FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA EMPRESARIAL

“DISEÑO DE UN MODELO DE PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DE PROYECTOS Y
SERVICIOS CARPIER S.A.C. DE LA CIUDAD DE TRUJILLO,
AÑO 2018”

CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

ESTUDIANTES : Camus Paredes, Melissa

Romero Mendoza, Carozzi

DOCENTE : Ing. Edward Vega Gavidia

FECHA : 05/12/2018

TRUJILLO – PERU

2018
1. Introducción
Al pasar los días, cuando nos informamos acerca del mundo empresarial y su entorno
nos damos cuenta de que las cosas van sucediendo a una gran velocidad. Lo que era
importante ayer, hoy carece de interés y una nueva amenaza u oportunidad inimaginable
se cierne sobre nosotros, creando un panorama de “incertidumbre”.

En estos tiempos, la elaboración y puesta en marcha de un plan estratégico con rapidez

y acierto constituye uno de los principales factores de éxito en las empresas, y que una
empresa sea capaz de replantear y actualizar continuamente su plan estratégico y
llevarlo a la práctica con la rapidez necesaria y de ello conseguir una implementación
exitosa es labor fundamental de las personas que forman parte de su elaboración.

Hoy en día, la competencia se desarrolla en un entorno cada vez más global

vislumbrando que las diferencias entre competidores se van minimizando y los que aún
no se alinean a ello, están en el proceso. Las diferencias son halladas cada vez más
relacionadas con la calidad del servicio al cliente, con la rapidez en la que se pone en
marcha una innovación o con la agilidad con la que se atiende una queja de un cliente,
en conclusión, con aspectos relacionados con la calidad de la actuación de las personas.

Es por ello, que a partir de lo expuesto se optó por diseñar un modelo de planeamiento
estratégico para la empresa de Proyectos y Servicios CARPIER S.A.C., que durante su
análisis identificó puntos débiles y frente al panorama expuesto, creó la necesidad
inmediata de tener dirección y formalización de su entorno interno y externo con el
objetivo de conseguir liderazgo a nivel local y nacional del mercado hidráulico. Por otra
parte, la mayor amenaza deriva más que de la competencia directa, la cual no existe
formalmente y menos afecta la rentabilidad de la empresa, está ligada a la indirecta que
está escabulléndose con más fuerza guiada por un direccionamiento estratégico que
persigue mayor ventas y participación en los mercados provinciales.

2
2. Dirección del Negocio
2.1. Visión
Carpier SAC, para el 2022, será una empresa líder en servicios generales
especializados en fluidos en el norte del país, cumpliendo con todos los
estándares de calidad y garantía que necesitan cada uno de nuestros clientes.

2.2. Misión
Somos una Empresa confiable y altamente tecnificada, que hace ingeniería
planteando soluciones Técnico-Económicas viables, pensando en la
satisfacción y desarrollo de nuestros clientes, velando por el bienestar de
nuestros colaboradores y protegiendo el medio ambiente.

2.3. Valores institucionales

• Compromiso
Cumplir con la obligación contraída y brindar todas nuestras
capacidades para llevar adelante lo que se nos ha encomendado.
• Respeto
Esencia de nuestras relaciones humanas, apreciar y valorar a nuestros
trabajadores y proveedores.
• Sentido de pertenencia
Considerar y sentir que nuestro cliente forma parte de la organización,
manifestándole lealtad y confianza.
• Eficiencia y puntualidad
Utilización racional y efectiva de los recursos disponibles, para la
producción de lo solicitado, de acuerdo con la programación,
seguimiento y control establecido.

2.4. Objetivos a largo plazo

• Expandir la capacidad productiva de la empresa.
• Posicionarse en el mercado carrocero a nivel nacional.
• Ampliar la red de contactos empresariales.

2.5. Objetivos a plazo medio

• Aumentar las ventas en un 10% durante los próximos 24 meses, ofreciendo
el catálogo de servicios a los clientes actuales y potenciales.

3
 • Aumentar las carteras de clientes en 5% durante los próximos 2 años, con
el objetivo de aumentar las ventas.
• Posicionarse en el mercado local de servicios para el Manejo, Control y
Tratamiento de Fluidos en el lapso de un año y medio, mediante la
realización de un plan de promoción.
• Tener una participación de mercado del 30%
• Mejorar la gestión de almacén
• Estandarizar sus procesos productivos en el lapso de 2 años.

2.6. Propuesta de Valor Actual

CARPIER SAC al diseñar la propuesta de valor actual ha considerado los
objetivos de la empresa, la acciones y recursos a emplear para cumplir con
dichos objetivos; entendiendo la estrategia empresarial como la mejor apuesta
para la dirección de la empresa.
La empresa CARPIER SAC pasa por un proceso de aumentar su cartera de
clientes y en la búsqueda de la fidelización de estos, esto se da gracias al
reconocimiento que tiene la empresa por la calidad y la variedad de sus
servicios, así mismo por poseer el liderazgo del sector en precios bajos y el
hecho de solucionar los inconvenientes de los clientes. Por lo que la propuesta
de valor aprovecha esta fortaleza y oportunidad de la empresa:
Difundir de forma masiva los servicios que la empresa ofrece en las redes
sociales, para darse a conocer por ese medio que hoy en día es una plataforma
que toma mucha importancia y participación en el éxito de una empresa.
Además, a esto, la empresa se esfuerza constantemente por mantener a su
personal profesional, altamente capacitado; de esta manera se logrará una
atención personalizada y de alta calidad para el cliente. Con respecto a los
clientes, que frecuentemente reportan un grado de satisfacción aceptable con
la empresa, reconocen y respaldan a la misma, se tratará de fidelizarlos creando
una lista de precios especiales, la cual será relacionada con el récord de
compras.

2.7. Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva de CARPIER S.A.C. radica en su formalización como
empresa y en la capacidad con la que cuentan para su producción, puesto que
existen pequeños talleres de trabajo que se dedican a lo mismo, pero como no
están formalizados no pueden suministrar de su trabajo a grandes empresas.

4
Por otra parte, si se logra formalizar las estrategias plasmadas o aquellas
identificadas a partir de otra evaluación significativa, su ventaja competitiva se
podría apoyar con una estrategia de enfoque o nicho, ya que está orientado a
un grupo de personas empresariales que buscan lo que ellos ofrecen, de esa
forma especializarse u orientarse en dirigir sus esfuerzos a ese público objetivo
y no caer en el intento.

5
3. Análisis externo
3.1. Matriz del perfil competitivo

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Factores NESER INDUSTRIALES CARPIER SAC INDUSTRIALES MV SRL

Críticos de Valor
Valor Valor Valor
Éxito Calificación Calificación Calificación
Ponderado Ponderado Ponderado
Competitividad
4 0,6 3 0,45 3 0,45
de Precios 0,15
Participación
2 0,3 4 0,6 4 0,6
en el Mercado 0,15
Calidad de
4 1 3 0,75 3 0,75
Servicioo 0,25
Calidad de
Atención al 2 0,4 4 0,8 3 0,6
Cliente 0,2
Servicio
1 0,15 1 0,15 1 0,15
Postventa 0,15
Ubicación
3 0,3 3 0,3 3 0,3
Estratégica 0,1
TOTAL 1 2,75 3,.05 2,85

6
3.2. Stakholder Externos
3.2.1. Análisis de Stakholders

TAKEHOLDERS INTERESES

CARPIER cuenta con muchos proveedores debido a que se gestiona por la línea de servicios, como:
1. GRUPO BONNETT SA
PROVEEDORES 2. INDUSTRIALES MV SRL
3. HIDROMEC INGENIEROS SAC, entre otros.

Intereses: Relaciones a largo plazo, pago puntual.

SOCIEDAD Intereses: Generación de empleos, buena gestión de la empresa
PRESTAMISTAS CARPIER cuenta con el apoyo financiero de principales bancos de la localidad.
(BANCOS) Intereses: Liquidez y solvencia de la empresa.
- Julio Romero
- Marisol Mendoza
ACCIONISTAS
Intereses: Rentabilidad de la empresa.
MUNICIPALIDAD DE CHAO, PACASMAYO, GUADALUPE Y PAIJAN
MALL AVENTUA PLAZA, REAL PLAZA, SAGA FALABELLA, SODIMAC, OPEN PLAZA, entre
CLIENTES otros.

Intereses: Buena calidad en los servicios y precios bajos.

SUNAT
GOBIERNO
Intereses: Empleo, impuestos.

7
3.3. Análisis de la 5 Fuerzas de Porter
Amenaza de entrada de
nuevos competidores.
Es un mercado bastante
atractivo, pueden entrar
pequeñas empresas a
competir que tengan
conocimientos relacionado a
los servicios ofertados.

Rivalidad entre los Poder de negociación de los

Poder de negociación competidores.
de los proveedores. La imagen de la marca influye
Mantener una buena mucho en la decisión de los
clientes, por eso mucho de
comunicación con los
proveedores es una los competidores usan de
muchas maneras la forma de
parte importante, transmitir el mensaje de la
asegurando futuras marca a sus consumidores.
alianzas estratégicas Por otro lado, el manejo de
para obtener los mejores información respecto al
precios o beneficios de mercado de cada competidor
estos es importante para poder
seguir desarrollando la
marca.
clientes.
Tener precios accesibles con
descuentos del 15% y la buena
elaboracion y calidad del
servicio para captar la atecion
de los clientes sigue siendo uno
de los enfoques más
importantes en referencia a los
atributos que intervienen en la
decisión de posible aceptacion
de la cotización, esto sumado a
una ventaja competitiva ayuda
a captar una mayor cantidad de
clientes.

Amenaza de ingreso de
productos sustitutos.
No cuenta con productos
sustitutos ya que el rubro
de la empresa

8
 3.4. Peste-C

FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZAS

POLÍTICOS,
Inestabilidad política con reglas
GUBERNAMENTALES Apertura de nuevos tratados internacionales.
cambiantes.
Y LEGALES

- Facilidades crediticias de bancos a empresas y Aumento de aranceles en las

ECONÓMICOS personas. importaciones de los materiales para los
- Crecimiento económico del país. servicios.
- Disminución del precio del dólar.
- Inseguridad ciudadana
SOCIALES Y
- Altos índices de mejora de los lugares para el público. - Venta de nuevos servicios del
CULTURALES
- Disminución de las tasas de ahorro en las empresas. mismo rubro

- Internet como una fuente de información para nuestros
TECNOLÓGICOS clientes y contactos con nuestros proveedores.
- Softwares adaptables para la gestión de la empresa
(CRM, ERP, HRM, Softwares hechos a medida).
ECOLÓGICOS Y
- Incentivos de reducir los desechos
AMBIENTALES
- Retraso de nuevas tecnologías en
el país.
- Softwares ilícitos a menor precio.
- Aumento de la contaminación por
los materiales.

FUERZAS - Constantes capacitaciones en las distintas gamas de - Aumento de empresas del rubro de
COMPETITIVAS servicios. servicios.

9
3.5. Matriz EFE

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION VALOR

Mejora calidad del producto 0.03 4 0.12
Capacitación de nuevos clientes B2B 0.1 4 0.4
Aparición de proveedores con mejores precios 0.02 3 0.06
Aparición de herramientas de producción mejoradas 0.05 4 0.2
Mayor poder adquisitivo de las empresas 0.04 4 0.16
Crecimiento económico del país 0.04 3 0.12
Presencia en la Web 0.05 3 0.15
Responsabilidad social 0.03 4 0.12
Alianzas estratégicas con proveedores internacionales 0.03 3 0.09
Implementación de reglamentos de seguridad en el
0.03 3 0.09
trabajo
Aparición de sistemas TI mejorados 0.04 4 0.16
Disponibilidad de mayores créditos 0.05 4 0.2
TOTAL 0.51 1.87
AMENAZAS PESO CALIFICACION VALOR
Inestabilidad política en el país 0.05 2 0.1
Alta competitividad en los precios 0.02 2 0.04
Entrada de nuevos competidores 0.05 1 0.05
Ingreso de productos sustitutos 0.02 2 0.04
Elevado nivel de endeudamiento financiero 0.04 2 0.08
Crecimiento del tipo de cambio 0.05 1 0.05
Alza de la tasa de inflación 0.04 2 0.08
Alza de la tasa de interés 0.04 2 0.08
Riesgo de desastre naturales 0.04 1 0.04
Aumento de la inseguridad ciudadana 0.04 2 0.08
Competencia con mayor capacidad de servicio 0.05 2 0.1
Competencia con mayor diversidad de servicio 0.05 2 0.1
TOTAL 1 2.71

10
4. Análisis interno
4.1. Stakeholders Internos
Categoría Stakeholder Relación

Gerente Marisol Mendoza El gerente general es aquel que

López vela por la realización correcta
de los procesos de la empresa,
toma de decisiones estratégicas,
responsable de materia legal y
plantea opciones de mejora.

Propietarios Julio Romero Interesado principal con el

Zavaleta crecimiento y expansión de la
Marisol Mendoza empresa, así mismo busca
López brindar a sus clientes los
servicios que necesitan y
obtener beneficios hacia su
persona

Trabajadores Administrativos y Recurso esencial de la empresa

operaciones para llevar a cabo las
actividades empresariales, estos
se dividen en operativos y
administrativos. Ambos deben
de trabajar a la par para la
satisfacción del cliente.

11
4.2. Cadena de Valor

12
4.3. AMOFHIT
FACTOR FORTALEZAS DEBILIDADES

- Estructura organizacional correcta y - Duplicidad de funciones

organización documentaria eficiente. - Cultura organizacional no estructurada
Administración y - Ambiente laboral favorable para sus
Gerencia trabajadores
- Ventaja de competencia de mercado - Falta de promoción de proyectos culminados.
Marketing y Ventas frente a competencia informal - Dependencia de proveedores
- Buen volumen de ventas
- Eficiencia en los procesos - Respuesta lenta frente a cambios en el
Operaciones y productivos cronograma
Logística - Calidad y buen servicio respecto a la - Carencia de un control adecuado en algunas áreas
competencia
- Buena gestión contable - Débil control documental financiero.
Finanzas y - No mantiene deudas con
Contabilidad proveedores ni agencias bancarias
- Logro de desarrollo motivacional, - Falta de comunicación entre personal logístico y
capacitaciones antes de cada personal operativo.
Recursos proyecto. - Personal limitado para todas las áreas
Humanos - Trabajadores involucrados con sus
actividades
- Buen ambiente laboral
Informática y - Constante comunicación con - Falta de sistema de gestión de seguridad de
comunicaciones proveedores y clientes información
- Página web desactualizada

Tecnología, - Procesos logísticos optimizados - Falta de sistema de información integrado

Desarrollo e
Innovación

13
4.4. Matriz BCG

Servicios
- Servicio de mantenimiento de red contra incendios
- Servicio de instalación de pozo tubular
- Servicio de mantenimiento de piletas
- Servicio de mantenimiento de bombas tubulares

Producto Estrella
Los servicios de mantenimiento de bombas tubulares son los que más ingresos
genera a la empresa pues es una fuente importante para la empresa. El valor
de este servicio es variable.
Producto Interrogante
El servicio de mantenimiento de piletas son los que generan una gran cantidad
de ingresos en la empresa, pueden llegar a convertirse en estrella puesto que
no requieren de una gran inversión para generar flujos de dinero.
Producto Vaca

El servicio de mantenimiento de red contra incendios es aquel servicio que

siempre está presente en las órdenes de compra pues no es necesario de
material nuevo y se puede realizar en una o dos noches.

Producto Perro

El servicio de instalación de pozo tubular es aquel servicio cuya ocurrencia de

pedido es a lo mucho 3 veces al año, únicamente por cumplir con la solicitud de
algunos clientes que lo necesitan.

14
4.5. Matriz EFI

FORTALEZAS PESO CALIFICACION VALOR

Buena estructura organizacional 0.04 4 0.16
Organización documentara eficiente 0.04 4 0.16
Ventaja de competencia de mercado 0.04 3 0.12
Procesos productivos eficientes 0.05 4 0.2
Buena gestión contable 0.04 4 0.16
Personal de la empresa con experiencia 0.03 3 0.09
Cuenta con espacios amplios, ventilados e iluminados 0.04 3 0.12
Buena comunicación con el cliente y proveedor 0.02 4 0.08
Buen clima laboral 0.03 3 0.09
Puntualidad del equipo de trabajo 0.04 3 0.12
Ser una empresa legalmente constituida 0.05 4 0.2
Buen servicio de atención al cliente 0.04 4 0.16
TOTAL 0.46 1.66

15
 DEBILIDADES PESO CALIFICACION VALOR
Duplicidad de funciones administrativa 0.05 2 0.1
Falta de comunicación interna 0.05 2 0.1
Falta de un plan de promoción de los servicios 0.04 1 0.04
Falta de catálogo de los servicios ofertantes 0.05 2 0.1
Respuesta lenta frente a cambios en cronogramas de trabajo 0.05 2 0.1
Débil control documental financiero 0.03 1 0.03
Falta de comunicación entre personal logístico y personal operativo. 0.04 2 0.08
Falta de un sistema de información integrado (ERP). 0.05 2 0.1
Falta de sistema de gestión de seguridad de información 0.03 1 0.03
No existe el adecuado control de los productos que ingresan a almacén 0.05 2 0.1
Falta de sistema de información integrado 0.05 2 0.1
No existe un modelo de planificación estratégica 0.05 2 0.1
TOTAL 1 2.64

16
5. Diseño de la estrategia
5.1. Matriz FODA

FORTALEZAS
• F1: Buena estructura organizacional
• F2: Organización documentaria eficiente
• F3: Ventaja de competencia de mercado
• F4: Procesos productivos eficientes
• F5: Buena gestión contable
• F6: Personal de la empresa con
experiencia
• F7: Cuenta con espacios amplios,
MATRIZ FODA ventilados e iluminados
• F8: Buena comunicación con el cliente y
proveedor
• F9: Buen clima laboral
• F10: Puntualidad en el trabajo
• F11: Ser una empresa legalmente
constituida
• F12: Buen servicio de atención al cliente
DEBILIDADES
• D1: Duplicidad de funciones administrativas
• D2: Falta de comunicación interna
• D3: Falta de un plan de promoción de los
servicios
• D4: Falta de catálogos de servicios
ofertantes
• D5: Lenta respuesta frente a cambios en
cronogramas de órdenes de compra y
producción
• D6: Débil control documental financiero
• D7: Falta de comunicación entre personal
logístico y personal operativo.
• D8: Falta de un sistema integrado (ERP)
• D9: Falta de sistema de gestión de
seguridad de información
• D10: No existe control adecuado de los
productos ingresantes
• D11: No existe adecuada planificación de
producción

17

OPORTUNIDADES
• O1: Mejorar la calidad del producto
• O2: Captación de nuevos clientes B2B
• O3: Aparición de proveedores con precios
competitivos
• O4: Aparición de herramientas
producción mejoradas
• O5: Mayor poder adquisitivo de las
empresas
• O6: Crecimiento económico del país
• O7: Presencia en la web
• O8: Responsabilidad Social
• O9: Alianzas estratégicas con proveedores
internacionales
• O10: Implementación de reglamentos de
seguridad en el trabajo
• O11: Aparición de sistemas TI mejorados
• O12: Disponibilidad de mayores créditos
• D12: No existe un modelo de planificación
estratégica
de
F3, O9: Establecer relaciones internacionales para
D8, O11: Proponer un sistema de información
mejorar la ventaja competitiva de la empresa y
integrado (ERP) para mejorar la comunicación y el
expandir los horizontes de la empresa.
flujo de información entre áreas.
F6, F9, O10: Establecer políticas y reglamentos de
O4, D10: Inversión en herramientas de producción
seguridad ocupacional con el fin de evitar
mejoradas, con el fin de optimizar el tiempo de la
incidentes perjudiciales para la empresa, además
culminación de proyectos.
de seguir las buenas prácticas y velar por el
personal.
18
 AMENAZAS

• A1: Inestabilidad política en el país

• A2: Alta competitividad en los precios
• A3: Entrada de nuevos competidores
• A4: Ingreso de productos sustitutos
• A5: Elevado nivel de endeudamiento
financiero
• A6: Crecimiento del tipo de cambio
• A7: Alza de la tasa de inflación
• A8: Entrada de nuevos competidores
• A9: Riesgo de desastres naturales
• A10: Aumento de la inseguridad
F8; A3: Reforzar la relación con el cliente,
informándolo acerca del estado del proyecto para
aumentar su satisfacción con los servicios que
brinda la empresa.
F10, A8, A11, A12: Realizar un plan de producción
mensual para optimizar el tiempo de realización de
D12, A3: Realizar un plan estratégico empresarial
para encaminar y alinear los objetivos de la empresa,
además de fortalecer sus cimientos para un
crecimiento paulatino.
D3, A11, A12: Realizar un plan de comunicación que
ayude a la empresa a promocionar sus productos y
servicios al mercado local y nacional, aumentando

ciudadana los procesos productivos. su reconocimiento.

• A11: Competencia con mayor capacidad

de servicio
• A12: Competencia con mayor diversidad
de servicios

19
6. Evaluación de la estrategia
6.1. Matriz PEYEA
FUERZA FINANCIERA (FF) CALIFICACIONPROMEDIO
Altos niveles de endeudamiento por periodo 2
Rendimientos sobre la inversión 6
Capacidad crediticia 6
Pagos a operarios por avance 5
Facilidad de pagos a proveedores 5
Cuentas por cobrar periódicas 5
Incumplimiento de contrato por parte del cliente con la empresa 1
Recursos necesarios para cumplir con los stakeholders internos 5
FUERZA INDUSTRIAL (FI) 35 4.375
Proveedores eficaces 6
Implementación de prácticas de calidad 6
Mala distribución de ambientes de almacenamiento 2
Aumento de productos chinos 2
Aumento y facilidad de importaciones 5
Potencial de crecimiento nacional e internacional 6
Implementación de programas de seguridad ocupacional 6
Acuerdos y tratados de libre comercio 6
39 4.875

VENTAJA COMPETITIVA (VC) CALIFICACIONPROMEDIO

Alta participacion del mercado local -1
Entrega en los tiempos pactados -1
Formalizacion de la empresa -1
Proveedores alineados a estandares de calidad que aseguran el
correcto estado de los insumos y herramientas principales -2
Mano de obra seleccionada por habilidades -2
Productos hechos a mano -1
Oferta de servicios especializados -1
Red de contactos empresariales -1
ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) -10 -1.25
Semsibilidad en los precios de la competencia -6
Variedad de la demanda por tipo de bus -4
Aparicion de productos sustitutos -5
Sensibilidad frente a la tasa de cambio -6
Sensibilidad frente a la tasa de interes -4
Leyes que resguardan el impacto de nuestros insumos al ambiente -1
Barreras para entrar en el mercado nacional -4
Experiencia en el sector -1
-31 -3.875

Eje X: -1.25 + (4.875) = 3.625

Eje Y: -3.875 + (4.375) = 0.5

20
 4.5
4.0
3.5
3.0
2.5 AGRESIVA
2.0
1.5 (0.5;3.625)
1.0
0.5
4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
6.2. Sustento del Resultado
El resultado obtenido de la ponderación nos indica que la empresa “CARPIER
SAC” está en una posición AGRESIVA, lo cual nos indica que debe usar sus
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades que tiene de crecimiento
y solidificación de sus cimientos en el sector, de igual forma superar sus
debilidades internas con el fin de evitar amenazas externas que atenten con el
logro de su visión y objetivos.

6.3. Matriz Interna- Externa

21
Luego de evaluar los resultados obtenidos en las matrices EFI y EFE cuyos
valores fueron 2.65 y 2.95 respectivamente, se determinó que la empresa se
encuentra el cuadrante V, el cual según la naturaleza de la matriz nos indica
que lo recomendado es “Desarrollarse selectivamente para mejorar”, la cual se
enfoca en proteger y mantener la estrategia para la mejora, contrayendo
fortalezas y aprovechando las oportunidades de un sector en crecimiento.

22
7. Estrategia Corporativa
7.1. Matriz OMEI

VISIÓN OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS INDICADORES

Aumentar las Elaborar un plan de comunicación de los servicios
Incrimentar Participación en el mercado
ventas en un 10% ofertantes de la empresa, afianzado por la
en nivel de Nivel de conocimiento de la
durante los elaboración de un catálogo y la elaboración de una
ventas empresa
próximos 24 meses página web.
Incrementar Aumentar las
Carpier SAC, para el Reforzar la relación con el cliente, informándolo
el grado de carteras de clientes
2022, será una acerca del estado de su pedido para aumentar su N° de clientes satisfechos
satisfaccion en un 5% durante
empresa líder en satisfacción con los servicios que brinda la empresa
del cliente los proximos 2 años
fabricación de
asientos
interprovinciales y Asistir a ferias comerciales organizadas por
urbanos en el norte tener una Número de nuevos clientes
Participacion Cámaras de Comercio, Asociasiones del sector,
del país, cumpliendo participacion de Número de posibles proveedores
de mercado entre otros, con el fin de ampliar la red de contactos
con todos los mercado del 30% % de ventas por cliente
empresariales en beneficio para la empresa.
estándares de calidad
y garantía que
necesitan cada uno Utilización de la capacidad
de nuestros clientes. Estandarizar
Diseñar un modelo de programación multiobjetivos instalada
sus Aumentar la
para el aumento de la capacidad productiva de la % de errores identificados en los
procesos capacidad
empresa, asimismo, la adopción de los procesos
productivos productiva de la
lineamientos de la ISO 9001 para la Tiempo promedio de fabricación
en el lapso empresa en 20%
estandarización de los procesos productivos. Capacidad de respuesta frente a
de 2 años.
cambios

23
 Reducir tiempo de
Optimizar Invertir en herramientas de producción mejoradas,
elaboracion de los % tiempo ahorrado en la
tiempos de con el fin de optimizar el tiempo de la fabricación de
servicios en un elaboracion de asientos
produccion los productos.
30%

Implementar
TI para la
gestionar la Proponer un sistema de información integrado
gestion de Cantida de informacion registrada
informacion en un (ERP) para mejorar la comunicación y el flujo de
los en el sistema
70% información entre áreas.
diferentes
procesos

Establecer políticas y reglamentos de seguridad

Mejorar el Velar por la
ocupacional con el fin de evitar incidentes Numero de accidentes /Cantidad
bienestar del seguridad de todo
perjudiciales para la empresa, además de seguir las de capactaciones al año
trabajador el personal un 40%
buenas prácticas y velar por el personal.

gestionar los
Mejorar la productos de Diseñar politicas y matrices de ingresos de
Numero de inventarios
gestion de almacen materiales para mantener un mejor control y orden
registrados al año
almacen correctamente en en e almacen
un 40%

24
8. Balanced ScoreCard

25
9. Evaluación Económica

26
27
 CONCLUSIONES

Durante el análisis de la empresa se identificó el modelo de negocio, en donde se

determinó que la orientación de oferta de sus servicios está enfocada al sector
B2B.

De igual manera respecto al análisis realizado a partir de las cinco fuerzas de

porter, se identificó que Carpier SAC va aumentando cada vez más competidores
provinciales que al más mínimo descuido pueden entablar relación con sus
clientes. Por otra parte, no existen productos/servicios sustitutos para la empresa.

Asimismo, se identificó el alto poder de negociación para con los proveedores ya

que depende del volumen de la compra o del cliente, se puede solicitar una rebaja
en el precio. Además, la empresa cuenta con proveedores principales, pero
también tiene respaldo de otros que apalancan su producción si se presenta una
situación de incumplimiento o desabastecimiento de los principales.

Además, se identificó que, al término del análisis interno y externo, cada uno con 2.64
y 2.71 respectivamente, en la primera evaluación las fortalezas eran dominantes
indicando un buen ambiente en la empresa y su poder de equilibrar o contrarrestar si
se lo propone sus debilidades, asimismo, en la segunda evaluación el panorama es
ligeramente cambiante pues las amenazas son dominantes con un 1.57, de donde
podemos deducir que se están imponiendo por la coyuntura política y económica
inestable que se está viviendo, además de que la empresa maneja créditos y tipo de
cambio, tiene que determinar qué medidas tomar.

Finalmente, se identificó las posibles 8 estrategias extraídas de la matriz Foda

cruzada para el beneficio de la empresa, así como la propuesta de valor.

28
 BIBLIOGRAFÍA

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Pearson. Recuperado de https://www.biblionline.pearson.com
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Espezua, S. (2014). “PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO PARA

DETERMINAR ESTRATEGIAS QUE GENEREN LA MEJORA DE LA EMPRESA APPLE

GLASS PERUANA S.A.C., AREQUIPA
2014”. (Tesis de Licenciatura). Universidad Católica Santa María, Arequipa, Perú.
Gisbert, R. (2016). PLAN ESTRATÉGICO INDETRUCK. (Tesis de Grado).
Universidad Politécnica de Valencia, Valencia, España.

ANEXOS

29
30
Modelo de Negocio según Canvas

Relación con Segmento de

Socios Clave Actividades Clave Propuesta de Valor
clientes clientes

• Solución de
• Atención al cliente • Garantía de 6 a 12 dudas
• Servicio Post venta • Captar su • Personas
meses
• Rápida respuesta idea y mejorarla frontales que les
dependiendo del
gusta las cosas claras
servicio
• Clientes • Entre 28 y 45
• Solución rápida a
• Proveedores años
emergencias
• Colaboradores • Con un ingreso
Recursos Clave • Tener a centros Canales
de 3000 y 5000 soles
• Hoja de observación comerciales
• La mayoría
• Cámara reconocidos como
con profesión Ing.
• Celular principales • Telefonía Civil.
• PC’s clientes • Correo
• Software • Redes Sociales
• Mano de obra
• Herramientas
Estructura de Costes Factores de Ingresos
• Realizar servicios en la infraestructura del cliente
• Costo de Personal • Venta de electrobombas y otros accesorios
• Costo de Mantenimiento • Mantenimiento de redes hidráulicas (desagüe, agua potable,
• Costo de compra de material y/o herramientas Red contra incendios)
• Pago según condiciones de contrato

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(POA 2018), basado en 04 pilares estratégicos

Talento humano
Pilar Estratégico
PLAN
OPERATIVO Mejorar las habilidades del personal operativo durante el desarrollo de sus actividades
Objetivo Estratégico
Meta 2018 Mejorar la eficiencia del personal operativo en un 15% en el primer trimestre del año
CRONOGRAMA
ACTIVIDAD Responsable Evidencia
E F M A M J J A S O N D
Registro de llamadas telefónicas,
Contratación de talleres y envío de emails de consulta,
1 capacitaciones de actualizaciones Jefe de Producción x formato de cotizaciones acerca de
operativas. los cursos de actualización
operativa.
Planificación de reuniones
pactadas, conversaciones continuas
Construcción de compromisos de
con los trabajadores, entrega de
2 desempeño con la empresa para Jefe de Producción x
información acerca de los
facilitar la puesta en marcha.
beneficios, información ubicada en
el periódico mural de la empresa.

Elaboración del cronogramas para la Cotizaciones de cursos elegidos,

3 realización de los talleres y Supervisor de Producción x visita de los entrenadores de los
capacitaciones. cursos a la empresa, calendario de
actividades.

Elaboración de formatos para
4 presentación de reportes sobre la
adopción por parte del personal
Supervisor de Producción
Formatos de presentación de
reportes de avance del personal,
x prácticas acerca de las clases
dictadas, reportes de avance
finalizados.

32
 Realizar cronogramas de breafing
mensual. Fijar hora y fecha de
5 reuniones breves en donde se Supervisor de Producción x x x x x x x x x x x x
hablará de casos puntuales y ademas
Uso de diapositivas, cámaras
se realizarán feedback.
fotográficas.

Evaluación permanente al personal,

6 Supervisor de Producción x x x x x x x x x x x x realización de formularios de check
sobre el desempeño.
list. Reporte semanal de
desempeño.

33
 Seguridad
Pilar Estratégico
PLAN
OPERATIVO Mejorar la seguridad de todos los trabajadores de la empresa
Objetivo Estratégico
Meta 2018 Aumentar la satisfaccion del personal en un 10% en el primer trimestre del año
CRONOGRAMA
ACTIVIDAD Responsable Evidencia
E F M A M J J A S O N D
Inspeccionar a todas las áreas de la Hoja de observaciones rea.izadas
1 Jefe de Producción x
empresa para cada área. Material fotográfico

Hoja de observaciones con las

Inspeccionar las herramientas y anotaciones de las defectuasidades
2 Jefe de Producción x
equipos de protección del personal. de los equipos de la empresa.
Material fotográfico

Realizar programa de Lista de equipos para realizar el

3 Jefe de Producción x mantenimiento. Cotización de
mantenimiento.
programa
Establecer políticas y normas que
4 respalde a todas los colaboradores de Supervisor de Producción x Informe de las políticas y normas
la organización establecidas.

Cotización general de la
Realizar programa de capacitación capacitacion. Formato donde
5 Jefe de Producción x indique lugar, fecha y hora de la
Segurdad Ocupacional
capacitación. Lista de total de
colaboradores a participar.

Cotización general de la
Capacitar al personal sobre las capacitacion. Formato donde
6 medidas de primeros auxilios en la Jefe de Producción x indique lugar, fecha y hora de la
organización capacitación. Lista de total de
colaboradores a participar.

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 Pilar Servicio
Estratégico
PLAN Objetivo
OPERATIVO Satisfacer las necesidades de los clientes a través de los productos y servicios
Estratégico
Tener al 100% de colaboradores capacitados en la empresa con el fin de ayudarlos a entender el por qué de los cambios e implementación
Meta 2018 de estrategia empresarial
CRONOGRAMA
ACTIVIDAD Responsable Evidencia
E F M A M J J A S O N D

Contratación
de coaching de Registro de llamadas telefónicas, correos
1 Jefe de Recursos Humanos x
prestación de electrónicos, cotizaciones.
servicios.

Elaboración de
cronograma
2 Jefe de Producción x
de
Actas de reuniones, fotos correo electrónico,
capacitación.
periódico mural
Elaboración de
formatos de
reportes de
3 Jefe de Recursos Humanos x
avance de
capacitaciones Acta de reunion, formatos, fotos, correo
. electrónico

Realización de
4 capacitaciones Supervisor de Producción x x x x
programadas.
Diapositivas, fotografías, reporte de avance

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 : FORMATO DE ASISTENCIA A CAPACITACIONES

CONTROL DE ASISTENCIA DE LA CAPACITACIÓN

FECHA:
HORA DE INICIO:
HORA DE FINALIZACIÓN:
NOMBRE DEL TEMA:
NOMBRE DEL CAPACITADOR (ES):

N° NOMBRES COMPLETOS E-MAIL/TELÉFONO FIRMA

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 FORMATO DE REUNIONES

Tema:

Objetivo:

Fecha de reunión: Hora de inicio: Hora de finalización:

ASISTENTES

Nombre Cargo Firma

Acciones pendientes Responsable Fecha de vencimiento

previamente a la reunión

Agenda de la reunión Responsable Duración

ANOTACIONES Y CONCLUSIONES:

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