ESPAÑOL-jones El at 2022

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Gestión de calidad total y excelencia empresarial
ISSN: (Impreso) (En línea) Página de inicio de la revista: https://www.tandfonline.com/loi/ctqm20
Desarrollo de un modelo de serie Kaizen: abducción de una

combinación de formatos participativos para mejorar el desarrollo de
prácticas de mejora de procesos
Oliver William Jones, Jeff Gold y Julia Claxton
Para citar este artículo: Oliver William Jones, Jeff Gold y Julia Claxton (2022) Desarrollo de un
modelo de serie Kaizen: secuestrando una combinación de formatos participativos para mejorar el
desarrollo de prácticas de mejora de procesos, Gestión de la calidad total y excelencia empresarial,
33:7 8, 947973, DOI: 10.1080/14783363.2021.1911633
Para vincular a este artículo: https://doi.org/10.1080/14783363.2021.1911633
© 2021 El autor (es). Publicado por Informa UK Limited,

que opera como Taylor & Francis Group
Publicado en línea: 22 de abril de 2021.
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Gestión de la calidad total, 2022 vol. 33, núm.

8, 947–973, https://doi.org/10.1080/14783363.2021.1911633
Desarrollo de un modelo de serie Kaizen: abducción de una

combinación de formatos participativos para mejorar el desarrollo
de prácticas de mejora de procesos
Oliver William Jones a*, Jeff Goldb y Julia Claxtona
a b
Escuela de Negocios de Leeds, Universidad Leeds Beckett, Leeds, Reino Unido; Escuela de Negocios de York, York St
Universidad John, York, Reino Unido
El documento utiliza una forma de Investigación Acción, conocida como 'Enfoque de Investigación Constructiva' (CRA),
para explorar cómo los equipos de proyecto podrían generar el desarrollo de rutinas de mejora de procesos (PI) en
un contexto de educación superior. La metodología del Análisis Mediado del Discurso (MDA), un enfoque etnográfico
de la práctica de investigación, se utiliza para rastrear el desarrollo de las rutinas de PI a lo largo del tiempo. Los
hallazgos mostraron que los propietarios de procesos y los actores que participaron debido al "poder" de un evento
Kaizen inicial previo al proyecto, luego se convirtieron en participantes más pasivos en el proyecto de mejora
tradicional posterior, con un rendimiento reducido de las rutinas de PI. La principal contrición que surgió del trabajo
fue la abducción de un modelo híbrido de compromiso participativo, el de una "serie Kaizen". Esta serie ampliada de
eventos permite el desarrollo de dos rutinas clave, 'el trabajo con un mapa de procesos' y la rutina de análisis de
procesos, al aumentar las oportunidades para que los actores realicen estas rutinas tanto dentro como entre eventos,
y al equilibrar las rutinas de facilitación y empoderamiento. . Además, la serie Kaizen no depende de ninguna
metodología de IP individual. La serie Kaizen resultante ofrece a los profesionales de PI la oportunidad de combinar
los mejores aspectos de dos modos diferentes de participación: eventos Kaizen y equipos de mejora de proyectos.
Palabras clave: Eventos Kaizen; mejora continua; eventos de mejora rápida; rutinas; práctica; enfoque de
investigación constructivo; educación más alta
Introducción
En una revisión reciente de la literatura relacionada con el proceso y la mejora continua (CI) en
la educación superior (ES), Cudney et al. (2020) sugieren que no existe una adopción
generalizada de estos enfoques, sino un intento continuo por parte de un número de instituciones
de vanguardia que intentan responder a la dinámica comercial centrándose en mejorar la
eficacia y la eficiencia. Taylor (2012) identifica los cambios en las metodologías de mejora
empleadas en la educación superior a lo largo del tiempo, lo que él denomina la naturaleza
"moda de moda" de la mejora de procesos (PI) en la educación superior, que es similar a la de
la literatura general sobre PI. Por ejemplo, el uso de un enfoque de Gestión de Calidad Total
(TQM) abarca desde Chadwick (1995) hasta Venkatraman (2007), que luego se superpone pero
finalmente es reemplazado por la experimentación y adopción de Lean, Six Sigma y Lean Six
Sigma de Alp. (2001), hasta Cudney et al. (2020). Entre estas categorías metodológicas se
encuentran estudios que utilizan una metodología de IC más genérica, relacionada implícitamente
con su antecedente TQM, como Colling y Harvey (1995) y Thalner (2005). La literatura se puede caracterizar en tre
*Autor correspondiente. Correo electrónico: o.jones@leedsbeckett.ac.uk
© 2021 El autor (es). Publicado por Informa UK Limited, que opera como Taylor & Francis Group. Este es
un artículo de acceso abierto distribuido bajo los términos de la licencia Creative Commons AtribuciónNoComercialSinDerivadas (http://
creativecommons.org/licenses/byncnd/4.0 /), que permite la reutilización, distribución y reproducción no comercial en cualquier medio,
siempre que la obra original esté debidamente citada y no sea alterada, transformada o construida de ninguna manera.
948 OW Jones et al.
corrientes de esfuerzo: en primer lugar, discusión sobre la idoneidad potencial y los beneficios de
implementar las metodologías en un contexto de educación superior, generalmente al inicio de la fase beneficio :
metodológica; en segundo lugar, revisiones, informes y estudios de casos de implementación, y finalmente del estudio
aquellos artículos que discutir los factores críticos de éxito, preparación o fracaso en la adopción de la
metodología relevante. Una brecha significativa en todas las corrientes es que generalmente se enmarcan
en un nivel macro de prácticas de gestión, por ejemplo, capacitación, liderazgo, etc., en lugar de desarrollar
una comprensión de cómo las microprácticas pueden conducir al desarrollo de estas prácticas a nivel local.
nivel en una institución de educación superior (Cudney et al., 2020).
Aunque algunos autores (Cudney et al., 2020; Langer, 2011) afirman que una de las cuestiones
problemáticas es la falta de herramientas y técnicas relevantes para la ES, otros como Houston (2008) y
Taylor (2012) abogan por la creación de significados de mejora contextualizados en ES, en lugar de utilizar
lo que ellos denominan metodologías "importadas". Radnor y Bucci (2011) y Lejeune (2011) concluyen que
las instituciones de educación superior (IES) necesitan desarrollar una "capacidad" interna dentro de sus
organizaciones para la PI, que es una posición metodológicamente más [de mejora]. Existe cierto consenso
en que la capacidad, en un sentido organizacional, (Zollo & Winter, 2002) se constituye a partir de lo que se
denominan rutinas organizacionales (Salvato & Rerup, 2011; Teece, 2012; Vogel & Güttel, 2012; Woller
Sheim et al., 2013). La ideología predominante en el campo de la dinámica de rutinas es conceptualizar
estas rutinas a través de la lente de la práctica (Feldman y Pentland, 2003).
Cudney et al. (2020) sugieren que el compromiso y la colaboración son factores clave, pero
problemáticos, en la implementación exitosa de Lean y Six Sigma en la educación superior. En relación con
este debate, Langer (2011) sugiere que la metodología predominante que se practica no es Lean, sino que
se caracteriza mejor como "PI participativa" (p. 66). Un número sustancial de estudios sobre todas las
diferentes metodologías de mejora (Antony et al., 2012; Comm & Mathaisel, 2005; Emiliani, 2005) identifican
que los equipos de proyecto son un mecanismo clave consistente mediante el cual las IES intentan
implementar PI a través de la participación.
El objetivo de este artículo es abordar la brecha de investigación del desarrollo de prácticas de PI a un
nivel micro investigando cómo estas prácticas se desarrollan en una intervención común de un equipo de
proyecto de PI, utilizando tanto la perspectiva de la práctica en relación con la dinámica de rutina como la la
objetivo
noción de que el desarrollo de la capacidad de IP se constituiría a partir de esas rutinas. La pregunta de
del articulo
investigación resultante para este artículo es: ¿Cómo pueden los equipos de mejora generar el desarrollo
de rutinas de PI?
El artículo pretende abordar esta cuestión investigando las actividades de una unidad de IP (en adelante
denominada la unidad), dentro de una universidad del Reino Unido. El investigador, un académico con
donde
experiencia en PI, fue adscrito parcialmente para apoyar a la unidad de manera similar a la identificada en el
se hace la
trabajo de Roth, Shani y Leary (2007, p. 51), donde "el rol de consultor interno puede considerarse como investigación
una combinación de entre los tres roles de interno, investigador externo y consultor externo". La duración de
la comisión de servicio del investigador no estaba clara, pero existía una necesidad institucional de determinar
los modos óptimos de operación en las primeras etapas del desarrollo de la unidad. Con base en esta
limitación, el estudio utiliza una forma particular de Investigación Acción (RA), llamada Investigación de Intervención (RI).
(Jonsson & Lukka, 2005), que se diferencia de la RA por la noción de que ocurre alrededor de una
como se
intervención singular, en lugar de requerir dos o más ciclos. Un subconjunto de las RI es el Enfoque de
llama la
Investigación Constructiva (CRA) (Jonsson y Lukka, 2005). Aquí es donde el investigador y los actores en el
investigaci
contexto colaborativo desarrollan una nueva construcción y luego la implementan y prueban en el campo. La
ón
CRA suele tener tres fases: la fase preparatoria, seguida de una fase de trabajo de campo y concluye con
una fase de teorización (Baard, 2010).
La estructura tradicional de este trabajo se alinea con estas tres fases de la siguiente manera. La
primera es la fase preparatoria, que incluye una revisión inicial de la literatura para obtener una comprensión
general e integral del tema (Oyegoke, 2011). En esto
Gestión de Calidad Total y Excelencia Empresarial 949
Por ejemplo, contiene una revisión de la literatura sobre las rutinas organizacionales y un mapeo cruzado de las rutinas de PI,
desde la educación superior hasta el contexto general, y una descripción general de los equipos de mejora en un contexto de
educación superior.
La fase de trabajo de campo se alinea primero con la sección de metodología, que presenta el CRA
con más detalle y describe la creación de un 'constructo aplicado' [un equipo de mejora], el diseño de
investigación para probar este constructo y la metodología analítica, Análisis del Discurso Mediado
(MDA). , que es un enfoque etnográfico de la práctica de investigación (Scollon, 2001; Nicolini, 2012) .
El segundo aspecto de la fase de trabajo de campo está contenido en la sección de
resultados y resume la identificación empírica de las prácticas de PI a partir de la literatura y el seguimiento
de sus "trayectorias" a través del tiempo y el lugar (de SaintGeorges, 2005 ) .
La sección de análisis y abducción del artículo está alineada con la fase final del CRA, la fase de
teorización. Las implicaciones de los resultados se reexaminan a través de la lente teórica de los eventos
Kaizen, siendo una actividad de mejora enfocada, estructurada con un equipo multifuncional, en un marco
de tiempo acelerado (Van Aken et al., 2010) . Esto se logra ejecutando una revisión de la literatura lo se desea
adicional y un proceso abductivo (O'Mahoney & Vincent, 2014) para derivar un modelo híbrido de aplicar
compromiso organizacional, el de una 'serie Kaizen', basado en la teoría de la abducción relacionada con
los eventos Kaizen y la investigación. recomendaciones. La conclusión del documento articula los
beneficios prácticos y la contribución general, incluido el examen de la posible generalización al sector de
la educación superior, más ampliamente dentro del sector público, y al campo de la IP empresarial en
general.
Revisión de literatura
Capacidad de mejora continua y rutinas organizacionales Una de las primeras

definiciones de rutina organizacional fue sugerida por Stene (1940, p. 1129), quien postuló que es "esa
parte de las actividades de cualquier organización que se ha vuelto habitual debido a la repetición y que
se sigue". regularmente sin instrucciones específicas".
El artículo fundamental de Nelson y Winter (1982, p. 14) define las rutinas como "patrones de
comportamiento regulares y predecibles de las empresas", lo que luego condujo directamente a la
escuela de pensamiento de que las rutinas son cajas negras en las que se almacenan las capacidades
[dinámicas ] . constituido (Salvato & Rerup, 2011). Feldman y Orliowski, los arquitectos clave de la
utilización de la teoría de la práctica en el desarrollo de la teoría de la rutina organizacional, explican que
"el desarrollo de la rutina ocurre a través de su puesta en práctica" Feldman y Orliowski (2011, p.10 ) .
Este desarrollo se produce a través de la conexión mutuamente recursiva entre la idea de rutina, lo
'ostensivo' y la realización de la rutina por las acciones e interacciones de múltiples actores (Becker,
2004) . Gran parte del esfuerzo empírico posterior con respecto a las rutinas organizacionales es
comprender los diversos mecanismos que vinculan y afectan los dos aspectos de la rutina y mediante los
cuales las rutinas se desarrollan y cambian con el tiempo (Cacciatori, 2012; Miller et al. , 2012 ) . Varios
autores identifican que la capacidad de IC se constituye a partir de un conjunto de rutinas, Biesenthal et
al. (2019) y otros artículos producen o utilizan listas de estas rutinas (Anand et al., 2009; Bakotić &
Rogošic,́ 2017; Costa et al., 2019; Jurburg et al., 2017; Knol et al., 2019; Matthews & Marzec, 2017).
Rutinas de mejora potenciales Jones

et al. (2019) cataloga la literatura de PI en el sector de la educación superior a través de diferentes
metodologías, incluidas Lean, TQM y Six Sigma, para producir un conjunto de posibles rutinas de PI que
podrían comprender la capacidad de mejora en una universidad. Sin embargo, para fundamentar que el
contexto de esta investigación tiene aplicabilidad más allá del sector de la educación superior, esta lista de posibles
950 OW Jones et al.
Las rutinas se compararon con la literatura sobre mejora en general. Esto se obtuvo utilizando términos
de búsqueda basados en factores críticos de éxito, rutinas y prácticas, dentro del dominio de PI, CI,
Lean, Six Sigma y TQM. Sin embargo, la pregunta de investigación se centra en descubrir rutinas que
pueden ser implementadas por los profesionales de PI, en contraposición a factores organizacionales
y culturales más estructurales, como Bendermacher et al. (2017) lo denomina contexto organizacional.
Obviamente, a medida que estas rutinas técnicas sociales se realizan más, puede afectar el contexto
organizacional (Costa et al., 2019), pero este estudio se preocupa por la inmediatez de un contexto
micro y meso.
Para abordar esto, el resultado resultante de la búsqueda bibliográfica se clasificó utilizando una
serie de niveles del sistema, niveles micro, meso y macro, como se utiliza en Coles et al. (2020) revisión
de iniciativas de mejora. En un contexto empresarial o de educación superior, macro se define como el
nivel de institución/organización, meso está en el nivel de implementación (por ejemplo, una unidad
encargada del despliegue de CI) y micro está en el nivel de los profesionales de PI y los actores de
procesos dentro de funciones o áreas. dentro de una organización. Esta clasificación se utilizó para
eliminar elementos que estaban en un nivel macro organizacional (por ejemplo, el compromiso de la alta dirección).
La lista resultante se clasificó aún más en términos de nivel de sistema, desde meso a micro, y se
agrupó en términos de coherencia, inducida a partir de las rutinas que contenía. La tabla completa de
resultados se muestra en el Apéndice 1 y un resumen en la Tabla 1.
Esta tabla detallada, Apéndice 1, muestra que existe evidencia significativa de rutinas de IP
similares en el campo general de procesos y CI en comparación con el del sector de educación superior.
La agrupación y clasificación de las rutinas proporciona una reserva adecuada, visible y viable de
rutinas potenciales a partir de las cuales explorar el impacto de los equipos de mejora en el desarrollo
de estas rutinas de PI.
Equipos de mejora Los

equipos de mejora se han utilizado en entornos de mejora de la educación superior desde al menos el
inicio de la TQM, como lo identificaron Hill y Taylor (1991, p. 9), quienes afirman: "La mejora efectiva y
la resolución de problemas provienen de grupos compuestos por de todos los que tienen relación con
el problema, y preferiblemente de “equipos” forjados a partir de esos grupos”. La importancia percibida
de utilizar equipos de mejora ha continuado a lo largo de la evolución de PI y las 'modas' cambiantes
(Taylor, 2012) de CI y Lean (Comm & Mathaisel, 2005) , así como Six Sigma Kumi y Morrow (2006) y
Lean. Seis Sigma, (Antony, 2014; Antony et al., 2012). Sin embargo, la literatura que abarca esta época
es divergente a la hora de definir el alcance y la naturaleza del equipo de mejora que se estudia. Estos
se pueden clasificar en cuatro tipos principales que se muestran en la Tabla 2.
Tabla 1. Grupos de rutina.
Grupo de rutina Descriptor
Rutinas de selección de proyectos Rutinas asociadas al diseño y priorización de proyectos PI.

Gobernanza de la actividad Rutinas asociadas con el seguimiento de la actividad de PI dentro de una
Rutinas organización.
Compromiso organizacional Rutinas sobre las relaciones con personas y equipos de trabajo.
Rutinas
Configuración de actividad Rutinas sobre cómo se organizan y organizan las interacciones y la actividad de PI.
Rutinas: desplegada.
Rutinas técnicas de PI: Rutinas que son técnicamente distintas de la implementación de PI y generalmente se
implementan en el espectro inferior del nivel micro.
Tabla 2. Tipos de equipos de mejora.
Tipo Descripción Fuentes)
Equipos de liderazgo Equipos de liderazgo de alta dirección responsables del despliegue Salewski y Klein (2009)
de PI/CI dentro de las áreas de la
institución de educación superior
Antonio (2014)
Netland et al. (2019)
Equipos de trabajo Equipos de trabajo existentes que adoptan actividades de Thalner (2005)
mejora. Comunicaciones y
Mathaisel (2005)
Equipos de Equipos de personas empleadas para integrar e Hines y Lethbridge
implementación implementar metodologías de mejora de (2008) Más largo (2011) OJO
procesos en una institución de educación superior. Tomás y col. (2015) BUSCAR
equipos de proyecto Equipos formados temporalmente, a menudo multifuncionales, Hill y Taylor (1991) CUDNEY
formados por actores del proceso y partes interesadas, Según Balzer et al.
2020
generalmente apoyados por facilitadores/expertos. (2016), Radnor y Bucci (2011)
Cudney et al (2020)
Este último grupo es el más relevante para el contexto del estudio, y dentro de este grupo existen
dos subtipos principales, uno como lo destacan Balzer et al. (2016) hay numerosos ejemplos de estudios
de caso de actividades de mejora que utilizan equipos de proyecto como formato participativo y, en
segundo lugar, artículos que son revisiones de literatura o estudios de encuestas que designan equipos
de proyecto como un factor macro antes mencionado de importancia potencial para la implementación y
Aplicación de PI en ES. Langer (2011) muestra cómo las actividades de IP desarrollan el trabajo en
equipo dentro de los equipos existentes y rompen las barreras interfuncionales, además de desarrollar
una "cultura de trabajo en equipo" interfuncional. Por lo tanto, la literatura casi llega al punto de cosificar
los equipos de proyecto, ya que existe una investigación empírica limitada para establecer cómo y por
qué estos tipos de participación son valiosos y cómo podrían ayudar al desarrollo de rutinas o prácticas
de PI. Anand et al. (2009), aunque en un entorno comercial, analiza las dificultades para lograrlo,
basándose en cuatro aspectos conectados: la naturaleza de corta duración de los equipos de proyecto,
los límites limitados del equipo interno para el desarrollo del trabajo en equipo multifuncional, el papel
del facilitador 'experto' en IP y la falacia de capacitar al personal en prácticas de IP sin un marco de
acciones inmediato, así como continuo, para que los actores implementen estas prácticas. García
Sabater y MarínGarcía (2011, p. 37) describen un modo de marco de trabajo del equipo de proyecto
como "construir la estructura, una secuencia de reuniones".
Resumen de la literatura
Esta comprensión general justifica que la capacidad de PI en una universidad puede estar compuesta
por un conjunto de rutinas y proporciona un banco de rutinas potenciales para buscar datos en el campo,
así como un marco a partir del cual crear la estructura del equipo del proyecto. Como resultado, el
artículo describe ahora el enfoque de investigación y las técnicas metodológicas utilizadas en el estudio.
Metodología
CRA y desarrollo de constructos
Jonsson y Lukka (2005, p. 11) describen una CRA de la siguiente manera
952 OW Jones et al.
A través de una fuerte intervención, el investigador, junto con miembros de la organización objetivo,
desarrolla una nueva construcción, prueba su usabilidad y extrae conclusiones teóricas basadas en
este proceso. (pág.11)
La construcción en sí puede abarcar una amplia gama de intervenciones como "todos los artefactos
hechos por el hombre, como modelos, gráficos, planos y estrategias, estructuras organizativas,
productos comerciales y sistemas de información" (Piirainen & González, 2014, p. 8 ) . ). Además,
Jonsson y Lukka (2005) tienen claro que la construcción puede funcionar o no según lo previsto, pero
aún así se puede hacer una contribución teórica.
Piirainen y González (2014) reiteran las opiniones de Kasanen et al. (1993) y Jonsson y Lukka
(2005) que este paso, por su naturaleza innovadora, puede ser desestructurado y ocurrir fortuitamente
a través del examen tanto del problema como de la literatura, en lugar de construirse directamente a
partir de la literatura. Kekäle (2001) interpreta este paso como una sugerencia de que el investigador
propone una solución al problema investigado basándose en una comprensión previa construida en
las fases previas del proceso, la experiencia práctica o la teoría. En este sentido, la CRA se diferencia
de la "investigación de diseño" (Jonsson y Lukka, 2005; Piirainen y González, 2014) , donde la etapa
de revisión de la literatura suele configurarse para producir un "diseño" para realizar pruebas.
Piirainen y González (2014, p. 214) señalan que la CRA implica "un trabajo en equipo íntimo
entre el investigador y los profesionales donde el objetivo es aprender a través de la experiencia" y
Oyegoke (2011, p. 592) afirma que "es aconsejable que las personas y la organización que
eventualmente utilizará la solución debe participar tanto en su diseño como en la estrategia para su
aplicación práctica”. El investigador, que entonces actuaba únicamente como miembro de la unidad,
había llevado a cabo dos proyectos piloto con alguna participación de los dos miembros de la unidad.
A medida que la unidad se expandió en términos de actividad y personal, se acordó que la unidad
necesitaba desarrollar su propia competencia para liderar proyectos de PI utilizando la capacitación
brindada por el investigador integrado. Como resultado, se inició la construcción potencial de un
proyecto de mejora guiado, facilitando el coaching principalmente a través de una serie de reuniones
de Planificación de Acción celebradas semanalmente. El equipo del proyecto estuvo formado por el
líder del proyecto de la unidad y miembros principales de una 'oficina de gestión estudiantil' (SMO),
así como miembros adicionales del equipo de departamentos relacionados y asociados de la institución.
La Figura 1 muestra tanto el constructo conceptual como un segmento del constructo aplicado,
que incluye una reunión de proyecto particular y dos reuniones de planificación de acciones entre
corchetes que formaron la base de cómo se implementó el constructo en el contexto.
La Figura 1 también destaca la unidad de análisis de este documento, que se centra en cómo los
equipos de mejora pueden impactar el desarrollo de las rutinas de PI; por lo tanto, el aspecto de
coaching del constructo queda excluido del análisis de este artículo.
MDA=
Pruebas de constructo: metodología analítica y diseño de investigación
Para identificar y luego determinar el desarrollo de las rutinas PI, la metodología empleada fue la
MDA. Scollon y SaintGeorges (2001) consideran la MDA como una forma de RA. La MDA, al igual
que su predecesora genealógica, la Teoría de la Actividad (Norris y Jones, 2005), postula que todas
las acciones sociales están mediadas por herramientas y artefactos.
MDA se diferencia del Análisis Crítico del Discurso, ya que MDA se centra en la acción y ve el
discurso como solo una entre muchas herramientas mediacionales potenciales. La MDA tiene sus
raíces en la etnografía (Scollon, 2001), que se ha utilizado ampliamente para estudios de rutina
(HowardGrenville, 2005). Esto ocurre en lo que se denomina "lugares de compromiso", donde hay
una intersección de la práctica social y los medios de mediación, lo que permite una acción mediada (Scollon, 2001).
Scollon conceptualiza las prácticas como "cadenas de acciones mediadas". Por lo tanto, siguiendo
Figura 1. Constructo – constructo aplicado.
Desde la perspectiva práctica de las rutinas (Feldman y Pentland, 2003), una rutina se construye a partir
de una cadena de acciones mediadas, pero estas acciones también constituyen otras prácticas sociales.
Esta interconectividad, denominada ecología (Deken et al., 2016) de rutinas, se expresa dentro de MDA
mediante el concepto de nexo, la intersección de múltiples prácticas de grupos de acciones mediadas,
que pueden representarse en forma de diagrama ( Scollon, 2001). Sin embargo, como la MDA adopta
una perspectiva práctica, ningún sitio individual define una práctica única. Como resultado, MDA puede
revelar la intersección de diferentes rutinas y su desarrollo a través del espacio y el tiempo a través de
lo que se denomina diferentes trayectorias (De saint George, 2005). Se puede encontrar una exposición
completa de la metodología MDA y el diseño de investigación en Jones et al. (2017).
La recopilación de datos central en MDA es la observación de acciones mediadas en el(los) sitio(s)

de participación; esta es la reunión de mejora del proyecto en el centro de la construcción aplicada que
se muestra en la Figura 1. La recopilación de datos secundarios se produce entrevistando a una variedad
de participantes antes y después del evento. Se trata de establecer los posibles medios mediadores y
las trayectorias de las prácticas [rutinas] de IP. Jones y cols. (2017) proporciona una vía analítica para
implementar MDA, basada en un conjunto de preguntas heurísticas que forman la base de la metodología
(Scollon, 2001), y esto se utilizó en este proyecto. El primer paso es centrarse en el sitio de interacción
e intentar responder las siguientes preguntas heurísticas que se enumeran a continuación:
1. ¿Cuál es la acción?
2. ¿Cuál es la jerarquía de acciones?
3. ¿Cuál es la relevancia o importancia de la acción en la secuencia?
4. ¿Qué cadena o cadenas de acciones son importantes?
5. ¿Cuáles son las prácticas que se cruzan para producir este sitio de compromiso?
954 OW Jones et al.
Resultados
El informe de campo etnográfico para la reunión del equipo de PI se dividió en acciones, que se
codificaron según los participantes y si eran acciones de bajo, medio y alto nivel (Scollon, 2001 ).
Utilizando las notas de campo, las acciones se catalogaron en una jerarquía que produjo una
tabla de resumen de acciones. Las acciones de nivel medio se categorizaron para producir un
viaje episódico a través del evento, que se utilizó para codificar temáticamente los episodios
frente a posibles rutinas de PI (Apéndice 1). Los resultados se muestran en la Figura 2.
Figura 2. Cadena de grupos de acción de nivel medio para el evento del proyecto PI.
La reunión comenzó con una discusión sobre el mapa de procesos, pero luego pasó a cómo
recopilar datos, seguido de una revisión de las metas y objetivos del proyecto. El flujo se movió entre
estos grupos de acción durante la reunión. Los "episodios contextuales" se refieren al desarrollo del
discurso sobre lo que los participantes denominaron el "entorno externo". Esto estaba afectando su
trabajo y actividad, pero no era relevante para el proyecto de investigación y, por lo tanto, fue eliminado
del trabajo analítico posterior.
Las columnas temáticas de la Figura 2 representan las cinco prácticas de PI presentes en la
reunión de mejora del proyecto, a saber: mapeo de procesos, recopilación de datos, contexto,
objetivos del proyecto y facilitación. Scollon (2001, p. 152) conceptualiza un nexo como líneas de
práctica que se cruzan, lo que representa el potencial de estas prácticas para cruzarse en cualquier
acción social en ese lugar de compromiso. De ahí que las "columnas de prácticas" puedan
transponerse a un nexo de prácticas para el evento. El nexo de práctica resultante para la reunión se muestra en la Figur
Los datos codificados revelaron un matiz de detalle discriminatorio; las prácticas no "encajaban"
exactamente en los descriptores de la literatura. El código de trabajo para recopilar datos de procesos
se ajusta mejor al término de "análisis de procesos" de Biazzo (2002) , que consiste en recopilar e
investigar información sobre el proceso. Jones y cols. (2019) introduce la idea de trabajar con un
mapa de procesos, que se "sienta" entre la definición y el mapeo de un proceso y la adherencia a un
proceso. Se trata de revisar y corregir un mapa de procesos con actores clave, así como hablar sobre
el proceso, utilizando el artefacto del mapa de procesos. 'Alcance' se refiere a la práctica de definir
cuáles deben ser los objetivos del proyecto y los límites de la actividad.
Trayectorias de las prácticas de

PI La siguiente pregunta heurística en MDA es: "¿Qué historias tienen en Habitus estas prácticas?"
La vía analítica MDA de Jones et al. (2017) utiliza la conceptualización de las prácticas de De
Saint George (2005) como trayectorias que se cruzan en 'estaciones espacio/temporales' donde los
sitios de participación pueden 'abrirse'. Se interrogó a los participantes sobre su actividad, como medio
para identificar estas estaciones espaciotemporales. Luego, estas entrevistas se codificaron para las
'estaciones espaciotemporales' de tres de las prácticas identificadas en el nexo
Figura 3. Nexo de práctica para el evento del proyecto PI.

956 OW Jones et al.
de la reunión del proyecto, y a los puntos de datos se les asignó un índice de fecha y hora. La facilitación
no se examinó en este punto ya que esta práctica prevalecía en la organización. Los investigadores
utilizaron los índices de tiempo como base para "rastrear" las trayectorias en el espacio, es decir, dónde y,
más particularmente, con quién, se llevaron a cabo las prácticas en los diferentes sitios de interacción. Esto
se hizo volviendo a la riqueza cualitativa de los datos codificados y, cuando fue necesario, 'ondas' desde el
punto codificado hasta la transcripción alrededor de ese punto para capturar la naturaleza del contexto
espacial.
El análisis muestra que la práctica de 'trabajar con un mapa de procesos' tenía una historia relativamente
larga para los participantes de la unidad que se remontaba a proyectos anteriores. Lo más sorprendente de
esta trayectoria es que los miembros de la unidad consideraron que la práctica de este proyecto había
comenzado en la primera reunión del proyecto, pero los participantes de la SMO vieron el inicio de la
práctica del mapeo de procesos como un mapeo del flujo de valor. evento que fue facilitado por la unidad
casi un año antes. Tres de las entrevistas a los participantes validan esto al referirse a la primera reunión
del proyecto, donde se inició el mapeo de procesos, como repetitiva. Los participantes coincidieron en que
la determinación del alcance se produjo como resultado del evento de mapeo del flujo de valor, pero su
gerente directo lo llevó a cabo independientemente del equipo del proyecto. Los objetivos y el alcance del
proyecto se discutieron en la reunión de planificación de acciones cuando los participantes de la unidad en
esta reunión planeaban cómo lograr que el equipo del proyecto recopilara datos relevantes de su proceso.
Sin embargo, se estableció que la reunión del proyecto 1 en realidad se dividió en dos días y que se celebró
una "reunión previa" el día anterior.
Esto se denominó una reunión de orientación en la que se discutieron las metas y objetivos del proyecto,
pero los participantes del equipo del proyecto no hicieron comentarios al respecto.
Por lo tanto, hay una serie de discontinuidades en esta práctica particular y, como dice De Saint George
(2005), a veces la práctica diverge. Esta trayectoria de análisis de procesos destaca un hallazgo significativo.
Como resultado del evento de mapeo del flujo de valor, la oficina de gestión de estudiantes decidió recopilar
algunos datos sobre su proceso. Sin embargo, no continuaron con esta práctica y, quizás lo más significativo,
no recordaron ni eligieron compartir esto en la reunión del proyecto 2.
Estaba claro que el evento de mapeo del flujo de valor fue significativo para los participantes del
proyecto PI y, por lo tanto, era necesario identificar otras prácticas de PI que pudieran ser significativas
como resultado del evento. Scollon (2001, p. 170) sugiere que "una vez que hayamos identificado las
prácticas significativas, podemos estudiar esas prácticas separadas en otros sitios de participación". Como
todas las entrevistas originales se realizaron después del evento de la cadena de valor, se utilizaron como
fuente de datos para el análisis retrospectivo del evento de la cadena de valor. Estos conjuntos de datos de
entrevistas fueron recodificados y sólo una práctica adicional, el "empoderamiento", fue rastreable hasta el
evento del flujo de valor.
Las trayectorias de práctica para las tres prácticas principales originales se combinaron y simplificaron
parcialmente, y esto se muestra en la Figura 4. La naturaleza divergente de las trayectorias significa que se
puede conceptualizar una 'línea horizonte' entre la unidad y el equipo del proyecto.
Esto pretende indicar que ninguno de los grupos tenía visibilidad o siquiera conciencia de esas prácticas
en ambos lados de esta línea. Los elementos del diagrama representan los diferentes aspectos de las
trayectorias. La divergencia de prácticas con estaciones espacio/temporales independientes se muestra en
blanco y la convergencia de prácticas en negro sólido. Las interacciones que ocurrieron con individuos
particulares, o que se suponía que cruzarían la línea del horizonte pero no lo hicieron, se muestran en gris.
Tanto las prácticas de empoderamiento como las de análisis de procesos son divergentes, en el sentido
de que no reaparecen en las estaciones espaciotemporales del proyecto una vez iniciado. Obviamente,
esto es de gran interés y se explorará a continuación. Las preguntas heurísticas relevantes de MDA son las
siguientes:
Figura 4. Trayectorias de práctica combinadas.
. ¿En qué otras acciones son formativas las prácticas?

. ¿Qué historias in habitus tienen las prácticas?
. ¿Cuáles y cómo se utilizan los medios mediacionales en las acciones y se apropian dentro
de la práctica?
El vínculo de las prácticas implícitas en la primera de las preguntas heurísticas anteriores se

explora examinando la transcripción de la entrevista con el Participante 1 [PAR 1] y enmarcando
una mini trayectoria de la práctica de empoderamiento basada en los tiempos implícitos de sus
respuestas. Esto se muestra en la Tabla 3.
De este análisis se desprende claramente que el mapeo provocó un cambio en la perspectiva
del PAR 1, lo que facilitó que ella y sus compañeros oficiales pudieran realizar cambios en su
proceso. Este empoderamiento para cambiar el proceso es corroborado por otro miembro del
equipo PAR 2:
y entonces tenemos al equipo... haciendo mejoras a lo largo del camino... Sí, entonces creo que el equipo
está haciendo cambios donde puede. Solo
para nuestro propio proceso, creo que hemos logrado detectar errores y partes del proceso que podemos
mejorar y hemos mejorado…………las partes que podemos mejorar…………. Bueno, sí, porque puedo
hacer algunos cambios inmediatos.
El análisis de trayectoria del 'trabajo con un mapa de procesos' indica que el artefacto real del
mapa de procesos no fue distribuido al equipo después del análisis de eventos del flujo de valor.
Por lo tanto, la representación mental del mapa del proceso, que es el aspecto ostensivo de una
rutina de visión del proceso, más que el artefacto en sí, fue fundamental en el empoderamiento de
los actores para cambiar su proceso. Lo interesante aquí es el contraste con la otra rutina, en el
sentido de que primero surgió el aspecto ostensivo (podemos cambiarlo), seguido del performativo
(cambiarlo). Aquí hay evidencia de la ontogénesis de esa particular rutina de empoderamiento.
Aquí, las rutinas de proceso dual iluminaron un mecanismo invisible para los actores de que
estaban siguiendo reglas constitutivas (Iannacci & Hatzaras, 2012) de su(s) rutina(s) de trabajo
(también conocido como objetivo), pero que las reglas podían cambiarse y disolverse. , permitiendo
así que la rutina de trabajo tenga una mayor flexibilidad para cambiar en el futuro. La Tabla 1
también proporciona alguna evidencia de dónde PAR 1 se apropió de los medios de mediación
del mapa de procesos en su habitus. En la entrevista, PAR 1 también indicó dos veces que pueden haber desarrollad
958 OW Jones et al.
Tabla 3. Ontogénesis de la práctica de empoderamiento.
Línea de tiempo ALREDEDOR DE 1
1 Fue realmente agradable verlo en un gráfico mural de principio a fin y eso también puede ser simplemente
pensar en ciertos aspectos del proceso, diciendo bueno, en realidad, ¿por qué hicimos eso en
ese punto y ¿necesitamos hacer eso en ese momento? ¿Cómo podemos mejorarlo y cosas?
¿como eso?
2 Creo que hay un elemento de "siempre lo hemos hecho así" que no podemos cambiar, creo.
la reunión inicial... Creo que en ese momento la gente se dio cuenta de que, en realidad, podemos
cambiarlo si queremos cambiarlo; No hay una regla definida de que así es como tenemos que hacer.
él. (el mapa de procesos)
3 Pero en realidad lo hemos tenido (el mapa de procesos) en primer plano, bueno, lo tengo de todos modos, en el
la vanguardia de mi mente, así que cuando he estado haciendo cosas, he estado pensando en eso
proceso por el que pasamos y tratamos de pensar, bueno, en realidad, no necesariamente
Necesitamos hacer eso en ese momento, lo hacemos por hacerlo, o en realidad lo hacemos.
Necesito hacer esto, ¿por qué no lo ponemos?
4 y cosas que realmente hemos cambiado a través del proceso al tener eso (el proceso
mapa) en nuestras mentes
5 Hemos estado implementando pequeños elementos del mismo... ... (el proceso) Sí, como el
cosas pequeñas, pero supongo que hay que empezar con las cosas pequeñas para hacer algo más grande.
impacto eventualmente
6 Ver si las cosas han cambiado sin que nosotros también nos demos cuenta. creo que la cantidad de
cosas que ya han cambiado sin que nos demos cuenta.
práctica de empoderamiento para cambiar un proceso, hasta el punto en que ni siquiera se daban cuenta de que
estaban haciendo cambios. Su explicación tiene resonancia con algunos aspectos de la
definición de habitus, en el sentido de que se convierte en "historia encarnada, internalizada como segunda naturaleza"
y tan olvidada como la historia” (Bourdieu, 1990, p. 56).
Sin embargo, la rutina de empoderamiento que condujo a cambios en el proceso de trabajo no
tienen una relación inversa a la rutina de mapeo de procesos. El mapeo del proceso
La rutina no fue recreada, para identificar cambios en el proceso. Los actores inicialmente no
Parece reconocer la práctica de "trabajar con un mapa de procesos", pero simplemente vio que es una
repetición inútil de la práctica del mapeo de procesos.
Los siguientes extractos son comentarios de un miembro del equipo, PAR 3, sobre el proyecto,
en lugar de inmediatamente después del evento inicial.
Pongo mis puntos de vista, mi opinión y puntos de vista y cómo hacemos las cosas para que sea más fácil para ti.
[unidad] para abordar esos problemas si hay algún problema o cómo hacemos las cosas.
Esto proporciona evidencia de la percepción de PAR 3 de su papel como participante, en lugar de como
agente de cambio dentro de su propio proceso. PAR 3 no reconocía una práctica de empoderamiento: su habitus se
parecía más a una práctica de participación que a un empoderamiento. Esto es en
contraste con la explicación de la práctica de empoderamiento a partir del evento. Quizás lo más significativo es que
el PAR 1, que anteriormente recibió poderes después del evento, parece alejarse.
de una práctica empoderada hacia una práctica participativa cuando habla del proyecto;
Creo que al ingresar cómo hacemos las cosas, [el equipo] ingresa pensamientos e ideas sobre cómo mejorar y
cámbielo… ….'Así que necesitamos dar el aporte [al facilitador] también desde nuestro punto de vista.
vista.
La práctica de empoderamiento y la práctica de la visión del proceso también parecieron abrir un futuro.
sitio de compromiso para implementar acciones relacionadas con la recopilación de datos de procesos”
Así que implementamos algunas cosas y luego recientemente registramos cuántas aplicaciones
estábamos haciendo y cuántos correos electrónicos estábamos tratando, cuántas aplicaciones estaban
llegando, cuántas ofertas estábamos haciendo.
Lo interesante es que, a pesar del tema principal del orden del día de la segunda reunión del proyecto y
los numerosos episodios de discusión resultantes, ninguno de los miembros del equipo del proyecto lo
identificó in situ, y sólo uno después en la entrevista posterior a la reunión del proyecto. Esto sugiere que,
aunque pudieron haber llevado a cabo algunas de las acciones que constituyen la práctica del análisis de
procesos, el aspecto ostensivo de la rutina no estaba presente para ellos o, en otro sentido, no estaba
absorbido en su habitus.
Varios de los participantes tuvieron una percepción inicial negativa de la reunión del proyecto, donde,
en su opinión, habían repetido las actividades que habían ocurrido en el evento de valor, particularmente
en torno a la revisión y el perfeccionamiento del mapa de procesos. Sin embargo, cuando se les preguntó
más, los participantes identificaron un aspecto positivo de trabajar con el mapa de procesos, en particular,
el trabajo multifuncional. El primer evento de flujo de valor se celebró con participantes principalmente de
la oficina de gestión de estudiantes. Sin embargo, en la reunión del equipo del proyecto participaron
participantes de departamentos adicionales. Se llevó a cabo una correlación cruzada de la codificación
de la entrevista entre "trabajar con un mapa de procesos" y el trabajo multifuncional.
Este conjunto de datos más pequeño luego se codificó nuevamente, lo que identificó que el trabajo
multifuncional podría conceptualizarse como un subconjunto de prácticas sociales definidas de manera
más estricta y el papel de la facilitación.
El mapeo de procesos en este evento parece abrir la posibilidad de que se pongan en práctica una
serie de prácticas colaborativas. Las opiniones alternativas son aquellas en las que los actores buscan o
acogen con agrado las opiniones de otros sobre el proceso en su conjunto o su parte del proceso.
Obtener perspectiva es, como dice un participante, "cuál fue su contribución a un gran proceso". La
búsqueda de comprensión es donde los actores aprovechan la oportunidad de explicar a los demás por
qué hacen las cosas que hacen dentro de su proceso. PAR 1, en un momento de su entrevista, articula
de manera concisa muchos de estos diferentes aspectos de las prácticas de trabajo colaborativo:
Pregunta: ¿Por qué fue bueno entonces? ¿Fue bueno para ellos o para usted?
PAR 1: Creo que ambos. Es bueno para ambas partes porque les dio la oportunidad de cuestionar lo
que hacemos y nos dio a nosotros la oportunidad de decirles por qué lo hacemos, pero al mismo tiempo
se podría tener una discusión para tal vez cambiar elementos porque tienen una opinión diferente.
perspectiva sobre ello.
El segundo aspecto positivo descubierto al implementar el trabajo con el mapa de procesos se relaciona
con el nivel de detalle y precisión del mapa de procesos. Por ejemplo, un participante dijo sobre el mapa
de procesos revisado
Este realmente entró en las etapas... hasta el detalle, detalles menores … porque creo que es el
que debemos cambiar.
Este detalle del mapa de procesos se generó con referencia a la trayectoria de trabajo con un mapa de
procesos, mediante la interacción del líder del proyecto en la revisión individual del mapa de procesos
con diferentes actores. PAR 3 analiza la corrección del detalle a continuación
PAR 3: Sí, porque faltaban algunas cosas cuando me las mostró. Le dije que no, esto no es lo que
……
hacemos, así que había algunos vacíos que debían llenarse, así que sí, lo hablé con ella. [Ahora es
mejor] porque es como una mayor comprensión sobre cómo los ves y quién está involucrado porque
esto es como un mapa adecuado, agentes, oficina de gestión estudiantil y quién tiene qué y qué, en qué
etapa. Será más fácil para todos'.
Esto identificó que la práctica de trabajar con un mapa de procesos y el detalle del artefacto real del mapa
de procesos la ayudaron a ella y a otros a adquirir práctica en perspectiva y buscar comprensión.
960 OW Jones et al.
Análisis y abducción
Inicialmente, la rutina de trabajar con un mapa de procesos fue difícil para involucrar a los actores en
la actuación, pero se fortaleció a través de la agencia, la práctica de la facilitación y la oportunidad
para que los actores participaran en una colaboración interfuncional. Posteriormente, trabajar con la
rutina del mapa de procesos permitió los subconjuntos de la rutina colaborativa multifuncional, es
decir, obtener puntos de vista alternativos, obtener una perspectiva y buscar la comprensión de otros
sobre sus roles en un proceso. Fundamental para la performatividad de las dos rutinas, trabajar con
un mapa de procesos y la rutina colaborativa multifuncional, es el detalle del artefacto del mapa de
procesos.
Por el contrario, la definición y el mapeo de un proceso dentro del evento "abrió" la rutina de
visión del proceso, lo que, a su vez, empoderó a los actores para cambiar ambos procesos e intentar
algunas acciones iniciales que podrían formar parte de una rutina de análisis de procesos.
Sin embargo, una vez que el modo de CI cambió a un proyecto de mejora, el empoderamiento pareció
disolverse y ser reemplazado por una práctica participativa entrelazada con la práctica de facilitación
por parte del líder del proyecto.
Por lo tanto, está claro que tanto el evento como el proyecto de mejora tenían "poder" para afectar
las rutinas de PI de diferentes maneras, pero con efectos tanto de mejora como de disminución.
Esto plantea la posibilidad de un enfoque híbrido para las actividades de mejora, y el documento pasa
ahora a considerar los resultados a través de la lente de la literatura sobre los 'eventos' de PI como
parte de la fase final en CRA, para identificar y mostrar las conexiones teóricas y las contribuciones.
bución. O'Mahoney y Vincent (2014, p. 16) describen sucintamente los procesos de abducción y
retroducción como "agregar teoría a los datos", y esto se ha utilizado en CRA al considerar hallazgos
divergentes del constructo original (Jonsson y Lukka, 2005).
El modo de un 'evento' ha sido ampliamente utilizado en PI (Montabon, 2005), particularmente
dentro de la metodología Lean (Hines et al., 2004; Stone, 2012), donde a menudo se le llama evento
Kaizen (Jones & Monks). , 2011) o Kaizen Blitz o simplemente Kaizen (Schonberger, 2007). Ha sido
adoptado dentro del sector público (Radnor et al., 2006, 2012; Smith et al., 2012), donde a menudo
se lo denomina Evento de Mejora Rápida [RIE] o, a veces, Actividad de Mejora Rápida. [RIA] (Done
et al., 2011) o talleres de Mejora Rápida (Antony et al., 2012). Se ha utilizado en un contexto de ES
(Antony, 2014; Langer, 2011) pero con éxito variable (Cano et al., 2014).
Smith y cols. (2012) tienen una definición razonable de un Evento Kaizen (KE) (o un evento de
mejora rápida), "que normalmente requiere de 4 a 5 días consecutivos de trabajo de mejora centrado
en empoderar al personal de primera línea y utilizar sus conocimientos para crear procesos más
eficaces y eficientes". ' (pág. 52). Como Glover et al. (2014) encontraron en su revisión sistemática
de la literatura sobre eventos de mejora Kaizen, que se está desarrollando un paradigma estable
sobre la naturaleza de estos. Por lo general, esto implica determinar deliberadamente el alcance de
un proyecto de mejora relativamente pequeño (Glover et al., 2014; Radnor & Boaden, 2008) seguido
de un taller que involucra capacitación, trabajo en equipo multifuncional, mapeo de procesos (Smith
et al., 2012) y análisis de problemas. resolver lo que resulta en una lista de acciones de seguimiento
(Van Aken et al., 2010).
Van Aken et al. (2010) identifican que existen muchos tipos diferentes de KE y su implementación
es variada y debe adaptarse a la organización. Glover et al. (2014) identifican divergencias en los
datos dentro de la literatura sobre el despliegue de KE en términos de la frecuencia y la relación con
los objetivos estratégicos y un enfoque estructurado o no estructurado para el despliegue de KE. En
casi todas las revisiones sistemáticas de la literatura, las KE se consideran una actividad discreta de
resolución de problemas. En resumen, la principal actividad de IP no debe realizarse en una secuencia
de eventos. La excepción es el despliegue de KE en el ámbito de la atención sanitaria, donde
las limitaciones que supone apartar al personal de primera línea de su trabajo, aunque sea por un día, son
problemáticas (Culcuoglu et al., 2012). En este último ejemplo, el programa de eventos Kaizen se denominó
sesiones Kaizen, con minisesiones cortas de 1 a 2 h, que se desarrollaron a lo largo de una semana.
La investigación basada en encuestas de Glover et al. (2013) sugiere que los resultados de utilizar un
enfoque de KE son mixtos, incluso en aquellas organizaciones que lo han estado aplicando durante un
período de tiempo sostenido. La literatura sobre KE, tal vez como era de esperar dados los vínculos con la
literatura sobre PI, contiene trabajos que describen los factores de éxito involucrados en la KE (Farris et al.,
2009; Glover et al., 2014, 2013) . Muchos de ellos son similares; sin embargo, las diferencias notables incluyen
la autonomía y el poder del equipo de KE, la naturaleza de la planificación del evento, las actividades de
seguimiento y el cronograma para este, la duración del evento y el número de personas involucradas (Glover
et al., 2014) . ; Van Aken et al., 2010). Van Aken et al. (2010) como Montabon (2005) sugieren dificultades en
lo que ellos denominan análisis de desempeño, similar a los hallazgos de esta investigación, esencialmente
análisis de procesos de rutina, y cuándo se debe hacer esto en relación con el evento.
KE=EVENTO KAISER
La literatura también sugiere que el alcance de la KE es un factor importante para el éxito a largo plazo
del enfoque de KE, y los hallazgos de esta investigación mostraron la dificultad de implementar esta práctica
y garantizar que todos los actores estén involucrados. Tanto Glover et al. (2013) y Van Aken et al. (2010)
destacan la dificultad y la importancia de la sostenibilidad a largo plazo y el seguimiento de los cambios
posteriores a la KE. Los factores clave en sus conclusiones son la importancia de que el facilitador participe
en esto y los beneficios de una mayor frecuencia de seguimiento, y la necesidad de invertir en lo que se
denomina "mecanismos de sostenibilidad" dentro del área que se está cambiando. Esto es congruente con
los hallazgos aquí en relación con las dificultades de los actores que realizan la rutina de 'trabajar con un
mapa de procesos' y la agencia del líder del proyecto para facilitar esto.
Farris y cols. (2008), en su análisis de KE menos exitosas, encontraron tres consideraciones principales:
la necesidad de proyectos con un alcance apropiado, la participación de las partes interesadas relevantes y
la necesidad de subsidiaridad del poder para el equipo de KE. Los hallazgos sugieren que un evento tiene el
poder de desarrollar prácticas de mejora y ayudar a los actores a realizar cambios, pero este último disminuye
si la actividad se transforma en un modo de proyecto. Los hallazgos también sugieren que las trayectorias de
práctica del servicio de facilitación y el área que se está mejorando deben entrelazarse para disolver la línea
del 'horizonte' identificada previamente, particularmente con referencia a la rutina de alcance. La rutina de
'trabajar con un mapa de procesos' ofrece la oportunidad de aumentar la colaboración interfuncional, lo que
también podría permitir que se produzca la práctica de involucrar a las partes interesadas relevantes.
Van Aken et al. (2010) produce un modelo para el diseño e implementación de KE, pero continúa
sugiriendo que pueden no ser adecuados en todos los casos y piden que se investiguen "programas de mejora
híbrida", pero estos no se especifican en el documento. Una limitación clave de las KE y las RIE es que se
adaptan principalmente a problemas de pequeña escala (Glover et al., 2014) y, por lo tanto, un modo híbrido
de mejora es potencialmente útil porque permite utilizar el poder de los eventos en situaciones más grandes. ,
oportunidades o problemas de mejora más complejos.
Por lo tanto, el investigador propone un nuevo modo de 'serie Kaizen', una secuencia de eventos
vinculados, que permite que se desarrollen rutinas y prácticas de PI, pero que permite a los actores realizar
cambios sólidos en los procesos, dentro de la coherencia arquitectónica de una metodología de PI. Este
modelo se sintetiza a partir de los hallazgos de esta investigación, que se correlacionan con los factores
críticos de éxito en la literatura de KE y los modelos existentes de implementación de KE.
Esto se basa en los modelos de implementación Kaizen desarrollados por Van Aken et al. (2010) y las
nociones de sesiones divididas sugeridas por Culcuoglu et al. (2012). También desarrolla el alineamiento de
un marco metodológico iniciado por SuárezBarraza & MiguelDávila (2014) , que únicamente vinculaba la
metodología de resolución de problemas definida, en este caso, Plan,
962 OW Jones et al.
Figura 5. Marco de la serie Kaizen.
ciclo Hacer, Verificar, Actuar (PDCA) en una sola KE, en lugar de dividir la actividad PI en una
serie de sesiones Kaizen. Este marco revisado se muestra en la Figura 5.
La Figura 5 muestra que esta adaptación de Van Aken et al. (2010) el marco del programa
prevé una serie de eventos de n a N, siendo el evento final. Los eventos se secuencian de
acuerdo con cualquier metodología de resolución de problemas de PI que se esté utilizando (por
ejemplo, PDCA, DMAIC o híbrido personalizado). La línea de visibilidad descubierta dentro de
los hallazgos se reemplaza por una línea de actividad que articula qué actividad realiza (o es
responsable) el servicio facilitador o el área organizacional de cambio. Los pasos delineados
dentro del marco de Van Aken et al se reconfiguran en torno a la secuencia de eventos, y la
característica clave es la repetición del seguimiento y los pasos de preparación entre las
ejecuciones repetidas de los eventos. El marco incluye el escenario ideal descrito en la literatura
donde el área de cambio tiene la responsabilidad y está facultada para hacer lo que Van Aken et
al. (2010) lo denominan "el cambio total". Este aspecto de empoderamiento también incluye el
área de cambio que tiene una propiedad significativa en la medición y revisión de los resultados
y la preparación conjunta para el evento final, donde una evaluación de la serie Kaizen en sí está
bajo la dirección de Van Aken; paso D2.4 (Van Aken et al., 2010). Los pasos, D1, D2 y D3 dentro
del 'cuadro' de soporte en Van Aken et al. El marco se encuentra disperso a lo largo de la serie
para que se produzcan dentro de las actividades de planificación, preparación y seguimiento. La
secuencia repetida de pasos de preparación, ejecución y seguimiento ayuda a mitigar los
problemas de sincronización y sostenibilidad de los cambios, y los seguimientos extendidos, en
términos de frecuencia identificada en la literatura de KE (Glover et al., 2013 ; Glover et al., 2014).
Conclusión
El estudio muestra que el constructo de un proyecto de mejora guiado es un foro para el desarrollo
de algunas rutinas de PI, y dos de ellas son interdependientes, trabajando con un mapa de
procesos y la rutina colaborativa multifuncional, y que el detalle de la El artefacto del mapa de
procesos es fundamental en su desarrollo. En segundo lugar, la definición y el mapeo de un
proceso dentro de un evento "abrió" la rutina de visión del proceso, lo que, a su vez, empoderó a
los actores para iniciar la rutina de análisis del proceso y cambiar su objetivo.
Figura 6. Configuración de la serie Kaizen y prácticas de PI.
procesos de trabajo. Sin embargo, lo más importante es que una vez que el modo cambió a un proyecto
de mejora, el empoderamiento pareció disolverse y ser reemplazado por una práctica participativa.
Como resultado, las principales contribuciones teóricas y prácticas del estudio son un nuevo modo de
actividad PI, denominado 'serie Kaizen', de eventos híbridos Kaizen [mejora rápida].
Uno de los objetivos del modelo es forzar el desarrollo de rutinas de PI, por lo que la Figura 6
muestra la superposición en el marco de la serie Kaizen de las trayectorias de algunas rutinas de PI
iniciales, utilizando los ejemplos investigados en esta investigación. Esto ilustra el potencial de dónde
se podrían realizar inicialmente estas rutinas.
La serie ampliada de eventos vinculados a una metodología de PI permitiría el desarrollo de dos
rutinas clave, 'el trabajo con un mapa de procesos' y quizás más significativamente la rutina de análisis
de procesos, problemática en las KE (Glover et al., 2013) y replicada en los resultados. Este marco de
la serie Kaizen permite que el servicio facilitador y el área de cambio desarrollen sus rutinas de PI
debido al mayor rendimiento de esas rutinas no sólo dentro de eventos adicionales, sino también entre
eventos. Al mismo tiempo, la explicación de la línea de actividad y la claridad de las responsabilidades,
junto con el "acontecimiento", está diseñada para permitir que se realice una rutina de empoderamiento,
al tiempo que disminuye el aspecto ostensivo de la rutina participativa y la oportunidad de que esa
rutina se desarrolle. realizarse.
Beneficios e implicaciones de la serie Kaizen

La característica clave de este modelo es fomentar el empoderamiento a través del "poder del evento",
en lugar de que los propietarios de procesos y los trabajadores se conviertan en participantes más
pasivos, lo que podría ocurrir durante un proyecto de mejora tradicional. Por el contrario, el modelo
también proporciona un camino continuo para trayectorias de acción para los mismos actores, mitigando
algunos de los inconvenientes de un "evento" tradicional Kaizen. La delineación de roles a lo largo de
la 'línea del horizonte' conceptualizada significa más oportunidades para la realización de rutinas de IP
para estos actores, en lugar de depender de los facilitadores de IP. La serie Kaizen podría configurarse para
964 OW Jones et al.
alinearse con cualquier metodología de PI, definiendo la secuencia de eventos vinculados en relación con la
metodología de PI deseada, particularmente útil para organizaciones con metodologías de PI híbridas, de
nicho o personalizadas. La revisión de la literatura mostró que las rutinas y los problemas explorados dentro
del desarrollo del modelo Kaizen prevalecen en otras instituciones de educación superior, en particular el
compromiso, la facilitación, la gestión de las partes interesadas y la colaboración interfuncional (Antony,
2014; Douglas et al . , 2015; Cano et al., 2013; Cudney et al., 2020), fortaleciendo así el argumento de que
el concepto de 'serie Kaizen' podría utilizarse y probarse en otras instituciones de educación superior. El
artículo también identificó la similitud entre las rutinas de IP en la educación superior y aquellas de un
contexto más amplio, proporcionando una validez significativa al argumento de que los hallazgos de este
trabajo son aplicables fuera de la ES. Culcuoglu et al. (2012), en su revisión del diseño del evento Kaizen,
resaltan la dificultad en las organizaciones de atención médica, donde el tiempo y la disponibilidad de los
trabajadores de procesos son difíciles de asegurar. Este problema se aplica a muchas organizaciones,
particularmente al estado del sector público (Arnaboldi et al., 2015) y, por lo tanto, esta contribución puede
ayudar a mejorar los resultados utilizando recursos limitados de tiempo y personas.
Desarrollo futuro La serie
Kaizen ofrece a los profesionales de PI la oportunidad de combinar los mejores aspectos de dos modos
diferentes de participación para generar el desarrollo de rutinas de PI. Un siguiente paso clave es que futuras
investigaciones intenten "probar" esta construcción revisada de una serie de Kazien, para establecer la
eficacia del modelo en la generación de actuaciones de rutina de PI y explorar las ramificaciones prácticas
de ejecutar este modo de PI. También se podría considerar un trabajo adicional sobre la posible relación
recursiva entre el grupo micro y meso de rutinas del contexto macro organizacional más amplio y los factores
críticos de éxito de PI ya establecidos.
Declaración de divulgación
Los autores no informaron ningún posible conflicto de intereses.
ORCIDO
Oliver William Joneshttp ://orcid.org/0000000205383325
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Apéndice 1. Rutinas potenciales.
PI/CI/Lean/Seis Sigma
Rutinas potenciales Educación más alta Literatura
Rutinas de selección de proyectos
Alineación del proyecto con los objetivos estratégicos Langer (2011) Bessant y Francisco (1999)
Antonio y col. (2012) Anand et al. (2009)
Holmes (2015) Jurburg et al. (2017)
Taylor (2012) Knol et al. (2019)
Uso de proyectos para alcanzar objetivos de PI específicos Anand et al. (2009)
Siha y Saad (2008)
Silva Borges et al. (2012) de
Jager et al. (2004)
Knol et al. (2019)
Onofrei et al. (2019)
Antonio y col. (2019)
Priorizar proyectos Más largo (2011) Siha y Saad (2008)
Taylor (2012) Silva Borges et al. (2012) de
Jager et al. (2004)
ScherrerRathje et al.
(2009)
Manville et al. (2012)
Desai et al. (2012)

Jurburg et al. (2017)
Knol et al. (2019)
Juliani y de Oliveira (2020)
Alcance del proyecto Antonio (2014) Antonio y col. (2019)

Rutinas de gobernanza de actividades
Más largo (2011) Bessant y Francisco (1999)
(Continuado)
Continuado.
Monitoreo y medición de los resultados del Comm y Anand et al. (2009)

proyecto frente a objetivos estratégicos. Mathaisel (2005) Bakotić y Rogošić (2017)
Jenicke et al. (2008)
Antonio (2014) Jurburg et al. (2017)
O'Neill y Palmer (2004)
Taylor (2012)
Gobernanza de proyectos, incluida la dirección multinivel Antonio (2014) Jurburg et al. (2017)
Rutinas de participación organizacional

Uso de la participación Radnor y Bucci (2011) Bessant y Francisco (1999)
Bakotić y Rogošić (2017)

Cho y Linderman (2019)
Costa et al. (2019)
Uso de empleados altamente motivados como Cano et al. (2013) Jinhui Wu et al. (2012)
'Campeones' de mejora Anand et al. (2009)
Motivar a los empleados para lograr los Radnor y Bucci (2011) Jinhui Wu et al. (2012)
objetivos organizacionales. Óliver (2009)
Cano et al. (2013) Jaca et al. (2012)
Cargador (2010) Lok et al. (2005)
Antonio (2014) Antonio y col. (2019)
Temponi (2005) GarciaZabater and Marin
García (2011)
Achanga et al. (2006)
Delgado et al. (2010)
Anand y Kodali (2010)
ScherrerRathje et al.
(2009)
Establecer relaciones abiertas y de confianza Comm y Mathaisel (2003) Onofrei et al. (2019)

Rutinas de configuración de actividades
Comprensión y representación de claves. Antonio (2014) Parkhi (2019)
partes interesadas Colas et al. (2020)
Juliani y de Oliveira (2020)
Trabajo en equipo y resolución de problemas en grupo. Jinhui Wu et al. (2012)

Olsson et al. (2007)
Bateman (2005)
Jaca et al. (2012)
Parkhi (2019)
Knol et al. (2019)
Costa et al. (2019)
Actividad multifuncional Más largo (2011) Bessant y Francisco (1999)
Antonio (2014) Colas et al. (2020)
Thalner (2005) Knol et al. (2019)
(Continuado)
972 OW Jones et al.
Continuado.
Uso de talleres tipo Evento de Mejora Rápida [RIE] Radnor y Bucci (2011) Parkhi (2019)
Costa et al. (2019)
Cano et al. (2013)
Emiliani (2005)
Gama de capacitación desde herramientas básicas Radnor y Bucci (2011) Bessant y Francisco (1999)
de CI hasta liderazgo y gestión del cambio. Anand et al. (2009)
Comunicaciones Siha y Saad (2008)
y Mathaisel (2005) Jaca et al. (2012)
Antonio (2014) Oprime et al. (2012)
Cano et al. (2013) Delgado et al. (2010)
Taylor (2012) Manville et al. (2012)
Desai et al. (2012)

Juliani y de Oliveira
(2020)
Facilitación Dragomir y Jaca et al. (2012)
Surugiu (2003) Achanga et al. (2006)
Kumi y mañana (2006) Easton y Rosenzweig (2012)
Radnor y Bucci (2011) Colas et al. (2020)

Emiliani (2004)
Douglas y
cols. (2015)
Cargador (2010)
Taylor (2012)
Rutinas técnicas de PI
Uso de una variedad de métodos formales de resolución de problemas. Radnor y Bucci (2011) Bessant y Francisco (1999)
procesos Anand et al. (2009)
Comunicaciones Bateman (2005)
y Mathaisel (2005) Manville et al. (2012)
Cano et al. (2013) Achanga et al. (2006)
Cargador (2010) Desai et al. (2012)
Thalner (2005) Bakotić y Rogošić (2017)
Taylor (2012)
Parkhi (2019)
Tener una 'visión de proceso' de una organización Radnor y Bucci (2011) Peng et al. (2008)
Antonio (2014)
Intentar mapear, mejorar, estandarizar y adherirse Cano et al. (2013) Peng et al. (2008)
a los procesos organizacionales. Mañana (2011) Anand et al. (2009)
Radnor y Bucci (2011) Parkhi (2019)
Juliani y de Oliveira
Antonio (2014) (2020)
(Continuado)
Continuado.
Cho y Linderman (2019)

Onofrei et al. (2019) de
Uso de la gestión visual Radnor y Bucci (2011) Jager et al. (2004)
Cano et al. (2013) Laureani y Antonio (2019)
Comprender y utilizar indicadores de desempeño Más largo (2011) Óliver (2009)

de procesos. Comunicaciones Jaca et al. (2012) de
y Mathaisel (2005) Jager et al. (2004)
Jenicke et al. (2008) Parkhi (2019)
Antonio (2014)
O'Neill y Palmer (2004)
Taylor (2012)
Seguimiento continuo de procesos Radnor y Bucci (2011) Olsson et al. (2007)
Parkhi (2019)
Dragomir y Juliani y de Oliveira
Surugiu (2003) (2020)
Análisis de causa y efecto Mañana (2011) Olsson et al. (2007)
Cano et al. (2013)
Antonio (2014)
análisis de Pareto Antonio (2014)

Isa y Usmen (2015)
La voz del cliente, una característica común de Radnor y Bucci (2011) Anand et al. (2009)
Proyectos PI Jinhui Wu et al. (2012)
Comunicaciones (2003) Parkhi (2019)
Cano et al. (2013) Knol et al. (2019)
Antonio (2014) Cho y Linderman (2019)
Isa y Usmen (2015)
Holmes (2015)

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Gestión de calidad total y excelencia empresarial

ISSN: (Impreso) (En línea) Página de inicio de la revista: https://www.tandfonline.com/loi/ctqm20

Desarrollo de un modelo de serie Kaizen: abducción de una

Oliver William Jones, Jeff Gold y Julia Claxton

Para vincular a este artículo: https://doi.org/10.1080/14783363.2021.1911633

© 2021 El autor (es). Publicado por Informa UK Limited,

Publicado en línea: 22 de abril de 2021.

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Gestión de la calidad total, 2022 vol. 33, núm.

Desarrollo de un modelo de serie Kaizen: abducción de una

*Autor correspondiente. Correo electrónico: o.jones@leedsbeckett.ac.uk

948 OW Jones et al.

Gestión de Calidad Total y Excelencia Empresarial 949

Capacidad de mejora continua y rutinas organizacionales Una de las primeras

Rutinas de mejora potenciales Jones

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Equipos de mejora Los

Tabla 1. Grupos de rutina.

Grupo de rutina Descriptor

Rutinas de selección de proyectos Rutinas asociadas al diseño y priorización de proyectos PI.

Gestión de Calidad Total y Excelencia Empresarial 951

Tabla 2. Tipos de equipos de mejora.

Tipo Descripción Fuentes)

952 OW Jones et al.

Gestión de Calidad Total y Excelencia Empresarial 953

Figura 1. Constructo – constructo aplicado.

La recopilación de datos central en MDA es la observación de acciones mediadas en el(los) sitio(s)

954 OW Jones et al.

Gestión de Calidad Total y Excelencia Empresarial 955

Trayectorias de las prácticas de

Figura 3. Nexo de práctica para el evento del proyecto PI.

956 OW Jones et al.

Gestión de Calidad Total y Excelencia Empresarial 957

Figura 4. Trayectorias de práctica combinadas.

. ¿En qué otras acciones son formativas las prácticas?

El vínculo de las prácticas implícitas en la primera de las preguntas heurísticas anteriores se

958 OW Jones et al.

Tabla 3. Ontogénesis de la práctica de empoderamiento.

Línea de tiempo ALREDEDOR DE 1

Gestión de Calidad Total y Excelencia Empresarial 959

960 OW Jones et al.

Gestión de Calidad Total y Excelencia Empresarial 961

962 OW Jones et al.

Figura 5. Marco de la serie Kaizen.

Gestión de Calidad Total y Excelencia Empresarial 963

Figura 6. Configuración de la serie Kaizen y prácticas de PI.

Beneficios e implicaciones de la serie Kaizen

964 OW Jones et al.

Desarrollo futuro La serie

Oliver William Joneshttp ://orcid.org/0000­0002­0538­3325

Gestión de calidad total y excelencia empresarial 965

de Gestión de la Productividad y el Desempeño, 61(8), 940–948. https://doi.org/10.1108/

Bateman, N. (2005). Sostenibilidad: El elemento esquivo de la mejora de procesos. Revista internacional de

Becker, MC (2004). Rutinas organizacionales: una revisión de la literatura. Industriales y Corporativos

966 OW Jones et al.

García­Sabater, JJ y Marín­García, JA (2011). ¿Podemos seguir hablando de mejora continua?

Gestión de Calidad Total y Excelencia Empresarial 967

968 OW Jones et al.

Oliver William Joneshttp ://orcid.org/0000000205383325

GarcíaSabater, JJ y MarínGarcía, JA (2011). ¿Podemos seguir hablando de mejora continua?