándar de los productos sobre la estiba.

Dos de los supuestos establecidos antes de realizar la prueba piloto fueron los siguientes: el tiempo de armado por plancha,
al menos para las dos primeras, iba a resultar mayor al armado actual, dado que con el modelo propuesto las planchas suelen
estar conformadas por más de un producto, es decir, lo armadores deben ir a dos o más ubicaciones dentro del centro de
distribución para armar una plancha, lo que se traduce en mayor tiempo comparado con que el método actual donde el
armador en una plancha solo hace picking de un mismo producto. Y el segundo se relaciona con el hecho de que la curva de
aprendizaje de los armados se ve reflejada en los tiempos tomados en las pruebas dado que es un modelo nuevo para ellos, el
cual se espera que se vaya mejorando (disminuyendo el tiempo) a medida que vayan repitiendo el modelo y se vayan
familiarizando más con éste.

La simulación física se realizó con la información de cargue de 2 camiones de preventa, en la Tabla 5. se muestra la
información.
 Tabla 5. Información de cargues de prueba
Camión # clients # estibas/camion # cajas promedio/ estiba
BS1150 99 5 75,2
BS1110 116 5 67,5

En el proceso actual de armado, cada operario está encargado de completar el cargue de una estiba, que corresponde al
número de cajas de una misma familia que van destinadas a un mismo camión. El modelo propuesto buscó mantener esa
misma dinámica y a cada uno de los armadores seleccionados para la prueba se le hizo entrega de la información en papel
impreso donde se encontraba el resultado de la heurística, donde se muestra en una tabla el número de cajas por cada
referencia de producto de toda la familia, y también una representación gráfica de la vista superior de cada una de las
planchas, para darle a los armadores una perspectiva visual de cómo debían armar los bloques y las cajas, tal como se muestra
en la tabla 6 e Ilustración 10.

Tabla 6. Información de un marbete del cargue de prueba

FAMILIAR OW RETORNABLE (1/1.2/1.5/1.75 LT
PET)
Código Descripción Cantidad
7113 CC 1.5L 33
4092 CCZ 1.75L 6
50606 DV CTRS 1.5L 6
6760 QT 1.75L 5
50373 FSH NRJ 1.5L 4
7125 SPT LL 1.5L 2
160641 CCSA 1.5L 2

Primera plancha Segunda plancha Tercera Plancha Cuarta Plancha Quinta Plancha

Ilustración 10. Representación gráfica del armado correspondiente a una estiba.

Armado con el modelo diseñado Armado con el método convencional

Ilustración 11.Resultado esperado de estiba armada con el modelo propuesto

En la anterior imagen (Ilustración 10) se puede ver que según el cargue de ese marbete (Tabla 6) resultaron 7 bloques de
Coca Cola 1.5 litros, 1 bloque de Coca Cola Zero 1.75, 1 bloque Del Valle Citrus, 1 bloques de Quatro 1.75, 1 bloque de
Fresh Naranja de 1.5 y 2 cajas de Del Valle Citrus de 1.5, 2 cajas de Sprite 1.5, 2 cajas de Coca Cola Zero de 1.75, 1 caja de
Quatro y dos cajas de Coca Cola sin Azúcar de 1.5, lo que se espera sea armado de la forma como se muestra en la Ilustración
11, donde se muestra el resultado esperado (izquierda) y el resultado que se daría con el método de armado actual. En este
último se encuentra que el producto de mayor rotación (Coca Cola 1.5 litros), se encuentra debajo de otras planchas, lo que
implicaría descargar o mover cajas de los otros productos para tener acceso a éste.

A partir de esta información y con una explicación previa de la lógica del armado que se utilizó en la heurística, se les
explicó a los armadores la importancia de mantener un frente de la estiba para que al momento de montarla en el camión se
mantuviera ese mismo frente y se le facilitara al personal del camión tener la visibilidad de los productos. Se observó cómo
se hacía el picking correspondiente a la estiba asignada y se tomaron tiempos de armado para poder comparar el modelo
actual con el propuesto (Ilustración 12).

En la aproximación metodológica con el personal no hubo un acompañamiento paso a paso como se debería hacer,
simplemente se les hizo entrega de la ilustración (resultado de la herramienta) se les hizo una explicación inicial de como
leerla y se observó como realizaban la actividad, donde se tomaron tiempos de armado.

Ilustración 12. Proceso de armado de una estiba con el modelo propuesto

Se estableció previamente que la mejor manera de comparar ambos métodos era registrando el rango de tiempo que se
demoraba el operario en armar una plancha completa, es decir, desde que acomodaba la primera caja sobre la plancha hasta
que colocaba la última caja de esta. La decisión de tomar tiempos por plancha y no tiempos por estiba completa, es debido a
que puede existir una diferencia significativa en los tiempos por plancha en razón a que hay planchas con menos productos
(Anexo 10. Video de armado de estibas con modelo propuesto).

Para comenzar el análisis de los datos recolectados se realizó una prueba de rachas, la cual permitió verificar la hipótesis
nula de que la muestra es aleatoria, es decir, si las observaciones sucesivas por plancha son independientes (Anexo 11.
Prueba de rachas y número de réplicas de tiempos actual y propuesta), a partir de la cual no se rechazó ninguna hipótesis
nula. Posteriormente, se consideraron estos 10 datos para obtener los datos que permitiera hacer los cálculos del número de
réplicas(N) para realizar la simulación.

Debido a que el número de muestra es muy pequeño, dadas las restricciones de la empresa para realizar las pruebas, se
estableció que se iba a realizar una simulación de tiempos con una distribución continua de probabilidad, en este caso
triangular, la cual tiene parámetros cómo el valor mínimo de la muestra, el máximo y el valor correspondiente a la moda, esta
distribución se caracteriza por poderse usar cuando hay datos muestrales limitados, como en la implementación de este
piloto.

A partir de la simulación por estiba usando la función inversa de distribución acumulada de la triangular, se realizó un
análisis de rango intercuartílico y un intervalo de confianza por plancha para realizar un análisis posterior de los tiempos
(Anexo 12. Simulación de tiempos del modelo propuesto).
 6.2 Resultados

Al momento de hacer el armado de estibas, se fue guiando al personal con las preguntas correspondientes que surgían
sobre cómo armar y también se tenían en cuenta las observaciones que ellos tenían con el fin de alimentar más la casuística
de la heurística, cómo por ejemplo, lo que ellos llamas un “pago” lo que se refiere a una estiba que salió del área de
producción como una estiba completa del mismo producto y que poco a poco van descompletando para armar otras estibas,
pero cuando su marbete tiene la cantidad cercana del producto de esa estiba ya armada, usan ésta que ya tiene el producto
para seguir armado el resto del marbete, esta práctica se va a poder implementar en el modelo propuesto, pero seguramente
parte de ese producto que ya está armado van a tener que reacomodarlo con el fin de armar la primera columna del producto.
Otra de las observaciones de los armadores fue con respecto a la estabilidad del producto en las planchas superiores, porque
normalmente ellos suelen truncar las cajas en una plancha lo que da más estabilidad, pero lo que se observó en las pruebas
fue que el tema de la estabilidad no se ve afectado dado que el plástico que envuelve las botellas tiene un pegante que ayuda a
que haya agarre entre cajas de botellas.

A continuación, se muestran algunas imágenes de estibas que fueron cargadas con el modelo propuesto:

En la Ilustración 13 se puede ver la vista superior de la estiba

donde se tiene fácil visibilidad de 11 de los 13 productos que van en
la estiba, lo que indica que tanto los encargados de verificar el
producto como los de la distribución tienen visibilidad de la
mayoría del producto sin tener que manipularlo.

Ilustración 13. Vista superior de estiba de la prueba piloto

En la Ilustración 14 se pueden ver cómo se van armando los

bloques de cajas que se definen en la heurística con el fin de
garantizar que desde la vista frontal sea más fácil hacer la
verificación del producto dado que se sabe que el producto que se
va en la vista frontal va a ser el mismo hacia atrás.

Ilustración 14. Bloques de cajas del mismo producto

La Ilustración 15 muestra una estiba de 4 planchas completas y

una quinta plancha media, armada con el método mixto propuesto
donde se puede ver que, por ejemplo, la Coca Cola Normal se puede
encontrar en las 5 planchas, por lo tanto, los concesionarios no
tendrían la necesidad de descargar producto si los primeros clientes
requieren este producto.

Ilustración 15. Estiba de 5 planchas armada con el

 Debido a que los resultados del modelo de armado se ven reflejados al momento de hacer la distribución de los pedidos, al
siguiente día se preguntó al personal encargado de la distribución su perspectiva sobre el resultado del modelo de armado
propuesto, de la cual se concluyó lo siguiente:

I. Consideran que la accesibilidad del producto mejora dado que se les facilita descargar el producto en las
primeras paradas sin necesidad de descargar cajas.

II. Creen que la metodología de los bloques es buena dado que si ven el producto en la vista frontal ya saben
que hacia atrás van a encontrar el mismo producto, aunque, algunos consideran que va a ser necesario en ciertos
casos seguir descargando el producto, no por tema de acceso, sino por un tema interno de la empresa asociado a la
gestión de riesgos por perdidas o mermas, en el cual si algún producto no es armado la estiba y no es reportado por
el personal de distribución antes de salir del CEDI, éste es cobrado al concesionario.

Con respecto a los tiempos del modelo propuesto, se hizo la prueba con dos camiones los cuales tenían un cargue que
completaba 10 estibas en total correspondientes a las familias a las que tiene alcance la herramienta, las cuales estaban
conformadas por 5 planchas.

En este sentido, por plancha se tomó el tiempo mínimo y máximo que se registró en la prueba piloto y el valor modal, y se
simuló con la distribución 137 réplicas (Anexo 12. Simulación de tiempos del modelo propuesto), para poder definir un
intervalo de confianza por plancha y un gráfico de cajas y bigotes, a continuación, se muestran los resultados medidos en
segundos:

Tabla 7. Intervalo de confianza de cada plancha

Limites P1 P2 P3 P4 P5
LI 144,7 184,3 205,4 163,2 196,5
LS 154,5 193,7 217,1 171,5 206,4

Con un intervalo de confianza del 95% se puede decir que los tiempos de armado por plancha varían entre los límites que
se muestran en la Tabla 7. Adicional al intervalo de confianza también se hizo un análisis de RIC que se muestra en la
Gráfico 4 y la Tabla 8.

Tabla 8. Resultados de análisis estadísticos de los tiempos del modelo propuesto (segundos)
plancha1 plancha2 plancha3 plancha4 plancha5
min 70,0 100,6 113,7 89,2 110,7
Q1 123,9 164,7 180,9 145,9 176,0
Median 148,0 193,5 211,1 171,4 205,3
Q3 173,4 216,2 239,8 191,4 228,4
Max 229,7 241,3 303,1 213,5 265,2

Como se puede ver en el gráfico de caja de bigotes de los tiempos simulados de las 5 planchas, el tiempo de la plancha 3
muestra una mediana y un Q3 mayor al del resto de las planchas, ello se debe a que esta plancha por lo general tiene una
mayor combinación de productos organizados en bloques y cajas, a diferencia de las 2 planchas previas que muestran menor
tiempo debido a que hay menos combinación de producto. Es decir, el armador no tiene que moverse mucho entre las
estanterías de productos para completar estas planchas y con respecto a las planchas que arman posterior a esta, aunque
tienen también variedad de producto, normalmente manejan cajas sueltas y no bloques lo que disminuye el tiempo de
acomodación del bloque y permite analizar de manera más rápida la representación gráfica que se le entrega al armador para
hacer la estiba. La última plancha (quinta) también muestra un tiempo menor al de la tercera pero mayor al de la cuarta, esto
debido a que ya es la plancha donde seguramente más variación se presenta, es decir, el armador tiene un mayor
desplazamiento entre las estanterías de producto y adicionalmente es la plancha donde más atención se debe tener con la
estabilidad.
 Gráfico 4. Caja de bigotes de tiempos por plancha del modelo propuesto (segundos)

Se debe tener en cuenta que los tiempos analizados anteriormente se tomaron en el primer acercamiento que tuvo el
personal con la metodología, lo que puede influir en los resultados obtenidos. Adicional, posteriormente se estableció que, si
hubiese existido un guiamiento paso a paso de como armar la estiba de parte de los autores, los tiempos posiblemente serían
menores, ya que se hubiera analizado el tema de cercanía de los productos, pero en este caso se permitió que el personal
decidiera el orden de los bloques y los recorridos a cada estante.

La simulación física realizada en las instalaciones de la empresa logró dar una perspectiva del personal involucrado en el
proceso con respecto al modelo propuesto. Así mismo, a partir de la simulación de los tiempos de la muestra se pudo concluir
que el tiempo por planchas varía dadas las distintas variables que existen según el nivel de la plancha, como variación de
producto, estabilidad, acomodación (bloque o caja).

7. Desarrollar un esquema de medición que permita analizar las mejoras obtenidas luego de la implementación del
piloto.

7.1. Metodología

Para medir el impacto del modelo propuesto diseñado y explicado anteriormente, se plantearon dos indicadores que
buscan analizar la variación entre el modelo actual y el modelo propuesto:

I. El primero se basa en medir cambio que se obtiene con el nuevo modelo en los distintos tipos de cargues (alto,
medio y bajo), teniendo en cuenta los objetivos planteados inicialmente de accesibilidad y visibilidad.

Para el desarrollo de este indicador, se tomó un tamaño N de cada tipo de día de cargue, calculado con la fórmula de
tamaño muestral para proporciones (fórmula mostrada a continuación), donde las proporciones p de los cargues fueron
calculado haciendo uso de la base de cargues del mes de marzo del 2018 suministrada por la empresa donde separan los
tipos de cargue por día, esta información se encuentra en el Anexo 5. “Información Cargues”. Adicional, se consideró
una confianza del 80% y un error del 10% esto debido a que la variabilidad entre los distintos cargues es baja y como
resultado se tuvo una muestra de 37 cargues altos, 36 cargues medios y 36 cargues bajos que fueron tomados
aleatoriamente y se sometieron a ambos modelos (actual y propuesto). Para el modelo actual se asumió que el cargue se
realiza ubicando primero el producto con mayor cantidad de cajas y así sucesivamente debido a que esto es lo que ocurre
la mayor parte del tiempo durante el armado, esta rutina se encuentra en el Anexo 8. “Herramienta de armado para Coca
Cola FEMSA” llamada “Prueba”.
 Los resultados de cada modelo son igual a la suma de la función objetivo de cada marbete del cargue armado, y con el
conjunto de datos obtenidos se realizó un análisis de la variación porcentual derivado de la comparación del modelo
actual versus el modelo propuesto.

II. El segundo indicador va ligado al objetivo de disminuir la jornada de mercado, esto para conocer la variación que
tienen los concesionarios en su jornada de mercado al llevar sus camiones cargados con el modelo propuesto. La
creación de la metodología de armado se realizó en búsqueda de una disminución en este indicador con el que cuenta
actualmente la compañía y es por este motivo que sería valioso para la organización medir este tiempo, pues
dependiendo del resultado de este indicador se puede inferir si el modelo de armado propuesto tiene un impacto
favorable en la jornada de los concesionarios.

Con el fin de medir el impacto que tiene el uso de la herramienta en la compañía se realizó un análisis de entrada
(Anexo 16. Análisis de entrada Jornada de Mercado) a los tiempos de jornada de mercado actuales y se obtuvo la
siguiente información (Anexo 17. Simulación y Análisis Jornada de Mercado):

Tabla 9: Resultados de RIC de los tiempos de jornada de

mercado actual
Método Actual
Min 483.70
Q1 614.49
Mediana 673.45
Q3 743.61
Max 881.05
Gráfico 5: Boxplot de la jornada de mercado actual en
minutos

Se obtuvo que la media de la jornada de mercado que tienen actualmente es de 676 minutos, valor que se encuentra
muy cercano de las 11 horas 17 minutos (677 minutos) suministrados por Coca-Cola al inicio de este trabajo de grado.
Adicionalmente, se tuvieron en cuenta los tiempos que estiman los concesionarios se demoran en la reorganización de
sus vehículos (Anexo 2. Encuestas para concesionarios) a esta información se le realizaron los análisis correspondientes
(Anexo 18. Análisis rearmado de concesionarios), donde se obtuvo que en promedio se demoran 61 minutos al realizar
esto.
 Tabla 10. Resultados de RIC de los tiempos de rearmado
de los concesionarios
Tiempo rearmado
Min 25.38
Q1 50.98
Mediana 61.91
Q3 72.31
Max 94.56

Gráfico 6: Boxplot de los tiempos de rearmado de los concesionarios

7.2. Resultados

Los resultados obtenidos de ambos indicadores se representan a continuación por medio de sus respectivas hojas de vida:

Variación porcentual de la F.O. del Indicador 001

modelo actual versus el modelo propuesto
Dueño del Indicador: Área de Bodega – Fuente de Info.: Cargues de rutas y herramienta de armado.
Coca Cola FEMSA Colombia
Frecuencia de Medición: Semestral o Tipo de Indicador: Estratégico
cada vez que se realice un cambio en la
herramienta.
Objetivo: Medir la variación porcentual que hay del modelo actual versus el modelo propuesto basados en visibilidad y accesibilidad.
Análisis
Para el cálculo de la variación porcentual entre la F.O. del modelo actual y el modelo propuesto se utilizó la fórmula de variación
porcentual:

Donde X1 es igual a la F.O. del modelo actual y X2 es igual a la F.O. del modelo propuesto, a continuación, se encuentra una extracción
de la muestra calculada para cada tipo de día de cargue:
Cargue Bajo FO. Actual FO. Propuesto Variación%
BS1150 49 47 -4%
BS1151 43 41 -5%
Cargue Bajo BS1152 72 67 -7%
BS1153 137 117 -15%
BS1154 118 107 -9%
Cargue Medio FO. Actual FO. Propuesto Variación%
BS1150-24 67 56 -16%
BS1151-24 107 79 -26%
Cargue Medio BS1152-24 154 118 -23%
BS1153-24 101 91 -10%
BS1154-24 115 90 -22%
Cargue Alto FO. Actual FO. Propuesto Variación%
BS1150-13 97 63 -35%
BS1151-13 111 99 -11%
Cargue Alto BS1152-13 93 64 -31%
BS1153-13 87 71 -18%
BS1154-13 115 90 -22%

El análisis total se muestra en el Anexo 15. Análisis Indicador Variación Porcentual, donde se representa la información general para
cada muestra por tipo de cargue, ruta y fecha.
 Resultados

Tipo de Cargue vs Variación Porcentual

16

11

-4 (-62%, -50%) (-50%, -38%) (-38%, -26%) (-26%, -14%) (-14%, 4%)
Rangos Variación Porcentual

ALTO MEDIO BAJO

Gráfico 7. Variación Porcentual del modelo propuesto dependiendo del tipo de día de cargue

En el gráfico de tipo de día de cargue versus la variación porcentual se puede analizar que los cargues de día alto presentan mayor
variación porcentual con respecto al método actual que los cargues de día medio o bajo, esto quiere decir que la herramienta presenta
mejores resultados cuando se evalúa un cargue de día alto.
En un cargue bajo, se ve en promedio una variación porcentual del -20% con respecto al modelo actual. Para un cargue medio, la
variación es del -26%. Y para un cargue alto la variación es del -33%.
El cargue con mayor impacto respecto a la visibilidad y accesibilidad del producto sobre la estiba, es el cargue alto, esto debido a que la
disminución de la función objetivo del modelo actual versus el modelo propuesto es de -33%.

Umbrales
Verde Amarillo Rojo
Variabilidad < 15% -15% < Variabilidad < 0% Variabilidad > 0%

Variación de la Jornada de mercado con Indicador 002

el modelo propuesto
Dueño del Indicador: Área de Bodega – Fuente de Info.: Indicador de Jornada de Mercado
Coca Cola FEMSA Colombia
Frecuencia de Medición: Diario Tipo de Indicador: Estratégico
Objetivo: Medir la variación que existe en la jornada de mercado al implementarse la herramienta propuesta en comparación al método
tradicional
Formula del indicador:

Análisis
Como resultado del proceso de simulación de los tiempos de jornada en el mercado y los tiempos de rearmado que requieren los
concesionarios para realizar las actividades previas a iniciar con la distribución de sus productos, se puede determinar que los
concesionarios tienen en promedio una jornada de 676 minutos diarios (11 horas y 16 minutos), entre los cuales se encuentran los
desplazamientos, la entrega de pedidos a cada uno de los clientes y en su gran mayoría la reorganización del camión (actividad que se
realiza por lo general en la primera parada), esta actividad según la información obtenida les toma alrededor de 61 minutos (1 hora y 1
minuto). Con la implementación de esta herramienta se espera una disminución del tiempo que toma esta actividad o incluso una
eliminación por completo de la actividad.
Resultados: De acuerdo con la información obtenida por medio de las encuestas realizadas a concesionarios, como resultado se espera
la eliminación de la actividad de reorganización del camión en el primer cliente. Es por esto por lo que el resultado esperado al
implementar la herramienta y enviar un camión a distribución es una variación de 61 minutos aproximadamente.
Umbrales
Verde Amarillo Rojo
Variación > 5% 5% < Variación < 0% Variación < 0%
 8. Componente de Diseño en ingeniería

9.1 Declaración de Diseño

Para el presente trabajo de grado se diseñó una propuesta integral para el proceso de armado de estibas destinadas a la
distribución de pedidos de la empresa Coca Cola FEMSA de Colombia. El modelo propuesto se enfocó en mejorar y
mantener las buenas prácticas a fin de facilitar el acceso, visibilidad e identificación del producto que se encuentra sobre la
estiba. Como resultado se desarrolló una heurística en VBA (Ms Excel) que representara la ubicación del producto sobre la
estiba para alcanzar los objetivos mencionados.

9.2 Proceso de Diseño

El desarrollo del diseño de la herramienta de armado se estructuró a partir de 5 fases, se debe tener en cuenta el enfoque de
trabajo en equipo entre los autores y los dueños de proceso en la empresa, obtener el resultado esperado de forma conjunta.

Primero, se llevó a cabo el análisis end to end de los procesos de armado, verificado y cargue, y distribución en los que se
interactuó con el personal encargado de cada uno de los procesos mencionados y se obtuvieron las alertas amarillas y rojas
mencionadas en el numeral 1.1 del cuerpo del documento, de las cuales se concluyó que para obtener resultados inmediatos
de alto impacto se debía empezar con la actividad de armado de estibas por familia.

Segundo, se diseñó una propuesta en VBA (Ms Excel) debido a que se requería una herramienta de uso diario que diera
resultados óptimos en un rango de tiempo ajustado, adicional a que fuera de fácil aprendizaje. Esta herramienta tiene como
entrada marbetes que han sido utilizados por la empresa en fechas previas y la data técnica del producto, a partir de esta
información se definieron los parámetros explicados en el punto 2.1 del cuerpo del documento y como resultado se obtuvo la
representación gráfica de la estiba con la ubicación exacta de cada uno de los productos.

Durante el diseño de la herramienta se llevaron a cabo pruebas físicas de la solución de armado de la estiba, donde se
encontraron temas que fueron mejorados como la cantidad de cajas por planchas por familia no correspondía con la realidad y
la estabilidad de la estiba una vez armada totalmente.

Tercero, se realizaron visitas adicionales al centro de distribución para la toma de tiempos del proceso de armado, más
específico el tiempo de armado por plancha. Aquí se midió el tiempo que dura el armador ubicando las cajas por plancha (se
debe tener en cuenta que los tiempos fueron tomados durante el mes de noviembre por lo que se considera una época de
cargue alto), el análisis se realizó tanto para el modelo actual como para el modelo propuesto.

Cuarto, se analizaron los tiempos obtenidos por planchas de ambos modelos para obtener la distribución por plancha de
cada uno y poder realizar la simulación virtual posteriormente. Adicional simultáneamente se planteó en VBA el modelo
actual asumiendo la ubicación de producto sobre la estiba de mayor a menor, y así poder comparar ambos modelos a través
de tiempos de armado y solución en cuanto a accesibilidad y visibilidad con la función objetivo de la herramienta.

Por último, se evaluó el desarrollo de los pasos anteriores por medio de la simulación virtual (Anexo 19. Simulación de la
propuesta), en donde se obtuvieron los tiempos del modelo propuesto de acuerdo con el análisis de los datos obtenidos en las
pruebas físicas que se realizaron en el CEDI, estos tiempos fueron comparados contra el método actual, arrojando como
resultado una disminución del 16% en la cantidad de camiones cargados por jornada, se espera un ajuste teniendo en cuenta
la curva de aprendizaje de los operarios.

9.3 Requerimientos de desempeño

Con respecto a los requerimientos de desempeños expresados en el proyecto de grado, se logró mitigar con las
ineficiencias actuales del proceso como lo son estibas sobrecargadas, excesiva manipulación y producto cambiado. También,
se cumplió con el objetivo de disminuir la jornada de mercado debido a que el proceso de rearmar el cargue completo del
camión una vez iniciado el proceso de distribución es eliminado con la propuesta implementada, es decir, la jornada
disminuye en promedio 1 hora.
 Por último, se logró crear una herramienta que estandariza el proceso de armado independientemente del concesionario, la
familia o el tipo de pedido que se esté realizando, la cual fue sometida a distintos escenarios que pueden ocurrir durante un
turno o cargue; algunos de estos escenarios fueron los distintos tipos de cargues, armado por familias, variaciones en tamaño
dentro de una misma familia, estibas completas de un mismo producto, entre otra como ya fueron mencionadas en el punto
5.1.1 casuística.

9.4 Pruebas de rendimiento

Para garantizar el cumplimiento del objetivo del proyecto, se mantuvo retroalimentación constante con la empresa en cada
una de las decisiones a tomar para el desarrollo del modelo, desde el punto de vista como se estaba abordando el problema
hasta las pruebas físicas de la herramienta diseñada, así pudimos ir ambos a la par y entregar resultados que mejoraran con
respecto a los últimos acuerdos que se daban en cada retroalimentación.

Por otro lado, se midió la velocidad de la herramienta para las rutas de días de cargues altos, medios y bajos. Donde se
obtuvo que en la herramienta demora entre 59 y 108 segundos en dar respuesta un día de cargue alto, entre 50 y 95 segundos
en un día de cargue medio, y entre 32 y 75 segundos un día de cargue bajo. Estos tiempos fueron tomados de las muestras
calculadas para el indicador 001, por lo cual la información puede ser encontrada en el mismo Anexo 15. Análisis Indicador
Variación Porcentual.

A continuación, en el Gráfico 8 de los tiempos de la herramienta tomados por tipos de cargue en la cual se puede observar
la línea azul (cargues de un día alto) con los puntos del gráfico más alto en 120 segundos y la línea gris (cargues de un día
bajo) con el punto más bajo en 21 segundos, es decir, se puede concluir que la herramienta es veloz y que el tiempo de
respuesta puede depender del tipo de cargue del día en el que se encuentra, pero siempre en un tiempo menor a 120 segundos
de respuesta.

Gráfico 8. Gráfico Tipo de cargue vs tiempo herramienta

9.5 Restricciones

- Se mantuvieron los equipos actuales de trasportación y se consideraron únicamente los procesos donde
Coca Cola FEMSA de la ciudad de Bogotá tiene incidencia directa.

- El presente trabajo tuvo como base de estudio el modelo de entrega de preventa, esto debido a que la
empresa suministro únicamente información y datos sobre este.

- Como objetivo del trabajo buscando disminuir la jornada de mercado, no fue posible diseñar una
herramienta de ruteo para la distribución de pedidos, debido a que los camiones atienden al mercado tradicional y
estos no cuenta con horarios de atención establecidos y que se cumplan lo que dificulta crear un ruteo de clientes.

- Dadas las restricciones del diseño se debe tener en cuenta que la herramienta trabaja únicamente con cajas
completas, para aquellos productos que permitan la venta por unidades se debe redondear el número a una caja
completa y realizar el ajuste durante el armado. Adicional, la herramienta sirve con los códigos suministrados en la
base de datos, si se desea incluir un nuevo producto se debe llenar toda la información requerida para que esta pueda
dar solución.
 9.6 Cumplimiento del estándar

Los estándares o normas definidas para el desarrollo de este trabajo se cumplieron satisfactoriamente:

a) La recomendación 128 de la Organización Internacional del Trabajo sobre el peso máximo de la carga que
puede ser transportada por un trabajador, numeral I, II, III, V y VI (Organización Internacional del trabajo). El peso
de la carga manipulada no fue afectado debido a que se mantuvo a los criterios manejados por la empresa.

b) La recomendación 031 sobre la prevención de los accidentes del trabajo según la OIT, que afirma que una
de las mejoras urgentes para ser añadidas a las condiciones de trabajo es la protección de estos contra los accidentes
del trabajo (Organización Internacional del Trabajo). Durante y como resultado de este trabajo no se buscó ni se
incrementó el riesgo de accidentes laborales, se estandarizó el proceso de armado teniendo en cuenta practicas
actuales.

c) La norma ISO 13053, Lean Six Sigma, que busca disminuir la variación en los procesos que provocan
efectos secundarios no deseados, como defectos y operaciones ineficaces. Dicha norma permitirá estructurar las
fases de la metodología del trabajo de grado (Organización ISO, 2011). La herramienta diseñada disminuye
operaciones ineficaces como lo son el rearmado antes de realizar el cargues o posterior a la salida del centro de
distribución.

9. Conclusiones y recomendaciones.

El trabajo se basa en una oportunidad de mejora en el proceso de armado de estibas en los CEDI Coca Cola FEMSA de la
ciudad de Bogotá, cuyo resultado se veía reflejado en el proceso de distribución de los camiones, los cuales mostraban la
necesidad de descargar varios de los productos, en ocasiones todos, con el fin de reorganizar la carga del camión para facilitar
la descarga de pedidos en cada parada, actividad que representa el 9% de la jornada de mercado. Como resultado se obtuvo
una herramienta que propone una nueva lógica de armado, donde se utiliza un método mixto entre columnas y planchas de
producto, aumentando la accesibilidad y visibilidad de éste, eliminando la necesidad de los encargados de distribución de
reorganizar la carga del camión y minimizando la manipulación de los productos en las distintas paradas para las entregas.

La revisión de los avances con los dueños de los procesos permitió entrelazar información resultante del diagnóstico con la
experiencia del día a día, logrando fundamentar de manera sólida cada fase metodológica de este proyecto.

Debido a la necesidad de una herramienta veloz y de fácil acceso para la empresa, se desarrolló una heurística en VBA Ms
Excel que como resultado muestra una representación gráfica, con varias perspectivas, de la ubicación de las cajas
pertenecientes a una estiba y se constituye en un mecanismo de planeación previo al proceso de armado de estibas.
Adicionalmente, se verifica con diferentes instancias (marbetes) que la herramienta proporciona respuesta en un periodo de
tiempo menor a 2 minutos.

La simulación física, prueba piloto, en las instalaciones de la empresa estudio permitió mostrar la herramienta al personal
administrativo y operativo, así como recibir retroalimentación contribuyendo a la mejora continua del modelo. A partir de
esta prueba piloto se lograron obtener tiempos de armado que posteriormente se compararon con tiempos de armado del
modelo convencional mediante una simulación virtual para conocer el impacto de la propuesta.

En los resultados obtenidos, como se esperaba, se pudo ver que la propuesta actual genera un aumento de tiempo de
armado por estiba, lo que se ve reflejado en la disminución del número de camiones que se arman en un turno, pero que a la
vez es un tiempo que se ve compensado en el proceso de distribución ya que elimina la necesidad de reorganizar el camión y
disminuye la jornada de mercado en un 9,2% por camión, que se traduce en 10 horas y 16 minutos versus un tiempos
promedio actual de 11 horas y 17 minutos. Así mismo, se cumple la política de la empresa con respecto a una jornada de
mercado menor a 10 horas y 30 minutos.

Por lo tanto, si actualmente la jornada de mercado dura aproximadamente 11 horas y 17 minutos y el tiempo de armado de
estibas 1 hora y 12 minutos, es decir, el tiempo del proceso total está en 12 horas y 29 minutos, con el método propuesto la
jornada del mercado disminuiría a 10 horas y 16 minutos y el tiempo de armado sería 1 hora y 47 minutos, que da un total de
12 horas y 3 minutos, lo que da a concluir que se cumple el objetivo global de la empresa de disminuir la jornada de mercado
y que se respetaría la política de que este tiempo no esté por encima de las 10 horas y 30 minutos y que adicional el tiempo
del proceso total disminuye 26 minutos, tiempo que se puede reducir con el paso del tiempo dada la adaptación de los
trabajadores al método propuesto.

Adicional, una vez estabilizada la eficiencia del proceso de armado se recomienda seguir analizando el modelo propuesto
añadiendo los demás modelos de entrega, esto hasta obtener un proceso de armado homogéneo para cualquier tipo de entrega
planteado por la empresa.

Por otro lado, es importante resaltar la importancia que la empresa haga seguimiento a los aspectos ergonómicos de los
trabajadores, ya que se evidenció que varios cargan más de una caja de producto en un mismo recorrido según su propia
fuerza y el litraje del producto, lo que por un lado ayuda a que el tiempo de armado sea menor, pero por otro lado puede
llegar a afectar ergonómicamente al personal.

También es recomendable analizar la posibilidad de implementar un ruteo de clientes, esto permitiría considerar otras
metodologías de armado de estibas pensando en el orden de distribución.

Por último, se considera importante trabajar el tema de la resistencia al cambio por parte de los operarios, ya que, aunque
se les explicaba el impacto que iba a tener este nuevo método de armado, no consideraban que fuera a funcionar debido a
experiencias previas que tuvieron con el método de armado propuesto por el COE, lo que dificulta un poco la
implementación del método y puede influenciar en la adaptación del personal a la nueva práctica debido a su falta de
credibilidad a la propuesta.

10. Glosario
Andén: Lugar destinado al cargue de estibas conformado por el espacio de estacionamiento del camión y dos buffers.
Armado de estibas: Es la operación de recolectar productos y ponerlos sobre una estiba.
Armado Mixto: Proceso de armada donde se combinan planchas completas de un solo producto y armado columnar.
Armador: personal encargado de tomar los productos y colocarlos en la estiba de forma ordenada de tal forma que se pueda cargar
posteriormente al camión.
Bloque: Conjunto de cajas de un mismo sku organizados uno detrás del otro, desde el límite frontal hasta el límite posterior de la estiba.
Buffer: Lugar destinado a la ubicación de estibas armadas.
Caja suelta: Aquellas cajas que quedan como remanentes después de armar los bloques.
Caja: Embalaje del producto para su distribución.
Cargue: Cantidad de cajas asignadas a un camión para su distribución.
Carriles: Espacio delimitado de la estiba donde se ubica un bloque.
CEDI: Centro de distribución, infraestructura logística en la cual se almacenan productos y se embarcan órdenes de salida para su
distribución al mercado.
COE: Centro Operacional de Excelencia, encargado de mejorar los procesos internos de la empresa.
Completo: Estiba entera de un mismo producto que sale directamente de producción.
Concesionarios: Personal encargado de la distribución de los productos al mercado.
Estiba: Plataforma horizontal usada como base para el ensamblaje, almacenamiento, manejo y transporte de mercancía.
Familia: Skus de litraje y tamaño parecido que pueden ser agrupados.
Jornada de mercado: La fracción de tiempo que labora el personal de distribución durante la repartición de pedidos.
KPI (Key Performance Indicator): Indicador clave de rendimiento, medida de nivel de desempeño.
Marbete: documento utilizado por los armadores que contiene la información sobre los productos de una familia destinados a una ruta.
Marbetero: personal encargado de la organización de marbetes y asignación de verificadores a andenes durante el proceso de armado.
Operador de Montacargas: persona encargada del manejo de equipo montacargas para apoyar el transporte y colocación de estibas en el
camión.
Pick and drop: Mecanismo dinámico de paletización.
Picking: Es la operación de recoger productos para consolidar las ordenes de acuerdo con una lista de ítems
Planchas: Las capas de producto que se arman sobre una estiba.
SKU: Número de referencia de un artículo.
Stakeholders: Grupo de interés que es afectado por las actividades de la empresa.
Túnel de armado: Corredor conformado por estanterías de estibas completas.

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