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Gestión de Procesos y de
Riesgos
Clase 4

CI5605––INGENIERÍA
CI5605 INGENIERÍA CIVIL
APLICADA A LA A
APLICADA OPERACIÓN MINERA
LA OPERACION MINERA José Luis Delgado - Martin Brown
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Novedades de los últimos días

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Novedades de los últimos días

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¿Alguna reflexión?

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Agenda – Clase 4
• Gestión de Procesos
• Gestión de Riesgos
• Ejemplo: Caso Análisis - Gestión Riesgos Proyecto Minero

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Business Project Management (BPM)

• Es un sistema integrado de gestión basado en procesos, que utiliza sistemas de
información especializados y cubre todos los procesos operativos y de negocio de la
organización para hacerla más productiva y competitiva, asegurando mejoramiento
continuo y un mantenimiento permanente de los procesos acorde con al estrategia de
una empresa.
 Es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar,
analizar y controlar procesos de negocio operacionales.
 BPM es un enfoque centrado en procesos para mejorar el rendimiento que combina las
tecnologías de la información con metodologías de procesos y gobierno.
 Se trata de una colaboración entre personas del negocio y técnicos para fomentar procesos
de negocio efectivos, ágiles y transparentes

Fuente: Claudia Rodriguez, Revista de la Escuela Colombiana de

CI5605 – INGENIERÍA CIVIL APLICADA A LA OPERACION MINERA Ingeniería N! 98 ISSN 0121-5132, 2015.
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Un poco de historia del BPM…

• Las primeras contribuciones al campo de la gestión de procesos de negocio (BPM) se
enfocaban en el (re) diseño de procesos únicos, pero hoy se requiere una visión más
integral de la gestión de los procesos organizacionales.
 BPM utiliza un conjunto integrado de capacidades corporativas, incluida la alineación estratégica,
gobierno, métodos, tecnología, personas y cultura, para analizar, diseñar, implementar, mejorar
continuamente e innovar de manera disruptiva los procesos organizacionales (vom Brocke y
Rosemann 2014).

• Las raíces de BPM en los primeros estudios de diseño organizacional (por ejemplo, Taylor
1911), luego fue desarrollado en la disciplina más amplia de la ingeniería industrial y desde
entonces permaneció enfocado en el análisis de las actividades operacionales.

• Un aumento en la importancia de los servicios, la creciente importancia de la tecnología de

la información para el diseño de procesos, y el reconocimiento de que los procesos son un
activo corporativo crítico han elevado este dominio en una disciplina.

Business Process Management Cases, Springer, ISBN 2192-810X

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Un poco más de historia del BPM…

• Hammer (2010), indica que la génesis de BPM como disciplina de gestión es
caracterizado por dos caminos de desarrollo:
 Mejora de procesos: estudios anteriores en el campo centrados en analizar los existentes
procesos de negocios en busca de la mejora continua o incremental del proceso. Por ejemplo,
los estudios de Deming (1986) sobre el control estadístico de procesos proporcionó principios
básicos al realizar análisis sistemáticos de procesos utilizando criterios tanto cuantitativos
como cualitativos.
 Reingeniería de procesos: Hammer y Champy (1993) presentaron un enfoque que cuestionó
los procesos comerciales existentes y exigió el rediseño radical de procesos existentes de
principio a fin, a la luz de los objetivos organizacionales, particularmente capitalizando el
potencial de la tecnología de la información (TI) como un importante impulsor de innovación
(Davenport 1993).

Business Process Management Cases, Springer, ISBN 2192-810X

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Los 6 elementos base del BPM

• EL modelo de 6 elementos base describe áreas de capacidad organizativa que son relevantes para BPM,
ayudando a los tomadores de decisiones a clasificar las acciones y enfocar los esfuerzos en un proceso que
puede ser muy complejo. Convierte algo técnico en un aspecto holístico dentro de una organización

Tecnologías
Alienación
Gobernanza Métodos de Personas Cultura
Estratégica
Información
Gestión de toma Diseño & Diseño &
Planificación Mejora Habilidades &
Decisiones en Modelamiento de Modelamiento de Respuesta al Cambio
Procesos Experiencia
Procesos Procesos Procesos

Roles y Implementación & Implementación &

Nexo Estrategia & Gestión del
Responsabilidades Ejecución de Ejecución de Valores & Principios
Capacidad Procesos Conocimiento
de Procesos Procesos Procesos

Nexo entre métrica y

Arquitectura de Monitoreo y Control Monitoreo y Control Actitudes &
Desempeño de Educación
Procesos Procesos Procesos Comportamientos
Procesos

Estándares
Medidas de Mejora e Innovación Mejora e Innovación Atención de Líderes
asociados a Colaboración
Procesos Procesos Procesos a los procesos
Procesos

Clientes & Gestión de Gestión de Gestión de

Gestión de Gestión de procesos
Stakeholders de Cumplimiento de Programas y Programas y
Liderazgos de Redes Sociales
Procesos Procesos Proyectos Proyectos

Business Process Management Cases, Springer, ISBN 2192-810X

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El Ciclo de vida del BPM

Identificación de
• El modelo de ciclo procesos

de vida de BPM Arquitectura procesos

describe las fases
en la administración Descubrimiento
Supervisión & de procesos
de procesos de Control de Procesos
Modelo de procesos
“como es”
negocios e ilustra
cómo se puede Monitoreo y
Análisis de
organizar un Control de
Procesos
procesos

proyecto BPM para

llegar a un proceso
Ejecución de Levantamiento de
mejorado mediante Modelamiento de debilidades y su impacto
seis pasos procesos

principales. Implementación Rediseño de

de Procesos procesos

Modelo de procesos
“Como será”

Business Process Management Cases, Springer, ISBN 2192-810X

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El Ciclo de vida del BPM

• Identificación del proceso: se refiere a la creación de la iniciativa BPM, incluida una descripción de alto
nivel de los principales procesos de la organización y una evaluación de su estado actual. El resultado
principal de esta fase es una "arquitectura de proceso", que identifica los procesos principales de la
organización, describe las relaciones entre ellos y define los criterios para priorizarlos.

• Descubrimiento de procesos: el ciclo cambia el enfoque de la cartera general de procesos de la

organización a un proceso específico. La fase de descubrimiento del proceso produce descripciones
detalladas de un proceso de negocio en su estado actual.

• Análisis del proceso: las herramientas y técnicas analíticas se aplican durante el análisis del proceso para
determinar las debilidades en el proceso actual y el impacto de cada debilidad.

• Rediseño del proceso: el rediseño del proceso aborda las debilidades más importantes del proceso y
ofrece un diseño reelaborado para el proceso, denominado modelo de proceso futuro. Este modelo se utiliza
posteriormente como base para la implementación del proceso.

• Implementación del proceso: la implementación del proceso generalmente incluye la implementación del
sistema de información y medidas para facilitar el cambio organizacional.

• Supervisión y control del proceso: una vez que se implementa el proceso rediseñado, la fase de
supervisión y control del proceso recopila y analiza los datos de ejecución continuamente para su
cumplimiento de los objetivos de rendimiento y conformidad. Las desviaciones de estos objetivos y los
cambios en el entorno empresarial o los objetivos de la empresa desencadenan una nueva iteración del
ciclo de vida de BPM.

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El ciclo de Deming busca disminuir la variabilidad de los

procesos a través de análisis estadístico y mejora continua

“Todo proceso es variable y

cuanto menor sea la variabilidad
del mismo, mayor será la
calidad del producto resultante.”

W.E.Deming
Planificación Ejecución
“Los resultados de la implementación
de este ciclo permiten a las empresas
una mejora integral de la
competitividad, de los productos y
servicios, mejorando continuamente la
calidad, reduciendo los costes,
optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando
la participación del mercado y
aumentando la rentabilidad de la
Verificación
empresa u organización.”
Mejoramiento

CI5605 – INGENIERÍA CIVIL APLICADA A LA OPERACION MINERA Fuente: CMDIC, 2015

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La gestión por procesos debe entender bien los inputs, los

Outputs y los riesgos asociados
• Yacimiento / Recursos Naturales
• Trabajo
Q = f(Y,T,K,$) • Capital
• Opex

Compr.
Rend. Rend.
Ritmo Costo Coef. Rend. Make Up Amb.
Desempeño Caex Pala 73 IF ROCE
Extracción Planta Marcha Planta Agua Críticos
930 yd3
Pend.
Budget (ktpd) (tph) (tph) (US$/ton) (%) (ktpd) (u) (m3/ton) (u) (%)
(jun-15) 714 423 4400 88,6% 137 0 0,55 0 18,5%
7,56
Output gap

Variabilidad
podría generar
Incidentes que
comprometan el
resultado
Real 671 391 3771 8,66 85,3% 119 0,74 0,62 5 7,6%

Gap % -6 -8 -14 -15 -4 -13 -0,74 -13 -5 -59

Fuente: CMDIC, 2015

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Clave es identificar los focos principales de dispersión

(comprometan la promesa de negocio) y establecer controles

Y Recursos
Naturales

Q Producción

Min σ T Personas

Instalaciones
K y Equipos

Costos
$ Operacionales

Minimizar la probabilidad de un
Aprovechar
evento adverso y sus consecuencias
oportunidades
Minimizar la variabilidad de los procesos dentro de los procesos

Fuente: Adaptado de CMDIC, 2016

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Agenda – Clase 4
• Gestión de Procesos
• Gestión de Riesgos
• Ejemplo: Caso Análisis - Gestión Riesgos Proyecto Minero

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Peligro - Riesgo

Fuente: Internet
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¿Qué entendemos por peligro?

• Peligro: Es una condición o característica intrínseca que puede causar lesión o

enfermedad, daño a la propiedad y/o paralización de un proceso

Fuente: Internet
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¿Qué entendemos por riesgo?

• Riesgo: es la combinación de la probabilidad y la consecuencia de no controlar el

peligro.
 Es una medida de la magnitud de los daños frente a una situación peligrosa

¿Cuál es la probabilidad que me

ataque un tiburón?

¿Cómo disminuyo el riesgo?

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La herramienta más básica utilizada en minería es la Matriz de

Riesgos de Procesos

• Se hace levantamiento de
riesgos en distintas dimensiones,
por ejemplo: Personas, Equipos y
Medio Ambiente

• Se definen consecuencias
asociadas a los riesgos y su
probabilidad de ocurrencia. La
ponderación de Consecuencia y
Probabilidad determinará el nivel
de impacto, por lo tanto el nivel
de riesgo y a su vez los controles
aplicables.

Fuente: Adaptado de CMDIC, 2016

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Básicamente la Gestión de Riesgos integra todo lo que vimos

anteriormente. En una operación minera usualmente se aplica así…

Paso 3: Identificar
Controles
Paso 2: Mapeo Planificación Ejecución
de Riesgos Paso 4: Ejecutar
Paso 1: Mapeo de
Procesos

Verificación
Paso 5: Verificar
Mejoramiento
Paso 6: Aprender
Fuente: Adaptado de CMDIC, 2016
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Los 10 principales Riesgos de la Industria Minera para

2020

Fuente: KPMG, 2020

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Los 10 principales Riesgos de la Industria Minera para

2021 - 2022
• Los riesgos van variando en
base a diversos factores, locales
y globales.

• También varían en base al

precio de lo metales.

Fuente: EY
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¿Cuáles son los factores común de ambos

levantamientos?
1. Licencia para operar / relaciones con la comunidad

2. Costos al alza / Acceso al capital y liquidez

3. Depresión económica / nuevos commodities

4. Maximizar el retorno del portafolio / Habilidad para acceder y factibilizar reservas

5. Permisos / Gestión ambiental

6. Gestión de depósitos de relaves

Fuente: EY, enero 2018

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Conflictos medioambientales, sociales y de gobernanza

(ESG Issues) son el top 1 de la minería

Fuente: EY, septiembre 2020 & ECF Institute

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Agenda – Clase 4
• Gestión de Procesos
• Gestión de Riesgos
• Ejemplo: Caso Análisis - Gestión Riesgos Proyecto Minero

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¿Cuántos de los principales riesgos de la Industria están

relacionados a la operación?

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Si tuviéramos que distribuir esos riesgos dentro del ciclo de

vida de un proyecto minero
¿Dónde tendrían cabida?

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Decisión de Invertir

Estudios Proyectos
Estudio de Estudio de Estudio de
Exploración
Perfil Prefactibilidad Factibilidad
Impacto Construcción Operación Cierre
Ambiental Expansión

Descubrimiento Estudios para definir y sustentar el proyecto Permisos Preparación Generación de Valor Abandono

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¿Cuáles serían los principales riesgos y controles en

las distintas etapas del ciclo de vida de un proyecto?
Etapa Principales Riesgos Controles

Exploración

Estudios Pre-Factibilidad
Factibilidad

Estudios de
Impacto Ambiental

Construcción

Operación

Cierre

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Gestión de Procesos y de
Riesgos
Clase 4

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