Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Departamento de Maestrías
Curso Gestión de Recursos Humanos

Ejercicio Fecha: _______________

Fases en la Dirección de Personas: ¿en qué fase se

encuentra tu empresa?
(Documento tomado del blog e Roberto Luna, info@robertoluna.es Máster de Gestión del Talento,
Universidad de Valencia, AEDIPE España, reproducido con fines académico-docentes)

Las 5 fases de la evolución en la Dirección de Personas y la

Gestión del Talento y (GT&DP)

Mucho ha cambiado la función en la dirección de personas desde los

principios de la Revolución Industrial hasta la actualidad cargada de
modernidad, innovación y tecnología. En el mundo global actual, donde la
empresa es más internacional que nunca, los valores y los modelos de
dirección viajan con gran sencillez entre países y culturas.

Así, podemos distinguir cinco fases fundamentales por las que han pasado las
empresas teniendo en cuenta la dirección de personas que integran sus
plantillas. Las cinco fases no pretenden ser exhaustivas, sino más bien servir
como modelo pedagógico de la evolución tanto de los departamentos como
de los directivos y profesionales que se dedican a la dirección de personas.
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Fase 1. La persona máquina: Distinguiendo entre personas

y máquinas
Durante el comienzo de la Revolución Industrial, la revolución tecnológica
supuso un nuevo concepto de empresa mucho más numerosa de empleados,
y donde estos cohabitaban con la maquinaria. La posibilidad de poder hacer
productos en gran cantidad era algo nuevo y con ello, surgen los principios de
la especialización y de las relaciones laborales. Las personas en esta fase no
dejan de ser en muchos casos la extensión de las máquinas, preocupando
mucho a los empresarios la eficacia y eficiencia de movimientos y acciones
para conseguir la mayor productividad.

De hecho, es difícil juzgar aquellos tiempos con nuestra mentalidad de ahora,

pero sí al menos podemos destacar que en aquellos momentos nacía poco a
poco la nueva disciplina del management o la dirección de empresas. Y con
ello, nacía muy tímidamente la administración de personal. De hecho, aún
tenemos hoy en día empresas que están en esta fase mucho más centrada en
la maquinaria o en los servicios sin contemplar en realidad el valor humano
de su empresa. Este tipo de empresas se caracteriza por una muy alta
rotación pues no se da valor al empleado ni a su talento, con expresiones del
tipo “cualquiera puede hacer estas funciones”.

Prácticas y liderazgo en la fase 1

Las prácticas que se desarrollan relacionadas con las personas en esta fase
están muy centradas en la contratación del personal (procedimientos de altas
y bajas) y en las relaciones laborales y sindicales (en su caso). Son modelos
muy sencillos de organización donde el personal no importa mucho, el
objetivo fundamental es el financiero bien a través de la producción o de las
ventas, pero nunca de las personas. Los estilos de dirección asumidos en
esta fase suelen ser o bien autoritarios o bien de estilo familiar, teniendo
claro que lo que importa en realidad son los resultados.
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Aunque se pueda pensar en primer lugar en pequeñas empresas o incluso en

empresas familiares, nos podemos encontrar también empresas grandes con
mentalidades clásicas. En todo caso, en este tipo de empresas las personas
son como cualquier otro tipo de recurso para la organización siendo por lo
tanto la inversión en dirección de personas nula o muy baja.

Fase 2. Las personas se desarrollan y son personas:

seleccionar y formar
En esta segunda fase podemos distinguir aquellas empresas que superada la
fase 1, contemplan al personal como personal especializado que debe estar
activo y creciendo fundamentalmente a través de la formación. De hecho, en
sus planes de como relacionarse con los empleados surge la formación
como algo distintivo. Los departamentos pasan a ser de una mera
administración a contemplar dos prácticas básicas: la selección y la
formación.

Prácticas y liderazgo en la fase 2

Por lo tanto aparece en muchas empresas la gura de l un responsable capaz

de aunar todos los esfuerzos por mejorar a los empleados y conseguir
especializarlos más en sus funciones. De la mano de la formación viene la
selección pues se descubre la importancia de conseguir personal ya formado
para tener que hacer menos inversión, es decir, si se selecciona
adecuadamente la inversión en formación y socialización es menor.

Estas simples dos prácticas en realidad suponen ya un paso importante en la

GT&DP, pues en realidad es un cambio de mentalidad, al contemplar al ser
humano como algo más allá de una maquina más o de un numero dentro de
la organización.

En esta fase el estilo de liderazgo sigue siendo autoritario o familiar, pero ya

se ven los primeros atisbos a un liderazgo incipiente en la organización. De
hecho, la preocupación por quién entra en la empresa de modo profesional o
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de cómo se le forma, ya supone un pensamiento diferencial desde las

estrategias de talento. Se pueden ver pinceladas de liderazgo participativo,
aunque muchas veces existen contradicciones claras entre mandos y la
dirección principal.

El modelo más participativo y abierto se está gestando, aunque sin

coherencia ni equidad. Podemos ya asumir que hay una relativa inversión en
la dirección de personas, aunque aún muy baja, pero al menos existe ya una
preocupación por profesionalizar los estadios más básicos de la dirección de
personas.

Fase 3. Las prácticas de alto rendimiento: muchas

prácticas para maximizar el rendimiento
En esta tercera fase, la empresa ha superado las fases anteriores, y por lo
tanto crece en su discurso y posibilidades en la GT&DP. Más allá de la
selección y la formación, la empresa es consciente de la importancia de
comenzar a hacer una gestión de la retribución algo más compleja con
sistemas de compensación total donde se incluye no solo la incentivación
dineraria sino también la no dineraria. En esta dimensión no dineraria
estarían todos los beneficios indirectos tipo seguro médico, medidas de
igualdad o conciliación, cercanía al hogar, horarios, etc.

La empresa es consciente que necesita evaluar al personal para alinear los

objetivos individuales con los organizativos y para ello efectúa mediciones
anuales (con mayor o menor acierto) para tener una valoración individual
que vincular a la retribución variable. Aun sin tener una noción muy clara del
impacto en la equidad de estos sistemas retributivos y sus evaluaciones del
rendimiento, las empresas de esta fase se lanzan a utilizar estas medidas a
todo el personal.
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Así mismo, también es típico en esta fase la evaluación del clima de la

organización aunque no necesariamente todos los años, al menos se ha
probado en algún momento y se ha obtenido un resultado global.

Prácticas y liderazgo en la fase 3

Quizás lo que más caracteriza a esta fase es la gran cantidad de prácticas

relacionadas con la GT&DP que se desarrollan a veces de modo
indiscriminado. Sencillamente se parametrizan en un cronograma bajo la
dirección por objetivos y se van cumpliendo en el tiempo. Y aunque se tiene
un relativo control de las prácticas que se desarrollan, en cierto modo falta
un sentido más global y trascendente que sea capaz de aglutinar y conseguir
las sinergias entre las prácticas.

Las empresas de esta fase se preocupan más de la productividad, pero

también son conscientes que la empresa son personas y que cuidando a las
personas se obtienen mejores resultados. Por eso se vincula al concepto de
Prácticas de Alto Rendimiento (PAR) que se ha investigado científicamente
para comprobar qué prácticas tenían más impacto en los resultados de la
empresa. Y aunque siempre vigiladas por el presupuesto anual, existe ya una
mayor creatividad en la función, donde se trabaja no solo con los empleados
sino también con los directivos.

Al mismo tiempo, existe una mayor conciencia del concepto equipo y de la

necesidad de realizar acciones formativas tipo “outdoor training”, de tal
modo que se puedan efectuar formaciones en espacios ajenos a la empresa e
incluso con alguna actividad asociada de riesgo físico como el rafting entre
muchas otras. Y aunque ni la empresa ni los empleados son conscientes del
todo de los beneficios de tales prácticas, se intenta dar unos primeros pasos
en la construcción del sentimiento de pertenencia y orgullo para conseguir el
compromiso de los empleados.

Gestión del Talento en la fase 3

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En esta fase los departamentos de GT&DP son ya mayores al contemplarse la

necesidad de poner en marcha todos los planes del departamento. Por ello
puede haber hasta áreas especializadas dentro del departamento, por
ejemplo, en formación o en desarrollo o en selección, entre otras. Y esto dota
al departamento de más poder en la organización, así como que significa una
garantía de la estabilidad de la aplicación de prácticas en la dirección de
personas.

La dirección en esta fase está mucho más profesionalizada, pues los mandos
intermedios y directivos son conscientes de la importancia del liderazgo en la
empresa. Por ello reciben formación al respecto y buscan con ahínco ser
“buenos jefes”. Aunque lo normal es que haya una distribución desigual en la
empresa entre el liderazgo desarrollador y el liderazgo más tóxico.

Por lo tanto, en este tipo de empresas sigue habiendo abandono voluntario

del personal de la organización, pero con un ratio menor que en las fases
anteriores. Los modelos de liderazgo ya incluyen de modo más claro el
modelo participativo y por objetivos. Y se ven casos de liderazgo coach y
transformacional, aunque sea de modo aislado.

Del mismo modo se utilizan términos como gestión del talento y alto
potencial en la organización, pero su cultura aún no está preparada para este
cambio que es típico de las organizaciones en Fase 5. De hecho se suelen ver
muchas incongruencias entre lo que se pretende y lo que realmente se está
dispuesto a hacer, siendo claramente un diferencial en mentalidad el
principal impedimento. En esta fase la inversión en dirección de personas es
media.

Fase 4. La estrategia en la dirección de personas: uniendo

prácticas de modo coherente y sinérgico
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La estrategia en la dirección de empresas supone una mayor flexibilidad

organizativa con los entornos permitiendo adecuar mejor los recursos
internos con las necesidades externas. En este sentido, las prácticas de alto
rendimiento en la dirección de personas en la fase anterior pasan a un mayor
nivel de abstracción al ordenarse en función de los objetivos organizativos.

De este modo, la estrategia de la empresa bien esté explícita en un

documento como tal o sea implícita por los comportamientos de la
organización, lanza una necesaria relación con la GT&DP para movilizar solo
aquellas prácticas que se alinean con los objetivos concretos que se buscan.
Así, la intensidad de las prácticas está condicionada por la necesidad
organizativa, y se busca la sinergia entre prácticas capaz de provocar mayores
resultados para la organización.

Por ejemplo, se preocupa más la empresa por seleccionar a perfiles nuevos

comerciales que sean mejores gestores de sus cuentas con un concepto más
moderno de la venta, garantizando que la fuerza comercial crece e innova. Si
esta selección se hace correcta ayudará al cambio organizativo que la
empresa quiere provocar.

Prácticas y liderazgo en la fase 4

Esas relaciones entre las prácticas garantizan ya objetivos más allá de los
beneficios de la práctica en sí. De hecho, en esta fase el responsable del área
de GT&DP suele pertenecer al Comité de Dirección, un paso ya importante
para la empresa que simboliza la realidad de un departamento que gana
poder y fuerza en la empresa. Pasando de ser un mero departamento que
sirve a otros, a considerarse un departamento estratégico capaz de movilizar
otros departamentos o ser el catalizador del cambio organizativo.

Gestión del Talento en la fase 4

En esta fase se encuentran muchas empresas que ya tienen incorporado el

concepto de gestión del talento en la organización, pero no necesariamente
han dado el salto pues, aunque manejan con más soltura el diagrama 9-grid-
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box que vincula el rendimiento y el potencial o pueden tener programas de

altos potenciales, aun suele encontrarse incoherencia en los valores de los
directivos y la dirección principal, generando situaciones de perdida de
talento e inequidad organizativa.

En esta fase el liderazgo es claramente participativo, aunque se pueden

seguir viendo casos de valorar más el poder en la organización que el talento.
Y es que en estas organizaciones la profesionalización es la base del
rendimiento, y, por lo tanto, el poder jerárquico sigue siendo importante.
Afortunadamente ya se ven casos de líderes con mucha mayor dosis de
humildad y que se inician al valor real de la gestión del talento. Sin embargo,
las promociones y el desarrollo de carrera siguen siendo una mezcla entre
poder y talento que genera situaciones difíciles de gestionar. En esta fase la
inversión en dirección de personas es media o medio alta.

Fase 5. La Gestión del Talento y la Dirección de Personas:

el talento importa de verdad
¿Quién no quiere entrar en una organización donde se ve que el talento
importa de verdad? Y es que en las anteriores fases nos encontramos con
muchos modelos falsos de meritocracia que camufla en realidad
autoritarismos, relaciones de poder o sencillamente de consanguinidad. Sin
embargo, llegar a la fase 5 supone haber superado muchas barreras, o
sencillamente haber nacido como start-up con estos valores. Valores más
actuales que se relacionan con el valor que cada persona aporta sin
prejuicios ni sesgos, donde no importa ni la edad, ni el género, ni el país de
origen, solo importa el talento que eres capaz de aportar. Muchas empresas
pretenden estar en esta fase, sin embargo, es más reducido de lo que parece.

Para algunas empresas esta fase es más su objetivo en el largo plazo, si es

que existe hoy en día ese término. Para algunas es un ideal, para otras una
máscara de su irrealidad, para otras algo ajeno a ellas. Lo que sí está claro es
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que las empresas que pertenecen a esta fase tienen lo que se denomina
employer branding o marca del empleador. Y más allá de tener un ranking u
otro en los diferentes sistemas de medición internacionales, la mejor manera
de saberlo es precisamente a través de los empleados que trabajan y de los
empleados con talento que quieren trabajar en ellas.

No es que quieran trabajar muchos empleados en estas empresas lo que las

distingue, es que quieran trabajar los mejores talentos en ellas. Por lo tanto,
son fuente de reclutamiento de trabajadores con empleabilidad y talento que
en muchos casos están trabajando ya en otras “buenas empresas”.

Gestión del Talento en la fase 5

Si algo caracteriza a estas empresas es su verdadera mentalidad de talento

en la dirección, capaz de desarrollar a sus directivos y estar en continuo reto
y crecimiento. El valor no es el poder, es la capacidad de aportar en la
innovación y productividad para la sostenibilidad de la empresa.

La empresa de la fase 5 se preocupa de sacar lo mejor del empleado,

sabiendo que éste aporta de modo clave a la organización. Y, por lo tanto,
genera entornos de crecimiento y desarrollo continuos, para que el alto
potencial o el talento pueda entrar en su flow o fluir profesional y
personalmente. Esta relación de sincronía con el trabajo y con la empresa
genera empleados felices y productivos, capaces de no solo rendir 3 o 4 veces
lo que hace un empleado normal, sino que también cualitativamente
generan un impacto de gran valor en la organización.

En esta fase el empleado no es evaluado con la típica evaluación del

rendimiento comparativa porque su talento es visible. De hecho, lo aporta en
todo momento, bien en proyectos bien en acciones concretas. Y es que es tal
la comunión que existe entre los objetivos individuales y organizativos que la
organización no necesita muchas de las prácticas que existen en la fase 4.
Sencillamente el empleado se autogestiona, es su modelo de ser profesional,
y por lo tanto cualquier medida que tienda a controlarlo puede ser vista por
el talento como una presión innecesaria, una pérdida de tiempo y de dinero.
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Por eso, la dirección en realidad trabaja desde modelos de alto rendimiento

de modo continuo con mucha libertad en los procesos, sencillamente porque
el personal es consciente de los objetivos, tiempos y necesidades de la
empresa.

Prácticas y liderazgo en la fase 5

No es que el empleado se sienta orgulloso de la empresa, es que se siente en

realidad empresa. Y este principio genera uno de los compromisos más
fuertes que existen en la organización. Por eso podemos decir que la fase 5
es en realidad un salto cualitativo necesario de la fase 4, y no solo
cuantitativo, no es una mera adición de otras prácticas u ordenamiento.
Como hemos visto desaparecen prácticas típicas como la evaluación del
rendimiento tal y como la conocemos, también la formación y desarrollo es
completamente personalizado, siendo el departamento de GT&DP un
departamento que trabaja uno a uno a sus empleados.

La retribución, aun siendo importante, pasa a un segundo plano, pues la

empresa busca provocar siempre el crecimiento del empleado desde su
autonomía y acompañamiento. Cualquier formalización excesiva será vista
como un mecanismo de control o presión innecesario.

El talento es la clave en estas empresas y son conscientes que para gestionar

el talento hay que romper muchos moldes tradicionales, si acaso los
tuvieron. Por lo tanto, temas clave que se ve luchar a algunas empresas como
los horarios, la presencialidad, la supervisión, la falta de conciliación
personal, la sobrecarga laboral, etc… son superados con toda tranquilidad
porque el concepto es radicalmente diferente. En esta fase la inversión en
dirección de personas es medio alta o alta.

Evaluación de tu empresa
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Con estas 5 fases en mente ¿podrías evaluar tu empresa? Siempre una fase
es un sistema para poner un objetivo por delante y marcarnos retos. En
nuestro caso, nuestro objetivo clave es avanzar en la dirección de personas
mediante la gestión del talento.