Artículo Iv - La Evolución de La Educación Lean Construction en Ee - Uu

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.
com
Forbes, LH, Rybkowski, ZK y Tsao, CCY (2021) La evolución de la

educación en construcción ajustada en empresas estadounidenses.
Revista de construcción esbelta2021 pp 180-193 (presentado el 30 de
agosto de 2021; aceptado el 16 de noviembre de 2021)
www.leanconstructionjournal.org
La evolución de la educación Lean Construction en EE. UU.

Empresas basadas
Lincoln H Forbes1, Zofia K. Rybkowski2y Cynthia CY Tsao3
Resumen
Pregunta: ¿Cómo capacitan las empresas estadounidenses a sus empleados y equipos de proyecto?
miembros en principios y técnicas de construcción esbelta/entrega de proyectos esbeltos?
Propósito: Identificar posibles puntos en común en las prácticas utilizadas por los principales
organizaciones/empresas para capacitar a los miembros del equipo del proyecto en la construcción esbelta/la entrega del
proyecto esbelto.
Método de investigación: Los investigadores realizaron entrevistas semiestructuradas con la empresa

representantes para determinar las prácticas específicas empleadas en la preparación de las partes
interesadas para la participación en proyectos Lean. Encuestamos a una muestra representativa de
firmas de construcción establecidas, firmas de diseño y consultores para identificar las mejores
prácticas actualmente en uso.
Recomendaciones: Este estudio encontró que si bien existen algunas similitudes en la forma en que las asociaciones comerciales,
empresas, consultores y organizaciones propietarias están gestionando la formación ajustada, existen

variaciones sustanciales en el diseño de los programas y enfoques de formación. Esto indica que las
mejores prácticas en el entrenamiento Lean aún están surgiendo.
Limitaciones: La muestra de organizaciones contactadas fue relativamente pequeña, solo comprendía
empresas conocidas por mantener activos programas de construcción esbelta. Debido a la relativa
novedad de la construcción ajustada, los programas de capacitación no son un requisito estándar en
toda la industria.
Trascendencia: Las empresas que han implementado con éxito Lean en la entrega de proyectos tienen
desarrollaron mejores prácticas en capacitación dentro de sus propias organizaciones/empresas, y estas
prácticas han sido identificadas en este estudio. Sus lecciones aprendidas pueden brindar orientación a
otras empresas que deseen comenzar a implementar Lean en sus proyectos. Valor para los practicantes
: Este documento proporciona ejemplos de estudios de casos para organizaciones que deseen
adoptar prácticas lean.
Palabras clave: Educación en construcción ajustada, Lean Construction Institute (LCI), Associated
Contratistas Generales (AGC), certificado CM-lean, coaching Tipo de
papel: Papel completo
1 Profesor adjunto, Universidad de Carolina del Este, Greenville, NC, EE. UU.; Profesor Adjunto, Universidad Internacional de
Florida, Miami, FL, EE. UU. e Investigador, Harding Associates Inc., Miami, FL, EE. UU., Lhforbes@gmail.com Profesor
2 Asociado, Departamento de Ciencias de la Construcción, Universidad Texas A&M, College Station, TX 77845- 3137, EE. UU.,
zrybkowski@tamu.edu
3 Propietario, Navilean LLC y fundador, Building AEC Learning, Inc., Brookline, MA 02447, EE. UU.,
cynthia@navilean.com
Revista de construcción ajustada 2021 página182 www.leanconstructionjournal.org
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Forbes, Rybkowski & Tsao: La evolución de la educación Lean Construction en empresas con sede en EE. UU.
Introducción
El propósito de este estudio fue investigar algunos de los programas educativos de construcción
ajustada más activos desarrollados y mantenidos por partes interesadas de Propietarios, Arquitectos,
Ingeniería y Construcción (OAEC) con sede en EE. UU. Las siguientes secciones brindan ejemplos de
estudios de casos de iniciativas educativas lean que se ofrecen dentro de la industria, en el Instituto de
Construcción Lean (LCI) y los Contratistas Generales Asociados (AGC), así como estrategias utilizadas por
campeones de empresas lean y consultores lean independientes.
El bajo rendimiento de la industria de la construcción está bien documentado (Koskela 1992, 2000;
Teicholz 2001; Eastman et al. 2008; Forbes y Ahmed 2011, 2020). En particular, un conocido estudio del
McKinsey Global Institute identificó una tasa de crecimiento del 1 % anual en la industria de la
construcción durante un período definido de 20 años, en comparación con el 2,8 % de la economía
mundial total y el 3,6 % de la manufactura (Bughin et al. 2017). ).
La construcción ajustada surgió como respuesta a la frustración por la baja productividad de la
construcción, los errores, los retrasos, los sobrecostos y la seguridad. Sin embargo, una encuesta de un informe
de 2013 realizado por McGraw Hill reveló que los principales desafíos para implementar lean en un lugar de
trabajo incluyen: (1) falta de conocimiento lean, (2) falta de apoyo suficiente, (3) percepción de que lean es
demasiado complejo, (4) resistencia de los empleados y (5) falta de apoyo de la industria (McGraw-Hill
Construction 2013). A pesar de estos desafíos, la industria de OAEC ha trabajado constantemente en la
implementación lean y, una década después, los profesionales notaron que los beneficios de la implementación
lean incluyen seguridad mejorada, mayor satisfacción del cliente, construcción de alta calidad, horarios
reducidos, costos reducidos, mayor rentabilidad, y una mejor gestión de riesgos (McGraw-Hill Construction
2013).
Metodología
Aplicamos una metodología cualitativa de estudio de caso para identificar las estrategias utilizadas por
las principales empresas interesadas en OAEC para impartir prácticas lean a los empleados y equipos de
proyectos. Esto involucró entrevistas semiestructuradas con representantes de la compañía para determinar
las prácticas específicas empleadas para preparar al personal y otras partes interesadas para participar en
proyectos lean. Catorce personas de ocho organizaciones fueron entrevistadas como expertos en la materia
por correo electrónico y/o conferencias telefónicas. Las organizaciones OAEC seleccionadas son conocidas por
su liderazgo en proyectos de construcción ajustada. Con el fin de establecer un marco común de referencia e
identificar posibles mejores prácticas, se formularon las siguientes preguntas a las respectivas organizaciones:
▪ ¿Cuál es la declaración de misión/filosofía corporativa de la empresa?

▪ ¿Cómo comenzó su empresa con Lean? ¿Por qué?
▪ ¿Cómo se involucró personalmente con la educación lean?
▪ ¿Cómo está capacitando a sus empleados?
▪ ¿Qué leen, si es que leen algo?
▪ ¿Qué juegos/simulaciones juegan, en todo caso?
▪ ¿Cuáles cree que son las herramientas más valiosas que implementa?
▪ ¿Cuánto tiempo le dedicas a entrenar? ¿La capacitación es un “acuerdo único” o
recurrente?
▪ ¿Hasta qué punto capacita a sus socios comerciales, si es que lo hace?
▪ ¿Cuáles cree que son las mayores barreras para la implementación en su
empresa?

▪ ¿Cuáles cree que son las mayores barreras para la implementación en la industria?
▪ ¿Se ha incorporado lean en los principios/valores rectores de su empresa? ¿Si es así,
cómo?
Recomendaciones
Si bien las preguntas anteriores no se aplicaron por igual a todos los encuestados, a continuación se
incluyen resúmenes de sus respuestas, según corresponda.
Asociación comercial 1: Instituto de construcción ajustada (LCI)

El Lean Construction Institute (LCI) fue fundado por Greg Howell y Glenn Ballard en 1997
“como una forma de desarrollar y difundir nuevos conocimientos sobre la gestión del trabajo en
proyectos” (LCI 2017a). LCI ofrece una variedad de recursos educativos, incluida la organización
del Congreso de LCI, que rota en diferentes ciudades anualmente. LCI brinda recursos
educativos a 31 comunidades de práctica en los EE. UU. y organiza seminarios web accesibles
por Internet, cafés sin grasa y happy hours. Publica y distribuye libros educativos para su
compra, incluidos Seed (2015), Hill et al. (2016), Tommelein y Ballard (2016) y Macomber y Davey
(2017). Hace que las simulaciones lean estén disponibles para la compra, incluido Make-a-Card-
Game (es decir, una variación del Lego Airplane Game), el Parade of Trades y Silent Squares (LCI
2017 b, c y d).Revista de construcción esbelta(LCJ). Desde 2003, los artículos de LCJ han puesto a
disposición gratuitamente resultados experimentales revisados por pares y estudios de casos
de académicos y socios de investigación relacionados con la industria (LCJ 2017).
Según el director ejecutivo Dan Heinemeier, aunque LCI ha optado por no desarrollar su propio
programa de certificación, se asocia con la organización de Contratistas Generales Asociados (AGC), que
ofrece un curso y un examen de construcción ajustada estandarizados y otorga un certificado por
completarlo con éxito (AGC 2017 ). La Directora de Programas Educativos de LCI, Kristin Hill, declaró que el
enfoque de LCI para la educación en construcción esbelta es aumentar la conciencia a través de sus
eventos anuales de Congreso y Foro de Diseño de LCI. Según las recomendaciones del Comité de
Educación de LCI, se implementaron varios módulos de aprendizaje a nivel local (hasta 5); se ofrecen cara
a cara y están diseñados para ser interactivos. El plan de estudios incluye simulaciones en la clase de
"Introducción a Lean", como elDesfile de Oficiosy elHaz un juego de cartas.También hay un ejercicio que
simula la formación de un equipo de proyecto y el aprendizaje colaborativo en un evento de Big Room. El
módulo Target Value Delivery (TVD) simula las interacciones dentro de un equipo de proyecto a medida
que avanzan en un proyecto y buscan reducir los costos.
La membresía corporativa de LCI incluye aproximadamente de 35 a 40 empresas

miembro propietarias, incluidas Procter and Gamble, Intel y Universal Health Systems (UHS).
Cuatro o cinco representantes se sientan en la Junta de LCI. LCI brinda incentivos a las empresas
miembro, como (a) una presentación de "Introducción a Lean" de cortesía, o (b) la asistencia de
un empleado al Congreso Anual. Por lo tanto, los propietarios han comenzado a ejercer
influencia en el desarrollo de las prioridades de LCI, lo que podría decirse que es deseable para
aumentar la demanda de la industria de la construcción para la aplicación de principios lean.
Según Heinemeier, una medida del éxito de LCI es su expansión de menos de 100 empresas
miembro en 2013 a más de 200 en 2017, y el crecimiento de aproximadamente 800 asistentes al
Congreso de LCI en 2014 a más de 1500 asistentes en 2017.

cursos de capacitación mientras estuvo allí (Dan Heinemeier y Kristin Hill, comunicación personal, 7 de
noviembre de 2017; Konchar y Mahshum 2017).
Asociación comercial 2: Contratistas generales asociados (AGC)

La implementación Lean eficaz requiere la colaboración de múltiples partes interesadas del proyecto que
comprendan los principios, las prácticas y el espíritu de la construcción Lean. Al reconocer la enormidad de la
tarea educativa frente a la comunidad de partes interesadas de OAEC, el ex presidente de AGC, Chuck Greco,
contrató a Tariq Abdelhamid de Enovio Consulting desde 2009 hasta 2013 en virtud de un contrato de
investigación con la Universidad Estatal de Michigan para embarcarse en el desarrollo de una construcción
esbelta estandarizada. programa educativo. Las cuatro unidades iniciales de Abdelhamid, así como los
borradores de las unidades posteriores, se han ampliado desde entonces para comprender una introducción
web interactiva de 50 minutos "Lean 101: Foundations of Lean Construction" y un programa educativo modular
en el asiento de 35 horas.
Aproximadamente 118 especialistas en construcción ajustada asociados con los capítulos locales de AGC en los EE. UU. enseñan las siete
unidades. Las unidades se enseñan "en el asiento", lo que significa que las sesiones se imparten en un entorno físico (en lugar de en línea). Aunque
cada instructor presenta el material de una manera ligeramente diferente, normalmente estructura el curso para alinearlo con los libros de texto
especializados de AGC; también administran muchas de las mismas simulaciones. Por ejemplo, el consultor Lean Colin Milberg es uno de los
instructores que dicta regularmente el curso para el AGC del área de Boston. Si bien a veces presenta el material como un bloque de una semana,
Milberg prefiere enseñar los viernes con "semanas libres" en el medio. Por lo general, Milberg consolida las Unidades 1 y 2 y 3 y 4 en dos días
completos separados, mientras que las Unidades 5, 6 y 7 se ofrecen como días "independientes". Durante las Unidades 1 y 2, los participantes se
enfrentan a los conceptos de flujo, variación y cuellos de botella y juegan al Juego del Avión Lego™ (Visionary Products 2008) y Parade of Trades
(Tommelein et al. 1999). En las Unidades 3 y 4, se les presenta Pull Planning y Last Planner® mediante la participación en dos simulaciones: el DPR
Pull-Planning Game (King 2011; Tsao et al. 2014) y Villego® (Villego 2017). En las unidades restantes, Milberg introduce los principios de gestión
visual, transparencia, gestión de la cadena de suministro, cross-docking, A3, diseño de valor objetivo, análisis de causa raíz, el triángulo esbelto,
ubicación conjunta, se les presenta la planificación pull y Last Planner® mediante la participación en dos simulaciones: el DPR Pull-Planning Game
(King 2011; Tsao et al. 2014) y Villego® (Villego 2017). En las unidades restantes, Milberg introduce los principios de gestión visual, transparencia,
gestión de la cadena de suministro, cross-docking, A3, diseño de valor objetivo, análisis de causa raíz, el triángulo esbelto, ubicación conjunta, se les
presenta la planificación pull y Last Planner® mediante la participación en dos simulaciones: el DPR Pull-Planning Game (King 2011; Tsao et al. 2014)
y Villego® (Villego 2017). En las unidades restantes, Milberg introduce los principios de gestión visual, transparencia, gestión de la cadena de
suministro, cross-docking, A3, diseño de valor objetivo, análisis de causa raíz, el triángulo esbelto, ubicación conjunta,Kanban, Elegir por ventajas
(CBA; Suhr 1999), PDSA (Plan-Do-Study-Act), etc. Los participantes juegan simulaciones adicionales que incluyen el Juego de números 5S (Superteams
2016) y el Marshmallow Challenge de Wujec (Wujec 2012; Colin Milberg, comunicación personal, 20 de noviembre de 2017).
Después de completar los siete módulos, se alienta a los estudiantes a tomar una prueba de opción
múltiple de 150 preguntas de cuatro horas. Si tienen éxito, se les otorga un certificado. Según el Director de
Desarrollo de Currículo de AGC, Warren Kiesel, 600 personas obtuvieron la credencial entre el inicio del programa
en octubre de 2015 y noviembre de 2017. En el Congreso de LCI de 2017, todos los cursos de 35 plazas se
agotaron por completo. Está claro para Kiesel que tan pronto como AGC ofreció la credencial del certificado Lean,
el programa despegó y observó que “la gente quiere tomar el curso lo más rápido posible”. También señala que
la actividad de construcción en los EE. UU. ha vuelto a los niveles anteriores a la recesión, pero se está logrando
con un 13 % menos de trabajadores en 2017. Piensa que este aumento de la productividad puede estar
relacionado con un mayor énfasis en la actividad de diseño previo, BIM y prefabricación. La adopción del
proyecto Lean parece mayor entre las organizaciones propietarias, como los hospitales, que tienen que vivir con
las instalaciones terminadas. Los constructores especulativos parecen menos interesados; aplican una fuerte
presión sobre los precios en la adquisición de servicios de diseño y construcción. Su mercado puede ser menos
sensible a la

funcionalidad y calidad mejoradas que suelen ofrecer los proyectos Lean (Warren Kiesel,
comunicación personal, 14 de noviembre de 2017).
Compañía 1: Contratista general: JE Dunn

Varias empresas han invertido en el desarrollo de sus propios campeones lean para guiar el viaje
lean de su organización. JE Dunn es una de esas empresas. Rebecca Snelling se unió a JE Dunn en 2012
después de trabajar como consultora lean con los pioneros de la construcción lean Hal Macomber y John
Draper, lo que generó ahorros sustanciales para la empresa en varios proyectos. Snelling dijo que la
compañía decidió contratarla de forma permanente en lugar de proyecto por proyecto. Cinco años
después de iniciar una carrera en JE Dunn, Snelling ha aumentado el personal de su división lean a diez
empleados que son responsables de capacitar a los miembros del equipo de proyecto de la compañía en
lean. Ella dice que JE Dunn no está utilizando el programa de capacitación AGC en este momento,
prefiriendo ofrecer su propia forma de instrucción personalizada.
Snelling dijo que, por lo general, presenta Lean a los empleados facilitando el juego del avión Lego™, el
desfile de oficios y los cuadrados silenciosos. En un proyecto típico, cada miembro del equipo del proyecto,
incluidos los socios comerciales, recibe una clase de capacitación de un día que se enfoca en el pensamiento lean
y las herramientas específicas que utilizará un proyecto. Además, todos los empleados (proyectos y no proyectos)
pasan por una capacitación lean de un día que se enfoca en los principios y herramientas lean que pueden
aplicar a su propio trabajo. Con respecto al soporte, el equipo de Snelling generalmente guía a un equipo de
proyecto en la facilitación lean al inicio del proyecto. En lugar de enseñar la planificación de extracción utilizando
el juego de bloques DPR o Villego®, por ejemplo, Snelling demuestra el proceso a un superintendente o gerente
de proyecto (PM) en un proyecto real de tres maneras: en primer lugar, facilitando un plan de extracción frente a
un superintendente o PM; en segundo lugar, co-facilitando un plan pull con el mismo superintendente o PM; y en
tercer lugar, observando al superintendente o PM administrar un plan de extracción por su cuenta. Snelling
luego proporciona retroalimentación en un formato plus-delta.
Los miembros del equipo desarrollan una variedad de habilidades que luego pueden implementar sobre
la marcha; algunas personas tienen mucho conocimiento sobre la entrega de proyectos integrados y esbeltos, y
otros sobre el Last Planner System (LPS)®. Se envían a diferentes ubicaciones del proyecto; dos miembros
ayudan a proporcionar contenido sobre los procedimientos para la empresa. Se envía una notificación a todos
los equipos de proyecto de todas las últimas técnicas. En la dotación de personal del equipo, el talento proviene
de diferentes fuentes: algunos son ex gerentes de proyecto o superintendentes, mientras que otros tienen
experiencia previa en la fabricación. Snelling guía a los participantes sobre formas de enseñar Lean de manera
efectiva a otros. Ella comenta: “Estas personas no crecen en los árboles”. Durante la contratación, dijo que busca
estrellas en ascenso que sean a la vez humildes y curiosas (Rebecca Snelling, comunicación personal, 7 de
noviembre de 2017).
Empresa 2: Contratista general: DR Construction

DPR Construction ha participado activamente en la formación del pensamiento lean a través de la
participación pionera de Dean Reed y su interacción con Stanford y UC Berkeley durante los años formativos de la
construcción lean. El líder de Lean y Project Executive de la costa este, Chris Dierks, cree firmemente en los
talleres y enfoca a los participantes en lo que significa tener una mentalidad lean. Los proyectos comienzan con la
enseñanza y el aprendizaje y Chris planifica estas actividades para que coincidan mejor con la dinámica de un
proyecto variando la duración y la agenda. Un proyecto con una duración general menor puede necesitar solo un
taller breve, mientras que otros pueden funcionar mejor con varios talleres de medio día o de día completo. Hay
mucho énfasis en ayudar a los miembros del equipo a unirse. El compromiso del DPR con Lean se evidencia al
tener estas actividades ya sea
o no el dueño pide que un proyecto sea lean. El plan de estudios generalmente incluye
Silent Squares, Airplane Game y DPR Pull Planning Exercise.
DPR enfatiza el establecimiento de Condiciones de Satisfacción (CoS) y la definición de valor; Casi
siempre se incluyen los representantes de los propietarios, al igual que los principales socios comerciales.
El proceso a veces se aprovecha al tener un socio comercial bien informado que dirija partes de la
capacitación; diferentes partes interesadas se especializan en liderar caminatas o presentar el Last Planner
System® de control de producción, por ejemplo, mientras son participantes activos en proyectos. Los
proyectos de "Ir y ver" se consideran importantes y se otorga un reconocimiento especial a los equipos de
proyectos que tienen éxito y crean una plataforma para transferir conocimientos a otros equipos de
proyectos e individuos.
La capacitación ajustada de los empleados de DPR incluye simulaciones que incluyen el juego Lego®
Airplane, Silent Squares y el juego de planificación de extracción DPR (Visionary Products 2008; LCI 2017d;
King 2011; Tsao et al. 2014). Curiosamente, aunque alientan a sus empleados a tomar el curso lean de AGC
y ocasionalmente imparten clases locales, DPR ha dejado de centrarse en las herramientas y, en cambio,
ha centrado su atención en un énfasis en el liderazgo, exponiendo a sus empleados a un programa de
nueve semanas llamado “Lean Liderazgo” donde el mayor enfoque está en la construcción de equipos.
Cory Hackler, el "Líder de Lean de la Costa Oeste" y Erika Byse guían de 20 a 30 personas a la vez con dos o
tres cursos que se ofrecen simultáneamente. Se les pide a los estudiantes que construyan gráficos de radar
individuales para trazar las fortalezas personales, así como las áreas en las que pueden mejorar. Luego se
les anima a encontrar a alguien que obtenga una puntuación alta en un área en la que sientan que
necesitan mejorar, para poder aprender de esa persona. El éxito del programa viene avalado por el hecho
de que 220 personas están esperando para realizar el curso. En las evaluaciones posteriores al curso, el
100% de los asistentes han recomendado el curso a otras personas.
Con respecto a las métricas de desempeño, el DPR está estudiando proyectos anteriores para
determinar cuáles son los más relevantes. Hackler y Byse coinciden en que el DPR está intensificando su
enfoque en la parte del "respeto por las personas" de la definición de construcción ajustada (Erika Byse,
Chris Dierks, Cory Hackler y Dean Reed, comunicación personal, 21 de noviembre de 2017).
Compañía 3: Contratista general: Linbeck Group, LLC

El Grupo Linbeck con sede en Texas es uno de los primeros contratistas generales en experimentar con la construcción ajustada. Según Stewart Trapino, en 1968
Leo Linbeck Jr. respondió a la solicitud urgente de un cliente para reducir costos y programar. Fortuitamente descubrió muchos de los principios que ahora están asociados
con el enfoque de entrega integrada de proyectos (IPD): participación temprana, colaboración, apertura con respecto a los costos, cálculo de costos objetivo como método
(frente a la ingeniería de valor) y compromiso de brindar el mejor valor. ” (Stewart Trapino, Comunicación por correo electrónico, 4 de enero de 2018). En 1998, Leo Linbeck
III introdujo formalmente lean como un sistema de gestión en la empresa, después de haber conocido a Greg Howell y Glenn Ballard mientras completaba su MBA en
Stanford. El Lean Construction Institute trabajó con Linbeck para implementar el Last Planner System® of Production Control (LPS®) en un proyecto para la Universidad de
Rice, un movimiento que llevó a que LPS® se usara en todos los proyectos de Linbeck hasta 2012. Sin embargo, debido a la percepción complejidad de LPS®, la gerencia de
Linbeck luchó para convencer a sus empleados de implementarlo por completo. Fue en este momento que la gerencia de la empresa desarrolló su sistema “Lean Boards”
como una forma de simplificar LPS®. Las tablas eran económicas y se podían empacar en una maleta al final de un trabajo. Proporcionaron una plataforma para respaldar
la planificación de extracción, las reuniones diarias, el seguimiento del porcentaje completo planificado (PPC) y la responsabilidad. La gerencia de Linbeck luchó para
convencer a sus empleados de que lo implementaran por completo. Fue en este momento que la gerencia de la empresa desarrolló su sistema “Lean Boards” como una
forma de simplificar LPS®. Las tablas eran económicas y se podían empacar en una maleta al final de un trabajo. Proporcionaron una plataforma para respaldar la
planificación de extracción, las reuniones diarias, el seguimiento del porcentaje completo planificado (PPC) y la responsabilidad. La gerencia de Linbeck luchó para
convencer a sus empleados de que lo implementaran por completo. Fue en este momento que la gerencia de la empresa desarrolló su sistema “Lean Boards” como una
forma de simplificar LPS®. Las tablas eran económicas y se podían empacar en una maleta al final de un trabajo. Proporcionaron una plataforma para respaldar la
planificación de extracción, las reuniones diarias, el seguimiento del porcentaje completo planificado (PPC) y la responsabilidad.

En una reunión de la empresa en 2014, Paul Akers alentó a los empleados a leer su libro 2- Second
Lean (Akers 2014) y usar sus teléfonos celulares para crear videos de "antes y después" que recomiendan
oportunidades de mejora en el sitio. La compañía presenta una parodia de los Premios de la Academia en
su reunión anual y presenta a los ganadores del video pequeñas estatuas de "Bobble head" en lugar de la
estatuilla de los Oscar. Los videos se publican en el sitio web de la empresa para que otros los vean
(https://www.linbeck.com/lean), y se les pide a los nuevos empleados que vean los videos para que se
puedan adoptar y estandarizar mejoras en el trabajo. Además, se alienta a todos los empleados de Linbeck
a que completen el programa de educación lean de AGC y demuestren que dominan las tablas Lean,
hagan y compartan al menos un video lean y enseñen una o más unidades lean de AGC (Stewart Trapino,
comunicación personal, 4 de enero de
Sean Sachtelben y David Noonan, gerentes de proyectos y campeones de lean de la compañía, dicen que lean
está profundamente arraigado en la cultura de Linbeck. Pusieron gran énfasis en combatir los ocho desperdicios de lean
(el octavo definido como “genio de empleado no utilizado”) y Sachtelben y Noonan llevan una lista de los ocho
desperdicios en una tarjeta de bolsillo como un recordatorio estratégico constante. Las dos herramientas que usan con
más frecuencia incluyen: (1) planificación de extracción y (2) seguimiento de tableros lean. Todos los proyectos de
Linbeck están planificados y implican la publicación de un cronograma maestro (hitos), un cronograma de fases, un plan
anticipado de dos semanas y un plan de trabajo semanal. Los gráficos de seguimiento de Lean Board se publican en una
pizarra blanca con ruedas en lugar de en la pared de un tráiler de trabajo para que esté disponible dondequiera que
trabajen los trabajadores en cualquier momento.
Sachtelben y Noonan dijeron que enfatizan a los empleados que Lean es simple. Por ejemplo, como
gerentes de proyecto, mueven el contenedor de basura y ubican los baños portátiles en áreas que son
convenientes para sus trabajadores, lo que reduce el desperdicio de movimiento innecesario. Almacenan las
herramientas en cajas múltiples fáciles de encontrar para que “los trabajadores de $25/hora no pierdan 20
minutos repetidamente buscando equipo”. Dado que muchas actividades de construcción son repetitivas, las
pequeñas mejoras realizadas una y otra vez generan ahorros sustanciales en tiempo y dinero. Sachtelben
también dijo que Linbeck tiene varios gerentes de proyecto que rotan como campeones lean. Viajan a las
ubicaciones de los sitios de los demás (por ejemplo, Houston, Dallas, etc.), compran bebidas para los asistentes e
intercambian "ideas que funcionan" (Sean Sachtelben y David Noonan, comunicación personal, 28 de noviembre
de 2017).
Empresa 4: Empresa de arquitectura: Boulder Associates

Varios arquitectos han comenzado a experimentar con la aplicación de métodos de construcción ajustada
al pensamiento de diseño. Según Todd Henderson, director de Boulder Associates, Romano Nickerson, también
director, comenzó a experimentar con la aplicación de Last Planner® al diseño. Nickerson fue uno de los
primeros defensores de lean que buscaba eliminar el desperdicio de su propio trabajo. Para Henderson, se
produjo un punto de inflexión cuando Nickerson compartió un gráfico de las horas de trabajo del personal con
sus colegas; las tres cuartas partes de la plantilla estaban acostumbradas a trabajar sábados y domingos.
Después de la aplicación de Last Planner®, los flujos de trabajo se estabilizaron y el personal descubrió que podía
pasar los fines de semana fuera de la oficina. El método se difundió lateralmente a nivel de base a través de
miembros del personal asignados a múltiples proyectos que luego "asesoraron" a los gerentes. Los directores de
la empresa reconocieron los aspectos positivos del pensamiento Lean y adoptaron el “Plan de trabajo”, la
iniciativa Lean de Boulder. A pesar de la recesión de 2009 y una reducción de casi una cuarta parte de su
personal, Boulder Associates duplicó sus ganancias.
Henderson explicó que, como oficina, han leído y discutido las recomendaciones de Liker.
El Camino Toyota(2003) unas seis veces. En verdad, les resulta difícil mantener lean
procesos, y se observan a sí mismos retrocediendo a veces. Como firma de diseño, Henderson

admite que están descubriendo que Agile y Scrum, que son muy practicados por la industria del
diseño de software, pueden ser más adecuados para el proceso iterativo "loco" del diseño
arquitectónico que el sistema Last Planner®. El LPS® parece más adecuado para los procesos más
lineales que utilizan los contratistas generales (Todd Henderson, comunicación personal, 11 de
noviembre de 2017).
Entrenadores / Consultores Lean Externos

Hal Macomber es un ejemplo de un pionero de la construcción lean que ha ofrecido una base sólida
para los consultores lean de próxima generación, incluidos Rebecca Snelling (ahora en JE Dunn), Colin
Milberg (ahora fundador de ASKM Associates) y Cynthia Tsao ( ahora entrenador, educador e investigador
lean en Navilean LLC y Building AEC Learning, Inc.). Macomber ha realizado contribuciones críticas en el
desarrollo de prácticas lean que ahora se han convertido en la corriente principal. Incluyen Study Action
Teams (SAT), así como varias ideas fundamentales para la construcción esbelta, incluidas Promesas
confiables como parte de la teoría de la acción del lenguaje. También fue coautor con Greg Howell de las
"Cinco grandes ideas" para el pionero corporativo Sutter Health a principios de la década de 2000 cuando
se embarcaron en un importante programa de construcción y dieron un salto de fe con la metodología
lean emergente en ese momento. Las ideas se plasmaron en un Formulario Integrado de Acuerdo (IFOA) y,
en última instancia, en los Documentos de Consenso de AGC. Las contribuciones de Hal también incluyen el
proceso “Good 5 Why”. Pasó un tiempo en Japón a mediados de la década de 1980 como parte de un
programa con la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) que lo expuso a la calidad total y la
gestión basada en el tiempo. Aunque desde entonces fue consultor de varias industrias técnicas,
Macomber finalmente optó por centrarse en la construcción, y el libro de Macomber y Davey de 2017,El
sensei de bolsillo, refleja la influencia japonesa.
Sin embargo, lo que es especialmente interesante sobre el trabajo reciente de
Macomber es que, en lugar de estar interesado en herramientas lean, está más preocupado
porkatas—una práctica de reflexión personal que conduce a la mejora continua. La reflexión
significa que un individuo observa lo que está aprendiendo, y debido a esto, la mejora
continua se vuelve automática, casi involuntaria. Por ejemplo, si un miembro del personal
de Toyota con conocimientos de kata ve un sujetapapeles perdido en el suelo, lo recogerá
sin que se lo digan; si un diploma en la oficina de un empleado está desalineado, otro
empleado lo enderezará sin que se lo pidan. Macomber argumenta que pocas empresas
que ahora afirman ser lean en realidad lo son porque a la mayoría les falta un tipo de forma
de mejora continua automática de "memoria muscular" que es clave para una verdadera
cultura lean en toda la organización. Si su observación es correcta, el kata puede ayudar a
resolver la dificultad expresada por varias empresas de mantener lean dentro de sus
organizaciones a largo plazo.
Organizaciones propietarias
James Pease (ahora Director Ejecutivo de Diseño y Construcción en UCSF) fue Gerente Regional de Sutter
Healthcare Organization en el norte de California y lideró un equipo de 7 Gerentes de Proyecto que administran
aproximadamente 100 proyectos valorados en $350 millones en el área metropolitana de Sacramento. Sutter es
un proveedor/asegurador de atención médica con aproximadamente 53 000 empleados. Su misión es mejorar el
bienestar de las personas en las comunidades a las que sirven a través de un compromiso sin fines de lucro con
la compasión y la excelencia en el cuidado de la salud.

servicios. Su visión es liderar la transformación de la atención médica para lograr los más altos
niveles de calidad, acceso y asequibilidad.
El viaje lean de Sutter comenzó como una necesidad de cumplir con un proyecto de ley del Senado de
California que requería el reemplazo de la mayoría de sus hospitales a partir de fines de la década de 1990.
Habiendo tenido un éxito limitado con proyectos anteriores, Sutter buscó con entusiasmo nuevos enfoques para
entregar un programa estimado de $ 7 mil millones a principios de la década de 2000 y fue dirigido por su
abogado de construcción Will Lichtig para buscar la orientación de Greg Howell y Glenn Ballard. Dave Pixley, el
Director de Construcción, abrazó la idea de la construcción ajustada y vio un éxito significativo con los primeros
proyectos que usaron la tecnología ajustada. Posteriormente, la mayoría de los proyectos se han basado en lean,
y los diseñadores y contratistas de estos proyectos se guían por principios lean. Un proveedor, Herrero Builders,
a través de Paulo Napolitano, creó un programa de capacitación Lean para sus socios y clientes en un proyecto
de IPD.
Sobre la base de estos éxitos, Sutter nombró a Digby Christian como Director de Entrega de
Proyectos Integrados Lean; Christian dirige una capacitación Lean e IPD de cinco días para todos los
gerentes y controladores de proyectos. Sutter ha desarrollado recursos internos para las mejores
prácticas de IPD; Los conceptos específicos de Last Planner® y Target Value Design generalmente se
enseñan a través de reuniones o conferencias de LCI. Sutter también suele contratar consultores para que
inicien nuevos equipos de proyectos; los equipos de proyecto han estado utilizando equipos de acción de
estudio en lecturas como "Entrega de proyecto en 4 fases"El Camino Toyota, yHacer las cosas correctas(
Liker 2003, Dennis 2006). Han simulado la planificación de extracción con DPR Block Game y han jugado a
Parade of Trades, Silent Squares y Villego®. Dedican un día al mes a la formación de su personal, aunque
se basa principalmente en procesos.
La capacitación y educación de Last Planner® se administran al comienzo de los proyectos e
incluyen socios de diseño y construcción. Los socios comerciales también se eligen en función de su
experiencia y habilidades lean previas. La mayor parte de la capacitación es práctica a nivel de proyecto.
La capacitación de Christian es una actividad única para cada gerente de proyecto y están trabajando en
un seguimiento de ese programa.
Con respecto a las barreras de implementación, los proyectos tienden al caos y se necesita trabajo para
mantenerlos organizados. Cuando están bajo estrés, los equipos regresan al comportamiento tradicional.
Mantenerse enfocado en capacitarse y mejorar es difícil con plazos y objetivos de costos agresivos. Pease
señala que los departamentos médicos del hospital también se están embarcando en iniciativas lean para
optimizar las operaciones de atención médica y reducir los costos.
En general, la dedicación a Lean por parte de la estructura interna de administración de la construcción
ha demostrado tener éxito en la creación de una cultura lean y en la contratación de servicios de proveedores
altamente capacitados. Sus esfuerzos también sirven como catalizador para la adopción de principios lean y el
mantenimiento de niveles de alto rendimiento en proyectos de construcción. El apoyo de la administración,
incluido el de Christian, Pease y otros, puede ayudar a evitar que los miembros del equipo del proyecto
retrocedan hacia los comportamientos tradicionales (James Pease, comunicación personal, febrero de 2018).
Conclusión
Este documento describe los enfoques de enseñanza de LC en la comunidad OAEC, incluidos LCI, AGC,
empresas de diseño, organizaciones de construcción y consultores de capacitación.
Los resultados de este estudio de los líderes de la construcción ajustada en los EE. UU. brindan lecciones valiosas para
la industria de la construcción sobre las formas de mejorar la implementación ajustada. Los hallazgos sugieren

que muchas partes interesadas de la OAEC ven a Lean como una ventaja competitiva suficiente para que
valga la pena la capacitación Lean formal.
Según lo informado por LCI, el interés en la construcción ajustada y el IPD se ha acelerado en los
últimos años con un interés creciente en la capacitación que se ofrece en las conferencias de LCI. La
asistencia al Congreso anual de LCI aumentó de 800 en 2014 a más de 1500 en 2017. Casi dos tercios de
los participantes asisten a sesiones de capacitación programadas; los “días de formación” dedicados se
han ampliado de un día a dos. LCI informa que todos los 35 cursos presenciales ofrecidos por LCI y AGC
tenían un exceso de solicitudes.
Los profesionales de la construcción parecen estar buscando activamente la credencial CM-
Lean de AGC, con 600 certificaciones obtenidas entre su inicio en octubre de 2015 y noviembre de
2017. El director de currículo del programa de capacitación de siete unidades de AGC cita la
efectividad de varios juegos serios y simulaciones como : el juego Lego Airplane, el Parade of Trades,
el juego DPR Pull-Planning, Villego®, el juego 5S Numbers y Marshmallow Challenge. El programa de
capacitación refleja el enfoque utilizado en el mundo académico al reforzar conceptos
fundamentales como la gestión visual, la transparencia, la gestión de la cadena de suministro, el
cross-docking, los A3 y el análisis de causa raíz.
Las organizaciones de construcción han estado adoptando el modelo de campeones
internos lean como lo ejemplifican DPR Construction, JE Dunn Construction y Linbeck
Construction. La implementación Lean está lejos de ser uniforme y evoluciona
continuamente en este modelo, desde tener programas de capacitación estructurados en
algunos casos, hasta simplemente promover la reducción de desperdicios como parte de
una cultura interna. Si bien las empresas de consultoría lean ofrecen capacitación que
comprende muchas de las herramientas que se encuentran en los programas académicos,
empresas como DPR han comenzado a enfatizar el papel del liderazgo en la transformación
lean. Las firmas de diseño como Boulder Associates tienen muchos proyectos Lean exitosos
en su haber. Sin embargo,
Las organizaciones propietarias como Sutter Healthcare atribuyen el éxito de sus proyectos a su
compromiso con la participación y el liderazgo lean y activos en la implementación de la metodología lean
a través de sus equipos de proyecto.
Dada la amplia variedad de enfoques utilizados por las empresas para capacitar a los miembros del equipo del
proyecto, surgen varias preguntas: ¿Cómo se comparan los métodos individuales con un análisis de costo/beneficio?
¿Cómo se debe ajustar la capacitación lean para que coincida con las necesidades de un proyecto específico? ¿Cómo se
compara la efectividad del entrenamiento “justo a tiempo” con el entrenamiento de rutina? Sería útil desarrollar un
inventario de las herramientas/técnicas utilizadas por los profesionales de la industria.
[Republicado con permiso, basado en una versión anterior con modificaciones

menores, de Proc. 26 de enero. Conf. del Grupo Internacional para Lean
Construcción. Chennai, India, 18-20 de julio de 2018 pp. 1024- 1034.
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empresas, consultores y organizaciones propietarias están gestionando la formación ajustada, existen

▪ ¿Cuál es la declaración de misión/filosofía corporativa de la empresa?

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Asociación comercial 1: Instituto de construcción ajustada (LCI)

La membresía corporativa de LCI incluye aproximadamente de 35 a 40 empresas

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Asociación comercial 2: Contratistas generales asociados (AGC)

Revista de construcción ajustada 2021 página185 www.leanconstructionjournal.org

Compañía 1: Contratista general: JE Dunn

Empresa 2: Contratista general: DR Construction

Compañía 3: Contratista general: Linbeck Group, LLC

Revista de construcción ajustada 2021 página187 www.leanconstructionjournal.org

Empresa 4: Empresa de arquitectura: Boulder Associates

procesos, y se observan a sí mismos retrocediendo a veces. Como firma de diseño, Henderson

Entrenadores / Consultores Lean Externos

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Revista de construcción ajustada 2021 página190 www.leanconstructionjournal.org

[Republicado con permiso, basado en una versión anterior con modificaciones

Revista de construcción ajustada 2021 página191 www.leanconstructionjournal.org

Forbes, LH y Ahmed, SM (2011).Construcción moderna: entrega de proyectos Lean y

Revista de construcción ajustada 2021 página192 www.leanconstructionjournal.org

Superequipos. (2016).El juego de los números 5S<http://www.superteams.com/nuevo-sitio/wp-

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