Administracion de Proyectos

Tema 1.
Introducción a la
administración de proyectos
Introducción
Un grupo de jóvenes
emprendedores de las carreras de
Administración de Empresas y de
Mercadotecnia pertenecientes a la
Universidad Tecmilenio unieron sus
talentos para generar un plan de negocio
de una empresa de consultoría de
negocios, para tal fin tuvo que transcurrir
seis meses antes de generar una idea
clara del negocio y finalmente elaborar el
plan de negocio. A lo largo de ese
periodo de tiempo tuvieron que
coordinarse, elegir un líder, asignar y
repartir las diversas tareas, realizar
entrevistas, hacer estudios de mercado,
analizar sus fortalezas y debilidades,
entre otros. El caso anterior, consideras
¿qué se trata de un proyecto, una
actividad, o un proceso?, ¿cómo puedes
explicar la diferencia?
En este tema, aprenderás a conocer qué
es un proyecto, cómo se diferencia de un
proceso, cuáles son los resultados
esperados y los documentos que lo
componen. También conocerás la
importancia que tiene el director de
proyectos, y cuáles deben ser las
habilidades y competencias que debe
tener, conocerás el papel que juega la
ética en la administración de proyectos.
Finalmente conocerás la importancia que
tiene la administración de proyectos al
aplicarla en una empresa.
Explicación
1.1 Qué es un proyecto
“Un proyecto es un problema
programado para ser resuelto”
Juran
Proyecto versus proceso

Si un proceso es un conjunto de
medidas y actividades interrelacionadas
realizadas para obtener un conjunto
específico de productos, resultados o
servicios, se diferenciará de
un proyecto porque éste último es un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o
resultado único (Rivera, 2015).
Figura 1. Proyecto vs proceso

Larson y Gray (2011) definen mediante
la siguiente tabla lo que es y lo que no es
un proyecto:
Trabajo rutinario y Proyectos
repetitivo
Tomar notas en Redactar un
clase trabajo final
Registrar las ventas Establecer un
de un libro quiosco de ventas
para una reunión
de contabilidad
Responder a una Desarrollar un
petición de una sistema de
cadena de información
suministro
Anexar etiquetas a Etiquetar
un producto proyectos para GE
manufacturado y Wal-Mart
Figura 2. Comparación entre el trabajo
rutinario y los proyectos
Fuente: Larson, E. W., y Gray, C. F.
(2011). Project management: The
managerial process. New York, USA:
McGraw-Hill Irwin.
Para el Project Management Institute,

por sus siglas en inglés PMI, (2013)
un proyecto es un esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único. La
naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un principio
y un final definidos. El final se alcanza
cuando se logran los objetivos del
proyecto, cuando se termina el proyecto
porque sus objetivos no se cumplirán o
no pueden ser cumplidos, o cuando ya
no existe la necesidad que dio origen al
proyecto.
Es importante mencionar que un
proyecto puede generar cualquiera de
los siguientes resultados:
Haz clic en cada botón para obtener
información.
Producto
 Componente de otro elemento.
 Mejora de un elemento.
 Un elemento final en si mismo.
Servicio
 Capacidad de realizar un
servicio. Ejemplo: una
función de negocio que
brinda apoyo a la producción
y distribución.
Mejora
 Una mejora a las lineas de
productos o servicios
existentes. Ejemplo: un
proyecto Six Sigma cuyo
objetivo es reducir defectos
Resultado
 Conclusión o un documento.
Ejemplo: un proyecto de
investigación que desarrolla
conocimientos que se
pueden emplear para
determinar si existe una
tendencia o si un nuevo
proceso beneficiará a la
sociedad.
Figura 3. Salidas generadas por un

proyecto
Ten presente que los proyectos se llevan
a cabo en todos los niveles de una
organización. Éstos involucran a una
única persona o a varias personas, a una
única unidad de la organización, o a
múltiples unidades de múltiples
organizaciones.
Documentos y línea base
Para Rivera (2015), el plan del proyecto
está constituido por una serie de
documentos en línea base, entendiendo
a la línea base como el estado en que
se encuentran los documentos en el
momento de su aprobación al final de la
planificación, previo al arranque de la
ejecución del proyecto. Estos
documentos son:
1. Enunciado del trabajo a realizar.
2. Acta (o carta) constitutiva del
proyecto.
3. Estrategia metodológica.
4. Enunciado del alcance.
5. Estructura de desglose del trabajo
(EDT) del proyecto.
6. Cronograma.
7. Presupuesto y flujo de efectivo (o
flujo de caja).
8. Recurso humano requerido y su
costo.
9. Plan de riesgos.
10.Planes subsidiarios: de calidad,
comunicaciones, contrataciones y
adquisiciones.
1.2 El rol de un director del proyecto
Los administradores de proyecto realizan
las mismas tareas que otros gerentes, ya
que al igual que ellos, también, planean,
programan, motivan y controlan. Sin
embargo, son únicos porque administran
actividades temporales y no repetitivas a
fin de completar un proyecto con vida fija
(Larson y Gray, 2011).
También son llamados gerentes de
proyecto su función principal es
coordinar e integrar al equipo del
proyecto, son el enlace directo con el
cliente y deben manejar la tensión entre
las expectativas del cliente y lo que es
factible y razonable; con frecuencia
deben trabajar con un grupo de personas
externas; en última instancia son los
responsables del desempeño (a veces
con muy poca autoridad). Deben
garantizar que se haga una
compensación adecuada entre los
requerimientos de tiempo, costo y
desempeño del proyecto.
Figura 4. Diferencias entre un gerente y

un administrador de proyectos
El PMI (2013) establece
que dependiendo de la estructura de la
organización, un director de proyecto
puede estar bajo la supervisión de un
gerente funcional. En otros casos, el
director del proyecto puede formar parte
de un grupo de varios directores de
proyecto que dependen de un director de
programa o del portafolio, que es el
responsable en última instancia de los
proyectos de toda la empresa.
Responsabilidades y competencias de
un director de proyectos
El PMI (2013) establece que los
directores de proyectos tienen
la responsabilidad de satisfacer las
necesidades de las tareas, las
necesidades del equipo y las
necesidades individuales. Al mismo
tiempo el director del proyecto deberá
contar con las siguientes competencias:
 Conocimiento: El director del
proyecto sabe sobre la dirección de
proyectos.
 Desempeño: El director del
proyecto es capaz de hacer o lograr
cuando aplica sus conocimientos
sobre la dirección de proyectos.
 Personal: Se refiere al
comportamiento que tiene director
del proyecto cuando ejecuta el
proyecto o actividades relacionadas
con el mismo. La eficacia personal
abarca actitudes, características
básicas de la personalidad y
liderazgo, lo cual proporciona la
capacidad de guiar al equipo del
proyecto mientras se cumplen los
objetivos del proyecto y se
equilibran las restricciones del
mismo.
Las habilidades interpersonales de
un administrador de proyecto
Un buen director de proyectos deberá
tener un equilibrio entre sus habilidades
éticas, interpersonales y conceptuales
que los ayude a analizar situaciones y a
interactuar de manera apropiada (PMI,
2013).
Las habilidades interpersonales
esenciales de un administrador de
proyectos son:
Figura 5. Habilidades interpersonales del

administrador de proyectos
Desarrollo de competencias del
director de proyectos
Las personas no nacen con el
conocimiento, las habilidades y las
capacidades para ser directores de
proyectos efectivos, sino que las deben
desarrollar. Existen varios caminos para
desarrollar la competencia que se
requiere para ser un gerente efectivo
(Gido, 2012).
1. Adquiere experiencia.
Trabajar en la mayor cantidad
posible de proyectos. Cada
proyecto ofrece una oportunidad
para aprender. Es muy útil que los
proyectos no sean todos iguales.
2. Aprende de otros.
Observa la manera en que otros
participantes emplean sus
habilidades. Observa lo que hacen
bien y lo que hacen mal.
3. Entrevista a directores de
proyectos que posean las
habilidades que deseas
desarrollar.
Busca a directores que consideres
que son líderes efectivos.
Pregúntales cómo desarrollaron sus
habilidades y que te sugieran que
hacer. Invítalos a comer si es el
único horario en el que puedes
reunirte con ellos. Podría ser una
inversión muy valiosa.
4. Evalúate y aprende de tus
errores.
5. Busca un mentor.
Puedes pedir a alguien que sea tu
mentor mientras trabajas en un
proyecto. Debe ser una persona
que consideres que posee las
habilidades que estas tratando de
desarrollar. Pide a otros te
proporcionen retroalimentación.
6. Participa en programas de
estudio y capacitación.
Existen muchos talleres, seminarios
por Internet, discos DVD y
materiales para estudiar por cuenta
propia todas las habilidades que
requiere un director de proyectos.
7. Afíliate a organizaciones.
Por ejemplo, puedes inscribirte al
PMI quién te brindará
oportunidades para participar en
juntas y conferencias con otras
personas interesadas en la
administración de proyectos.
8. Lee mucho.
Suscríbete a publicaciones y busca
artículos relacionados con las
habilidades que deseas desarrollar.
9. Certifícate.
Otro camino para desarrollar
competencias como director de
proyectos es obtener un diploma de
certificación de una disciplina
específica de la administración de
proyectos. La Universidad
Tecmilenio ofrece la certificación,
no pierdas oportunidad de realizar
el examen.
10.Vuélvete voluntario.
El centro de trabajo no es el único
lugar donde puedes desarrollar tus
habilidades. Piensa en la posibilidad
de colaborar como voluntario en
una organización donde no sólo
puedes contribuir a la comunidad o
a una causa específica, sino que
también puedes desarrollar tus
habilidades de liderazgo.
La certificación en PMP
El PMI, por sus siglas en inglés Project
Management Institute, es una asociación
mundial sin fines de lucro para los
profesionales de la administración de
proyectos y para las personas que
quieren aprender más sobre la profesión.
El PMI, fundado en 1969, cuenta
aproximadamente con 350 000
miembros en más de 170 países y cerca
de 250 sucursales en más de 70 países
(Gido, 2012), para más información
revisa el sitio oficial www.pmi.org.
El PMI es el encargado de publicar la
Guía de los Fundamentos de la Dirección
de Proyectos (Guía del PMBOK®), que
define el marco de trabajo de los
procesos y directrices para la aplicación
de los conceptos, prácticas y técnicas de
la administración de proyectos.
1.3 Importancia de la administración

de proyectos
¿Cuáles son los beneficios derivados
de la administración de proyectos?
La correcta aplicación de la
administración de proyectos tiene como
objetivos los siguientes:
 Cumplimiento de los requerimientos
 Uso eficaz de los recursos
 Asegura que todas las
actividades se realicen a tiempo y
dentro del presupuesto
 Ayuda a minimizar los costos
 Proporciona valor agregado al
negocio
Sin embargo el
beneficio primordial de la aplicación de
técnicas de administración de proyectos
es tener un cliente satisfecho, la
finalización del alcance completo del
proyecto con calidad, a tiempo y dentro
del presupuesto proporciona una gran
sensación de satisfacción. Para un
contratista esto podría conducir a nuevos
negocios en el futuro, con el mismo
cliente o a negocios con clientes nuevos
referidos por clientes que quedaron
satisfechos con proyectos anteriores
(Guido, 2012).
Cierre
A lo largo de este tema viste la diferencia
entre un proceso y un proyecto, ambos
son un conjunto de actividades
interrelacionadas, sin embargo el
proyecto es un esfuerzo único que no es
repetible como lo es un proceso. Así
mismo los proyectos pueden generar
productos, servicios, mejoras o bien un
documento o conclusión. También se vio
el rol del director del proyecto, quién es
el encargado de coordinar e integrar al
equipo del proyecto, es el enlace directo
con el cliente y quien maneja la tensión
entre las expectativas del cliente y lo que
es factible y razonable, y que con
frecuencia trabajará con un grupo de
personas externas. Finalmente debes
tener presente que un buen director de
proyectos es una persona que debe
contar con un conjunto de habilidades
interpersonales como es el caso del
liderazgo, la negociación y la solución de
conflictos entre otras.
Para conocer sobre que es la
administración de proyectos, revisa el
siguiente video:
Doodle Slide. (2013, 30 de abril). What
is Project Management? [Archivo de
video]. Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=9
LSnINglkQA
Referencias bibliográficas
 Larson, E. W., y Gray, C. F.
managerial process. New York,
USA: McGraw-Hill Irwin.
 Rivera, F. (2015). Administración de
Proyectos: Guía para el
aprendizaje (2ª ed.). Pearson
Education México.
 Gido, J., y Clements, J. P.
(2012). Administración exitosa de
proyectos (5ª ed.). México:
Cengage Learning.
 Project Management Institute.
(2013). ¿Qué es la dirección de
proyectos? Recuperado de
https://americalatina.pmi.org/latam/
AboutUS/QueEsLaDireccionDeProy
ectos.aspx
Checkpoint
Asegúrate de poder:
 Entender la diferencia entre un
proyecto y un proceso.
 Identificar las habilidades
interpersonales deseables para un
administrador de proyectos.
Tema 2
 Explicación
 Recursos
 Manual del proyecto final
Tema 2. Portafolio de proyectos
Introducción
Imagina que fuiste designado el nuevo
administrador de proyectos de la
empresa donde trabajas, no cuentas con
mucha experiencia en este rubro, tienes
frente a ti muchos proyectos y no sabes
por dónde empezar. Comienzas a
cuestionarte lo siguiente:
¿Qué proyectos tienen que hacerse
primero?, ¿Qué proyectos habrá que
desechar?
A lo largo de este tema aprenderás a
clasificar y priorizar tus proyectos, esto
se debe a que no todos los proyectos
generarán el mismo impacto al interior de
la empresa, algunos son muy
redituables, mientras que otros se
deberán redistribuir recursos o bien
eliminarlos por completo.
Conocerás cuales son los modelos más
comunes para seleccionar un proyecto,
los cuales se dividen en dos tipos, los
modelos financieros y los modelos no
financieros, cabe mencionar que no hay
una regla establecida para seleccionar
un modelo en específico.
Finalmente entenderás porque la
dirección de proyecto, la dirección de
programas y la gestión de portafolio
deben estar alienados a las estrategias
organizacionales.
Explicación
2.1 ¿Qué es el portafolio de
proyectos?
De acuerdo con Larson y Gray (2011), la
administración estratégica es el proceso
de valorar qué somos, decidir e
implementar lo que intentamos ser y
cómo vamos a llegar ahí, describe cómo
intenta una organización competir con
los recursos disponibles en el ambiente
actual y en el que se percibe hacia el
futuro, la siguiente figura muestra que el
proceso de administración involucra un
elemento clave denominado portafolio de
proyectos.
Figura 1. Proceso de administración
estratégica.
McGraw-Hill Irwin.
Larson y Gray (2011) indican que
el portafolio de proyectos tiene como
objetivo asegurar que todos los
proyectos se coordinen con las metas
estratégicas y se jerarquicen de manera
adecuada. Por su parte Rivera (2015)
menciona que las empresas deben
contar con un portafolio de proyectos,
cuyo propósito será el reconocer y
evaluar las competencias desarrolladas
acerca de la gestión de proyectos.
De acuerdo con el Project Management
Institute, por sus siglas en inglés
PMI, (2013) el portafolio se refiere a un
conjunto de proyectos o programas y
otros trabajos que se agrupan para
facilitar la dirección eficaz de ese trabajo
para cumplir con los objetivos
estratégicos del negocio. Los proyectos o
programas del portafolio no son
necesariamente interdependientes ni
están directamente relacionados.
Tipos de portafolio de proyectos
Crawford (2006) clasifica en tres
categorías a los proyectos que residen
dentro del portafolio de proyectos:
Figura 2. Portafolio de proyectos por

tipo.
McGraw-Hill Irwin.
Los proyectos de cumplimiento, es
decir los que deben hacerse, son los que
se necesitan para satisfacer las
condiciones regulativas que se necesitan
para operar en una región; dentro de
esta misma categoría se encuentran los
proyectos de emergencia, que atienden
eventualidades imprevistas como la
reconstrucción de una fábrica tras un
incendio; por lo tanto se puede decir que
los proyectos de cumplimiento y de
emergencia tienen penalidades si no se
les lleva a cabo.
Los proyectos operativos cuyo objetivo
es apoyar las operaciones presentes,
están orientados a mejorar la eficiencia
de los sistemas de entrega, reducir los
costos de producto y mejorar el
desempeño.
Los proyectos estratégicos están
enfocados en apoyar la misión de la
empresa en el largo plazo, este tipo de
proyectos se especializan en el aumento
de los ingresos o de la participación de
mercado, algunos ejemplos de este tipo
de proyectos son la creación de nuevos
productos o servicios, proyectos de
investigación y de desarrollo.
Todas las empresas que llevan a cabo la
implementación de un portafolio de
proyectos alineado a la estrategia de la
empresa tendrán los siguientes
beneficios mencionados por Larson y
Gray (2011).
Beneficios del portafolio de
proyectos
 Incorpora disciplina en el proceso
de selección de proyectos.
 Relaciona la selección de
proyectos con las mediciones
estratégicas.
 Jerarquiza las propuestas de
proyectos mediante un conjunto
común de criterios, y no mediante
política o emoción.
 Asigna recursos a proyectos que
estén en línea con la dirección
estratégica.
 Equilibra el riesgo entre todos los
proyectos.
 Justifica la eliminación de
proyectos que no apoyen la
estrategia de la organización.
 Mejora la comunicación y apoya el
acuerdo respecto a las metas del
proyecto.
Figura 3. Beneficios del portafolio de

proyectos.
McGraw-Hill Irwin.
2.2 Gestión del portafolio de
proyectos
Larson y Gray (2011) definen la gestión
del portafolio de proyectos como:
“La administración centralizada de

éstos para asegurarse de que la
asignación de recursos a los proyectos
esté dirigida a los proyectos que
contribuyan con el mayor valor a las
metas de la organización”.
Así mismo la gestión del portafolio de

proyecto respalda la administración
coordinada de múltiples proyectos, para
obtener beneficios no disponibles en
forma individual.
De acuerdo con Gido (2012), en la
actualidad muchos gerentes que
manejan varios proyectos deben llevar el
registro de las cuestiones importantes
relacionadas con ellos, algunas
características que todo gerente debe
considerar para gestionar su portafolio
de proyectos son:
información.
Administración de problemas
 Ayuda a los miembros del equipo o
al cliente a señalar los problemas
que tienen relacionados con un
proyecto. Los problemas pueden
abarcar una amplia gama de temas
y puede rastrearse y contestarse de
forma electrónica. Esta
administración se lleva a través de
herramientas electrónicas
preferentemente.
Administración del conocimiento
 A través de reglas de los negocios
y/o datos históricos y/o experiencias
se puede proporcionar
conocimiento y dirección para
completar los proyectos con éxito.
Administración de múltiples
proyectos
 Los directores de proyectos
experimentados con frecuencia
supervisan más de un proyecto a la
vez, los miembros de un equipo han
sido asignados a más de un
proyecto, y su tiempo queda
dividido entre los proyectos. Con
frecuencia pueden almacenar
múltiples proyectos en archivos
separados, en un mismo archivo,
manejar varios cientos o miles de
proyectos al mismo tiempo, y
elaborar gráficas de Gantt y
diagramas de red para múltiples
proyectos.
Figura 4. Características del portafolio

de proyectos
Larson y Gray (2011) sugieren la
siguiente matriz para evaluar un
portafolio de proyectos:
Figura 5. Matriz del portafolio de
proyectos.
McGraw-Hill Irwin.
Como se observa en la figura, el eje
vertical se refiere a la posibilidad de éxito
del proyecto, a su vez el eje horizontal, al
valor comercial potencia del proyecto.
Por otro lado se observan cuatro
cuadrantes, que son las diferentes
dimensiones del proyecto, a continuación
se explica cada cuadrante:
 Proyectos de pan y
mantequilla: implican mejoras para
la evolución de los productos y
servicios actuales. Ejemplos de este
tipo de proyectos son: Esfuerzos
para reducir costos y tiempos en
manufactura, mejora en los
sistemas de información de la
empresa, etc.
 Proyectos perlas: representan los
adelantos comerciales
revolucionarios que utilizan avances
técnicos comprobados. Ejemplos de
este tipo de proyectos son siguiente
generación de microprocesadores,
obtención de imágenes
subterráneas para localizar
hidrocarburos, Etc.
 Proyecto ostiones: incluyen los
adelantos tecnológicos con elevada
retribución comercial. Por ejemplo,
los tratamientos al ADN embrionario
y las nuevas clases de aleaciones
metálicas.
 Proyectos elefantes blancos: son
proyectos que en algún momento
fueron prometedores, pero que ya
no son viables. Por ejemplo,
productos para un mercado
saturado o una fuente poderosa de
energía con efectos tóxicos
colaterales.
La mayoría de las
organizaciones cuentan con muchos
proyectos del tipo elefantes blancos y
pocos o ningún proyecto de tipo perlas y
ostiones, lo que las convierte en una
desventaja competitiva. Así que lo más
recomendable es que se debe invertir
más capital en generar proyectos del tipo
perla, se reubiquen o eliminen los
proyectos elefantes blancos, y finalmente
se equilibre el uso de recursos dedicados
a los proyectos tipo pan y mantequilla y a
los de tipo ostiones (Larson y Gray,
2011).
Toda organización con múltiples
proyectos necesita crear un sistema de
clasificación que utilice criterios múltiples
que reflejen la misión y estrategia de la
organización. También es importante
comunicar los criterios de prioridades a
todos los interesados en la organización,
de tal manera que los criterios se
conviertan en la fuente de inspiración
para generar nuevas ideas de proyectos.
Para lograr esto se necesita un equipo
de prioridades del proyecto, el cual
debe estar formado por gerentes
expertos, con mucha experiencia que
sean capaces de formular preguntas
difíciles y distinguir entre los hechos
reales y la ficción.
¿Cómo seleccionar un proyecto?
Existen dos criterios para seleccionar los
proyectos, mediante métodos de
evaluación financieros o métodos no
financieros.
Figura 6. Criterios de selección de

proyectos.
McGraw-Hill Irwin.
De los criterios de selección financieros
se tiene el modelo de periodo de
recuperación y el valor presente neto:
 Modelo de periodo de
recuperación
o Mide el tiempo que se
necesitará para recuperar la

inversión del proyecto.
o La devolución es el modelo
más sencillo y más utilizado,

enfatiza los flujos de efectivo,
las devoluciones más cortas
son más deseables.
o Por lo general se eliminan
proyectos riesgosos, es decir

aquéllos con periodos de
devolución muy prolongados.
o La devolución no utiliza el
valor cronológico del dinero.

La fórmula de devolución es la siguiente:
Periodo de recuperación (años) = Costo
calculado del proyecto/Ahorros anuales
Tasa de retorno (%) = (Ahorros
anuales/Costo calculado del proyecto) x
100
Ejercicio 1. Calcular el periodo de

recuperación en años de los siguientes
proyectos, y determinar si se acepta o
rechaza.
Sea A un proyecto cuya inversión inicial
es de 950 000 pesos, el cual tiene
planeado entradas de efectivo por 255
000 pesos durante cinco años. Con una
tasa de requerida de rendimiento de
15%.
Sea B un proyecto cuya inversión inicial
es de 520 000 pesos, proyecto que
tiene planeadas entradas de efectivo de
8000 pesos durante cinco años. Con
una tasa de requerida de rendimiento
de 15%.
Solución:
Devolución del proyecto A: 950 000/255
000= 3.7 años
Tasa de retorno proyecto A: (255
000/950000) x 100 = 26.84%
Por lo tanto el proyecto A es aceptado
tiene un periodo de devolución de 3.7
años menor a cinco años, y excede la
tasa deseada de 15%.
Devolución del proyecto B: 52 000/8000
= 6.5 años
Tasa de retorno proyecto B: (8000/52
0000) x 100 = 15.38%
Por lo tanto el proyecto B es rechazado
porque tiene un periodo de devolución de
6.5 años superior a cinco años requerido,
por otro lado el proyecto apenas excede
con 0.38% la tasa de retorno deseada.
 Modelo del valor presente neto
(VPN)
o Utiliza la tasa mínima deseada
de rendimiento, es decir la
tasa de descuento, para
calcular el valor presente de
todas las entradas netas de
efectivo.
o Si el resultado es positivo,
implica que el proyecto
satisface la tasa mínima
deseada de rendimiento, por
tanto el proyecto se elige.
o Si es negativo, se rechaza el
proyecto.
o Siempre se busca un VPN
positivo lo más alto posible.
Utilizar la siguiente fórmula para calcular
el Valor Presente Neto.
Nota: Para la inversión inicial como es

una salida su valor debe ser negativo.
Ejercicio 2. Calcular el periodo de
recuperación en años de los siguientes
proyectos, y determinar si se acepta o
rechaza.
Sea A un proyecto cuya inversión inicial
es de 500 000 pesos, el cual tiene
planeado entradas de efectivo por 175
000 pesos durante cinco años. Con una
tasa de requerida de rendimiento de
15%.
Sea B un proyecto cuya inversión inicial
es de 520 000 pesos, proyecto que
tiene planeadas entradas de efectivo de
80 000 pesos durante cinco años. Con
una tasa de requerida de rendimiento
de 15%.
Solución:
Proy
Añ Añ Añ Añ Añ Añ Tot
ecto
o 0 o 1 o 2 o 3 o 4 o 5 al
A
Tasa
de
rendi
mien 15%
to
requ
erida
- -
Salid 50 50
0 0 0 0 0
as 00 00
00 00
17 17 17 17 17 87
Entra
50 50 50 50 50 50
das
00 00 00 00 00 00
Entra
17 17 17 17 17 37
das
50 50 50 50 50 50
neta
00 00 00 00 00 00
s
$
86,6
VPN
27.1
4
VPN=C3+VNA(B2,D5:H5) Para versión
de Excel en español
VPN=C3+NPV(B2,D5:H5) Para versión
de Excel en inglés
Por lo tanto el proyecto A es aceptado ya

que su VPN es positiva.
Proy
Añ Añ Añ Añ Añ Añ Tot
ecto
o 0 o 1 o 2 o 3 o 4 o 5 al
B
Tasa
de
rendi
mien 15%
to
requ
erida
- -
Salid 50 50
0 0 0 0 0
as 00 00
00 00
12 12 12 12 12 60
Entra
00 00 00 00 00 00
das
00 00 00 00 00 00
Entra
12 12 12 12 12 10
das
00 00 00 00 00 00
neta
00 00 00 00 00 00
s
-$
97,7
VPN
41.3
9
VPN=C3+VNA(B2,D5:H5) Para versión
de Excel en español
VPN=C3+NPV(B2,D5:H5) Para versión
de Excel en inglés
Por lo tanto el proyecto B es rechazado
ya que su VPN es negativa.
De los criterios de selección no
financieros se tiene el modelo de lista de
verificación y de calificación de
valoración múltiple:
 Modelo de lista de verificación
o Es el método que se utiliza con
mayor frecuencia.
o Utiliza una lista de preguntas
para revisar los proyectos

potenciales y determinar su
aceptación o rechazo.
o Muy flexible para elegir entre
muchos tipos de proyectos.
o Es difícil calificar y jerarquizar
los proyectos en base a su
importancia, por no decir
imposible.
o Desgraciadamente el modelo
se presta a juegos de poder,
política y otras formas de
manipulación.
Figura 7. Las preguntas que se utilizan
en la práctica.
McGraw-Hill Irwin.
 Modelo de calificación de
valoración múltiple
o A través de un matriz para la
calificación de un proyecto.
o Incluye criterios cualitativos y/o
cuantitativos, para cada criterio

habrá que asignar un peso.
o Los proyectos pueden
compararse con la calificación

de valoración.
o Los mejores proyectos son
aquellos que obtienen

mayores calificaciones.
Figura 8. Ejemplo de matriz de selección
de proyectos.
McGraw-Hill Irwin.
2.3 La relación entre dirección de
proyectos, dirección de programas y
dirección de portafolios
El PMI (2013) define claramente la
relación que hay entre los proyectos, los
programas y el portafolio de proyectos,
observa la siguiente figura:
Figura 9. Interacciones entre la dirección

de proyectos, la dirección de programas
y la dirección de portafolios.
Fuente: PMI. (2013). Guía de los
fundamentos para la dirección de
proyectos (Guía del PMBOK). Quinta
Edición.
1. Un portafolio se refiere a un
conjunto de proyectos, programas,
subconjuntos de portafolios y
operaciones que se gestionan como
un grupo para alcanzar
determinados objetivos
estratégicos.
2. Los programas se agrupan en un
portafolio y comprenden
subprogramas, proyectos o
cualesquiera otros trabajos que se
gestionan de manera coordinada
para contribuir al portafolio.
3. Los proyectos
individuales, estén o no incluidos
en el ámbito de un programa,
siempre se consideran parte de un
portafolio. Aunque los proyectos o
programas del portafolio no son
necesariamente interdependientes
ni están necesariamente
relacionados de manera directa,
están vinculados al plan estratégico
de la organización mediante el
portafolio de la misma.
¿Qué es la Dirección de Proyectos?
Utilizando la definición del PMI (2013), la
dirección de proyectos es la aplicación
de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades
del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. El PMBOK define
47 procesos para la dirección de
proyectos, los cuales los agrupa en cinco
fases diferentes, tal como lo presenta la
siguiente figura:
Figura 10. Fases de la dirección de
proyectos del PMBOK
¿Cómo se alienan la dirección de
portafolios, la dirección de programas
y la dirección de proyectos?
Las estrategias organizacionales son
quienes impulsan y alinean a la dirección
de portafolios, la dirección de programas
y la dirección de proyectos (PMI, 2013),
el fin último que se persigue con esta
alineación es producir un mejor
desempeño, mejores resultados y una
ventaja competitiva sostenible.
Figura 11. Alienación de la dirección de
proyectos, dirección de programas y
dirección de portafolio
 La dirección de portafolios se
alinea con las estrategias
organizacionales mediante la
selección de los programas o
proyectos adecuados, el
establecimiento de prioridades con
respecto al trabajo a realizar y la
provisión de los recursos
necesarios
 La dirección de
programas adecua sus proyectos y
componentes de programas y
controla las interdependencias a fin
de lograr los beneficios estipulados.
 La dirección de
proyectos desarrolla e implementa
planes para lograr un alcance
determinado, que viene dado por
los objetivos del programa o del
portafolio al cual está vinculado, y,
en último término, por las
estrategias organizacionales.
Cierre
La gestión del portafolio de proyectos es
la administración centralizada de
proyectos para asegurarse de que la
asignación de recursos a los proyectos
esté dirigida a los proyectos que
contribuyan con el mayor valor a las
metas de la organización, de igual
manera respalda la administración
coordinada de múltiples proyectos para
obtener beneficios no disponibles para
ser administrados en forma individual. El
portafolio de proyecto ayuda a gestionar
la administración de problemas, la
administración del conocimiento y la
administración de múltiples proyectos.
No olvides que el director de proyectos
tiene dos maneras de seleccionar los
proyectos más adecuados, la primera es
mediante métodos financieros y la
segunda es mediante listas de
verificación y el método de calificación de
valoración múltiple. Finalmente recuerda
que la dirección de portafolios de
proyectos está alineada a la dirección de
programas y la dirección de
proyectos, las cuales son impulsadas por
las estrategias organizacionales.
Para conocer sobre la Oficina de
Gestión de Proyectos (PMO), revisa el
siguiente video:
Hobby Saavedra Rosas. (2014, 7 de
noviembre). Oficina de Gestión de
Proyectos PMO [Archivo de video].
Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=U
_dm3Piy5xs
 Crawford, L. (2006). Turne, Aligning
Capability with Strategy:
Categorizing of Projects to do the
Right Projects and Do Them
Right. Project Management Journal.
managerial process. New York:
McGraw-Hill Irwin.
 PMI. (2013). Guía de los
proyectos (Guía del
PMBOK). Quinta Edición.
aprendizaje (2a ed.). Pearson
Education México.
Cengage Learning.
Checkpoint
 Comprender como se alienan la
dirección de programas, dirección
de proyectos y dirección de
portafolios.
 Entender cuáles son los modelos de
selección de proyectos y qué
beneficios genera el portafolio de
proyectos.
Tema 3
 Explicación
 Recursos
Tema 3. Estructuras de la
organización de proyectos
Introducción
Te has preguntado alguna vez ¿qué
efecto tiene la forma de organizarse un
equipo sobre un proyecto?, sabes
¿cuáles son las formas más típicas de
organizarse?
No es fácil identificar qué tipo estructuras
organizacionales es la más adecuada
para un proyecto dado, esto es así
porque depende de una serie de factores
a considerar, por ejemplo las metas
establecidas, las tecnologías, el tipo de
industria, recursos, tendencias
organizacionales y el mismo ambiente
organizacional, etc.
A lo largo de este tema conocerás los
tipos más comunes de estructuras
organizaciones, cada una apropiada para
un tipo de proyecto en especial, así
como sus ventajas y desventajas.
Explicación
3.1 Organización de proyectos dentro
de la organización funcional
Los integrantes de un equipo dentro de
un proyecto pueden organizarse con
base en diversas configuraciones,
destacándose las siguientes estructuras:
la organización funcional, la organización
por equipos dedicados y la matricial.
Figura 1. Estructuras de organización de
proyectos
Para Gido (2012), las estructuras
organizacionales
funcionales habitualmente se utilizan en
el caso de empresas que producen y
venden productos estándar; en esta
estructura, los grupos están compuestos
por personas que desempeñan la misma
función, o que poseen la misma
experiencia o habilidades; así mismo
cada grupo o componente funcional se
concentra en desempeñar sus
actividades para apoyar la misión de la
actividad de la empresa. Las empresas
con este tipo de estructuras pueden
formar equipos de proyectos de manera
periódica para que trabajen en proyectos
internos de la misma. Es importante
saber que los proyectos en esta tipo de
estructuras no forman parte de la rutina
normal y, por tanto, es preciso establecer
con claridad el rol y las
responsabilidades de cada persona
asignada al equipo del proyecto.
Las compañías que utilizan este tipo de
estructuras organizacionales se enfocan
en proyectos internos periódicos y rara
vez o casi nunca realizara proyectos
incluyendo clientes externos.
La organización funcional también se
utiliza de manera corriente cuando, dada
la naturaleza del proyecto, un área
funcional desempeña una función
dominante en la terminación del proyecto
o tiene un interés dominante en su éxito
(Larson y Gray, 2011).
Figura 2. Ejemplo de organización

funcional.
managerial process. New York: McGraw-
Hill Irwin.
3.2 Organización de proyectos como

equipos dedicados
De acuerdo con Larson y Gray (2011),
los equipos dedicados funcionan como
unidades independientes del resto de la
matriz, por lo general, se asigna un
director de proyecto de tiempo completo
para conformar un grupo de especialistas
clave que trabajen tiempo completo en el
proyecto. El rol del director es
fundamental porque recluta el personal
que necesita tanto dentro como fuera de
la matriz.
En vez de uno o varios proyectos
especiales, la empresa que adopta este
tipo de estructura incorpora conjuntos de
equipos casi independientes que
trabajan en proyectos específicos. La
principal responsabilidad de los
departamentos funcionales tradicionales
es ayudar y apoyar a estos equipos de
proyecto.
A su vez Gido (2012) menciona que en
este tipo de estructura cada proyecto
funciona por cuenta propia, casi como si
fuera una entidad independiente. Todos
los recursos necesarios para el
desarrollo de cada proyecto son
asignados de tiempo completo para que
trabajen en ese proyecto. En esta
estructura cuando un proyecto llega a su
fin, los miembros del equipo serán
despedidos, salvo que sean asignados a
otro proyecto.
La organización de proyectos como
equipos dedicados también se le suele
llamar estructura organizacional por
proyecto o estructura organizacional para
un proyecto autónomo, es utilizada por
empresas que están trabajando en
múltiples proyectos al mismo tiempo y
que no fabrican productos estándar. Esta
estructura es adoptada por empresas
que participan en proyectos muy
grandes, con altos valores y de duración
prolongada.
Figura 3. Ejemplo de organización por

equipos dedicados.
managerial process. New York: McGraw-
Hill Irwin.
3.3 Organización de proyectos como
un arreglo matricial
La organización matricial es un híbrido
entre la estructura organizacional por
proyecto y la funcional. Ofrece el
enfoque en el proyecto y el cliente de la
estructura por proyecto, pero conserva
el expertise de las funciones de la
estructura funcional. En esta estructura
los componentes del proyecto y los
funcionales tienen sus responsabilidades
específicas para contribuir de forma
conjunta al éxito de cada proyecto de la
empresa. El director de proyectos es el
responsable de los resultados del
proyecto, mientras que los directores
funcionales son responsables de
proporcionar los recursos que se
necesitan para alcanzar los resultados
(Gido, 2012).
Así mismo debemos destacar que este
tipo de estructura es apropiada para
compañías que están trabajando con
múltiples proyectos a la vez, pero a
diferencia de la estructura por equipos
dedicados, aquí los proyectos varían en
tamaño y complejidad, además permite
un uso efectivo de recursos de la
empresa. Este tipo de estructuras
permite que los miembros de un equipo
compartan su tiempo con otros
proyectos, esta ventaja implica un uso
efectivo de los recursos y minimiza de
forma global los costos de cada proyecto
y de la misma compañía.
Figura 4. Estructura organizacional de

matriz.
Fuente: Gido, J., y Clements, J. P.
proyectos (5ª ed.). México: Cengage
Learning.
Ventajas y desventajas de las
estructura de organización de
proyectos
De acuerdo con Gido (2012), de acuerdo
al tipo de estructura de organización de
proyectos, se tendrán las siguientes
ventajas y desventajas:
Estruct Ventajas Desventajas
ura
Funcio  No hay  Aislami
nal actividades ento
duplicadas  Respue
 Excelencia sta
funcional lenta
 No se
enfoca
en el
cliente
Por  Control de  Ineficie
proyect los recursos ncia en
o  Capacidad costos
de  Bajo
respuestas nivel de
a los transfer
clientes encia
de
conoci
miento
entre
proyect
os
Matrici  Utilización  Dos

al eficiente de líneas
los recursos de
 Expertise fu depend
ncional a encia
disposición  Necesa
de todos los rio
proyectos equilibr
 Mayor ar el
aprendizaje poder
y
transferenci
a de
conocimient
o
 Enfoque al
cliente
Figura 5. Ventajas y desventajas de las

estructura de organización de proyectos.
Learning.
Cierre
Existen muchas formas de organizar a
los miembros de un equipo,
destacándose las siguientes: la
estructura funcional, la estructura por
organización de equipos dedicados y la
matricial, recuerda que estas estructuras
pueden aplicarse a una gran variedad de
proyectos en diferentes tipos de
organizaciones y empresas.
Cada estructura tendrá una ventaja o
desventaja bajo ciertas circunstancias
dentro de una empresa, por ejemplo la
estructura de organización funcional se
apropiada para proyectos que venden o
hacen productos estándar y que pocas
veces realizan proyectos externos;
en cambio la organización de proyectos
por equipos funcionales se contrata a las
personas para trabajar en un proyecto
específico y cada equipo está dedicado a
uno; a su vez la estructura de tipo
matricial se comporta como un hibrido de
las otras dos estructuras
organizacionales es muy recomendable
para personas que comparten tiempo
entre varios proyectos.
Para conocer sobre la estructura
organizacional, revisa el siguiente
video:
EDAP – Escuela y Consultoría de
Proyectos. (2016, 18 de mayo). MOOC
PMP 2 1 Estructura
Organizacional [Archivo de video].
Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=B
K0blZ57NgU
Cengage Learning.
McGraw-Hill Irwin.
Checkpoint
 Porque es importante contar con
una estructura organizacional en la
 Las ventajas y desventajas relativas
de los enfoques funcional, matricial
y dedicado para la administración
de proyectos.
Tema 4
 Explicación
 Recursos
 Primer avance del proyecto
Tema 4. Cultura organizacional
Introducción
Te has preguntado, ¿por qué algunos
empleados están más identificados con
su organización y otros no?, ¿qué
efectos positivos o negativos puede tener
la cultura organizacional entre los
miembros de un equipo de proyectos?
A lo largo de este tema descubrirás que
entender la cultura de una organización
requiere de una valoración de la historia
actual y pasada de la organización, no
basta con confiar en lo que la gente
cuenta, requiere de un estudio profundo
de la misma. Ya que en la medida que se
conozca a la empresa, se podrá negociar
mucho mejor un contrato favorable para
las partes interesadas.
Así mismo veras la influencia que tiene la
cultura sobre los proyectos y sobre el
nivel de madurez en la dirección del
proyecto.
Explicación
4.1 ¿Qué es la cultura organizacional?
La cultura organizacional se refiere a un
sistema de normas, creencias, valores y
suposiciones colectivas que une a las
personas y que con ello da lugar a
significados compartidos; se manifiesta
por las costumbres y los hábitos que
ejemplifican los valores y las creencias
de la organización (Larson y Gray, 2011).
Cualquier organización posee una
cultura que la distingue, la identifica, y la
orienta su actuar, además determina la
forma como funciona, y se ve reflejada
en las estrategias, estructuras y sistemas
de la organización. Hay que destacar
que la cultura se aprende y evoluciona
con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada si llega a entenderse la
dinámica del proceso de aprendizaje.
4.2 Identificación de las
características culturales
De acuerdo con Larson y Gray (2011)
hay diez características fundamentales
que, en conjunto suponen la esencia de
la cultura de una organización:
información.
Identidad de los integrantes
 Los empleados se identifican con la
organización en su totalidad y no
con su tipo de trabajo o su campo
de habilidad profesional.
Énfasis en el equipo
 Las actividades de trabajo se
organizan en torno a grupos y no
individuos.
Enfoque en la administración
 Las decisiones administrativas
consideran el efecto de los
resultados en las personas dentro
de la organización.
Integración unitaria
 Alentar a las unidades dentro de la
organización a operar en forma
coordinada o interdependiente.
Control
 Las reglas, las políticas y la
supervisión directa se utilizan para
vigilar y controlar el comportamiento
de los empleados.
Tolerancia al riesgo
 Alentar a los empleados a ser
decididos, innovadores y
buscadores de riesgos.
Criterios de recompensa
 Las recompensas, promociones y
aumentos de sueldo, se asignan
según el desempeño de los
empleados y no de acuerdo con su
antigüedad, el favoritismo u otros
hechos no relacionados con el
desempeño.
Tolerancia al conflicto
 Alentar a los empleados a ventilar
de manera abierta los conflictos y
las críticas.
Medios frente a orientación a los fines
Enfoque abierto
Figura 1. Características fundamentales
de la cultura organizacional
¿Cómo identificar las características
culturales de la organización?
Para el PMI (2013), el descifrar y
entender la cultura de una organización
constituye un proceso muy interpretativo
y subjetivo que requiere de una
valoración de la historia actual y pasada
de la organización. El director de
proyectos no puede confiar sólo en lo
que le dice la gente acerca de su cultura,
es necesario analizar el ambiente físico
donde la gente trabaja, así como la
manera en que actúa y responde a los
diversos acontecimientos que se le
presentan.
Una herramienta útil es la lista de
verificación, la cual ayuda a determinar
claves acerca de las normas, costumbres
y valores de una organización (Larson y
Gray, 2011), entre los elementos de esta
herramienta se encuentran:
información.
Estudiar las características de la
organización
Consiste en hacer preguntas
estratégicas para aclarar quién tiene
verdadero poder dentro de la empresa, el
grado hasta donde ésta se distingue
internamente y qué tan formal es en sus
tratos de negocios, algunas de las
preguntas que se pueden hacer son las
siguientes:
 ¿Cómo se ve la arquitectura
externa de la organización?
 ¿Qué imagen transmite?, ¿la
imagen es única?
 ¿Los edificios y las oficinas son de
la misma calidad para todos los
empleados?, ¿o más bien resulta
que los edificios modernos y las
oficinas más elegantes se reservan
para los ejecutivos senior o los
gerentes de un departamento en
particular?
 ¿Qué tipo de vestimenta se
acostumbra?
 ¿Qué símbolos se usan para
representar autoridad y estatus
dentro de la organización?
Leer acerca de la organización
Consiste en analizar los informes
anuales, las declaraciones de misión, los
artículos en la prensa y las circulares
internas. Después de leer estos
documentos hay que analizar lo
siguiente:
 ¿De qué se habla en las juntas?
 ¿Qué principios defienden estos
documentos?
 ¿En los informes se le da
importancia a las personas que
trabajan para la organización?
Observar cómo interactúa la gente
dentro de la organización
Ayuda a determinar los valores de la
cultura de la organización. Las preguntas
claves son:
 ¿Cuál es su ritmo, lento y metódico,
o urgente y espontáneo?
 ¿Qué rituales existen dentro de la
organización?
 ¿Qué valores expresan?
 Sobre las juntas en la organización:
¿quiénes participan en esas juntas?
¿quién habla?, ¿a quién se le
habla?, ¿qué tan franca es la
conversación? ¿la gente habla por
la empresa o por el departamento
individual?, ¿cuál es el enfoque de
las reuniones?, ¿cuánto tiempo se
dedica a los diversos asuntos?
Interpretar las historias que rodean a la
organización
Consiste en buscar similitudes entre las
historias que cuentan distintas personas.
Los individuos que se destacan en las
pláticas recurrentes a menudo reflejan lo
que es importante para la cultura de una
organización.
4.3 Implicaciones de la cultura
organizacional en la organización de
proyectos
El director de proyectos debe considerar
las diferencias culturales en el momento
de negociar, considera que las personas
de diferentes culturas tienen enfoques
distintos para negociar, como director de
proyectos debes darte un tiempo para
prepararte debidamente y comprender
las diferencias culturales, a efecto de
estar seguro de que podrás negociar un
contrato aceptable para las dos partes
(Gido, 2012).
La cultura, estilo y estructura de una
organización influyen en la forma en que
se llevan a cabo sus proyectos, en el
proyecto el nivel de madurez de la
dirección de proyectos de la organización
y sus sistemas de dirección de proyectos
(PMI, 2013). Por otro lado si en el
proyecto participan entidades externas,
como las que forman parte de una unión
temporal de empresas o de un convenio
de colaboración, el proyecto será
influenciado por más de una
organización.
Cierre
Cómo pudiste ver a lo largo de este
tema, la cultura juega un papel
importante en la dirección de proyectos.
El director de proyectos es el encargado
de descifrar y entender las diferencias
culturales al interior de la organización
con el fin de negociar un contrato
aceptable para las partes interesadas.
También se revisó la lista de verificación
como herramienta para determinar
claves acerca de las normas, costumbres
y valores de una organización, la cual
resulta muy útil y fácil de aplicar. Así
mismo el director de proyectos no puede
confiar sólo en lo que le dice la gente
acerca de su cultura, tiene que analizar
el ambiente físico donde la gente trabaja,
así como la manera en que actúa y
responde a los diversos acontecimientos
que se le presentan. Finalmente, a la luz
de la globalización, resulta fundamental
entender el impacto de las influencias
culturales en proyectos que involucran
diversas organizaciones y ubicaciones
alrededor del mundo. La cultura es
un factor crítico para definir el éxito del
proyecto y la competencia multicultural
resulta fundamental para el director del
proyecto.
Para conocer sobre la administración
de proyectos y la cultura organizacional,
revisa el siguiente video:
Integrated Project Management
Company. (2013, 13 de diciembre). The
IPM Culture - Integrated Project
Management, Inc. [Archivo de video].
Recuperado
wn_jZB14h8
Cengage Learning.
McGraw-Hill Irwin.
proyectos (Guía del PMBOK). (5ª
ed.).
Checkpoint
 La importancia que juega la cultura
organizacional en la dirección de
proyectos.
 Las características fundamentales
de la cultura organizacional.
Tema 5. El éxito en los proyectos
Introducción
¿Sabías que las personas tienen un
papel más importante que los
procedimientos y las técnicas en la
dirección de un proyecto y que además
que de un buen director de proyectos, se
requiere de un buen equipo de
proyectos?
En este tema te darás cuenta que para
lograr el éxito de un proyecto requieren
identificar cuáles son los factores que
pueden poner en riesgo el éxito del
proyecto, siendo estos factores el
alcance, la calidad, el programa o
agenda, el presupuesto, los recursos, los
riesgos y la satisfacción del cliente. Sin
embargo notaras que el éxito de un
proyecto lo fundamental son las
personas, y no los procedimientos y las
técnicas. Los procedimientos y las
técnicas son sólo instrumentos que
ayudan a las personas en su trabajo. Y
que el éxito o fracaso del proyecto está
determinado por la efectividad del equipo
de proyecto. Finalmente aprenderás que
como director de proyectos la
comunicación personal efectiva y
frecuente es crucial para que el proyecto
avance, permitiéndote identificar
problemas potenciales, ayudándote
también a solicitar sugerencias para
mejorar el desempeño del proyecto.
Explicación
5.1 ¿Por qué fracasa un proyecto?
La carencia de un plan de proyecto
definido con nitidez surge de manera
constante como la principal razón para el
fracaso de los proyectos (Larson y Gray).
Sin embargo para llevar a cabo un buen
plan de proyecto, los factores que
restringirán el éxito de un proyecto son el
alcance, la calidad, el programa o
agenda, el presupuesto, los recursos, los
riesgos y la satisfacción del cliente (Gido,
2012), los cuales se explican en la
siguiente tabla:
Se refiere a todo el
trabajo que se debe
realizar con el fin de
producir todos los
entregables del
proyecto (el producto
El factor
tangible o los elementos
alcance del
que se entregarán),
proyecto
garantizar al cliente que
los entregables cumplen
con los requisitos o
criterios de aceptación y
lograr el objetivo del
proyecto.
Se deben definir desde
el inicio del proyecto. El
alcance del trabajo del
proyecto debe
completarse cumpliendo
con los criterios de
calidad y las
especificaciones. Para
asegurar que se cumple
con las expectativas de
Las calidad a todo lo largo
expectativas del proyecto,
de calidad mecanismos como las
normas, las
inspecciones y las
auditorías deben
ponerse en marcha y no
sólo al final, cuando
podría ser costoso
corregir los errores. Es
muy importante que
todos los entregables
del proyecto deben
tener criterios de
aceptación
cuantitativos.
Es el cronograma que
específica cuándo debe
comenzar o terminar
cada tarea o actividad,
El programa
indica las fechas en que
o agenda del
deben iniciar y terminar
proyecto
tareas específicas de
modo que se cumpla
con la fecha de
terminación.
Es el total que el
patrocinador o cliente
ha acordado pagar por
El
los entregables del
presupuesto
proyecto. Está basado
de un
en los costos estimados
proyecto
asociados con las
cantidades de los
diversos recursos que
se emplearán para
realizar el proyecto.
Estos incluyen
personas, materiales,
equipos, instalaciones,
entre otros. Los
Definir los
recursos humanos son
recursos
las personas con
conocimientos técnicos
o habilidades
específicas.
Que afecten
negativamente el logro
del objetivo del
proyecto, para tal fin se
tiene que desarrollar un
Determinar
plan de administración
los riesgos
que identifique y evalúe
los riesgos potenciales,
su probabilidad de
ocurrencia y el impacto
potencial, y esbozar las
respuestas para
hacerles frente si éstos
ocurren
Esto va más allá de
completar el alcance del
proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo
o de preguntar al cliente
o patrocinador si está
satisfecho al final del
proyecto. Esto significa
no sólo cumplir con las
Satisfacer al
expectativas del cliente,
cliente
sino también desarrollar
y mantener una relación
de trabajo excelente
durante todo el
proyecto. Si el gerente
del proyecto mantiene
una comunicación
regular con el cliente o
patrocinador y
demuestra que tiene un
interés genuino en sus
expectativas, y también
evita que más adelante
haya sorpresas
desagradables.
Tabla 1. Factores que restringen un
proyecto.
Learning.
Por tanto para terminar con éxito un
proyecto se requiere completar el
alcance del trabajo dentro del
presupuesto y en un marco de tiempo
determinado, a la vez que se administra
el uso de los recursos, se cumple con las
especificaciones de calidad y se
administran los riesgos, y todo esto debe
hacerse sin sacrificar la satisfacción del
cliente o patrocinador. De lo contrario el
proyecto fracasara.
El reto para el director de proyectos
El gran reto es equilibrar todos estos
factores o bien hacerlos compatibles,
que a menudo se restringen entre sí y
ponen en peligro el logro del objetivo. Y
¿cómo se puede asegurar que este
objetivo se logre? todo se basa en
desarrollar un plan antes de iniciar el
trabajo del proyecto, considera que la
ausencia de un plan reduce las
posibilidades de lograr con éxito el
alcance completo del proyecto dentro del
presupuesto y según el programa
previsto.
5.2 Factores críticos de éxito
Gido (2012) menciona cuales son los
factores críticos de éxito de un proyecto:
Tabla 2. Los factores críticos de éxito de
un proyecto.
Learning.
5.3 La clave del éxito de un proyecto:
el recurso humano
Lo fundamental para lograr el objetivo de
un proyecto son las personas, y no los
procedimientos y las técnicas. Los
procedimientos y las técnicas son sólo
instrumentos que ayudan a las personas
en su trabajo (Gido, 2012).
De este modo existen dos elementos
clave para lograr el cumplimiento de los
objetivos de un proyecto: el director del
proyecto y el equipo de trabajo.
Figura 1. Elementos clave para lograr el

cumplimiento de un proyecto
El director de proyecto debe ser un
líder en la planeación, organización y
control de la actividad de trabajo para
lograr el objetivo del proyecto, también
tiene un gran compromiso la satisfacción
del cliente, es decir, se ha cumplido con
el alcance del trabajo con calidad, dentro
del presupuesto y a tiempo. Asimismo y
no se debe pasar por alto el director de
proyecto debe tener las habilidades
necesarias para inspirar al equipo del
proyecto, con el fin de que triunfe y se
gane la confianza del cliente.
Es importante resaltar que los directores
de proyectos efectivos tienen:
 Habilidades de liderazgo
 Capacidad para desarrollar a las
personas
 Excelentes habilidades para la
comunicación
 Magníficas habilidades
interpersonales
 Capacidad para manejar el estrés
 Habilidades para resolver
problemas
 Habilidades para negociar
 Habilidades para administrar el
tiempo
El equipo del proyecto es un grupo de
personas que trabaja de forma
interdependiente para lograr el objetivo
del proyecto. El trabajo en equipo es una
actividad que desempeñan los miembros
del equipo en cooperación para alcanzar
esa meta común. El éxito o fracaso del
proyecto está determinado por la
efectividad del equipo de proyecto, para
garantizar el éxito de los proyectos se
utilizan diversas estructuras para
organizar a las personas que trabajan en
ellos. Sin embargo, independientemente
de cual sea la organización del equipo
del proyecto, el factor que hará la
diferencia será la comunicación entre el
equipo y el cliente, en el interior del
equipo y entre éste y sus directores
administrativos es fundamental para el
éxito.
Los equipos del proyecto efectivos deben
contar con las siguientes características:
Figura 2. Características de los equipos
altamente efectivos
Comunicación personal
Como director de proyectos te darás
cuenta que la comunicación personal
efectiva y frecuente es crucial para que
el proyecto avance, permitiéndote
identificar problemas potenciales,
además te ayuda a solicitar sugerencias
para mejorar el desempeño del proyecto.
Y como ya se ha visto a lo largo del
curso si cliente está satisfecho ayuda a
evitar las sorpresas.
De acuerdo con Gido (2012),
la comunicación personal se realiza
por medio del lenguaje verbal, del no
verbal (comportamiento) y del lenguaje
corporal. Puede ser cara a cara o a
través de algún otro medio, como el
teléfono, el correo de voz, el correo
electrónico, los mensajes de texto, las
cartas, los memorandos, las
videoconferencias o el software
colaborativo, también la comunicación
personal puede ser oral o escrita.
La comunicación es mucho más que
hablar y escuchar. La esencia de la
comunicación no está en las palabras,
sino en la comprensión; no sólo en ser
comprendido, sino también en
comprender. Algunos obstáculos
comunes que impiden escuchar de forma
efectiva serían:
Figura 3. Características de los equipos
altamente efectivos.
Learning.
Cierre
Recuerda que la comunicación personal
efectiva y frecuente es crucial para que
el proyecto avance y tenga el éxito
esperado, que como director de
proyectos requieres identificar cuáles son
los factores que pueden poner en riesgo
el éxito del proyecto, siendo estos
factores el alcance, la calidad, el
programa o agenda, el presupuesto, los
recursos, los riesgos y la satisfacción del
cliente. Tampoco pases por alto que lo
fundamental son las personas, y no los
procedimientos y las técnicas, que los
procedimientos y las técnicas son sólo
instrumentos que ayudan a las personas
en su trabajo, es decir que el éxito o
fracaso del proyecto está determinado
por la efectividad del equipo de proyecto.
Para conocer como acelerar el éxito en
la gestión de proyectos, revisa el
siguiente video:
Projectmanagervideos. (2011, 23 de
noviembre). Accelerating Project
Management Success [Archivo de
video]. Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=Ij
TEI0PrK3I
Cengage Learning.
 Larson, E. W., Gray, y Gray, C. F.
McGraw-Hill Irwin.
Checkpoint
 Comprender lo fundamental y más
importante en la dirección de
proyectos son las personas, y no
los procedimientos y las técnicas
 Identificar cuáles son los factores
que pueden poner en riesgo el éxito
de tu proyecto.
Tema 6. Cómo ser un administrador
de proyectos eficaz
Introducción
Sabes ¿cuál es la diferencia entre
administrar y dirigir un proyecto?, ¿cuál
crees que es la importancia de contar
con una red social?, y ¿es importante la
ética en la dirección de proyectos?
En este tema aprenderás cual es la
diferencia entre un líder y un
administrador de proyectos, durante la
revisión del tema notaras que se requiere
de una persona especial para
desempeñar de manera correcta ambas
funciones, no basta con ser un buen
administrador o un buen líder, si quieres
ser un buen director de proyectos, el
mejor en su tipo, requerirás tener lo
mejor de ambos. Por otro lado a lo largo
del tema veras que en un proyecto se
necesita identificar a las personas de
quienes depende el éxito del proyecto,
para después analizar y apreciar lo que
más valoran, ver que se tiene que
ofrecer como base para construir una
excelente relación de trabajo, e
identificar en donde residen los
problemas potenciales, esta información
te ayudará a anticipar sus reacciones y
sentimientos respecto de sus decisiones
y acciones; y ayudara para elegir la
estrategia de influencia adecuada y la
táctica para conducir negociaciones de
ganar-ganar, finamente aprenderás
porque es importante la ética en la
dirección de proyectos.
Explicación
6.1 Administrar o dirigir un proyecto
De acuerdo con Kotter (1990), estas dos
actividades representan la distinción
entre la administración y el liderazgo. La
administración debe lidiar con la
complejidad, mientras que el liderazgo se
enfrenta al cambio.
Figura 1. Liderazgo versus

administración
Los proyectos bien definidos que no
encuentran sorpresas significativas
requieren poco liderazgo. Por el
contrario, mientras más alto sea el grado
de incertidumbre que se encuentra en un
proyecto mayor será el liderazgo
requerido. Los líderes fuertes pueden
compensar sus debilidades
administrativas cuando tienen asistentes
de confianza que vigilan y administran
los detalles del proyecto.
Una de las cosas que hace que los
administradores de proyecto sean tan
valiosos para la organización es que
tienen la capacidad de administrar y
dirigir un proyecto. Al hacerlo, reconocen
la necesidad de administrar las interfaces
del proyecto y construir una red social
que les permita averiguar qué se debe
hacer y obtener la cooperación necesaria
para lograrlo.
Se requiere de una persona especial
para desempeñar de manera correcta
ambas funciones.
Cualidades de un director de
proyectos eficaz
La administración de proyectos, a
primera vista, es una disciplina engañosa
en cuanto a que hay una lógica inherente
desde el inicio hasta la culminación del
proyecto. Sin embargo, cuando de veras
se trata de poner en marcha y completar
los proyectos, esta lógica desaparece
pronto y los directores de proyecto
encuentran un mundo mucho más
desastroso, lleno de inconsistencias y
paradojas. Los directores de proyectos
eficientes deben ser capaces de tratar
con la naturaleza contradictoria de su
trabajo (Larson y Gray, 2011), algunas
de estas contradicciones se listan a
continuación:
Algunas de estas contradicciones se
listan a continuación:
información.
El liderazgo en la administración de
proyectos
Para ser un administrador de proyectos
eficiente necesitas desarrollar
habilidades que se aprenden con el
tiempo y que requieren mucha práctica,
aunque en el curso leas teorías y
conceptos sobre las mejores formas de
llevar a cabo esta actividad, la simple
lectura no te convertirá automáticamente
en un uno.
Aprender a dirigir requiere de talento y
tiempo para ganar experiencia. Dirigir
personal implica ser un líder. Las teorías
modernas del liderazgo desafían la
noción de que un líder es una persona
que tiene gente a su mando, en su lugar
propone que los buenos líderes sirven a
sus subordinados. En la actualidad se
considera líder es aquel que utiliza un
enfoque de guía, no de imposición, en
las decisiones que se llevan a cabo en el
proyecto. Algunos expertos señalan que
una metodología que puede ser útil en
casi cualquier proyecto es la
del liderazgo servidor. Dicho enfoque
establece que el líder debe:
1. Saber escuchar
2. Sentir empatía
3. Saber curar
4. Ser consciente
5. Poseer capacidad de
convencimiento
6. Tener capacidad para
conceptualizar
7. Tener visión
8. Poseer don de mando
9. Comprometerse con el
crecimiento de las personas
10.Saber formar una comunidad
¿Qué opinas de este decálogo?
Para que tu labor como administrador de
proyectos sea adecuada, deberás
desarrollar estas habilidades.
6.2 Construcción de una red social
El primer paso para construir una red
social es identificar a las personas de
quienes depende el éxito del proyecto
(Larson, 2011). Esto se logra formulando
las siguientes preguntas:
Figura 2. Preguntas clave para
identificar a los interesados
El segundo paso es analizar y apreciar lo
que los demás valoran, ver que se tiene
que ofrecer como base para construir
una excelente relación de trabajo, e
identificar en donde residen los
problemas potenciales.
Ya que se diagnosticó el punto de vista
de otra persona, esta información te
ayudará a anticipar sus reacciones y
sentimientos respecto de sus decisiones
y acciones; y ayudara para elegir la
ganar-ganar
6.3 Ética y la administración de
proyectos
La dirección de proyectos es un trabajo
complicado y, como tal, la ética siempre
incluye áreas grises de juicio e
interpretación. Por ejemplo, es difícil
distinguir entre la falsificación deliberada
de cálculos y errores genuinos, o la
exageración consciente de los
dividendos de un proyecto y un
optimismo auténtico. Se vuelve
problemático determinar si las promesas
no cumplidas fueron un engaño
deliberado o una respuesta apropiada a
las circunstancias cambiantes (Larson y
Gray, 2011).
Decidir lo que es ético puede ser un reto,
y las respuestas pueden variar en
función de la cultura organizacional de la
empresa, para proporcionar orientación,
el Project Management Institute
desarrollo el Código PMI de Ética y
Conducta Profesional. Todos los
miembros del PMI y personas
certificadas deben firmar el código,
comprometiéndose a cumplir con un alto
nivel de comportamiento ético, el
siguiente extracto del Código PMI de
Ética explica su visión y propósito:
El siguiente extracto del código explica
su visión y propósito:
“No nos involucramos ni

aprobamos comportamientos tendientes
a engañar a terceros, entre ellos,
realizar declaraciones falsas o
engañosas, decir verdades a medias,
proporcionar información fuera de
contexto o retener información que, si
se conociera, convertiría nuestras
declaraciones en engañosas o
incompletas”.
Código de ética y conducta profesional,
PMI.
Cierre
A lo largo del tema viste cual es el papel
de la ética en la dirección de proyecto;
comprendiste cual es la diferencia entre
un líder y un administrador de proyectos
y que si tun objetivo es ser el mejor
director de proyectos, requerirás tener lo
mejor de ambos. Aprendiste porque es
importante crear una red social para la
dirección de proyectos, la cual es la base
para construir una excelente relación de
trabajo que ayuda a identificar en donde
residen los problemas potenciales, y a
anticipar sus reacciones y sentimientos
de los involucrados en el proyecto; y que
esta red social ayuda para elegir la
ganar-ganar.
Para conocer más sobre las habilidades
que debes tener un administrador de
proyectos, revisa el siguiente video:
octubre). Top 13 Project Management
Skills All Project Managers
Need [Archivo de video]. Recuperado
Hi3t2bMN7A
 PMI. (s.f.). Código de ética y
conducta profesional. Recuperado
de http://www.pmi.org/About-
Us/Ethics/~/media/PDF/Ethics/ap_p
micodeofethics_SPA-Final.ashx
 Kotter. (1990). What Leaders Really
Do. Harvard Business Review.
McGraw-Hill Irwin.
Checkpoint
 Identificar las características del
ciclo de vida de un proyecto.
 Conocer los aspectos importantes
de la ética en los proyectos.
Tema 7. Ciclos de vida de los
proyectos
Introducción
Así como el agua y su ciclo hidrológico,
el proyecto está constituido por fases
que componen su ciclo de vida, cada
fase del proyecto es un conjunto de
actividades relacionadas de manera
lógica, que culmina con la finalización de
uno o más entregables, en este tema
aprenderás cuales son las fases del ciclo
de vida de un proyecto, cuáles son sus
características, los tipos de ciclo de vida
de proyectos más comunes y cuáles son
sus diferencias de cada uno, aprenderás
que no hay una estructura ideal,
dependerá de muchos factores.
Conocerás que hay muchos tipos de
métodos y que existen las denominadas
metodologías ágiles para la dirección de
proyectos.
Explicación
7.1 Factores que influyen en la
selección de un ciclo de vida
De acuerdo al PMI (2013), el ciclo de
vida de un proyecto está constituido por
una serie de fases, que generalmente
son secuenciales, cuyos nombres y
números son determinados por las
necesidades de control de la
organización u organizaciones
involucradas en el proyecto.
Una fase del proyecto es un conjunto de
actividades del proyecto, relacionadas de
manera lógica, que culmina con la
finalización de uno o más entregables.
Características de las fases de un
proyecto
Algunas de las características de las
fases de un proyecto son las siguientes:
 Son generalmente secuenciales y
sus nombres y números se
determinan en función de las
necesidades de gestión y control de
la organización u organizaciones
que participan en el proyecto, la
naturaleza propia del proyecto y su
área de aplicación.
 Se pueden dividir por objetivos
funcionales o parciales, resultados
o entregables intermedios, hitos
específicos dentro del alcance
global del trabajo o disponibilidad
financiera.
 Son generalmente acotadas en el
tiempo, con un inicio y un final o
punto de control.
 Un proyecto se puede dividir en
cualquier número de fases.
 Las fases del proyecto suelen
completarse en forma secuencial,
pero pueden superponerse en
determinadas circunstancias de los
proyectos.
 Normalmente las diferentes fases
implican una duración o esfuerzo
diferentes.
 No existe una única estructura ideal
que se pueda aplicar a todos los
proyectos.
Un modelo de desarrollo de software (o
ciclo de vida) proporciona el marco de
referencia básico para dirigir el proyecto,
independientemente del trabajo
específico involucrado. Los modelos o
ciclos de vida más comunes para el
desarrollo de software son:
Figura 1. Tipos de ciclo de vida de un
proyecto
Modelo en cascada
Es el modelo más sencillo y nos dice que
un proyecto puede ser entendido como
una simple secuencia lineal de fases
(Rivera, 2015).
Figura 2. Modelo en cascada.

Fuente: Rivera, F. (2015). Administración
de Proyectos: Guía para el
aprendizaje (2ª ed.). Pearson Education
México.
En la figura se puede ver un ejemplo de
este ciclo de vida, las flechas indican el
sentido del flujo de la información entre
las fases. Esta forma de trabajo puede
admitir actividades de
retroalimentación, que pueden ser
indicadas por flechas punteadas, y
entonces hablamos del ciclo de vida en
cascada retroalimentado.
Modelo incremental
Para Rivera (2015), el ciclo de vida
incremental consiste en el proceso de
ejecutar un proyecto por subconjuntos de
requisitos o necesidades previamente
identificadas. Se sugiere elegir este ciclo
de vida, cuando no se disponga de los
recursos necesarios para ejecutar todo el
proyecto de una sola vez, o cuando se
tienen que atender ciertas prioridades
dictadas por el cliente en un tiempo
perentorio. También se puede usar en
proyectos grandes en que hay implícito
un riesgo por el tamaño y la complejidad
del esfuerzo, ya que permite reducir la
incertidumbre al trabajar sólo una parte
del proyecto a la vez.
Figura 3. Modelo incremental.
México.
Modelo evolutivo
El ciclo de vida evolutivo consiste en un
proceso mediante el cual se van
obteniendo versiones más grandes o
más adecuadas de un proceso o de un
sistema. En este caso no se conocen
todos los requisitos a satisfacer desde un
inicio, sino que se van obteniendo
conforme se avanza en el desarrollo
(Rivera, 2015). Modela un proceso de
aprendizaje del equipo del proyecto que
se va dando sobre la marcha sobre el
área de aplicación del proyecto o de las
tecnologías a aplicar. Este ciclo de vida
se utiliza para proyectos en los que no se
tiene dominio sobre la tecnología o es
relativamente escasa la experiencia en el
área de aplicación.
Figura 4. Modelo evolutivo.

México.
Modelo en espiral
Este ciclo de vida es de tipo iterativo, las
flechas cada vez mayores indican la
acumulación de costos del desarrollo.
Cada vez que se cierra un ciclo,
consistente en las etapas de definición
de metas, generación de alternativas de
solución y selección de una de ellas,
ejecución de la misma y evaluación, se
inicia otro (Rivera, 2015). Este modelo no
es restrictivo del tipo de método, técnica
o ciclo de vida a utilizar para cada
iteración en la etapa correspondiente a la
ejecución.
Figura 5. Modelo en forma de espiral.

México.
En consecuencia los factores que
influyen en la elección del ciclo de vida
de un proyecto son: los recursos, los
conocimientos, la experiencia, el tiempo
y el riesgo asociado.
Factores
Ciclo
de Recu Conoci Exper Tie Rie
vida rsos mientos iencia mp sgo
o
Casca
Sí Sí Sí Sí No
da
Incre
menta No Sí Sí No Sí
l
Evolu
Sí No No Sí Sí
tivo
Espir
Sí Sí Sí Sí Sí
al
Figura 6. Factores que influyen en la

elección del ciclo de vida de un proyecto.
México.
7.2 Metodología de un proyecto
La metodología es un sistema de
prácticas, técnicas, procedimientos y
normas utilizado por quienes trabajan en
una disciplina. A su vez un método es
una forma de trabajo que implica un
arreglo ordenado de manera lógica,
generalmente con pasos a seguir
(Rivera, 2015).
Figura 7. Metodología de un proyecto.

México.
Los métodos más comunes en el
desarrollo de proyectos son los
siguientes:
 Desarrollo de productos con los
modelos de Ulrich y Valdivia.
 Consultoría empresarial con la
propuesta de Kubr.
 Mejora de procesos de negocios a
partir de los métodos planteados
por Harrington, y Guzmán, Pedroza
y Rivera.
 Modelos de Rumbaugh, Jacobson y
Booch.
 Formulación y evaluación de
proyectos con el modelo de Arreola
y Zambran.
Es importante mencionar que dentro de
un proyecto, estos métodos no
necesariamente se manejan de forma
independiente unos de otros.
7.3 Metodologías ágiles
Las metodologías ágiles en lo que
corresponde a la administración de
proyectos, se trata de combinar el
método de desarrollo de nuevos
productos y el ciclo de vida incremental o
evolutivo, y sistematizarlo a lo largo del
proyecto (Rivera, 2015). En las
metodologías ágiles el proyecto se inicia
poniendo énfasis en la definición clara
del objetivo de negocios del proyecto y
se privilegia definir la propuesta de valor
del mismo.
Administración
Administración de
de proyectos de
proyectos ágil
PMI
1. Enunciado del 1. Visión clara del
producto producto y del valor
(concepto, hoja de
datos)
2. Planificación 2. Planificación
del proyecto ligera
3. Actitud 3. Actitud adaptativa
predictiva
4. Diversos ciclos 4. Ciclo de vida
de vida evolutivo: por
iteraciones
5. Para todo tipo 5. Para proyectos de
de proyectos desarrollo de nuevos
productos
6. En un contexto 6. En un contexto
más estable turbulento
7. Seguimiento y 7. Disminución
control del sistemática de la
proyecto incertidumbre y
mitigación de
riesgos
Figura 9. Administración de proyectos

ágil.
México.
Cierre
A lo largo de este temas revistaste la
importancia que tiene el ciclo de vida de
un proyecto, aprendiste que una fase es
un conjunto de actividades relacionadas
de manera lógica, que culmina con la
finalización de uno o más entregables,
entendiste cuales son las características
más importantes de los ciclos de
vida, revisaste que hay tres tipos de ciclo
de vida de proyecto, ciclo de vida en
cascada como el modelo más sencillo
que puede ser entendido como una
simple secuencia lineal de fases, el
modelo evolutivo que consiste en un
proceso mediante el cual se van
obteniendo versiones más grandes o
más adecuadas de un proceso o de un
sistema y el modelo en espiral que es de
tipo iterativo; y finalmente conociste que
las metodologías ágiles en lo que
corresponde a la administración de
proyectos, tratan de combinar el método
de desarrollo de nuevos productos y el
ciclo de vida incremental o evolutivo, y
sistematizarlo a lo largo del proyecto.
Para conocer sobre que el ciclo de vida
de un proyecto, revisa el siguiente
video:
Implilearn. (2011, 22 de
noviembre). What is Project Life Cycle |
Project Management Process |PMP
Certification Training [Archivo de video].
Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=k
R4CV6xKAKA
aprendizaje (2ª ed.). Pearson
Education México.
proyectos (Guía del PMBOK) (5ª
ed.). Pennsylvania, USA: PMI.
Checkpoint
 Identificar las características del
ciclo de vida de un proyecto.
 Comprender cuáles son las
ventajas de usar metodologías
agiles versus metodologías
tradicional
Tema 8. Procesos de iniciación del
proyecto
Introducción
Imagina que fuiste designado cómo el
organizador de la fiesta de fin de año en
tu departamento de CFE, sin embargo
los miembros del comité organizador
tienen varias ideas en mente. Esta
situación genera las siguientes
preguntas:
En este tema aprenderás cuales son el

grupo de procesos de inicio, en donde se
define el alcance inicial y se
comprometen los recursos financieros
iniciales, se identifican los interesados
internos y externos que van a participar o
ejercer algún tipo de influencia sobre el
resultado global del proyecto. Es decir
consiste en revisar la propuesta antes de
realizar su planificación formal para
verificar su pertinencia en relación con
los objetivos de la organización donde se
llevará a cabo, y aprobarlo en su caso,
analizando, entre otros, el objetivo del
proyecto, el producto que se va a
entregar al final y los elementos del
contexto en que se plantea y, en su
caso, se desarrollará el proyecto, en
otras palabras ¿El objetivo del proyecto
coincide con las metas o expectativas del
comité organizador de la fiesta de fin de
año?.
Otro aspecto importante de este tema es
que conocerás cuales con los diferentes
roles involucrados para llevar a cabo el
inicio del proyecto y sus principales
actividades, posteriormente revisarás
cuáles con las principales omisiones y
errores cometidos al momento de
desarrollar el acta de constitución de un
proyecto, y por último conocerás la
importancia de definir claramente las
metas y el alcance.
Imagen obtenida de
http://pixabay.com/en/road-start-
beginning-intention-368719/. Sólo para
fines educativos.
Así mimo en este tema conocerás cuales
con los diferentes roles involucrados
para llevar a cabo el inicio del proyecto y
sus principales actividades.
Finalmente revisarás cuáles con las
principales omisiones y errores
cometidos al momento de desarrollar el
acta de constitución de un proyecto y la
importancia que tiene el definir
claramente las metas y el alcance.
Explicación
8.1 Roles principales en los
procesos de iniciación
La dirección de proyectos se divide
en cinco grupos de procesos, los cuales
cuentan con dependencias bien
definidas; son independientes de las
áreas de aplicación y del enfoque de las
industrias, y son los siguientes:
Figura 1. Grupos de procesos de la

dirección de proyectos
De acuerdo con el PMI (2013), los
procesos de la dirección de proyectos
están vinculados por entradas y salidas
específicas, de modo que el resultado de
un proceso se convierte en la entrada de
otro proceso, aunque no necesariamente
en el mismo grupo de procesos. Los
grupos de procesos no son fases del
ciclo de vida del proyecto, de hecho, es
posible que todos se lleven a cabo
dentro de una fase.
Grupos de procesos de iniciación
La iniciación del proyecto es el primer
proceso de administración de un
proyecto, el cual consiste en la
autorización y el registro formal de un
nuevo proyecto o de la continuación de
la siguiente etapa de un proyecto en
desarrollo; termina con la autorización y
el otorgamiento de los recursos
necesarios para planificarlo (Rivera,
2015).
Roles en la iniciación del proyecto
De acuerdo con Rivera (2015), los
principales roles en la iniciación del
proyecto son: el proponente del proyecto,
autoridad individual o colegiada, el
director del proyecto, el patrocinador del
proyecto y otros interesados.
Figura 2. Principales roles en la

iniciación
8.2 Procesos de iniciación del
proyecto
La iniciación del proyecto consiste en
la autorización y el registro formal de un
nuevo proyecto o de la continuación de
la siguiente etapa de un proyecto en
desarrollo; termina con la autorización y
el otorgamiento de los recursos
necesarios para planificarlo (Rivera,
2015).
Por su parte el PMI (2013) define a la
iniciación del proyecto como el
lanzamiento de un proceso que puede
resultar en la autorización de un nuevo
proyecto. En el inicio del proyecto, el
equipo del proyecto se enfocará en:
 Definir el alcance global del
producto y del proyecto
 Desarrollar un plan para entregar el
producto (y cualquier entregable
asociado)
Posteriormente el equipo de proyectos
procederá a través de las fases para
ejecutar el plan dentro de dicho alcance.
El grupo de procesos de inicio está
compuesto por aquellos procesos
realizados para definir un nuevo proyecto
o una nueva fase de un proyecto
existente al obtener la autorización para
iniciar el proyecto o fase. Dentro del
ámbito de los procesos de inicio es
donde se define el alcance inicial y se
comprometen los recursos financieros
iniciales, se identifican los interesados
internos y externos que van a participar y
ejercer alguna influencia sobre el
resultado global del proyecto (PMI,
2013).
El grupo de procesos de inicio se divide
en la gestión de integración del proyecto
y la gestión de los interesados del
proyecto como se muestra en la
siguiente figura:
Figura 3. Grupos de procesos de inicio.
proyectos (Guía del PMBOK) (5ª ed.).
USA: PMI.
8.3 Documentos y herramientas de
software en la iniciación del proyecto
Acta de constitución del proyecto
De acuerdo con Rivera (2015), el acta de
un proyecto es un instrumento que nos
permite dejar constancia de la
aprobación del proyecto y comunicar
posteriormente a los interesados que ha
sido sancionado en forma favorable. Este
documento contiene principalmente la
descripción de la necesidad a la que
responde el proyecto, su objetivo, el
nombre del administrador y su
responsabilidad, y el nombre de los
principales interesados. Puede tomar la
forma de carta o memorando.
El acta de constitución del
proyecto (project charter) es un
documento que establece una relación
de colaboración entre la organización
ejecutora y la organización solicitante.
Este documento no se considera un
contrato porque no existen
consideraciones, compromisos o
intercambios monetarios en su creación.
PMI (2013) describe los componentes
del acta de constitución del proyecto
cómo los siguientes.
Da clic en cada componente para
revisar sus características.
Entradas
 Enunciado del
trabajo del proyecto
Es una descripción
narrativa de los
productos, servicios o
resultados que debe
entregar el proyecto.
Dicho enunciado
debe hacer referencia
a la necesidad del
negocio, a la
descripción del
alcance del producto
y al plan estratégico.
 Caso de negocio
Proporciona la
información necesaria
desde una
perspectiva de
negocio para
determinar si el
proyecto es viable o
no en términos de la
inversión requerida.
 Los acuerdos
Estos se establecen
para definir las
intenciones iniciales
de un proyecto.
Pueden tomar la
forma de contratos,
memorandos de
entendimiento
(MOUs), acuerdos de
nivel de servicio
(SLA),cartas de
acuerdo,
declaraciones de
intenciones, acuerdos
verbales, correos
electrónicos o
cualquier otro tipo de
acuerdo escrito.
 Los factores
ambientales de
la empresa
Influyen en el proceso
de creación del acta
de constitución del
proyecto, algunos
factores son los
estándares
gubernamentales,
estándares de la
industria o
reglamentos, cultura y
estructura de la
organización, y las
condiciones del
mercado.
 Los activos de los
procesos de la
organización
Entre estos activos se
incluyen los procesos
estándar de la
organización,
políticas y
definiciones de
procesos, plantillas,
información histórica
y la base de
conocimientos de
lecciones aprendidas.
Herramientas y técnicas
 El juicio de expertos
A menudo se puede utilizar el juicio
de expertos para evaluar las
entradas que se usan para elaborar
el acta de constitución del proyecto.
El juicio de expertos se aplica a
todos los detalles técnicos y de
gestión a lo largo de este proceso.
Esta experiencia puede ser
proporcionada por cualquier grupo o
individuo con conocimientos o
formación especializados, y se
encuentra disponible a través de
diferentes fuentes.
 Las técnicas de facilitación
Guían el desarrollo del acta de
constitución del proyecto, algunas
técnicas son: lluvia de ideas,
resolución de conflictos, solución de
problemas y gestión de reuniones.
Salidas
El acta de constitución del proyecto es
un documento emitido por el iniciador del
proyecto o patrocinador, que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto
y confiere al director del proyecto la
autoridad para asignar los recursos de la
organización a las actividades del
proyecto. Ayuda a documentar las
necesidades de negocio, los supuestos,
las restricciones, el conocimiento de las
necesidades y requisitos de alto nivel del
cliente y el nuevo producto, servicio o
resultado que el proyecto debe
proporcionar.
Errores u omisiones del acta de

constitución del proyecto
errores y omisiones típicas en el
desarrollo del acta de proyecto son:
 El acta no describe el objetivo del
proyecto o lo hace de manera
confusa.
 Mencionar al administrador del
proyecto, sin explicitar sus roles y
responsabilidades.
 No se informa del inicio del proyecto
a las personas directamente
involucradas en él y cuyo apoyo
será crítico para su éxito.
 La persona que firma el acta no
dispone de la autoridad y los
recursos necesarios para apoyar al
administrador del proyecto a fi n de
que éste pueda sacar adelante el
esfuerzo si se presentan
dificultades durante su ejecución.
en una investigación que abarcó más de
1400 directores de proyecto en Estados
Unidos y Canadá, encontró que casi 50
por ciento de los problemas de
planeación se relacionan con una
definición imprecisa del alcance y las
metas.
Identificar a los interesados
Es el proceso de identificación de las
personas, grupos u organizaciones que
podrían ejercer o recibir el impacto de
una decisión, actividad o resultado del
proyecto así como de análisis y
documentación de la información
relevante relativa a sus intereses,
participación, interdependencias,
influencia y posible impacto en el éxito
del proyecto (PMI, 2013), a continuación
se describen los componentes de este
proceso.
Da clic en cada componente para
revisar sus características.
Entradas
 Acta de constitución
del proyecto
Suministra
información sobre las
partes internas y
externas relacionadas
con el proyecto y que
se ven afectadas por
el resultado o la
ejecución de éste.
 Documentos de las
Adquisiciones
Si un proyecto es el
resultado de una
actividad de
adquisición o si se
basa en un contrato
establecido, las
partes en dicho
contrato son
interesados clave del
proyecto.
 Los factores
ambientales de la
empresa
Influyen en el
proceso, estos
factores son: la
cultura y la estructura
de la organización;
estándares
gubernamentales o
de la industria (p.ej.,
regulaciones,
estándares de
productos); y las
tendencias globales,
regionales o locales y
las prácticas o
hábitos.
 Los activos de los
procesos de la
organización
Influyen en el proceso
de identificación de
los Interesados, estos
activos pueden ser
las plantillas del
registro de
interesados, las
lecciones aprendidas
de proyectos o fases
anteriores y los
registros de
interesados de
proyectos anteriores.
Salidas
 Registro de
interesados
Éste contiene todos
los detalles
relacionados con los
interesados
identificados, el
registro debe incluir:
Figura 4. Registro de interesados.
USA: PMI.
Herramientas de software
Las herramientas de software
disponibles para la fase de iniciación, se
reduce al uso de plantillas de
documentos para el enunciado del
trabajo, el acta del proyecto, contratos,
entre otros, estas plantillas se pueden
descargar de los siguientes sitios web:
Gratuitos Con costo
PMOinformatica Method123
Permite descargar Permite
plantillas para la descargar
dirección de proyectos, plantillas de las
metodologías ágiles y diferentes fases
desarrollo de software. del ciclo de vida
Las plantillas están del proyecto.
libres de derechos de El sitio ofrece
autor y pueden ser diferentes
usadas libremente. paquetes, o
Dentro de su catálogo bien permite la
se encuentra la platilla compra
de acta de proyecto. individual de
Haz clic en el enlace una sola
para visitar el sitio en plantilla.
el enlace para ver y El costo de la
descargar las plantilla project
plantillas: charter es de
http://www.pmoinforma $9.95 USD.
tica.com/2013/06/planti
Haz clic en el
lla-de-acta-de-
enlace para
proyecto.html
visitar el sitio en
el enlace para
visitar el sitio:
http://www.meth
od123.com/proj
ect-initiation-
kit.php
OpenOffice itprojecttempla
tes
Permite descargar Es un sitio que
plantillas de acta de vende plantillas
constitución de para la
proyectos, que dirección de
simplificaran el tiempo, proyectos, ven
y facilita el llenado. de paquetes
Haz clic en el enlace que incluyen
para visitar el sitio en plantilla en MS
el enlace para ver y Project, Excel y
descargar las Word. O bien
plantillas: vende plantillas
http://templates.service individuales.
s.openoffice.org/en/te La plantilla del
mplate/project-charter project charter
tiene un costo
de $4 USD.
Haz clic en el
enlace para
visitar el sitio:
http://www.itproj
ecttemplates.co
m/project-
management-
templates-
ordering-
pm.php
Tabla 1. Plantillas para la fase de inicio

de un proyecto
Cierre
Como viste a lo largo del tema, el acta de
constitución de un proyecto ayuda a
documentar las necesidades de negocio,
los supuestos, las restricciones, el
conocimiento de las necesidades y
requisitos de alto nivel del cliente y el
nuevo producto, servicio o resultado que
el proyecto debe proporcionar. También
se revisaron de manera rápida las cinco
fases que componen el ciclo de vida de
un proyecto.
Asimismo comprendiste la importancia
del documento de constitución del
proyecto que dicta que es lo que se debe
hacer, es decir es todo el trabajo que
debe realizarse para producir todos los
elementos entregables del proyecto.
Para conocer sobre la definición del
acta de constitución del proyecto
(project charter), revisa el siguiente
video:
Handsonerp. (2014, 5 de abril). What is
a project charter? [Archivo de video].
Recuperado
xhQ6GJB7oY
ed.). USA: PMI.
aprendizaje (2ª ed.). México:
Pearson Education.
 Larson, E. W. y Gray, C. F.
Checkpoint
 Identificar los elementos que
constituyen el acta de constitución
del proyecto.
 Comprender los principales roles en
los procesos de iniciación.
Tema 9. Procesos de planificación
del proyecto
Introducción
En el tema anterior fuiste designado el
organizador del evento de fin de cursos,
elaboraste un documento de constitución
del proyecto y fue aprobado por los
miembros del comité organizador, ahora
en esta etapa tú, el director del proyecto,
tendrás que planificar todo el evento,
para esta etapa te cuestionas sobre lo
siguiente:
¿Cuántas actividades se requieren
para llevar a cabo el proyecto?,
¿Cuáles van primero?, ¿Quién las
llevara a cabo?
En este nuevo tema, conocerás la

importancia del grupo de procesos de
planificación, mismos que te ayudarán a
establecer el alcance total del esfuerzo,
definir y refinar los objetivos, y
desarrollar la línea de acción requerida
para alcanzar dichos objetivos. Notaras
que como beneficio de este grupo de
procesos podrás trazar la estrategia y las
tácticas, así como la línea de acción o
ruta para completar con éxito el proyecto
o fase. Además en esta nueva fase
llevarás a cabo la estructura de desglose
del trabajo, el cual busca especificar
detalladamente todo el trabajo a realizar
para lograr los productos deseados, el
cual te ayudará a tener un mayor
conocimiento de las tareas a realizar y
un mejor control durante la fase de
ejecución.
Imagen obtenida de
http://pixabay.com/en/mark-marker-hand-
leave-516278/. Sólo para fines
educativos.
Finalmente aprenderás la importancia del
diagrama de red y la importancia de la
matriz de responsabilidades y los
diferentes roles que están involucrados
en la fase de planificación del proyecto.
Explicación
9.1 Roles principales en los proceso
de planificación
principales roles en el proceso de
planificación son:
Figura 1. Roles principales en los
proceso de planificación.
9.2 Procesos de planificación del
proyecto
El grupo de procesos de
planificación está compuesto por
aquellos procesos realizados para
establecer el alcance total del esfuerzo,
definir y refinar los objetivos, y
para alcanzar dichos objetivos. Estos
procesos desarrollan el plan para la
dirección del proyecto y los documentos
del proyecto que se utilizarán para
llevarlo a cabo. El beneficio clave de este
grupo consiste en trazar la estrategia y
las tácticas, así como la línea de acción
o ruta para completar con éxito el
proyecto o fase. Cuando se gestionan
correctamente estos procesos, resulta
mucho más sencillo conseguir la
aceptación y la participación de los
interesados, para ver el diagrama del
grupo de procesos de planificación,
haz clic para ver la imagen.
Salidas
El plan para la dirección del proyecto y
los documentos del proyecto
(desarrollados como salidas), explorarán
todos los aspectos del alcance, tiempo,
costos, calidad, comunicaciones,
recursos humanos, riesgos,
adquisiciones y gestión de los
interesados (PMI, 2013).
Da clic en cada aspecto del plan para
revisar en qué consiste.
Gestión de alcance del proyecto
Es el proceso de crear un plan para la
gestión del alcance que documente
cómo se definirá, validará y controlará el
alcance del proyecto y consta de los
siguientes procesos:
 Planificar la gestión
del alcance: es el
proceso de crear un
plan de gestión del
alcance que
documente cómo se
va a definir, validar y
controlar el alcance
del proyecto.
 Recopilar
requisitos: es el
proceso de
determinar,
documentar y
gestionar las
necesidades y los
requisitos de los
interesados para
cumplir con los
objetivos del
proyecto.
 Definir el
alcance: es el
proceso de
desarrollar una
descripción detallada
del proyecto y del
producto.
 Crear la estructura
de desglose del
trabajo: es el
proceso de subdividir
los entregables y el
trabajo del proyecto
en componentes más
pequeños y más
fáciles de manejar.
 Validar el alcance:
es el proceso de
formalizar la
aceptación de los
entregables del
proyecto que se
hayan completado.
 Controlar el
alcance: es el
proceso de
monitorear el estado
del proyecto y de la
línea base de alcance
del producto, y de
gestionar cambios a
la línea base del
alcance.
Gestión del tiempo del proyecto
Incluye los siguientes procesos
requeridos para administrar la
finalización del proyecto a tiempo:
 Planificación de la gestión del
cronograma: proceso por medio
del cual se establecen las políticas,
los procedimientos y la
documentación para planificar,
desarrollar, gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma del
proyecto.
 Definir las actividades: proceso de
identificar y documentar las
acciones específicas que se deben
realizar para generar los
entregables del proyecto.
 Secuenciar las
actividades: proceso de identificar
y documentar las relaciones
existentes entre las actividades del
proyecto.
 Estimar los recursos de las
actividades: proceso de estimar el
tipo y las cantidades de materiales,
recursos humanos, equipos o
suministros requeridos para
ejecutar cada una de las
actividades.
 Estimar la duración de las
actividades: proceso de estimar la
cantidad de períodos de trabajo
necesarios para finalizar las
actividades individuales con los
recursos estimados.
 Desarrollar el
cronograma: proceso de analizar
secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y
restricciones del cronograma para
crear el modelo de programación
del proyecto.
 Controlar el cronograma: proceso
de monitorear el estado de las
actividades del proyecto para
actualizar el avance del mismo y
gestionar los cambios a la línea
base del cronograma a fin de
cumplir con el plan.
Gestión del costo del proyecto

Son aquellos procesos relacionados con
planificar, estimar, presupuestar,
financiar, obtener financiamiento,
gestionar y controlar los costos de modo
que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado.
 Planificar la gestión de los
costos: es el proceso que
establece las políticas, los
procedimientos y la documentación
necesarios para planificar,
gestionar, ejecutar el gasto y
controlar los costos del proyecto.
 Estimar los costos: es el proceso
que consiste en desarrollar una
aproximación de los recursos
financieros necesarios para
completar las actividades del
proyecto.
 Determinar el presupuesto: es el
proceso que consiste en sumar los
costos estimados de las actividades
individuales o de los paquetes de
trabajo para establecer una línea
base de costo autorizada.
 Controlar los costos: es el
proceso de monitorear el estado del
proyecto para actualizar los costos
del mismo y gestionar posibles
cambios a la línea base de costos.
Gestión de las adquisiciones del

proyecto
Incluye los procesos necesarios para

comprar o adquirir productos, servicios o
resultados que es preciso obtener fuera
del equipo del proyecto. La organización
puede ser la compradora o vendedora de
los productos, servicios o resultados de
un proyecto. Incluye los procesos de
gestión del contrato y de control de
cambios requeridos para desarrollar y
administrar contratos u órdenes de
compra emitidos por miembros
autorizados del equipo del proyecto.
También incluye el control de cualquier
contrato emitido por una organización
externa (el comprador) que esté
adquiriendo entregables del proyecto a la
organización ejecutora (el vendedor), así
como la administración de las
obligaciones contractuales contraídas
por el equipo del proyecto en virtud del
contrato. Los procesos con los que
cuenta son los siguientes:
 Planificar la gestión de las
adquisiciones: el proceso de
documentar las decisiones de
adquisiciones del proyecto,
especificar el enfoque e identificar a
los proveedores potenciales.
 Efectuar las adquisiciones: el
proceso de obtener respuestas de
los proveedores, seleccionarlos y
adjudicarles un contrato.
 Controlar las adquisiciones: el
proceso de gestionar las relaciones
de adquisiciones, monitorear la
ejecución de los contratos y
efectuar cambios y correcciones
según corresponda.
 Cerrar las adquisiciones: el
proceso de finalizar cada
adquisición para el proyecto.
Gestión de la calidad del proyecto

Son aquellos procesos y actividades de
la organización ejecutante que
determinan responsabilidades, objetivos
y políticas de calidad a fin de que el
proyecto satisfaga las necesidades para
las que fue acometido. Utiliza políticas y
procedimientos para implementar el
sistema de gestión de la calidad de la
organización en el contexto del proyecto,
y, en la forma que resulte adecuada,
apoya las actividades de mejora continua
del proceso, tal y como las lleva a cabo
la organización ejecutora. Trabaja para
asegurar que se alcancen y se validen
los requisitos del proyecto, incluidos los
del producto, los procesos que abarca
son:
 Planificar la gestión de la
calidad: identifica los requisitos y/o
estándares de calidad para el
proyecto y sus entregables, así
como de documentar cómo el
proyecto demostrará el
cumplimiento con los mismos.
 Realizar el aseguramiento de
calidad: consiste en auditar los
requisitos de calidad y los
resultados de las mediciones de
control de calidad, para asegurar
que se utilicen las normas de
calidad y las definiciones
operacionales adecuadas.
 Controlar la calidad: es el proceso
por el que se monitorea y se
registran los resultados de la
ejecución de las actividades de
control de calidad, a fin de evaluar
el desempeño y recomendar los
cambios necesarios.
Gestión de los recursos humanos del

proyecto
Incluye los procesos que organizan,
gestionan y conducen al equipo del
proyecto. El equipo del proyecto está
compuesto por las personas a las que se
han asignado roles y responsabilidades
para completar el proyecto. Los
miembros del equipo del proyecto
pueden tener diferentes conjuntos de
habilidades, pueden estar asignados a
tiempo completo o a tiempo:
recursos humanos: identifica y
documenta los roles dentro de un
proyecto, las responsabilidades, las
habilidades requeridas y las
relaciones de comunicación, así
como de crear un plan para la
gestión de personal.
 Adquirir el equipo del
proyecto: confirma la disponibilidad
de los recursos humanos y
consigue el equipo necesario para
completar las actividades del
proyecto.
 Desarrollar el equipo del
proyecto: mejora las
competencias, la interacción entre
los miembros del equipo y el
ambiente general del equipo para
lograr un mejor desempeño del
proyecto.
 Dirigir el equipo del
proyecto: realiza el seguimiento del
desempeño de los miembros del
equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver
problemas y gestiona cambios a fin
de optimizar el desempeño del
proyecto.
Gestión de riesgos del proyecto
Incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión de riesgos, así
como la identificación, análisis,
planificación de respuesta y control de
los riesgos de un proyecto. Los objetivos
de la gestión de los riesgos del proyecto
consisten en aumentar la probabilidad y
el impacto de los eventos positivos, y
disminuir la probabilidad y el impacto de
los eventos negativos en el proyecto. Los
procesos son los siguientes:
riesgos: define cómo realizar las
actividades de gestión de riesgos
de un proyecto.
 Identificar los riesgos: determina
los riesgos que pueden afectar al
proyecto y documenta sus
características.
 Realizar el análisis cualitativo de
riesgos: el proceso de priorizar
riesgos para análisis o acción
posterior, evaluando y combinando
la probabilidad de ocurrencia e
impacto de dichos riesgos.
 Realizar el análisis cuantitativo
de riesgos: analiza numéricamente
el efecto de los riesgos identificados
sobre los objetivos generales del
proyecto.
 Planificar la respuesta a los
riesgos: desarrolla opciones y
acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del
proyecto.
 Controlar los riesgos: implementa
los planes de respuesta a los
riesgos, dar seguimiento a los
riesgos identificados, monitorear los
riesgos residuales, identifica nuevos
riesgos y evaluar la efectividad del
proceso de gestión de los riesgos a
través del proyecto.
Gestión de las comunicaciones del

proyecto
Son los procesos requeridos para
garantizar que la planificación,
recopilación, creación, distribución,
almacenamiento, recuperación, gestión,
control, monitoreo y disposición final de
la información del proyecto sean
oportunos y adecuados. A partir de la
quinta edición de la guía del PMBOK, se
optó por la separación de la gestión de
los interesados del proyecto de la gestión
de las comunicaciones del proyecto. Los
procesos que conforman la gestión de
comunicaciones del proyecto son:
 Planificar la gestión de las
comunicaciones: desarrolla un
enfoque y un plan adecuados para
las comunicaciones del proyecto
sobre la base de las necesidades y
requisitos de información de los
interesados y de los activos de la
organización disponibles.
 Gestionar las comunicaciones: el
proceso de crear, recopilar,
distribuir, almacenar, recuperar y
realizar la disposición final de la
información del proyecto de
acuerdo con el plan de gestión de
las comunicaciones.
 Controlar las comunicaciones: el
proceso de monitorear y controlar
las comunicaciones a lo largo de
todo el ciclo de vida del proyecto
para asegurar que se satisfagan las
necesidades de información de los
interesados del proyecto.
Gestión de los interesados del proyecto

Incluye los procesos requeridos para
identificar a las personas, grupos u
organizaciones que pueden afectar o ser
afectados por el proyecto, para analizar
las expectativas de los interesados y su
impacto en el proyecto, y para desarrollar
estrategias de gestión adecuadas a fin
de lograr la participación eficaz de los
interesados en las decisiones y en la
ejecución del proyecto, los procesos para
la gestión de interesados son:
 Identificar a los
interesados: identifica a las
personas, grupos u organizaciones
que podrían afectar o ser afectados
por una decisión, actividad o
resultado del proyecto, también
analiza y documenta información
relevante relativa a sus intereses,
participación, interdependencias,
influencia y posible impacto en el
éxito del proyecto.
interesados: desarrolla estrategias
de gestión adecuadas para lograr la
participación eficaz de los
interesados a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, con base en el
análisis de sus necesidades,
intereses y el posible impacto en el
éxito del proyecto.
 Gestionar la participación de los
interesados: se encarga de
comunicar y trabajar con los
interesados para satisfacer sus
necesidades/expectativas, abordar
los incidentes en el momento en
que ocurren y fomentar la
participación adecuada de los
interesados en las actividades del
proyecto a lo largo del ciclo de vida
del mismo.
 Controlar la participación de los
interesados: monitorea
globalmente las relaciones de los
interesados del proyecto y ajusta
las estrategias y los planes para
involucrar a los interesados.
Tema 10. Procesos de ejecución del
proyecto
Introducción
En este punto del proyecto, ya tienes un
plan de proyecto en ejecución, y te
preguntas:
¿Qué hacer ante los imprevistos?,
¿cómo podré asegurar la calidad?,
¿cómo debo dirigir y gestionar el trabajo
del proyecto?
A lo largo de este tema revisarás el

grupo de procesos de ejecución de un
proyecto, los cuales te ayudarán a
revisar los resultados parciales y finales
de tu proyecto, antes de llevar a cabo su
validación. Conocerás cuales son las
principales tareas del director de
proyectos para esta fase del proyecto,
por ejemplo el director de proyectos se
encarga de revisar periódicamente con
sus colaboradores los avances del
proyecto en cuanto a tiempo, costo y
riesgos, así como realizar las
adecuaciones al plan de trabajo si es
necesario.
Comprenderás que el objetivo primordial
del proceso de ejecución será obtener
los entregables del proyecto. Además de
poner atención al reclutamiento del
recurso humano y su integración.
Finalmente debido a la naturaleza del
proyecto es común la aparición de
cambios que generan un impacto en el
programa, y estos cambios podrían ser
iniciados por el cliente o el equipo del
proyecto, o ser resultado de un suceso
imprevisto.
10.1 Roles principales en los proceso

de ejecución
Los principales roles involucrados en el
proceso de ejecución son los siguientes:
Figura 1. Principales roles involucrados
en el proceso de ejecución
10.2 Procesos de ejecución del
proyecto
El grupo de procesos de ejecución del
proyecto consta de aquellos procesos
realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del
proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
El objetivo primordial del proceso de
ejecución es obtener los entregables del
proyecto. Además, pone atención en el
adecuado reclutamiento del recurso
humano y su integración. De igual
manera, este proceso tiene la finalidad
de comunicar a los interesados el estado
de los productos y acerca del trabajo
realizado (Rivera, 2015), para ver la guía
de los procesos de ejecución, da
clic aquí.
El proceso de ejecución, está
coordinado por el director de proyectos,
consiste en obtener los productos
entregables del proyecto, teniendo en
cuenta personas y recursos y siguiendo
el alcance definido. Durante esta fase se
busca asegurar también que el trabajo
que se está realizando se apegue a los
procesos del proyecto tal como han sido
definidos mediante acciones de
aseguramiento de la calidad, de acuerdo
con lo previsto en el plan
correspondiente.
Para el PMI (2013) durante la ejecución
del proyecto, los resultados pueden
requerir que se actualice la planificación
y que se vuelva a establecer la línea
base. Esto puede implicar cambios en la
duración prevista de las actividades y
cambios en la productividad y la
disponibilidad de los recursos, así como
riesgos no previstos. Tales variaciones
pueden afectar el plan para la dirección
del proyecto o los documentos del
proyecto, y pueden requerir un análisis
detallado y el desarrollo de medidas de
dirección de proyectos apropiadas.
Los resultados del análisis pueden
desencadenar solicitudes de cambio que,
en caso de ser aprobadas, podrían
modificar el plan para la dirección del
proyecto u otros documentos del
proyecto, y posiblemente requerir el
establecimiento de una nueva línea
base.
El proceso de ejecución
De acuerdo con Rivera (2015), etapa
por etapa del proyecto, el destinatario
deberá cuestionar o confrontar los
resultados parciales y finales antes de
validarlos, explicitando de qué manera le
agregan valor para él, su área de trabajo
o para su empresa, al resultado
obtenido, y firmará de aceptación en su
caso.
Aprenderás que el director del proyecto
es el encargado de revisar
periódicamente con sus colaboradores
los avances del proyecto en cuanto a
tiempo, costo y riesgos, y es también
quién debe realizar las adecuaciones al
plan de trabajo si es necesario. Además
de todo lo anterior. No obstante.
Por otro lado, el director de proyectos
deberá estar al pendiente de las
solicitudes de cambios al proyecto. De
ocurrir éstas, verificará que el solicitante
esté autorizado para hacer la petición,
estimará los impactos futuros de la
modificación, dará seguimiento a su
autorización por quien corresponda, y
posteriormente delegará a sus
colaboradores y controlará el logro del
cambio en cuestión.
Grupos de procesos de ejecución
De acuerdo con el PMI (2013), los
procesos que integran el grupo de
procesos de ejecución son.
Da clic en cada proceso para revisar
su descripción.
Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto
Es el proceso de liderar y llevar a cabo el
trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto e implementar los
cambios aprobados para alcanzar los
objetivos del proyecto. El beneficio de
este proceso es que proporciona la
dirección general del trabajo del
proyecto.
Realizar el aseguramiento de calidad
Es el proceso de auditar los requisitos de
calidad y los resultados obtenidos a partir
de las medidas de control de calidad, a
fin de garantizar que se utilicen los
estándares de calidad y las definiciones
operativas adecuadas. El beneficio de
este proceso es que facilita la mejora de
los procesos de calidad.
Adquirir el equipo
del proyecto
Confirma la disponibilidad de recursos
humanos y obtener el equipo necesario
para completar las actividades del
proyecto. El beneficio de este proceso
consiste en describir y guiar la selección
del equipo y la asignación de
responsabilidades para obtener un
equipo competente.
Desarrollar el equipo
del proyecto
Mejora las competencias, la interacción
entre los miembros y el ambiente general
del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto. El beneficio de
este proceso es que produce como
resultado una mejora del trabajo en
equipo y de las habilidades y
competencias personales, unos
empleados motivados, una reducción de
las tasas de rotación de personal, y una
mejora del desempeño general del
proyecto.
Dirigir el equipo
del proyecto
Monitorea el desempeño de los
miembros del equipo, proporciona
retroalimentación, resuelve problemas y
gestiona cambios en el equipo a fin de
optimizar el desempeño del proyecto. El
beneficio de este proceso es que influye
en el comportamiento del equipo,
gestiona los conflictos, resuelve los
problemas, y evalúa el desempeño de
los miembros del equipo.
Gestionar las
comunicaciones
Este proceso crea, recopila, distribuye,
almacena, recupera y realiza la
disposición final de la información del
proyecto de acuerdo con el plan de
gestión de las comunicaciones. El
beneficio de este proceso es que permite
un flujo de comunicaciones eficaz y
eficiente entre los interesados del
proyecto.
Efectuar las
adquisiciones
En este proceso se obtienen respuestas
de los proveedores, se realiza la
selección y se le proporciona un
contrato. El beneficio de este proceso es
que permite alinear las expectativas de
los interesados internos y externos a
través de acuerdos establecidos.
Gestionar la participación de los
interesados
Es el proceso de comunicarse y trabajar
con los interesados para satisfacer sus
necesidades/expectativas, abordar los
incidentes en el momento en que se
plantean y fomentar la participación
adecuada de los interesados en las
actividades del proyecto a lo largo de
todo el ciclo de vida del mismo. El
beneficio de este proceso es que permite
al director del proyecto incrementar el
apoyo y minimizar la resistencia por
parte de los interesados, aumentando
significativamente las posibilidades de
lograr el éxito del proyecto.

software en la ejecución del proyecto
Incorporación de cambios en el
programa
Para Gido (2012), a lo largo de un
proyecto pueden ocurrir cambios que
tienen un impacto en el programa, estos
cambios podrían ser iniciados por el
cliente o el equipo del proyecto, o ser
resultado de un suceso imprevisto.
De acuerdo con el PMI (2013),
una solicitud de cambio es una
propuesta formal para modificar
cualquier documento, entregable o pedir
un cambio a la línea base. Una solicitud
de cambio aprobada reemplazará el
documento, el entregable o la
actualización de la línea base asociados
y puede resultar en una actualización a
otras partes del plan para la dirección del
proyecto. Así mismo las solicitudes de
cambio pueden ser directas o indirectas,
originadas interna o externamente,
opcionales u obligatorias (ya sea por ley
o por contrato), y pueden abarcar:
Figura 2. Tipos de cambios en un
proyecto
El proceso de control de cambios se
puede capturar en un diagrama de flujo
como el que se presenta a continuación.
Haz clic para ver el ejemplo de

solicitud de cambio.
Cierre
Recuerda que durante la
ejecución del proyecto, en función de los
resultados obtenidos, se puede requerir
una actualización de la planificación y
una revisión de la línea base. Si esto
sucede, se deberán incluir cambios en la
duración prevista de las actividades,
cambios en la disponibilidad y
productividad de los recursos, así como
riesgos no previstos. Con tales
variaciones, el plan del proyecto puede
resultar afectado, y será necesario llevar
a cabo un análisis detallado. Y son los
resultados del análisis los que dar lugar a
solicitudes de cambio que, en caso de
ser aprobadas, podrían modificar el plan,
y posiblemente requerir el
establecimiento de nuevas líneas base.
No olvides que cuando se detectan
problemas durante la ejecución del
proyecto, se emiten solicitudes de
cambio que pueden modificar las
políticas o los procedimientos, el
alcance, el costo, el presupuesto, el
cronograma o la calidad del proyecto.
Éstas pueden ser directas o indirectas,
originadas interna o externamente,
opcionales u obligatorias, incluyen las
acciones preventivas, correctivas,
reparación de defectos o actualizaciones.
Finalmente, recuerda que las solicitudes
de cambio son necesarias para impedir
un impacto negativo posterior en el
proyecto.
Para conocer sobre el proceso de
planeación y ejecución de un proyecto,
abril). Project Management Planning &
Execution [Archivo de video].
Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=k
THBMunWD8M
 Gido, J. y Clements, J. P.
Cengage Learning.
proyectos (Guía del PMBOK).
Quinta Edición.
Pearson Education.
Checkpoint
 Comprender la importancia del
grupo de procesos de ejecución de
un proyecto.
 Entender y aplicar las solicitudes de
cambio.

software en la planificación del
proyecto
Para la planificación del proyecto se
requieren los documentos definición del
alcance, creación de la EDT, matriz de
responsabilidades y cronograma de
actividades, estos documentos permiten
abrir un espacio de reflexión sobre el
tamaño del proyecto. Se entiende
por tamaño el trabajo necesario para
sacar adelante el proyecto y obtener los
productos establecidos con anterioridad,
por lo que en gran medida esta fase de
la planificación trata sobre la forma en
que se trabajará el proyecto y la
definición de la estrategia metodológica y
su objetivo es ofrecer las mayores
probabilidades de éxito en el proyecto.
Definición del alcance del proyecto
De acuerdo con Rivera (2015) para
definir la metodología del proyecto es
necesario primero tener claro el método
a emplear, sea de consultoría, mejora de
procesos, desarrollo de software,
desarrollo de productos, entre otros.
Luego se necesita saber cuál es el ciclo
de vida más adecuado de acuerdo a las
circunstancias en que surge el proyecto,
es decir de cascada, incremental,
evolutivo o espiral, los pasos para definir
el alcance son los siguientes:
1. Determinar el método de trabajo a
aplicar.
2. Determinar el ciclo de vida del
proyecto.
3. Especificar la metodología del
proyecto.
4. Listar los entregables del
proyecto.
Para poder planificar un proyecto

se requiere de crear una EDT porque
permite identificar cuáles son las
actividades específicas y como se
acomodan en una secuencia de
relaciones de dependencia para
determinar cómo se realizará el
trabajo.
(Gido 2012)
Para poder planificar un proyecto se

requiere de crear una EDT porque
permite identificar cuáles son las
actividades específicas y como se
acomodan en una secuencia de
relaciones de dependencia para
determinar cómo se realizará el trabajo
(Gido 2012).
Creación de la EDT (Estructura de
Desglose del Trabajo)
La EDT, o por su nombre en inglés WBS
(Work Breakdown Structure) es un
gráfico jerárquico en el que se plasman
las etapas de la metodología a seguir en
el proyecto, con un desglose de sus
actividades hasta un nivel conveniente,
se construye a partir de los entregables y
la metodología detallados en el
enunciado del alcance, y las actividades
a realizar se descomponen en tareas
más sencillas. Incluye todo el trabajo a
efectuar durante la ejecución del
proyecto (Rivera, 2015).
Figura 2. Descomposición jerárquica de
la EDT.
Fuente: Larson, E. W. y Gray, C. F.
McGraw-Hill Irwin.
La EDT comienza con el proyecto como
producto final a entregar. Paso 1 se
identifican los sistemas/productos a
entregar más importantes del trabajo;
luego, los subproductos necesarios para
llegar a éstos. El proceso se repite hasta
que el detalle de los subproductos sea
tan pequeño como para poder
administrarse y cuando una persona
pueda ser responsable. Este
subproducto se subdivide todavía más
en paquetes de trabajo. Como, por lo
general, el subproducto más bajo incluye
varios paquetes de trabajo, éstos se
agrupan por tipo. Estos agrupamientos
dentro de un subproducto reciben el
nombre de cuentas de costos. Además,
dan lugar a un sistema de monitoreo del
avance del proyecto por tarea, costo y
responsabilidad (Larson y Gray, 2011).
Al nivel más bajo de la EDT se le
denomina paquete de trabajo. Éste
constituye una tarea de poca duración
que tiene un punto definido de inicio y
otro de terminación, consume recursos y
representa costos. Cada paquete de
trabajo es un punto de control.
De acuerdo con Larson y Gray (2011)
cada paquete de trabajo en la EDT:
1. Define el trabajo (qué).
2. Identifica el tiempo para completar
una paquete de trabajo (qué tan
largo).
3. Identifica el presupuesto basado
en fases para completar un paquete
de trabajo (costo).
4. Identifica recursos que se
requieren para completar un
paquete de trabajo (cuánto).
5. Identifica la persona responsable
de la unidad de trabajo (quién).
6. Identifica los puntos de monitoreo
para medir el progreso (qué tan
bien).
Figura 3. Ejemplo de EDT.
McGraw-Hill Irwin.
La matriz de responsabilidades
¿Cuál es la relación que existe entre la
matriz de responsabilidades y la EDT?
Se ocupará la matriz de
responsabilidades para definir quién será
la persona responsable de realizar los
elementos de trabajo en la estructura de
división del trabajo, recalca quién es
responsable de cada elemento y muestra
el papel que tiene cada persona como
apoyo en el proyecto en general.
El documento de alcance del proyecto
definió lo que se debe hacer con
respecto a la declaración del trabajo y los
entregables, y la estructura de división
del trabajo establece cómo se hará el
trabajo para producir los entregables del
proyecto.
¿Qué es la matriz de
responsabilidades?
También se le conoce cómo diagrama de
responsabilidades lineales, resume las
tareas a realizar y quiénes son los
responsables de qué cosas en un
proyecto. En esta matriz se utiliza
la R para identificar al integrante
responsable de coordinar los esfuerzos
de otros miembros del equipo que se han
asignado a la tarea; también se asegura
de que la tarea termine. La A sirve para
indicar quiénes forman parte del equipo
de cinco elementos que apoyará y
ayudará al responsable.
Figura 4. Ejemplo de matriz de

responsabilidades para un proyecto de
investigación de mercados.
McGraw-Hill Irwin.
Diagrama de red
Un diagrama de red define la secuencia
en que se realizarán las actividades. Es
una herramienta que permite acomodar
las actividades específicas en el orden
apropiado y establecer sus relaciones de
dependencia (Gido, 2012).
¿Cómo se relaciona la EDT y el
diagrama de red? ¿Para qué sirve?
Cuando todas las actividades específicas
se han definido para cada uno de los
paquetes de trabajo, deben incluirse en
una lista de actividades completa. El
paso siguiente es crear un diagrama de
red que muestre la secuencia apropiada
y defina relaciones de dependencia que
indiquen cómo se deben realizar las
actividades para lograr el alcance del
trabajo y producir los entregables de todo
el proyecto (Gido, 2012).
Existen tres técnicas de planeación de
red:
1. Técnica de evaluación y revisión
de programas (PERT)
2. Método de la ruta crítica (CPM).
3. Método de diagrama de
dependencias (PDM).
Una actividad es un elemento que
requiere tiempo, quizá sí o no necesite
recursos. Por lo común, una actividad
consume tiempo mientras la gente
trabaja o espera.
Una ruta es una secuencia de
actividades interconectadas y
dependientes. Mientras que la ruta
crítica hace referencia a las rutas de
mayor duración a lo largo de la red; si se
retrasa una actividad en la ruta, el
proyecto se demora el mismo tiempo.
Pasos para elaborar un diagrama de
red
Inicia con el dibujo de los cuadros de
actividades en su secuencia lógica y
conéctalos mediante flechas para
señalar las relaciones de dependencia
requeridas, ya que el proyecto debe
ejecutarse de principio a fin. Para
mostrar las relaciones de dependencia
entre las actividades, formula las
siguientes tres preguntas con respecto a
cada actividad:
1. ¿Qué actividades deben
terminarse inmediatamente antes
de que esta actividad se pueda
iniciar?
2. ¿Qué actividades se pueden
realizar simultáneamente con esta
actividad?
3. ¿Qué actividades no se pueden
iniciar inmediatamente después
hasta que esta actividad se haya
completado?
Reglas básicas a seguir en el
desarrollo de redes de proyecto
Figura 5. Reglas básicas en el desarrollo
de redes de proyecto
Haz clic para ver el ejemplo de un

diagrama de red.
Herramientas de software
Las herramientas de software apoyan al
director de proyectos en la etapa de
planeación de proyectos, existen dos
tipos de herramientas: las herramientas
comerciales y las herramientas de código
abierto.
Princip
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Nombre ales
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Tabla 1. Diferentes tipos de software

para la planeación de un proyecto.
Cierre
Recuerda que los procesos de
planificación te ayudan a establecer el
alcance total del esfuerzo, sirven también
para definir y refinar los objetivos, y
para alcanzar dichos objetivos.
Ten presente la importancia de la
estructura de trabajo que es un gráfico
jerárquico en el que se plasman las
etapas de la metodología a seguir en el
proyecto, con un desglose de sus
actividades hasta un nivel conveniente.
Tampoco pases por alto el diagrama de
red el cual define la secuencia en que se
realizarán las actividades.
Finalmente ten presente que riesgo es
un hecho incierto que, en caso de
suceder, pondría en peligro la posibilidad
de lograr el objetivo del proyecto y que
estos se clasifican en: riesgos técnicos,
de programa, de costo, de recursos
humanos.
Para conocer sobre la estructura de
desglose de trabajo, revisa el siguiente
video:
junio). Project Management: What is a
Work Breakdown Structure? [Archivo
de video]. Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=w
EWhnodF6ig
Cengage Learning.
ed.). USA: PMI.
Pearson Education.
 Larson E. W. y Gray, C. F.
Checkpoint
 Comprender las diferencias entre
los procesos que conforman la
planificación del proyecto.
 Identificar cuáles son los
documentos y herramientas
utilizadas en la etapa de
planificación del proyecto.
Figura 3. Ejemplo de solicitud de cambio
Tema 11. Procesos de seguimiento del
proyecto
Introducción
Si estuvieras al frente de un proyecto tal
vez te preguntes lo siguiente:
¿Cómo sabes si tu proyecto va por
buen camino? y ¿qué ventajas tiene
saber el estado actual del proyecto?
A lo largo de este tema conocerás para

qué sirven los procesos que conforman
el grupo de procesos de monitoreo y
control, quienes coordinan las fases del
proyecto a fin de implementar las
acciones correctivas o preventivas
necesarias para que el proyecto cumpla
con el plan para la dirección del
proyecto.
Imagina que como director de proyecto,
no cumples con la fecha de
finalización de una actividad, lo más
probable es que tengas que realizar
ajustes y soluciones de compromiso
entre los objetivos de presupuesto y de
cronograma.
También aprenderás a determinar el tipo
de datos que deberás recopilar para
llevar a cabo la supervisión de tu
proyecto, bajo un enfoque de medición
de tiempos y costos.
Finalmente conocerás algunas
herramientas que te ayudaran a dar un
mejor seguimiento de tu proyecto, como
son: los diagramas de control y el
diagrama de Gantt.
11.1 Roles principales en el proceso
de seguimiento
Los principales roles asociados
al proceso de seguimiento proyecto son
los siguientes:
Rol Tareas
Director de  Comparar el
proyectos desempeño real del
proyecto con respecto
al plan para la
dirección del proyecto.
 Evaluar el desempeño
para determinar la
necesidad de una
acción preventiva o
correctiva y en su caso
recomendar aquellas
que se consideran
pertinentes.
 Identificar nuevos
riesgos y analizar,
revisar y monitorear
los riesgos existentes
del proyecto.
 Proporcionar la
información necesaria
para sustentar el
informe de estado, la
medida del avance y
los pronósticos.
El equipo  Utiliza el juicio de

de expertos para
dirección interpretar la
del información
proyecto proporcionada por los
procesos de
monitoreo.
Figura 1. Principales roles de los

procesos de seguimiento del proyecto
11.2 Procesos de seguimiento
Un sistema de supervisión de
un proyecto incluye determinar qué
tipo de datos se van a recopilar; cómo,
cuándo y quién recopilará los datos; el
análisis de los datos, y el informe del
progreso actual. (Larson, 2011)
De acuerdo al PMI (2013), el grupo de

procesos de monitoreo y control, son
aquellos procesos requeridos para
rastrear, revisar y regular el progreso y el
desempeño del proyecto, para identificar
áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
¿Qué datos recopilar?
La colecta de datos estará determinada
por la métrica o las métricas a utilizar en
el control del proyecto. Los datos más
comunes que se recopilan son los
tiempos de duración de actividad real, el
uso y tasas de recursos y los costos
reales que se comparan con los tiempos,
los recursos y los presupuestos
planeados.
Es muy común que el sistema de
supervisión se enfoque a medir tiempos
y costos, de este modo el director de
proyectos deberá hacerse las siguientes
preguntas:
Figura 2. Supervisión del programa y

costos.
El PMI (2013) establece el grupo de
procesos de monitoreo y control, el
cual está compuesto por aquellos
procesos requeridos para rastrear,
analizar y dirigir el progreso y el
desempeño del proyecto, para identificar
correspondientes.
Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
Es el proceso que da seguimiento, revisa
e informa el avance a fin de cumplir con
los objetivos de desempeño definidos en
el plan para la dirección del proyecto.
El beneficio este proceso es que
permite a los interesados comprender el
estado actual del proyecto, las medidas
adoptadas y las proyecciones del
presupuesto, el cronograma y el alcance.
Figura 3. Elementos del proceso de
monitoreo y control del trabajo del
proyecto.
USA: PMI.
El monitoreo es un aspecto de la
dirección del proyecto que se realiza a lo
largo de todo el proyecto. Consiste en
recopilar, medir y distribuir la información
relativa al desempeño, y en evaluar las
mediciones y las tendencias que van a
permitir efectuar mejoras al proceso. El
monitoreo continuo permite al equipo de
dirección del proyecto conocer la salud
del proyecto e identificar las áreas que
puedan requerir una atención especial
(PMI, 2013).
El proceso monitorear y controlar el
trabajo del proyecto se ocupa de:
 Comparar el desempeño real del
proyecto con respecto al plan para
la dirección del proyecto.
 Evaluar el desempeño para
determinar la necesidad de una
acción preventiva o correctiva y en
su caso recomendar aquellas que
se consideran pertinentes.
 Identificar nuevos riesgos y
analizar, revisar y monitorear los
riesgos existentes del proyecto,
para asegurarse de que se
identifique, informe sobre su estado
e implementación.
 Mantener, durante la ejecución del
proyecto, una base de información
precisa y oportuna relativa al
producto o a los productos del
proyecto y a su documentación
relacionada.
 Proporcionar la información
necesaria para sustentar el informe
de estado, la medida del avance y
los pronósticos.
 Proporcionar pronósticos que
permitan actualizar la información
relativa al costo y al cronograma
actual.
 Monitorear la implementación de los
cambios aprobados cuando éstos
se producen.
 Informar adecuadamente sobre el
avance del proyecto y su estado a
la dirección del programa, cuando el
proyecto forma parte de un
programa global.
software en el seguimiento del
proyecto
Diagrama de control
Este diagrama es una herramienta que
se utiliza para supervisar el desempeño
del programa del proyecto y su
desempeño actual; también calcula las
tendencias futuras del programa (Larson,
2011).
Figura 4. Diagrama de control.
McGraw-Hill Irwin.
Los diagramas de control son usados
para supervisar el avance hacia los
acontecimientos importantes, los cuales
marcan los eventos y como tales tienen
una duración cero. Los acontecimientos
importantes son eventos significativos en
los proyectos que marcan logros
importantes. Para ser eficaces, los
acontecimientos importantes deben ser
concretos, específicos y ponderables.
Un día de retraso muchas veces recibe
poca atención, sin embargo la suma total
de retrasos pueden convertirse en un
serio problema. Ten presente que una
vez que el trabajo se retrasa, tiene la
tendencia a permanecer rezagado
porque es difícil de compensar.
Gráfica de Gantt
En una gráfica de Gantt las actividades
se listan en el lado izquierdo y la escala
de tiempo se muestra a lo largo de la
parte inferior. La duración estimada de
cada actividad se indica por medio de
una barra que abarca el periodo durante
el cual se espera que se realice la
actividad y puede añadirse una columna
que indica quién es el responsable de
cada tarea (Gido, 2012).
La mayor parte del software de
administración de proyectos puede
generar automáticamente una gráfica de
barras con una escala de tiempo que se
basa en el diagrama de red. Estas
gráficas de barras muestran relaciones
de dependencia entre las actividades.
Figura 5. Ejemplo de gráfica de Gantt.

Learning.
El único método preciso para determinar
el progreso en tiempo real del proyecto
es comparar el programa de red de
proyecto con el programa de red real
para medir si el proyecto está a tiempo
(Larson, 2012).
Cierre
No olvides que los

diagramas de control son una
herramienta que a ti como director de
proyecto, te ayudará a supervisar el
desempeño del programa del proyecto y
su desempeño actual y que es muy
valiosa para calcular las tendencias
futuras del programa.
Tampoco pases por alto que el software
de administración de proyectos puede
generar automáticamente una gráfica de
barras con una escala de tiempo que se
basa en el diagrama de red, y que estas
gráficas de barras muestran relaciones
de dependencia entre las actividades, y
que la mayoría de los paquetes de
software permiten informar sobre las
desviaciones en el avance con respecto
a la línea base y pronosticar los efectos
de los cambios en el cronograma del
proyecto.
Finalmente considera que las revisiones
del desempeño permiten medir,
comparar y analizar el desempeño del
cronograma, en aspectos como las
fechas reales de inicio y finalización, el
porcentaje completado y la duración
restante para completar el trabajo en
ejecución.
Para conocer sobre cómo trabajar con
diagramas de gantt, revisa el siguiente
video:
junio). How To Monitor And Control
Projects [Archivo de video]. Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=A
Qnu_zxCETI
Cengage Learning.
Checkpoint
 Comprender la importancia del
grupo procesos de seguimiento del
proyecto.
 Identificar los beneficios que
proporciona las gráficas de Gantt y
de control para el desarrollo de un
proyecto.
Tema 12
 Explicación
 Recursos
 Ejercicio semana 4
Tema 12. Procesos de control del
proyecto
Introducción
Te has preguntado lo siguiente:
¿Cómo mido el progreso y desempeño
de mi proyecto? y ¿cómo identifico las
desviaciones en un proyecto?
En este tema aprenderás la importancia

de los procesos que controlan un
proyecto. Antes que nada como director
de proyectos debes estar consciente que
a lo largo del proyecto, tu plan puede
cambiar, sin embargo, si a pesar de
seguir las buenas prácticas se presentan
desviaciones, como director de proyecto,
tendrás que revisar la desviación con
control de cambios y posteriormente
habrá que actualizarlo.
Este grupo de procesos se encargan de
monitorear y controlar el trabajo del
proyecto, realizar el control integrado de
cambios, validar y controlar el alcance
del proyecto, de controlar el cronograma,
los costos, la calidad, las
comunicaciones, los riesgos, las
adquisiciones y la participación de los
interesados.
Finamente, se revisarán dos tipos de
cambios importantes en el proyecto, los
cambios inesperados en el alcance y los
cambios en la línea base.
Explicación
12.1 Roles principales en el proceso
de control
Rol Tareas
Director de  Realiza el control
proyectos integrado de cambios,
interviene desde el
inicio del proyecto
hasta su finalización.
 El director del
proyecto, en
colaboración con el
equipo, determina las
acciones requeridas
para asegurar que el
desempeño del
proyecto esté a la
altura de las
expectativas.
 Es el responsable de
aprobar o rechazar
cada una de las
solicitudes de cambio
documentadas, esta
tarea también la
puede realizar el
patrocinador.
El equipo  Utiliza el juicio de

de expertos para
dirección interpretar la
del información
proyecto proporcionada por los
procesos de control
Interesados  Cualquier interesado

en el involucrado en el
proyecto proyecto puede
solicitar cambios
Comité de  Es un grupo
control de formalmente
cambios constituido
(CCB) responsable de
revisar, evaluar,
aprobar, retrasar o
rechazar los cambios
en el proyecto, así
como de registrar y
comunicar dichas
decisiones
Figura 1. Principales roles de los

procesos de control del proyecto.
12.2 Procesos de control del proyecto
El control incluye la determinación de
acciones preventivas o correctivas, o la
modificación de los planes de acción y el
seguimiento de los mismos para
determinar si las acciones emprendidas
permitieron resolver el problema de
desempeño (PMI, 2013).
El proceso de seguimiento y
control tiene el objetivo de observar los
desempeños y recomendar acciones
correctivas, así como controlar los
cambios al alcance del proyecto para
poder aprobar y formalizar
actualizaciones que dan como resultado
una nueva línea base del proyecto
(Rivera, 2015).
Figura 1. Interacción entre los procesos

Fuente: Gido, J. y Clements, J. P.
Learning.
El grupo de procesos de monitoreo y
control
Este monitoreo continuo proporciona al
equipo del proyecto conocimientos sobre
la salud del proyecto y permite identificar
las áreas que requieren más atención. El
grupo de procesos de monitoreo y
control no solo monitorea y controla el
trabajo que se está realizando dentro de
un grupo de procesos, sino que también
monitorea y controla el esfuerzo global
dedicado al proyecto (PMI, 2013), para
ver los grupos de procesos de control y
monitoreo, haz clic aquí.
A continuación se explican cada uno de
los procesos.
Da clic en cada proceso para conocer
su descripción.
Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
Este proceso que da seguimiento, revisa
e informa del avance a fin de cumplir con
los objetivos de desempeño definidos en
el plan para la dirección del proyecto.
Realizar el control integrado de cambios
Este proceso analiza todas las
solicitudes de cambios a los entregables,
activos de los procesos de la
organización, documentos del proyecto y
plan para la dirección del proyecto,
aprobarlos, gestionarlos y comunicar las
decisiones correspondientes.
Validar el alcance
Es el proceso encargado de formalizar la
aceptación de los entregables del
proyecto que se hayan completado.
Controlar el alcance
En un proceso que monitorea el estado
del proyecto y del alcance del producto, y
de gestionar cambios a la línea base del
alcance
Controlar el cronograma
Es el proceso de monitorear el estado de
las actividades del proyecto para
actualizar el avance del mismo y
gestionar cambios a la línea base del
cronograma a fin de lograr el plan.
Controlar los costos

Se encarga de monitorear el estado del
proyecto para actualizar los costos del
mismo y gestionar cambios a la línea
base de costo.
Controlar la calidad
En un proceso que monitorea y registra
los resultados de la ejecución de
actividades de calidad, a fin de evaluar el
desempeño y recomendar los cambios
necesarios
Controlar las comunicaciones
Es un proceso encargado de monitorear
y controlar las comunicaciones a lo largo
de todo el ciclo de vida del proyecto para
asegurar que se satisfagan las
necesidades de información de los
interesados del proyecto.
Controlar los riesgos
Se encarga de implementar planes de
respuesta a los riesgos, dar seguimiento
a los riesgos identificados, monitorear los
riesgos residuales, identificar nuevos
riesgos y evaluar la efectividad del
proceso de gestión de riesgos a través
del proyecto.
Controlar las adquisiciones
Proceso que gestiona las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecución de
los contratos y efectuar cambios y
correcciones a los contratos según
corresponda.
Controlar la participación de los
interesados
Su principal función es monitorear las
relaciones generales de los interesados
del proyecto y ajustar las estrategias y
los planes para involucrar a los
interesados.
El grupo de procesos de monitoreo y
control es responsable de:
 Controlar los cambios y recomendar
para anticipar posibles problemas,
 Monitorear las actividades del
proyecto, comparándolas con el
plan para la dirección del proyecto y
con la línea base para la medición
del desempeño del proyecto, e
 Influir en los factores que podrían
eludir el control integrado de
cambios o la gestión de la
configuración, de modo que
únicamente se implementen
cambios aprobados.
Larson y Gray (2011) mencionan que el
control es el proceso de comparar el
desempeño tangible con el plan para
identificar las desviaciones, evaluar los
cursos de acción alternos existentes y
tomar las acciones correctivas posibles.
Los pasos de control del proyecto para
medir y evaluar el desempeño de un
proyecto son:
Figura 3. Los pasos de control del

proyecto para medir y evaluar el
desempeño de un proyecto
McGraw-Hill Irwin.
Métodos de análisis de varianza
La evaluación del estado actual de un
proyecto mediante el sistema de costos y
programa del valor adquirido necesita
tres elementos de datos: costo planeado
del trabajo programado (PV), costo
presupuestado del trabajo terminado
(EV) y costo real del trabajo terminado
(AC). De estos datos, la varianza
programada (SV) y la varianza de costo
(CV) se calculan cada periodo de
reporte. Una varianza positiva indica una
condición deseable, mientras que una
varianza negativa sugiere que han
sucedido problemas o cambios (Larson y
Gray, 2011). Para ver una gráfica de
control y varianza, haz clic aquí.
La varianza de costos nos dice si el
trabajo terminado cuesta más o menos
de lo planeado en cualquier punto
durante la vida del proyecto. Si no se
separaron la mano de obra y los
materiales, la varianza de costo debe
revisarse con cuidado para aislar la
causa a la mano de obra o los
materiales, o ambos.
La varianza en programa presenta una
evaluación general de todos los
paquetes de trabajo en el proyecto
programados a la fecha. Cabe señalar
que la varianza de programa no contiene
ninguna información de ruta crítica. En
otras palabras mide el progreso en costo
más que en unidades de tiempo.
Cambios inesperados en el alcance
los cambios grandes en el alcance se
identifican con facilidad. Son las
“pequeñas modificaciones” que
eventualmente se suman y se convierten
en cambios de alcance importantes que
pueden ocasionar problemas. A estas
pequeñas modificaciones se les conoce
en el campo como cambios inesperados
en el alcance.
Este tipo de cambios son comunes al
principio de los proyectos, en especial en
los de desarrollo de nuevos productos.
Las necesidades de los clientes de
características adicionales, nueva
tecnología, malas suposiciones de
diseño, manifiestan presiones para las
variaciones en el alcance. La clave para
manejar los cambios inesperados en el
alcance es una correcta administración
del cambio.
Cambios en la línea base
Algunos cambios pueden ser muy
benéficos para los resultados del
proyecto; pero los que tienen un efecto
negativo son los que deseamos evitar.
Ten presente que los cambios durante el
ciclo de vida en los proyectos son
inevitables y van a ocurrir, estos cambios
pueden venir de fuentes internas o
externas.
Figura 5. Fuentes externas e internas
que afectan la línea base del proyecto
Como futuro director de proyectos debes
tener cuidado de no utilizar cambios a la
línea base para disfrazar un mal
desempeño en el trabajo pasado o
actual, para ver una ejemplo de cambios
en la línea base de un proyecto da
clic aquí.
software en el control del proyecto
Informe de avance
Un informe de avance es cómo tomar
una fotografía del proyecto en un punto
específico del tiempo, utiliza un valor
adquirido para medir el desempeño del
programa y el costo. La medición del
valor adquirido comienza en el nivel del
paquete de trabajo (Larson y Gray,
2011), a continuación se presenta un
ejemplo de un informe de avance del
proyecto:
Figura 7. Ejemplo de Informe de Avance.

McGraw-Hill Irwin.
Cierre
Recuerda que el grupo de procesos de
monitoreo y control coordina las fases
del proyecto a fin de implementar las
necesarias para que el proyecto cumpla
con el plan para la dirección del
proyecto.
Estos procesos ayudan a controlar los
cambios y recomendar acciones
correctivas o preventivas para anticipar
posibles problemas. Así mismo no pases
por alto que el acto de controlar un
proceso incluye el monitoreo del mismo.
Estos procesos sirven para identificar
correspondientes. Finalmente el grupo
de procesos de monitoreo y control está
considerado como un grupo de procesos
de fondo o soporte para los otros cuatro
grupos de procesos.
Para conocer sobre que es la línea
base y cuando usarla, revisa el
siguiente video:
junio). What Is a Project Baseline and
When To Use It? [Archivo de video].
Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=Y
UusWY5mjqk
ed.). USA: PMI.
aprendizaje (2a ed.). Pearson
Education México.
Checkpoint
 Comprender la importancia de los
procesos de control del proyecto.
 Aplicar el método de análisis de
varianza en el proyecto.
Tema 13. Auditorías de proyectos
Introducción
El objetivo una auditoría de

proyectos puede variar, algunas solo
verifican y comprueban el estado del
proyecto, otras determinan la
pertinencia y la veracidad de los
presupuestos y los gastos y otras
garantizan el alcance adecuado del
proyecto.
Por otro lado, si el proyecto sufre un

revés, los auditores del proyecto pueden
ayudar a determinar la causa raíz que
ocasionaron el suceso, y se pueden
utilizar las opiniones de la auditoría de
proyecto para elaborar planes de
recuperación para que el proyecto vuelva
a retomar su curso.
Y también se llevara a cabo la revisión
de la norma ISO 21500:2012, que
establece las directrices para la gestión
de proyectos, y que puede ser utilizada
por cualquier tipo de organización,
incluyendo organizaciones públicas,
privadas o comunitarias, y para cualquier
tipo de proyecto, independiente de su
complejidad, tamaño o duración.
Explicación
13.1 Importancia en la auditoria de
proyectos
En las organizaciones que tienen varios
proyectos en marcha es prudente tener
revisiones periódicas de los proyectos
actuales y de los recién completados y
su papel en el futuro de la organización,
ya que se cometen errores; sucede lo
inesperado o cambian las condiciones
del proyecto (Larson, 2011).
De acuerdo con Castillo (2013),
el objetivo primordial de la auditoría de
gestión consiste en identificar
facilitadores y/o limitantes en alguna
actividad, fase y proceso durante de la
ejecución del proyecto, en función de
identificar posibles alternativas de
mejoramiento. Los resultados de este
tipo de auditoría son de utilidad para
ayudar a la dirección del proyecto a
lograr una administración más eficaz. Su
intención es examinar y valorar los
métodos y desempeño en todas las
áreas. La auditoría de proyectos ayuda a
aumentar la certeza de los resultados del
proyecto.
13.2 Proceso de auditoría de un
proyecto
Para Larson (2011) la auditoría del
proyecto incluye tres tareas importantes:
Figura 1. Tareas importantes en una

auditoría de proyectos
McGraw-Hill Irwin.
La auditoría y reporte del proyecto son
instrumentos para respaldar la mejora
continua y la administración de la
calidad. Aprendemos de los errores
pasados y de lo que hicimos bien.
La norma para la orientación sobre la
gestión de proyectos ISO 21500:2012,
proporciona una guía para la gestión de
proyectos y puede ser utilizado por
cualquier tipo de organización, incluidas
las organizaciones públicas, privadas u
organizaciones comunitarias, y para
cualquier tipo de proyecto,
independientemente de la complejidad,
tamaño o duración (Asociación Española
para la Calidad, 2013).
Algunos beneficios de la norma
internacional ISO 21500:2012 son:
Figura 2. Beneficios de la norma ISO
21500:2012
Consideraciones sobre la norma ISO
21500:2012
La norma no impone una forma de
trabajo ni cómo hacer el trabajo, ni
herramientas ni técnicas, más bien
especifica lo que se debe
considerar para llevar a cabo una
dirección eficiente del proyecto, es decir,
busca que cada organización desarrolle
un método de trabajo adecuado que
trascienda a las personas.
Diferencias entre estándares, normas
y principios
Los estándares son generados por
asociaciones profesionales y/o
empresariales relacionadas con el área o
sector de la actividad que se unifica. A
medida que se generaliza el uso o
utilización de un estándar, surge el
interés de los organismos
normalizadores a nivel nacional o
internacional por refundir y unificar los
estándares relacionados en una o
varias normas. Por último, las
administraciones y organismos públicos
son las encargadas de incluir en su
legislación y reglamentos que las
desarrollan toda o parte de la normativa
existente sobre cualquier tipo de
actividad, convirtiéndolas en obligatorias
(Núñez, 2013).
Figura 3. Estándares, normas y

reglamentos
Una entidad privada puede incluir en sus
contratos el uso obligatorio de un
estándar o norma, aunque no sea
imperativo incluirla en su legislación
vigente, y mucho menos cumplirla.
Las auditorías de proyecto pueden
realizarse mientras un proyecto está en
proceso y luego de su término (Larson y
Gray, 2011), entre estas auditorías hay
pocas diferencias menores:
Auditorías de Auditorías
proyecto en posteriores al
proceso proyecto
 Permiten  Enfatizan la
cambios mejora de la
correctivos, administración
cuando son de los
necesarios. proyectos
 Se concentran futuros.
en el progreso  Orientadas al
y el largo plazo.
desempeño  Revisan el
del proyecto. desempeño
del proyecto.
 Revisan si las
condiciones
han cambiado.
 Algunas veces
el informe de
auditoría
puede
recomendar el
cierre de un
proyecto que
esté en
proceso.
Tabla 1. Auditoría de provecto en

proceso y auditorias posteriores.
McGraw-Hill Irwin.
13.3 Lineamientos para realizar una
auditoría
Los lineamientos son directrices que
deben observarse para lograr el éxito de
la auditoria. Larson y Gray (2011)
mencionan las siguientes:
 La auditoría del proyecto no es una
cacería de brujas.
 Manténgase en los temas del
proyecto y no en qué sucedió o
quién lo hizo.
 Las actividades deben ser muy
sensibles a las emociones y a las
reacciones humanas. La amenaza
inherente a las personas que se
evalúan debe reducirse tanto como
sea posible.
 La precisión de los datos debe ser
verificable o ser señalada como
subjetiva, de juicio o rumores.
 La dirección debe anunciar respaldo
para la auditoría de proyecto y ver
que el grupo de auditoría tenga
acceso a toda la información, los
participantes del proyecto y los
clientes del proyecto.
 La actitud hacia la auditoría del
proyecto y sus consecuencias
depende del modus operandi del
liderazgo del auditor y del grupo.
 La meta no es perseguir. El objetivo
es aprender y conservar recursos
valiosos de la organización donde
se han cometido errores.
 Ser amistoso, objetivo y mostrar
empatía alienta la cooperación y
reduce la ansiedad.
 La auditoría se debe terminar tan
pronto como sea razonable.
 El líder de la auditoría debe recibir
acceso a la administración superior
por encima del administrador del
proyecto.
Proceso de auditoría
El proceso de la auditoria de proyecto se
divide en tres fases: iniciación y
asignación de personal, recopilación de
datos y análisis y reporte (Larson y Gray,
2011).
Da clic en cada fase para revisar en
qué consiste.
Fase 1
Inicio y asignación de personal
Depende sobre todo del tamaño de la
organización y del proyecto junto con
otros factores.
Fase 2
Recopilación y análisis de datos
Los tipos específicos de información que
se recopilarán dependerán de la
industria, tamaño de proyecto, novedad
de la tecnología y experiencia del
proyecto, estos factores pueden influir en
la naturaleza de la auditoría.
Fase 3
Elaboración de informes
La meta principal de un informe de
auditoría es mejorar la forma en que se
manejan los proyectos futuros. El informe
intenta capturar los cambios necesarios,
las lecciones aprendidas de un proyecto
actual o terminado y sirve como
instrumento de capacitación para los
administradores de proyecto de los
proyectos futuros.
Cierre
Recuerda que la norma ISO-21500:2012
establece las directrices para una
correcta dirección de proyectos, esta
norma no es certificable, y surge como
un punto de convergencia entre múltiples
enfoques de gestión de proyectos. La
auditoría es un instrumento para
respaldar la mejora continua y la
administración de la calidad, y que éstas
pueden realizarse mientras un proyecto
está en proceso o bien al término de
éste.
Finalmente, debes tener presente que
los lineamientos de una auditoria te
ayudarán a ti como director de proyectos
a lograr el éxito de la auditoría.
Para conocer sobre auditar un proyecto,
septiembre). How To Audit A
Project [Archivo de video]. Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=g
0h_mOfo-ck
 Asociación Española para la
Calidad. (2013). Norma ISO 21500.
Recuperado de
http://www.aec.es/web/guest/centro-
conocimiento/norma-iso-21500
 Castillo, J. (2013). Auditoría de
gestión externa para la ejecución de
proyectos sin fines de lucro
ejecutados por Organizaciones No
Gubernamentales (ONGs), en el
municipio de Estelí. Nicaragua.
Recuperado de
http://www.farem.unan.edu.ni/revist
as/index.php/RCientifica/article/view
File/92/85
 Núñez, J. (2013). Gestión de
Proyectos con ISO 21500 Project
Management. Recuperado de
http://www.ciccp.es/ImgWeb/Sede%
20Nacional/Cursos_Jornadas/1_Ge
sti%C3%B3n%20de%20Proyectos
%20con%20la%20nueva%20ISO%
2021500%20PM.pdf
Checkpoint
 Entender la importancia de la
auditoria de proyectos.
 Aplicar los lineamientos de una
auditoria de proyectos.
Tema 14. Cierre del proyecto
Introducción
Una vez que se han dado todos loe

entregables al cliente y ha terminado la
fase de desempeño, probablemente te
preguntes: ¿Qué más hay que hacer?
El dar al cliente todos los entregables, da

paso a la última fase del ciclo de vida del
proyecto denominada cierre del proyecto.
En esta fase final se evalúa al personal y
se reconoce su trabajo, se lleva a cabo la
organización, clasificación y archivado de
toda la documentación del proyecto de
modo que puedan ser consultadas
fácilmente, también se identifican y
documentan las lecciones aprendidas,
para capitalizar la habilidad y experiencia
obtenidos en el proyecto, con el
propósito de mejorar el desempeño en
proyectos futuros.
En pocas palabras, se busca no dejar
cabos sueltos de ningún tipo tanto en lo
relativo a la terminación de los productos
entregables y su aceptación por el
cliente, la documentación del proyecto y
su almacenamiento.
Explicación
14.1 Proceso de cierre del proyecto
El final de un proyecto puede no ser tan
claro como se podría esperar. Aunque la
declaración del alcance puede definir
una terminación clara de un proyecto, la
conclusión real puede o no corresponder
(Larson y Gray, 2011). El proceso de
cierre realizado por el administrador en
estrecha interacción con el cliente,
permite terminar todos los procesos
asociados con la administración del
proyecto y retomar la verificación del
alcance en su parte terminal para realizar
la entrega de los productos del proyecto
y constatar su aceptación formal por el
cliente (Rivera, 2015). La fase del
desempeño termina cuando el trabajo del
proyecto queda concluido y el cliente ha
aceptado todos los entregables del
mismo (Gido, 2012). A veces el cierre
puede ser un evento bastante formal, el
proceso para cerrar el proyecto implica
varias acciones, entre otras.
Da clic en cada acción para revisar en
qué consiste cada una.
Últimos pagos
Como director de proyectos debes
asegurar que se han cobrado todos los
pagos al cliente y debes comprobar si se
han realizado todos los pagos a
subcontratistas, consultores, vendedores
o proveedores por concepto de todos los
materiales o servicios que se hayan
comprado. Cuando se han recibido y
realizado todos los pagos, se cierran los
“libros” del proyecto o los registros
contables y se efectúa un análisis
financiero del proyecto, para comparar
los costos reales al final del proyecto con
el presupuesto inicial.
Reconocimiento y evaluación del
personal
Los proyectos exitosos deberían terminar
con algún tipo de reconocimiento y
celebración. El gerente debe preparar
por escrito una evaluación del
desempeño de cada miembro del equipo,
en la cual mencione cómo cada uno de
ellos ha ampliado su conocimiento como
resultado de su asignación al proyecto y
también es importante identificar las
áreas que cada uno debe desarrollar
más.
Evaluación a posteriori
Consiste en efectuar juntas de
evaluación, después de concluido el
proyecto con el equipo o la organización
que lo realizaron. El propósito de estas
juntas es revisar y evaluar el desempeño
del proyecto, así como identificar qué se
podría hacer para mejorar tal desempeño
en proyectos futuros. Los puntos
principales a evaluar son: Desempeño
técnico, desempeño del presupuesto,
desempeño del programa, planeación y
control del proyecto, administración del
riesgo, relaciones con el cliente,
relaciones con el equipo,
comunicaciones, identificación y solución
de problemas, lecciones aprendidas y las
recomendaciones.
Lecciones aprendidas
La finalidad de identificar y documentar
las lecciones aprendidas es capitalizar el
conocimiento y la experiencia obtenidos
con el proyecto, a efecto de mejorar el
desempeño en proyectos futuros.
Archivar los documentos del proyecto
Al finalizar el cierre del proyecto el
contratista o el mismo requipo debe
asegurarse que los documentos del
proyecto sean organizados, clasificados
y archivados correctamente de manera
que puedan ser consultadas con facilidad
para su uso futuro. La mayoría de los
documentos probablemente se guarden
en formato electrónico, pero en algunos
casos tal vez sean necesarias las copias
en papel. Para efectos de seguridad y
certidumbre, también es aconsejable
guardar una copia de respaldo de todos
los documentos en otro archivo.
Tema 15. Supervisión del proyecto
Introducción
La mayor parte de las organizaciones

dedican su esfuerzo a mejorar sus
sistemas de administración de proyectos
para mejorar la gestión de proyectos a
largo plazo. La supervisión de los
proyectos juega un papel importante, ya
que se encarga de respaldar y ayudar al
director de proyectos donde sea
necesario, permite determinar el
ambiente donde el director del proyecto
ejecutará su proyecto, los métodos
utilizados influirán en la forma en que se
mida el desempeño, asimismo la
supervisión del proyecto es responsable
de la administración diaria del proyecto.
La herramienta clave de esta fase será el
cuadro de mando integral que te ayudara
a revisar el progreso en las prioridades
estratégicas.
También se resaltará la importancia de
los asuntos no resueltos que enfrenta la
administración de proyectos desde la dos
perspectivas, la primera son la
administración de proyectos virtuales
donde los miembros interactúan
electrónicamente y la segunda
administración de proyectos bajo niveles
elevados de incertidumbre.
Explicación
15.1 Administración del portafolio de
proyectos
Supervisión del proyecto
Para Larson y Gray (2011), la
supervisión del proyecto se puede definir
como un conjunto de principios y
procesos para guiar y mejorar la
administración de los proyectos. La
intención es asegurarse de que los
proyectos cumplan con las necesidades
de la organización mediante estándares,
procedimientos, responsabilidad,
asignación eficiente de recursos y mejora
continua en la administración de
proyectos.
Las actividades típicas de la supervisión
del proyecto abarcan dos dimensiones:
Al nivel de la Al nivel de
organización proyecto
 Selección del  Revisión de
proyecto. los
 Manejo del objetivos
portafolio. del
 Perfeccionamien proyecto.
to del manejo de  Decisión
todos los sobre los
proyectos al temas
paso del tiempo. propuestos
 Consideración y por el
evaluación del administrad
grado de or del
madurez del proyecto;
sistema de por
administración ejemplo,
de proyectos de necesidade
la organización. s de
 Uso del enfoque recursos y
del método del ascensos.
cuadro de  Rastreo y
mando integral asistencia
(balanced al proyecto
scorecard) para para
revisar el resolver los
progreso en las cuellos de
prioridades botella.
estratégicas.  Revisión de
los informes
de avance
del
administrad
or del
proyecto.
 Auditoría y
revisión de
las
lecciones
aprendidas.
 Autorizació
n de
cualquier
desviación
del alcance
original.
 Cancelació
n del
proyecto
Tabla 1. Actividades típicas de la

supervisión del proyecto.
McGraw-Hill Irwin.
Importancia de la supervisión para el
administrador de proyectos
La supervisión de un proyecto tiene
cuatro beneficios directos para el
administrador de proyectos (Larson y
Gray , 2011):
1. Se ocupa de respaldar y ayudar al
director de proyectos donde sea
necesario, ésta es una mejora
sobre el pasado.
2. Determina el ambiente donde el
director del proyecto ejecutará su
proyecto. Esto puede afectar la
administración de un proyecto en
una forma positiva o negativa.
3. Según el tamaño y la complejidad
del proyecto, los métodos utilizados
para hacer responsable al director
del proyecto influirán en la forma en
que se mida el desempeño.
4. El director del proyecto, que es
responsable de la administración
diaria, quizá le informe a este grupo
de supervisión en fases
predeterminadas en el proyecto.
15.2 Evaluación de la eficacia de la

selección de proyectos de largo plazo:
modelo del cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI), y por
su nombre en inglés Balanced
Scorecard (BSC) mide los resultados de
las actividades importantes que se toman
para respaldar la visión general, la
misión y las metas de la organización.
Ayuda a responder dos preguntas:
Figura 1. ¿Para qué sirve el cuadro de

mando integral?
De acuerdo con Larson y Gray (2011), el
CMI limita las mediciones del
desempeño a las metas en cuatro áreas
principales: cliente, interna, innovación y
aprendizaje, y mediciones financieras, tal
como se explica en la siguiente figura:
Figura 2. Las cuatro perspectivas del

Cuadro de Mando Integral (CMI).
Larson y Gray (2011) mencionan los
siguientes ejemplos de mediciones para
las cuatro perspectivas del CMI:
1. Medición de innovación y
aprendizaje:
a. El porcentaje de ventas.
b. La utilidad de productos.
c. Los ahorros en la mejora de
proyecto nuevos.
2. Medición de desempeño para un
cliente:
a. La posición en la industria
en cuanto a ventas.
b. Calidad.
c. Proyectos puntuales.
3. Mediciones internas:
a. El tiempo de mercado.
b. La reducción del tiempo de
diseño para el producto final.
4. Las mediciones financieras:
a. El retorno de la inversión.
b. Flujo de efectivo.
c. Proyectos dentro del
presupuesto.
Figura 3. Ejemplo de Cuadro de Mando
Integral (CMI).
Imagen obtenida de
http://www.redalyc.org/pdf/215/21513303
.pdf. Sólo para fines educativos
¿Para qué sirve Cuadro de Mando
Integral (CMI)?
De acuerdo con Larson y Gray (2011), el
CMI ese utiliza en organizaciones
orientadas a los proyectos ayuda a
reforzar el enfoque en la visión, la
estrategia y la ejecución, además
permite alentar a los empleados a
determinar las acciones necesarias para
mejorar el desempeño de la organización
en las mediciones y metas dadas.
En resumen esta práctica de supervisión
ayudará a mejorar la forma en que la
organización administra todos sus
proyectos. La manera en que los
proyectos son manejados en una
organización dependerá mucho del nivel
de la supervisión y madurez de los
proyectos.
15.3 Asuntos no resueltos
Los proyectos se pueden cancelar por
diversas razones antes de su conclusión.
El cliente lo cancela cuando no está
satisfecho; lo que generaría una pérdida
económica al contratista o a la
organización que desarrolle el proyecto,
y ensuciar su reputación. Una manera de
evitar la cancelación por causa de la
insatisfacción del cliente es monitorear el
nivel de su satisfacción a lo largo del
proyecto y emprender acciones
correctivas ante el primer indicio de que
no está satisfecho (Larson y Gray, 2011).
Dos de los asuntos no resueltos que

enfrenta la administración de proyectos
son la administración de proyectos
virtuales donde los miembros interactúan
electrónicamente y la administración de
proyectos bajo niveles elevados de
incertidumbre.
En la siguiente figura se explican los dos
tipos de asuntos no resueltos y sirve de
guía al administrador de proyectos a
identificar los proyectos con un alcance
inseguro, o poco definido, en medio de
elevados niveles de incertidumbre.
Incertidumbre
 ¿Cómo planean los
administradores un proyecto del
que no están seguros cuál será el
resultado final?
 ¿Cómo desarrollan un sistema de
control de proyectos que sea
flexible y sensible y, a la vez, que
garantice responsabilidad y arroje
proyecciones confiables?
 ¿Cómo evitan la inmovilización por
un análisis excesivo y, al mismo
tiempo, participan en una
administración de riesgos
prudente?
 ¿Cómo saben cuándo es
apropiado congelar el alcance o el
diseño del proyecto y comenzar la
ejecución formal?
Proyectos virtuales
 ¿Cuáles son los límites de la
administración de proyectos
virtuales?
 ¿Se requerirán distintos conjuntos
y características personales para
trabajar en un ambiente virtual?
 ¿Qué protocolos, hábitos y
procedimientos se deben
desarrollar en forma exitosa para
administrar un equipo virtual de
proyectos?
 ¿La interacción visual en video
resaltará el desarrolló de la
confianza entre miembros de
equipos físicamente separados?
Figura 4. Incertidumbre y administración

de proyectos virtuales.
Cierre
No olvides que la
intención de la supervisión es asegurarse
de que los proyectos cumplirán con las
necesidades de la organización mediante
estándares, procedimientos,
responsabilidad, asignación eficiente de
recursos y mejora continua en la
Tampoco pases por alto la importancia
del Cuadro de Mando Integral ya que nos
permite elegir el proyecto correcto, a
definir cuáles proyectos van a contribuir
a la dirección estratégica a largo plazo
dentro de la empresa.
Finalmente, considera que los proyectos
se pueden cancelar por diversas razones
antes de su conclusión, una de las
razones de cancelación es la
insatisfacción del cliente, lo que
generaría una pérdida económica al
contratista o a la organización que
desarrolla el proyecto, y esta acción
puede llegar a dañar tu reputación como
director de proyectos, por eso debes
medir a lo largo de todo el proyecto el
nivel de satisfacción de tu cliente.
Para conocer sobre Cuadro de Mando
Integral – CMI (Balanced Scorecard –
BSC), revisa el siguiente video:
Sixtina Consulting Group. (2014, 1 de
abril). Balanced Scorecard ¿por qué
implementarlo y cuáles son sus
ventajas? [Archivo de video].
Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=-
SrWsUCKJ8U
Larson, E. W. y Gray, C. F.
McGraw-Hill Irwin.
Checkpoint
 Comprender cómo se supervisan
los proyectos.
 Implementar un Cuadro de Mando
Integral.
Para recabar lecciones aprendidas y

llevar a cabo la autoevaluación del
equipo considera lo siguiente:
Figura 1. Los componentes básicos del
portafolio de proyecto
14.2 Evaluación y revisión del
desempeño
La evaluación implica la medición con
respecto al criterio específico. Antes del
inicio del proyecto se debe establecer el
escenario para que todas las
expectativas, estándares, cultura
organizacional de respaldo y las
restricciones estén en su lugar; si no, la
eficacia del proceso de evaluación
sufrirá. Larson y Gray (2011) enfatizan
que antes que comience el proyecto, tu
labor como administrador de proyecto
será establecer las siguientes
condiciones:
Figura 2. Condiciones que respaldarán

cualquier enfoque de evaluación
Las condiciones previas respaldarán
cualquier enfoque de evaluación para los
equipos y sus miembros. Así mismo es
importante mencionar que el mecanismo
típico para la evaluación de equipos es
una encuesta aplicada por un consultor,
un miembro del departamento de
recursos humanos o vía correo
electrónico.
14.3 Lista de verificación de cierre
Muchas organizaciones desarrollan listas
largas de los proyectos de cierre
conforme obtienen experiencia. Larson y
Gray (2011) indican que las listas son
muy útiles y aseguran que nada pase
inadvertido, a realización del cierre
incluye cinco actividades importantes:
1. Obtener la aceptación de entrega
del cliente.
2. Cerrar los recursos y liberarlos
para nuevos usos.
3. Reasignar a los miembros del
equipo de proyecto.
4. Cerrar las cuentas y ver que todas
las notas se paguen.
5. Evaluar al equipo del proyecto, a
los miembros de éste y al
administrador del proyecto.
Haz clic para ver el ejemplo de una

lista de verificación.
Cierre
La mayoría de los profesionales del
proyecto que se orientan a la acción,
consideran aburrido todo lo relacionado
con terminar los informes finales. Sin
embargo, a lo largo de este tema se vio
que esta etapa final cobra vital
importancia porque permite obtener la
aceptación de entrega del cliente,
permite cerrar los recursos y liberarlos
para nuevos usos, ayuda a reasignar a
los miembros del equipo de proyecto,
asegura el cierre de las cuentas, se
asegura que todas las notas hayan sido
pagadas, y permite evaluar al equipo del
proyecto.
Para conocer sobre cómo capturar las
lecciones aprendidas, revisa el
siguiente video:
diciembre). How to Capture Lessons
Learned at the End of a Project [Archivo
de video]. Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=D
BUqW_ek4hI
Cengage Learning
Pearson Education.
Checkpoint
 Identificar los procesos de cierre de
un proyecto.
 Implementar en tu proyecto la lista
de verificación en el cierre de un

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Ejercicio 1. Calcular el periodo de

Nota: Para la inversión inicial como es

Por lo tanto el proyecto A es aceptado ya

para revisar los proyectos

cuantitativos, para cada criterio

compararse con la calificación

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3.2 Organización de proyectos como

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10.1 Roles principales en los proceso

10.3 Documentos y herramientas de

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9.3 Documentos y herramientas de

Para poder planificar un proyecto

Para poder planificar un proyecto se

Figura 4. Ejemplo de matriz de

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