Gestión del talento

La propuesta de Smart (1999) es una de las pioneras en este sentido. En ella se

plantea el crecimiento de la empresa a partir de la técnica de “topgrading”. En
este caso se apuesta por el empleo de incentivos económicos muy superiores a la
media para atraer y retener a este personal de talento, por lo que cabe concluir
que solo están a disposición de las empresas con una mayor fortaleza financiera.
Dicha propuesta consigue un notable reconocimiento empresarial, y se convierte
en un estándar habitual de las compañías que adoptan la gestión de talento como
medio para dirigir a sus recursos humanos (Lakewood, 2007).

En este contexto, otras acciones complementarias se muestran determinantes de

la eficacia de la gestión del talento. Entre ellas cabe destacar el esfuerzo de la
empresa por darse a conocer a través de acciones de comunicación, o el
desarrollo de ciertas prácticas orientadas a mejorar su reputación en los
mercados de trabajo (Handfield-Jones, Michaels & Axelrod, 2001; Axelrod,
Handfield-jones & Michaels, 2002).

Lawler, Levenson y Boudreau (2004) y Pascal (2004) integran las perspectivas

interna y externa de la gestión del talento, puesto que, junto a la atracción,
reconocen la importancia del desarrollo profesional y la retención del personal
valioso que forma parte de la empresa. El desarrollo se considera una de las
partes importantes de la gestión de talento, al convertirse en un medio para
conseguir nuevos talentos dentro de la organización ante una eventual salida de
personal valioso.

Además, apoyándose en el enfoque de recursos y capacidades, el trabajo de

Lawler et al. (2004) destaca por el hecho de definir la gestión del talento como
una capacidad organizativa fuente de ventajas competitivas, responsable de la
integración de diferentes recursos empresariales. Aproximando este
planteamiento al ámbito de la Dirección Estratégica de la empresa cabe
considerar la gestión del talento como una capacidad dinámica o meta capacidad
que hace posible que la empresa, a través de sus empleados de alto potencial,
analice y diagnostique el entorno y sea capaz de adaptarse rápidamente a las
nuevas condiciones competitivas y, de este modo, crear ventajas competitivas
sostenibles.

Desde el ámbito clásico de la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos

(primera vía) cabe destacar el estudio de Huselid y Becker (2006), puesto que
adopta la terminología propia de la literatura tradicional de Recursos Humanos,
identificando la gestión del talento con el proceso general de gestión del recurso
humano, aunque mejorando el nivel su nivel de agilidad y eficacia. La aportación
de Cappelli (2008) destaca por la consideración novedosa del puesto de trabajo
como un elemento central de la gestión del talento y el papel del empleado como
un elemento determinante de la formulación de la estrategia a futuro; esta última
consideración justifica su posición dentro de la tercera vía. Además, incluye de
forma casi exclusiva la recolocación de los empleados dentro del proceso de
talento, como fuente esencial de motivación del personal.

Tomando el argumento de Cappelli (2008b) sobre la relevancia de los puestos o

posiciones clave dentro de la empresa para la consecución de ventajas
competitivas sostenibles, Collings y Mellahi (2009) hacen pivotar la gestión del
talento alrededor de esta variable, puesto que la cobertura de tales puestos con el
personal adecuado es su máxima prioridad. Es en este punto en el que plantean
la necesidad de definir una cuarta vía en la gestión del talento, que reconozca
esta forma alternativa de aproximarse al fenómeno objeto de estudio a través de
los puestos clave de la organización, en lugar de hacerlo a través del factor
humano exclusivamente.

En el estudio de González, Martínez y Pardo del Val (2009), al relacionar dicha

capacidad de gestión con la creación de valor. Los modelos de Scullion et al.
(2010) o Tarique y Schuler (2010) incorporan nuevamente el análisis de la
influencia de la gestión del talento en el desempeño, pero para el caso concreto
de los procesos de expansión internacional de la compañía. En este sentido,
algunos autores consideran que la gestión de talento en el ámbito internacional es
un campo de trabajo con personalidad propia, de forma que las variables
analizadas y los resultados obtenidos no tienen por qué ser extrapolables a otras
estrategias (Leonard, 2011). Se defiende que la gestión del talento es una
herramienta útil para afrontar los nuevos retos y desafíos que se derivan de la
globalización de los mercados y los procesos de internacionalización.

En este punto del trabajo, deseamos destacar expresamente las propuestas de

Collings y Mellahi (2009) y Scullion et al. (2010), puesto que incorporan en su
definición el papel determinante que juega la estrategia empresarial a lo largo del
proceso. No obstante, también hemos de reconocer la importancia del trabajo de
Jackson y Schuler (1990) puesto que, a pesar de ser una de las primeras
contribuciones, ya destacaba las dos dimensiones clave de la gestión del talento
(personas y puestos o posiciones clave), así como la importancia que tiene el
ajuste temporal a la hora de cubrir tales posiciones con personas de alto
potencial.

COACHING

Actualmente hablar del coaching en las organizaciones es más común, ya que se

ha observado los diferentes beneficios que este ha aportado a las organizaciones
y a los líderes de estas. Por eso es necesario tener claro el concepto de coaching
ya que muchas personas lo confunden con una sesión de psicología, lo cual son
dos ramas totalmente diferentes, para entender más acerca del coaching y los
tipos que intervienen en la organización, a continuación, se dan estos conceptos.

1. DEFINICIÓN DE COACHING

Es un asesoramiento para tratar de ayudar y asesorar a una persona que lo

necesite, para el buen entendimiento de sus fortalezas y maneras a cambiar y
también saber a dónde va, que quiere lograr y que medios va a utilizar, para así
poder aportar más a la organización donde labora. El coaching es mayormente
visto en los directores de área, viéndose mayormente reflejado en el
mejoramiento de la organización y en el cumplimiento de los objetivos y
estrategias. Una de las preguntas que más se le realiza al coachee (persona a
tratar) es: ¿Cómo puedes ser mejor?, con esta pregunta se abren muchas más
incógnitas, que el coachee debe ir resolviendo a medida que va tomando las
sesiones, se realizan también preguntas como: cuál es la principal meta de su
vida?, ¿qué es lo que le motiva?, ¿dónde le gustaría estar dentro de 5 años?,
entre otras, todo esto lo ayuda a incrementar el potencial de la persona y sus
capacidades de ejecución. (Chávez, 2015)

2. TIPOS DE COACHING
2.1 ORIENTADOS A LA ORGANIZACIÓN

Se ha observado que el coaching ha sido más implementado en las

organizaciones, puesto que se han obtenido mejorías en el cumplimiento de las
metas y hace referencia a la misión y visión de la organización. Para una
organización es fundamental el cumplimiento de estas y aún más que su personal
se vea también beneficiado y generando más valor a la organización. El coaching
permite el desarrollo del potencial de los trabajadores, pero uno de los obstáculos
de la organización, es la aparición de constantes cambios en el campo del
conocimiento, tecnologías y sistemas de las organizaciones, esto genera una
necesidad de ajustarse al sistema de cambios, para lograr una reingeniería de los
procesos y la productividad y eficiencia de los trabajadores en la organización,
para posteriormente ver reflejados estos beneficios en los indicadores y por ende
los incentivos de desempeño, generando utilidades y ventajas competitivas en el
área laboral y personal (Chávez , 2012)

2.2 COACHING DE EQUIPO

El cliente principal es el equipo como tal, se enfoca en la relación que establecen

los miembros del equipo y requiere tener una mirada del conjunto en vez de poner
el foco en los individuos aislados. Este se aplica en las organizaciones que
necesitan fortalecer los lazos de equipo entre el gerente – colaborador, se puede
realizar mediante la incorporación de nuevo personal y la salida del personal que
poco aporta y poco se adapta a los cambios que día a día se ven en la
organización. Siempre tendrán un acompañamiento del coach, guiando al equipo
a un mejor ambiente laboral, también hará como la cabeza del equipo dando
pautas o poniendo las reglas del “juego”, todo esto va establecido alrededor del
objetivo de las sesiones, la confianza que este le aportara al equipo y la
corresponsabilidad. (Aguirre, 2012)
 2.3 COACHING EMPRESARIAL

La tutoría empresarial se puede aplicar a cualquier tipo de empresa, bien sea

pública o privada, directivos y propietarios de pequeñas y medianas empresas,
individual o colectivo, es decir, se puede aplicar a cualquier tipo de empresa. Este
es un tipo de entrenamiento que desarrolla las habilidades y conocimientos del
personal a nivel profesional, para así cumplir los objetivos corporativos. Este
también se puede definir y clasificar como una relación profesional en donde el
principal objetivo es desarrollar y potenciar el desempeño del trabajador, en
conjunto con los valores y estrategias comprendidos en la empresa. Se debe
tener en cuenta que los empleados son simplemente los trabajadores de la
empresa, no son los que contribuyen al éxito o al fracaso, está bien dicho que el
potencial de una empresa depende de su personal y su atención al cliente, pero
no es específicamente un riesgo de la empresa. (chamarro, 2018)

MENTORING

El Mentoring es un proceso mediante el cual una persona con mayor experiencia

para aconsejar, guiar, enseñar sobre determinado tema ya sea en el ámbito
profesional, laboral
o personal. Es una de las prácticas de gestión de recursos humanos más
utilizadas por las compañías para aumentarlos conocimientos, potencial, aumento
de la cultura de colaboración entre el capital humano y mejorar su desempeño
(Forbes, 2019)
El mentoring suele aplicarse en distintas áreas, una de ellas es en el área de
Negocios, al momento de contratación de nuevo personal, rotación de personal,
para construir equipos de trabajo, gestión de proyectos, desarrollo de lideres
(Manzano et al., 2012).
Otro campo de desarrollo del mentoringes en la educación, para refuerzo de
estudiantes, Pensar de forma crítica, lógica y creativa, apoyo a estudiantes con
talentos.
En el campo de la comunidad también se ve la aplicación de esta metodología
mediante el apoyo a emprendimiento en negocios nuevos, ayuda a minusválidos,
programas para evitar la exclusión social, Ideas innovadoras en programas de
bienestar social y ayuda a jóvenes en preparación para el campo laboral. (Cuenca
A & GarcíaF, 2016).
El mentoring como metodología busca un cambio productivo en las
organizaciones y todos aquellos que participan y se ven involucrados en
ella, partiendo del crecimiento intelectual, laboral y profesional teniendo en cuenta
el desarrollo de talentos y capacidades del mentor, sin dejar de lado sus
cualidades y fortalezas, generando a la compañía una serie de beneficios
que aumentan su eficacia y eficiencia en sus procesos y métodos mientras a su
vez mejora el clima organizacional (Escuela de mentoring ,2021).
La implementación de esta metodología permite acelerar el aprendizaje de las
personas aprovechando su potencial, desarrollando su talento, en especial en
innovación de procesos generando a su vez un mayor compromiso de los
colaboradores con la compañía, quienes se ven beneficiados dado el aumento de
conocimiento y capacidades de sus empleados, lo cual se ve reflejado en
procesos innovadores, la gestión de cambio aumentó de cultura corporativa.
(2021, pg1)
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Coaching empresarial: herramienta para la eficiencia laboral. [Google académico].
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