Estado de Situación en Proyectos TI y

Mejores Prácticas en la Gestión de Portafolios

Alberto ORGEIRA (CGEIT, CISA, CSSBB)

ISACA Buenos Aires Chapter
 Introducción
En la sesión se expondrá la
experiencia y lecciones
aprendidas durante cerca de
10 años en una EPMO
(Enterprise Project
Management Office) en donde
el componente principal de la
cartera de proyecto fueron las
iniciativas de transformación
apalancadas en tecnología de
la información.
La EPMO reporta a la Junta
Directiva vía el CFO, y
convive con una IT PMO que
reporta directamente al CIO.
2
Se repasará la historia
reciente de las dificultades
que afrontan los proyectos
de tecnología de la
información; se abordarán
hipótesis sobre las causas
raíz; se enunciarán las
tendencias en metodologías
y marcos; y por último se
expondrán el caso de éxito,
desarrollando los principales
conceptos y etapas de la
práctica, probada en
proyectos de diferentes
envergadura y complejidad;
…. o lo que los CEOs y
accionistas quieren ver y
controlar sobre sus
 Agenda

3
 Agenda

4
 CEB 2015/16 - IT Budget Benchmark
Median in IT Expenditure as a Percentage of
Business Entity Revenue n = 152

• El peso del costo de la TI en el contexto del

presupuesto anual de una organización
dependerán básicamente del tipo de
industria.
• En la industria de servicios se encuentra
entre los primeros ítems del presupuesto
anual.
• Es obviamente también el habilitador de la
reducción de costos operativos y del nuevo
crecimiento de los negocio.

5 Key Findings from the IT Budget Benchmark 2015–2016

CEB CIO Leadership Council
 2014 The Standish Group - CHAOS Report
Sample size was 365 respondents and represented 8,380 applications

6 2014 Project Smart / The Standish Group

 2016 PMI - 8th Global PM Survey
Global 2,428 PM / 192 Senior Executives / 282 PMO Directors

PMI 2016 - “Pulse of Profession”

The High Cost of Low Performance / How will you improve business results?

7
 2016 APM - Annual Survey 2016
Principales Dificultades en la Gestión de Proyectos

The State of Project Management - Annual Survey 2016

8 https://www.apm.org.uk/group/apm-pmo-specific-interest-group
 2016 / Encuesta 15 principales
organizaciones financiera Argentina (1)

“Madurez en Gestión de Proyecto en las Áreas de Information Technology de la Argentina” Marcelo Briola
http://www.briola.consulting/

9
 2016 / Encuesta 15 principales
organizaciones financiera Argentina (2)

0%

“Madurez en Gestión de Proyecto en las Áreas de Information Technology de la Argentina” Marcelo Briola
http://www.briola.consulting/

10
 2016 / Encuesta 15 principales
organizaciones financiera Argentina (3)

11 “Madurez en Gestión de Proyecto en las Áreas de Information Technology de la Argentina” Marcelo Briola
http://www.briola.consulting/
 Agenda

Historia Reciente

12
 Agenda

13
 Algunas Potenciales Causas

14
 Verbatim …
algunas de las cosas que se escuchan

Parafraseando a Bill Clinton, ¡ Es el Proceso, … estúpido !

… y el “ManWare”
15
 Historia, evolución, y contramedidas

Si bien la Ingeniería de En las últimos años se Por otro lado, al

Software data de los está actualizando la trabajar más cerca del
comienzos de la currícula de las negocio y del cliente, y
programación, la rápida carreras de grado con debiendo compartir
obsolescencia de nuevas competencias equipo con nuevas
modelos y métodos, técnicas, incluidas las prácticas
abandonados por la necesarias para profesionales, también
vertiginosa carrera a lo interpretar e interactuar se han suscitado
nuevo, como así mejor con el negocio. nuevos conflictos,
también las creciente Por esto mismo se básicamente en los
demanda de soluciones observan diferencias y roles y
y escases de recursos, carencias entre las responsabilidades de
ha dificultado distintas generaciones los actores de los
consolidar de profesionales. equipos de trabajo.
adecuadamente las
métricas, los En la medida de las Las mejores prácticas
estándares de posibilidades de la sugieren fomentar
repetibilidad y calidad organización se debería además de las nuevas
de otras ingenierías. Es proveer capacitación competencias
cierto también que está continua para nivelar técnicas, las
disciplina tiene pocos las competencias de
competencias
años recorridos los recursos.
16 genéricas (negocio,
comparados a las innovación, facilitador
 Agenda

Historia Reciente
Hipótesis Causas

17
 Agenda

18
 Tendencias & Soluciones Mágicas

19
 Tendencia: Arquitectura de Procesos

+ Marco regulatorio

20
 Estrategia Básica

INCREMENTAR
INGRESOS / VALOR / SATISFACCIÓN

REDUCIR AUMENTAR
COSTOS PRODUCTIVIDAD
Y CALIDAD

FOCO EN EL CLIENTE

21
 Tendencia en el Desarrollo
de Productos y Servicios

… CUÁNDO LO NECESITA

… EN LA NO ES CUESTION DE IR
CANTIDAD QUE LO MÁS RÁPIDO SINO AL
NECESITA PASO DE LA DEMANDA

GENERANDO
PRODUCTOS Y
CONOCER QUÉ SERVICIOS EN
NECESITA EL FUNCIÓN A LA
CLIENTE CALIDAD Y PRECIO
QUE EL CLIENTE
CLIENTES NECESITA, Y BAJO
EFICIENCIA
ECONÓMICA

Herramientas Herramientas

22
Habilitadores
 Tendencia en el Desarrollo
de Iniciativas (1)

Mejora Proyectos
Continua Ágiles

Escalar Pensar
Rápido Grande

Producto Solución
Mínimo Acotada
Viable

23
 Tendencia en el Desarrollo
de Iniciativas (2)

Agile Ecosystem

Agile – Scrum Project

24
 Tendencias en Tecnología
como Habilitador (1)

25
 Tendencias en Tecnología
como Habilitador (2)

* OMNICANALIDAD
* DISPONIBILIDAD
* USABILIDAD
* MOVILIDAD * AGILIDAD
* COMUNICACIÓN VOIP
* COLABORACIÓN * INFRAESTRUCTURA DE
ALMACENAMIENTO
* VIRTUALIZACIÓN DE * GESTION DE DATOS
PROCESOS
* SIN PAPELES

* AUTOMATIZACIÓN Y
ROBOTIZACIÓN

* SEGURIDAD DATOS / REDES

* COPIAS Y RESTAURACIÓN
* NUBE DATOS
* SaaS/System as a Service
* PaaS/Process as a Service
* VIRTUALIZACION
DESKTOPS
26
 Resumen de Tendencias
Recomendadas

27
 Marcos de Referencia para la
Gestión de Proyectos (1) Slides ampliados en Anexo final

Cobit 5 Framework Mapping

28 Cobit 5 Cobit 5 BAI01

 Marcos de Referencia para la
Gestión de Proyectos (2) Slides ampliados en Anexo final

Prince 2 (2017)

PMI PMBok v5

29
 Marcos de Referencia para la
Gestión de Proyectos (3) Slides ampliados en Anexo final

Create a Value-
Driven Culture &
Establish Clear
Accountability and
Responsibility

PMI
30 BRM
Agenda

Historia Reciente

Hipótesis Causas

Tendencias & Marcos

31
 Agenda

32
 Caso Proyectos de Negocio
Gestión de Cartera en Oficina de EPMO

33
 Caso Proyectos de Negocio
Definir Estructura y Procesos de la Oficina EPMO

o Modelo de Oficina
o Táctica, Estratégica, Incubadora
o Dependencia y Reporte
o Metodología
o PMI, PRINCE, Propia
o PMs
o Propios, del Negocio, Externos
o Método de Priorización de Proyectos
o Política y Procedimientos
o Documentación / Entregables, Métricas y Soporte Tecnológico

34
 Caso Proyectos de Negocio
Definir Esquema de Gestión

35
 Caso Proyectos de Negocio
Definir tipo de PM, Dependencia y Reporte

PM PMP Externos
PMO Externa

Recursos Internos
1. PMP Dedicados
2. Producto
 Los PMs no pierden su dependencia
funcional y reporta matricialmente
3. Operaciones
al proyecto y su sponsor.
 La asignación es durante todo el
proyecto con un mínimo de 20%
hasta el 100% de su tiempo laboral,
en función a la envergadura del Recursos IT Internos
proyecto.
 Rinden cuentas mensualmente al
Comité Ejecutivo de Proyectos. Es
además asesorados, acompañado y
controlados por la EPMO.
36
 Caso Proyectos de Negocio
Road Map / Hoja de Ruta

DEFINICION CONTRUCCION IMPLENTACION

EQUIPOS
PROYECTO

01 03 05
CIERRE
INICIO
02 04 06
EPMO
COMITE
PROYECTOS
FINANCE EXPONER CONTROL AVANCE SEGUIMIENTO
CASO NEGOCIO MENSUAL PERIODICO HASTA
VERIFICAR
BENEFICIO

APROBACION

37
 Caso Proyectos de Negocio
Dificultades & Resistencia con los PM’s del Negocio

38
 Caso Proyectos de Negocio
Capacitación & Coaching PM’s y equipos de trabajo

Project Management
• PMI PMBok
• Prince 2
Conjugados y adaptados a la
cultura empresaria
 Foco en el Valor + Accountability
 Innovación + Change Management

39
Caso Proyectos de Negocio
Capacitación & Coaching … desde “Cero”

40
 ¿Para qué se desarrolla una iniciativa de Sistemas?
¿Cómo se repaga? Regulación y/o Beneficio
¿Cómo se racionaliza y obtiene el beneficio? (1)

41
 ¿Cómo usar mapas y modelos de estrategia
para relacionar iniciativas, objetivos y metas ? (1)

Hoshin Kanri 80’ Balanced Scorecard 90’

Slides ampliados
en Anexo final

Modelo Canvas de Alex

42
Osterwalder
 ¿Cómo usar mapas y modelos de estrategia
para relacionar iniciativas, objetivos y metas ? (2)

Balanced Scorecard 1992 Balanced Scorecard 2007

Slides ampliados Visión

en Anexo final Proceso
s

43
 ¿Para qué se desarrolla una iniciativa de Sistemas?
¿Cómo se repaga? Regulación y/o Beneficio
¿Cómo se racionaliza y obtiene el beneficio? (1)

44
 Contexto del Negocio &
Cultura Organizacional
Transformación Digital / Investigación y Desarrollo

REGULACIONES
TENDENCIAS Y MADUREZ
DEL MERCADO

MADUREZ
DEL CLIENTE

APETITO AL RIESGO
JUNTA DIRECTIVA

MADUREZ
DE LOS EQUIPOS

BENEFICIO

45
 Gestión de Proyectos de Negocios
Flow (1)

46
 Carta de Proyecto - Project Charter (1)

47
 Carta de Proyecto - Project Charter (2)

VAN
&TIR
PayBack

48
 Formas de Priorización de Proyectos
Ex-Ante

49
 Gestión de Proyectos de Negocios
Flow (2)

50
 Informe Individual y
Mensual por Proyecto

51
 Gestión de Proyecto Ágil

52
 Gestión de Portafolio Proyectos (1)

53
 Gestión de Portafolio Proyectos (2)

54
 Casos Únicos de Proyectos de Negocio
Gestión de Cambio de Accionista y Marca

55
 Contexto del Caso

56
 Who is Who ? & methodology !

57
 Organización y Flow de Actividades (1)

58
 Organización y Flow de Actividades (2)

59
 Encuesta de Satisfacción de las
22 Gerencias Involucradas

60
 Agenda

Historia Reciente
Hipótesis Causas
Tendencias
Casos Gestión EPMO

61
 Síntesis
¿Por qué una PMO Corporativa?

Asegura la

Expone la gestión de los

02 continua revisión
del avance y la
proyectos al máximo nivel
de la Organización similar
01 rentabilidad
de la inversión
al de Planeamiento
Flexibiliza y brinda
Estratégico
03 velocidad de decisión
ante cambios o
dificultades

Atención !!!
Proyectos de
Transformación
Digital

62
 Recomendación final
Atención a las Competencias Genéricas

HONESTIDAD
ESCUCHA INTELECTUAL
CONSCIENTE

CONFIANZA

63
 ANEXO

SLIDES EXTRAS
 MARCOS – COBIT 5 (1)

66
 MARCOS – COBIT 5 (2)

67
 MARCOS – COBIT 5 (3)

68
 MARCOS – PMI PMBok v5

69
 MARCOS – Prince 2 (2017)

70
 MARCOS – PMI BRM

Benefits Thinking Movement

71
 MARCOS – PMI BRM

72
 ¿Cómo usar mapas de estrategia
para relacionar iniciativas, objetivos y metas ?

73
 En algunas ocasiones
se requirió el Modelo Canvas
de Alex Osterwalder

74
 Balanced Scorecard
Modelo Genérico (desde 1992)

75
 Balanced Scorecard (update 2007)
Mapeo a Objetivos Estratégicos de Requerimientos a Sistemas

76
 Objetivos a Monetizar y
Posibles Indicadores en Procesos de Negocio

77
 Bonus Track

78
¡ Muchas Gracias !
Alberto ORGEIRA
alberto.orgeira@gmail.com