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GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
TEMA 1
Conceptos, Modelos y Descripción de Cargos
ÍNDICE
1. Unidad 1: Diseño, descripción y análisis de cargos .............................................. 3

Tema 1: Conceptos, modelos y descripción de cargos .................................................. 3
Objetivo ......................................................................................................................... 3
Introducción .................................................................................................................. 3
2. Información de los subtemas ............................................................................. 4

2.1 Subtema 1: Concepto de cargo y diseño de cargo ............................................. 4
2.2 Subtema 2: Modelos de diseño de cargo y motivación del diseño de cargos .... 6
2.3 Subtema 3: Introducción y análisis de cargos .................................................... 9
2.4 Subtema 4: Enriquecimiento ............................................................................ 11
3. Bibliografía ...................................................................................................... 12
2
Conceptos, modelos y descripción de cargos
1. Unidad 1: Diseño, descripción y

ana´ lisis de cargos
Tema 1: Conceptos, modelos y descripción de cargos
Objetivo:
Conocer los conceptos para el cargo y el diseño de Cargos.
Identificar los modelos para diseñar cargos y la motivación para el diseño de
cargos.
Comprender las necesidades básicas de los cargos basado en la demanda de
conocimientos, habilidades y capacidades.
Introducción:
En este documento vamos a recorrer el camino que nos lleve sobre las principales
definiciones de los modelos para la descripción de cargos que se requieren para ejecutar
los diferentes procesos y actividades de una organización, partiendo desde esta
perspectiva debemos comprender cuales son los principales estímulos que nos obligan
a detallar las dimensiones que se relacionan a los cargos basado en su campo de
aplicación y las necesidades en función de las aptitudes y capacidades para cada
actividad que se desempeñaran en el cargo asignado y la forma de que esta interacción
genere valor para la organización y el crecimiento profesional de las personas que lo
ocupan.
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI
FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 3

2. Información de los subtemas

2.1 Subtema 1: Concepto de cargo y diseño de cargo
Fig.1 Concepto y diseño de Cargo

Autor: Elaborado por el Autor.
Las organizaciones están enfocadas a desarrollar diferentes actividades las mismas que
se agrupan por procesos para poder ejecutar estas deben contratar a personas que se
ocupen de su realización, para poder definir el cargo primero debemos conocer tres
conceptos fundamentales como lo son; tarea, obligación, función para al final entender
que es el cargo o cargo:
Figura 2
Conceptos de Cargo
• Actividad • Actividad • Conjunto de • Es un

Tarea
Función
Cargo
Obligación
individual individual tareas y/u conjunto de

repetitiva en atribuida a obligaciones funciones
general cargos ejecutadas de que tiene una
realizada en diferenciados forma posisción
un cargo • Ej: Elaborar reiterativa definida en el
• Ej: montar una orden de por un cargo organigrama

una pieza servicio • Ej: Tesoreria, con
pagos y relaciones
cobros definidas
• Ej:
Supervisor
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011).

“Administración de recursos humanos”
Al comprender las definiciones principales podemos comprender la importancia de la

descripción de un cargo sabiendo que para cumplir con las funciones de la

organización existe un cargo definido en el cual se agrupan las funciones que serán
desempeñadas por uno o más responsables dependiendo el tamaño de la organización,
tipo de cargo y características del proceso que se relaciona al mismo, siempre todas las
tareas en enfoquen en mejorar los rendimientos, motivación, la efectividad y eficiencia
del trabajo en la organización (Gómez Mejía, 2008).
En conclusión, el Diseño de Cargo consiste en especificar el conjunto de funciones que

se encargará de ejecutar el ocupante del cargo, cual es la metodología con la que deben
realizar estas funciones y sobre todo las relaciones tanto hacia sus superiores como los
niveles de supervisión y control que son inherentes al cargo (Chiavenato, 2011). Otra
definición que se puede aplicar al diseño de cargos según (Gómez-Mejía, Balkin, & Cardy,
2003) citado por (García, 2009) “consiste en describir y registrar el fin de un cargo de
trabajo; sus principales objetivos y actividades; las condiciones bajo las que se lleva a
cabo; y los conocimientos, habilidades, competencias y aptitudes necesarios para
desempeñarlo”.
En las organizaciones según su tamaño estructural generalmente la creación de cargos

se determina por el principal a cargo de la organización o los jefes departamentales
quienes solicitan al área encargada la creación de estos, cuando no existe en la
organización un área que se encarga de la creación esta función se realiza por una
entidad externa o consultoría, en algunos casos se crean por la acumulación de
actividades en una sola persona o por la adjudicación de nuevas funciones dentro de
las áreas o departamentos de las empresas.

2.2 Subtema 2: Modelos de diseño de cargo y

motivación del diseño de cargos
Los modelos de diseño de cargos se desarrollaron desde el inicio del trabajo tal como
lo describe (Chiavenato, 2009) fue “pregonado por los ingenieros de la administración
científica al inicio del siglo xx, Taylor, Gantt y Gilbreth, quienes utilizaron la
racionalización del trabajo para proyectar los cargos, definir métodos de estandarización
y entrenamiento para obtener la máxima eficiencia posible”; sin embargo durante
muchos estudios posteriores determinados por científicos se identificó que los modelos
definidos hasta 1960 presentaban resultados adversos a los esperados en los objetivos
organizacionales por ello definieron nuevos modelos de diseño de cargos, entre ellos los
que vamos a estudiar son: Modelo clásico o tradicional, Modelo Humanista y Modelo
situacional (Chiavenato, 2011).
MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL

Figura 3
Descripción del modelo tradicional
Etapas Proyección Ventajas Desventajas:
• Sirve a la tecnología y a • Segmentar y fragmentar • Contratación con • Cargos sencillos y
los procesos de • calificaciones mínimas y repetitivos se vuelven
producción; y es óptimo movimientos salarios bajos monótonos y aburridos
cuando atiende sus innecesarios • Estandarización de las • Produce apatía,
requerimientos. • Definir los mejores actividades cansancio psicológico,
• El trabajo se subdivide y métodos de trabajo • Facilidad de supervisión desinterés y pérdida del
se fragmenta para que • Selección del ocupante y control significado del trabajo.
cada personarealice una según exigencias de la • Reducción de costos de • Estos efectos negativos
tarea simple y tarea capacitación producen mayor
repetitiva. rotación de personal,
• Minimiza el esfuerzo y la • Aplicación de la línea de
• Parte de la presunción pérdida de tiempo ensamble ausentismo y descuido
de estabilidad y de • Las personas tienden a
• Establece el tiempo
duración de largo plazo concentrarse en las
estándar con una
del proceso productivo. reivindicaciones y en las
eficiencia igual a 100%
• Énfasis en la eficiencia. expectativas de mejores
• Ofrecer planes de
El trabajo se mide con salarios y mejores
incentivos salariales condiciones de trabajo
estudios que
determinan los tiempos • Mejorar el ambiente
promedios de físico de la fábrica
realización.
MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES HUMANAS

En este modelo contrario al de la administración científica y basado en la escuela de las
relaciones humanas sustituyendo la ingeniería industrial por las ciencias sociales en la
administración de las empresas (Chiavenato, 2009). Podemos enumerar los principales
cambios que realizaron en el modelo Humanista:
La organización formal por la organización informal
Las jefaturas por el liderazgo, el mando por la persuasión
El incentivo salarial por las recompensas sociales,
El cansancio fisiológico por la fatiga psicológica,
La conducta del individuo por el comportamiento del grupo
El organigrama por el sociograma. (Chiavenato, 2011)

Éste modelo dio cabida al desarrollo de la teoría de las relaciones humanas enfocada
principalmente en el liderazgo, motivación y comunicación basado en el desarrollo de
las personas sin embargo no llego a estudiar a profundidad los componentes del cargo,
(Chiavenato, 2011).
MODELO SITUACIONAL
Según (Chiavenato, 2011), este modelo se sustenta en adecuación del cargo a las labores
específicas, las características individuales de la persona y la estructura organizacional.
En la actualidad las organizaciones requieren cargos muy dinámicos debido al
comportamiento cambiante del mercado, se exige productividad y calidad apalancado
en el mejoramiento continuo aplicando los talentos y capacidades de los colaboradores,
así también que tengan la oportunidad de suplir sus necesidades.
También debemos mencionar sobre los factores psicológicos que se relacionan al cargo:
Elevada motivación intrínseca en el trabajo.
Desempeño de alta calidad.
Elevada satisfacción.
Reducción de faltas (ausentismo) y separaciones espontáneas (rotación de
personal), (Chiavenato, 2011).
Para aplicar este modelo debemos considerar el diseño de cargos desde 5 dimensiones
fundamentales:
Figura 4
Dimensiones esenciales del modelo situacional
Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011).
Variedad: número y diversas
habilidades que exige el cargo.
Reside en la gama de operaciones
de trabajo, uso de equipos y
procedimientos para hacer la labor
menos repetitiva y monótona.
Realimentación: grado en que el Autonomía: grado de

ocupante recibe información sobre independencia y criterio personal
su actuación para evaluar su para planear y realizar la labor. Se
eficiencia. Se refiere a la refiere a mayor autonomía e
información que la persona recibe independencia para programar el
mientras trabaja y le indica cómo se trabajo, seleccionar equipo y
está desempeñando métodos o procedimientos.
Identificación con la tarea: grado

Significado de la labor: volumen del
que el cargo requiere que la

persona realice una unidad de efecto reconocible que el cargo
trabajo. Es la posibilidad de que la causa en los demás. Es la
persona realice una pieza de interdependencia con el resto de la
trabajo entera o global e identifique organización y la participación de
el resultado. su trabajo en la actividad general
MOTIVACIÓN AL DISEÑO DE CARGOS

Siguiendo la base del modelo anterior basado en las dimensiones esenciales el ocupante
del cargo podrá desarrollar estados psicológicos importantes, según(Chiavenato, 2011):

Percepción del significado: es el grado en que el ocupante del cargo percibe su

trabajo como importante, valioso y como contribuyendo a algo.
Percepción de la responsabilidad: es la profundidad con la que el ocupante se
siente responsable y relacionado con los resultados del trabajo desempeñado.
Conocimiento de los resultados: es la comprensión que tiene el ocupante sobre
cómo desempeña efectivamente su trabajo.
Los principales factores que motivan el diseño del cargo son los resultados obtenidos
podemos aplicar diferentes mecanismos para el diseño, pero debemos considerar el
enfoque que se va aplicar en función de las competencias y su relación con los resultados
esperados por la organización mediante la optimización y automatización de las tareas
y actividades generando verdadero valor agregado a la actividad empresarial (Soltura
Laseria & Cuesta Santos, 2008).
Tabla 1
Relación entre dimensiones básicas, estados psicológicos y conceptos de aplicación
CINCO DIMENSIONES TRES ESTADOS SEIS CONCEPTOS DE
BÁSICAS PSICOLÓGICOS APLICACIÓN
Variabilidad Percepción del trabajo Tareas combinadas
Autonomía como significativo y con Unidades naturales de trabajo
Significado de las tareas valor Relación directa con el cliente
Identificación con la Percepción de la o usuario
tarea responsabilidad del Carga vertical
Realimentación trabajo realizado Canales de realimentación
Conocimiento de los Grupos autónomos
resultados del trabajo
Mantener un enfoque claro nos permitirá definir el camino más óptimo para
desarrollar el análisis de cargos y establecer los parámetros requeridos.

2.3 Subtema 3: Introducción y análisis de cargos

INTRODUCCIÓN
Desde los cambios en la administración se definieron cargos y cargos en base a las
actividades que en sí desempeñaban, pero la evolución desde esta perspectiva ha sido
demasiado lenta, aún en muchas organizaciones se mantiene el diseño y análisis de
cargos lejos del área encargada de éstos, sin embargo, vamos a conocer los principales
fundamentos que se relacionan con este análisis según se establece por (Dessler,2009).
Tabla 2
Tipos de información para la descripción del cargo
Tipo de información Descripción
Actividades laborales recaba la información acerca de las actividades del cargo
actual, Esta lista también indicaría cómo, por qué y
cuándo se desempeñará cada actividad.
Conductas humanas reunir información sobre las conductas humanas, como
comunicar, decidir y redactar. Se incluyen exigencias del
trabajo: levantar cargas pesadas o caminar largas
distancias.
Máquinas, reúne información referente a las herramientas utilizadas,
herramientas, equipo y los materiales procesados, los conocimientos manejados o
auxiliares de trabajo aplicados (como finanzas o derecho) y los servicios
prestados (como asesoría o reparación).
Estándares de reunir información sobre el desempeño del cargo (en
desempeño términos de la cantidad o los niveles de calidad para cada
tarea). La gerencia utilizará para evaluar a los empleados
Contexto del cargo información respecto a las condiciones físicas para trabajar,
el horario laboral y el contexto social y organizacional; por
ejemplo, la cantidad de personas con las que el empleado
interactuará normalmente. También
se podría anotar información relativa a los incentivos
Requisitos humanos información acerca de los requisitos para el cargo, como los
conocimientos o las habilidades relacionadas con el trabajo

(estudios, capacitación, experiencia laboral) y los atributos
personales necesarios (aptitudes, características
físicas, personalidad, intereses).
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Dessler, 2009). “Administración
de recursos humanos”
DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Esta información nos permitirá tener una mayor comprensión del cargo, pero que es la

descripción del cargo según (Chiavenato, 2011) “es un proceso que consiste en enunciar
las tareas o responsabilidades, la periodicidad de su realización, los métodos para el
cumplimiento de esas responsabilidades o tareas y los objetivos”, es detallar todos los
aspectos relacionados al cargo apegados al tipo de información que se requiere detallar,
una vez obtenida la descripción general del cargo podemos realizarsu análisis.
En esta parte de la descripción del cargo conocemos toda la estructura y su contenido
identificando ubicación del cargo en la estructura organizacional, las relaciones con las
distintas áreas y departamentos, con la finalidad de poder realizar una investigación a
profundidad sobre las condiciones y características del cargo evaluado, preparando el
camino para definir los parámetros sobre los cuales se va a analizar y los objetivos del
análisis.
ANÁLISIS DE CARGOS
Tomando como base a (Dessler, 2009) que define al Análisis de cargos como el
“Procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un cargo,
así como el tipo de persona que se debe de contratar para ocuparlo”, es decir es un
proceso en el cual identificamos todas las características del cargo para definirlo y
establecer las funciones que el ocupante va desempeñar dentro de la organización.
Tomando estas consideraciones (Chiavenato, 2011) define los factores de
especificaciones para el análisis como lo describimos a continuación:
Figura 5
Factores del análisis de cargos
Requisitos
intelectuales
Requisitos
1. Escolaridad físicos Responsabilidades
indispensable
2. Experiencia 1. Esfuerzo físico adquiridas
requerido Condiciones de
indispensable
2. Concentración visual 1. Supervisión de trabajo
3. Adaptabilidad al
cargo personal
3. Destrezas o
habilidades 2. Material, 1. Ambiente laboral
4. Iniciativa requerida
herramientas o equipo 2. Riesgos laborales
5. Aptitudes requeridas 4. Complexión física
requerida 3. Dinero, títulos o
documentos
4. Relaciones internas y
externas
5. Información
confidencial

2.4 Subtema 4: Enriquecimiento

Muchos colaboradores no perciben cuál es su aportación a la organización o cual su
situación frente a los objetivos de la compañía, gran parte del crecimiento y el desarrollo
de la empresa depende de cómo se sienten sus colaboradores al momento de
desempeñar sus funciones para ellos es importante ver como la descripción y el análisis
de cargos aportan al crecimiento y perfeccionamiento de los procesos organizacionales
a través del enriquecimiento del cargo, (Chiavenato, 2011) establece “al crecimiento
profesional personal como el enriquecimiento del cargo, denominado también
ampliación del cargo, el cual consiste en aumentar de forma deliberada y paulatina los
objetivos, responsabilidades y desafíos del cargo”.
Figura 6
Proceso de enriquecimiento del cargo
Incremento de
de
responsabilida
des EFECTOS DESEADOS
Mayor motivación
Mayor productividad
Menor ausentismo
Menor rotación
Post trabajo
Pre trabajo
Enriquecimiento Actividades
Actividades
del Cargo posteriores a
previas
las tareas
EFECTOS NO DESEADOS
Mayor ansiedad
Mayor conflicto
Menor posibilidad de
relacionarse
Reasignar o Sensación de explotación
automatizar
tareas

Como observamos en el gráfico en este proceso podemos obtener dos tipos de efectos
en los colaboradores los deseados que aumentan la productividad y los no deseados
que afectan al cumplimiento de los objetivos.

3. Bibliografíá
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Gestión Del Talento Humano, 2, 141. Retrieved from
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» Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos. (P. M. G.
Rosas, Ed.) (11va. edic). Naucalpan de Juárez, México: Pearson
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» Gómez Mejía, L. (2008). Gestión de recursos humanos. (S. .
PEARSON EDUCACIÓN, Ed.) (5ta. edici). Madrid, España:
PEARSON EDUCACIÓN, S.A.
» Soltura Laseria, A., & Cuesta Santos, A. (2008). Diseño Estratégico De
Perfiles De Cargos Por Competencias. Una Contribución Al
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http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=360433565003

TEMA 2
Métodos para la descripción
y el análisis de Cargos
ÍNDICE

Tema 2: Métodos para la descripción y el análisis de cargos ................. 3
Objetivo ................................................................................................... 3
Introducción............................................................................................. 3

2.1 Subtema 1: Método de observación directa y de cuestionario.......................... 4
2.2 Subtema 2: Método de la entrevista y mixto..................................................... 6
2.3 Subtema 3: Análisis de cargo (Planeación, preparación, realización, objetivos) 8
3. Bibliografía ...................................................................................................... 12
2
Métodos para la descripción y el análisis de cargos

Tema 2: Métodos para la descripción y el análisis de
cargos
Objetivo:
Comprender la naturaleza del análisis de cargos; qué es y cómo se utiliza.
Saber cómo se realizan la descripción y el análisis de Cargos.
Conocer los objetivos de la descripción y análisis de puestos.
Introducción:
ocupan.


2.1 Subtema 1: Método de observación directa y de
cuestionario
Fig.1 Observación y cuestionario

MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE CARGOS
Cada organización debe determinar la forma en que realizará este proceso sin
embargo existen cuatro métodos principales para el desarrollo de este análisis.
Según (Chiavenato, 2011):
“Observación directa: es un método eficiente, usado en estudios de tiempos y

movimientos, el ocupante debe estar en pleno ejercicio de sus actividades, se
utiliza comúnmente en trabajos repetitivos y rutinarios, es recomendable
elaborar un reporte de observación.
Tabla 1
Características, Ventajas y Desventajas de la Observación directa
Características Ventajas Desventajas
Los datos del cargo se 1. Veracidad de los datos, en Costo elevado, pues para
obtienen mediante la virtud de la unidad de que el método sea
observación visual de las origen (el analista de completo se requiere un
actividades del ocupante, a cargos) y de que sea ajeno tiempo prolongado en el
cargo del analista a los intereses de quien análisis de cargos.
especializado. realiza el trabajo. La simple observación, sin
La participación del 2. No requiere la paralización el contacto directo y verbal
analista en la obtención de del ocupante del cargo. con el ocupante del cargo,

datos es activa, y la del 3. Método ideal para cargos no permite la obtención de

ocupante, pasiva. sencillos y repetitivos. datos de verdad
4. Correspondencia adecuada importantes para el
entre los datos y la análisis.
fórmula Contraindicado para
5. básica del análisis de cargos que no sean
cargos (¿qué hace?, ¿cómo sencillos y repetitivos.
lo hace?, ¿para qué lo
hace?).
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de
(Chiavenato, 2011).
Cuestionario: Se trata de un formulario con preguntas, sirve para un grannúmero

de cargos similares rutinarios o burocráticos, un responsable debe validar la
pertinencia y adecuación de las preguntas para evitar mala interpretación de
ellas.
Tabla 2
Características, Ventajas y Desventajas del Cuestionario
Los datos se obtienen por 1. Pueden contestarlo los Contraindicado para
medio de un cuestionario ocupantes o sus jefes de cargos de bajo nivel, los
que contesta el ocupante o en conjunto o ocupantes pueden tener
su superior para el análisis secuencial,obtiene una dificultad para
del cargo. visión ampliade interpretarlo y
La participación del contenido y responderlo.
analista de cargos en la características, Exige planeación y
obtención de los datos participanvarios realización cuidadosa.
(llenado del cuestionario) niveles. Tiende a ser superficial y
es pasiva, y la del ocupante 2. Es el método más distorsionado.
(quien lo contesta), activa. económico para el
análisisde cargos.
3. Es el método más
completo; se distribuye a
los ocupantes lo
contestany devuelven
con rapidez. Esto no
ocurre con otros
métodos.
4. Método ideal para
analizarcargos de alto
nivel, sin afectar el
tiempo ni las actividades
de los ejecutivos.

(Chiavenato, 2011).

2.2 Subtema 2: Método de la entrevista y mixto

“Entrevista: Es flexible y productivo este método siempre que este estructurada

se obtiene información sobre los aspectos del cargo, sus tareas y componentes,
hay una interacción directa entre el analista y el ocupante, permite validar que
no existan discrepancias.
Tabla 3
Características, Ventajas y Desventajas de la Entrevista
Los datos sobre el cargo 1. Recopilación de los Mal dirigida puede
se obtienen de una datos del cargo por las generar reacciones
entrevista, con personas que mejor lo negativas en el personal
preguntas y respuestas conocen. provocando falta de
verbales entre el 2. Posibilidad de comentar comprensión y rechazo
analista y el ocupante y aclarar todas las de sus objetivos.
del cargo. dudas. Posibilidad de una
La participación es activa 3. Es el método de mayor confusión entre
tanto del analista como conveniencia y el que opiniones y hechos.
del ocupante del cargo. proporciona un mayor Pérdida de tiempo si el
resultado en el análisis, analista de cargos no se
debido a la obtención prepara bien.
estandarizada y racional Costo operacional
de los datos. elevado: se necesitan
4. No tiene analistas con experiencia
contraindicación, se y detener el trabajo del
puede aplicar a cargos ocupante.
de cualquier tipo o nivel.
Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de

(Chiavenato, 2011).
Métodos Mixtos: con la finalidad de aprovechar las ventajas y desestimar las

desventajas de cada método se pueden aplicar los métodos mixtos que no es
otra cosa que la combinación de uno o más métodos de los anteriormente
explicados, para seleccionar la combinación adecuada a cada organización se
debe considerar las particularidades de la empresa y los objetivos del análisis. A
continuación, unos ejemplos de las combinaciones más comunes:

Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo, quien llena el

cuestionario y después se somete a una entrevista rápida, con el cuestionario
como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar
los datos.
Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante.
Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.”
ANÁLISIS DE CARGO POR COMPETENCIAS
Para realizar el análisis por competencias debemos comprender las capacidades y

aptitudes que se requieren para desempeñar y ejecutar las funciones requeridas en el
cargo tal como nos indica (Alles, 2005) “para el desempeño de un cargo se requiere de
cierta cantidad de conocimientos y competencias, de la intersección de estos dos
parámetros se lograra el talento requerido para un desempeño superior”, teniendo en
cuenta las necesidades de la organización se debe basar la demanda de las competencias
claves para cada cargo, sobre todo con la finalidad de desarrollarlas en función de la
mejorar del desempeño y la eficacia.
Para implementar el modelo de gestión basado en competencias según (Soltura Laseria

& Cuesta Santos, 2008) el “diseño de cargos con énfasis en las competencias, con un
enfoque estratégico, a procesos y de servicio” se centra en varios aspectos la estrategia,
participación activa de los colaboradores, el enfoque hacia los logros, la orientación a
los procesos, la cultura organizacional y la flexibilidad (Soltura Laseria & Cuesta Santos,
2008).
Según (Dessler, 2009) existen: “Tres razones para utilizar el análisis basado en las
competencias”
Primero: las descripciones tradicionales de cargos pueden ser contraproducentes

si la meta es un sistema de trabajo de alto desempeño buscando la
automotivación y distribuyendo el trabajo en equipos haciendo que los
colaboradores desarrollen nuevas competencias y habilidades.
Segundo: es más estratégico describir el cargo en términos de las habilidades, los

conocimientos y las competencias que el trabajador necesita.
Tercero: los conocimientos y las competencias medibles sustentan el proceso de

administración en función de las metas estratégicas de la organización facilitando los
planes de capacitación, retribuciones e incentivos, (Dessler, 2009).

2.3 Subtema 3: Análisis de cargo (Planeación,

preparación, realización, objetivos)
PROCESO DE LA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
En este nivel vamos describir el proceso para la realización de la descripción o el análisis

de los cargos en función de tres etapas fundamentales tomando como base las etapas
definidas por (Chiavenato, 2011) las cuales son “Planeación, Preparación y Realización”.
Figura 2
Proceso del análisis de cargos
PLANEACIÓN PREPARACIÓN REALIZACIÓN
• Reclutamiento, • Obtención de los datos

• Determinar los puestos selección y capacitación sobre los puestos
por describir de los analistas de • Selección de los datos
• Elaborar el organigrama de puestos obtenidos
los puestos para ubicarlos • Preparación del material • Redacción provisional
• Elaborar el cronograma de de trabajo del análisis
trabajo • Preparación del • Presentación de la
• Elegir el o los métodos de ambiente redacción provisional
análisis • Obtención de datos • Redacción defi nitiva del
• Seleccionar los factores de previos análisis del puesto
análisis para estudiar los • Presentación de la
puestos redacción defi nitiva del
• Dimensionar los factores análisis del cargo para su
de especificación aprobación
• Graduación de los factores
de especificación
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011). “Administración de recursos
humanos”
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
Debido a que el análisis de cargos es muy importante para la gestión de los recursos y
los talentos humanos según (Chiavenato, 2011) casi toda la información para la
administración del capital humano se obtiene de ella, a continuación detallamos los
principales objetivos del análisis de cargos:
Subsidios para la elaboración de anuncios

Determinar el perfil del ocupante del cargo
Obtener el material necesario para el contenido de los programas de
capacitación

Determinar, mediante la valuación y clasificación de cargos, los niveles

salariales
Estimular la motivación del personal. (Chiavenato, 2011).
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
En la descripción de puestos debemos detallar todas las actividades que realiza el

ocupante del cargo identificando el tipo de actividad, la periodicidad, métodos, y
objetivos relacionados al cargo, es importante reconocer que la descripción de cargos
no es solo un listado de tareas y actividades se debe detallar conscientemente todos los
aspectos relacionados al cargo (Chiavenato, 2011).
En palabras de (Gómez Mejía, 2008):
Una descripción específica del puesto de trabajo es un resumen detallado

de las tareas, obligaciones y responsabilidades de un trabajo. Este tipo de
descripción del puesto de trabajo se asocia con estrategias del flujo de
trabajo que destacan la eficiencia, el control y la planificación detallada
del trabajo.
Figura 3
Modelo de formulario para la descripción de cargos
Nota: Adaptado de “Administración de Recursos Humanos el capital Humano” (p. 191) por
(Chiavenato, 2011), Mc Graw Hill: Interamericana
ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
En la parte de análisis de cargos quizás la más importante del diseño debemos

concentrarnos en establecer los principales requisitos que debe cumplir el ocupante
del cargo en función del cumplimiento de las tareas inherentes a la función que
desempeña, los objetivos del cargo y su aporte a las estrategias organizacionales entre
ellos (Chiavenato, 2011) menciona los principales:
1. Requisitos intelectuales.

2. Requisitos físicos.
3. Responsabilidades que adquiere.
4. Condiciones de trabajo. (Chiavenato, 2011)
Para una mejor comprensión en el siguiente gráfico establecemos la relación entre

descripción y análisis de puestos:
Figura 4
Basado en las palabras de (Mondy, 2010) “Se necesita una cantidad considerable de
información para realizar adecuadamente un análisis de puestos. El analista de puestos
identifica los deberes y las responsabilidades reales del puesto y recopila los demás tipos
de datos”
Figura 5
Tipos de datos que se recopilan en un análisis de puestos

Nota: Adaptado de “Administración de Recursos Humanos” (p. 95) por (Mondy, 2010), Pearson
Educación S.A.

3. Bibliografíá
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Competencias.(Granica, Ed.) (1a. Ed). Buenos Aires, Argentina: Ediciones
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EDUCACIÓN,Ed.) (11° va.). Mexico, D.F.: PEARSON EDUCACIÓN. Retrieved
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» Soltura Laseria, A., & Cuesta Santos, A. (2008). Diseño Estratégico De Perfiles
De Cargos Por Competencias. Una Contribución Al Alineamiento Del
Desempeño Individual Con El Desempeño Organizacional. Ingeniería
Industrial,1, 52–56. Retrieved from

TEMA 1
La Evaluación del Desempeño
ÍNDICE
1. Unidad 2: Evaluación del Desempeño ................................................................ 3

Tema 1: La evaluación del desempeño .............................................................. 3
Objetivo .............................................................................................................. 3
Introducción ....................................................................................................... 3

2.1 Subtema 1: Concepto y objetivos de la evaluación de desempeño ................... 4
2.2 Subtema 2: Porqué se evalúa y quién debe evaluar .......................................... 8
3. Bibliografía ...................................................................................................... 12
2
La evaluación del desempeño
1. Unidad 2: Evaluació́n del

Desempeñó
Tema 1: La evaluación del desempeño
Objetivo:
Comprender qué es la evaluación de desempeño para que sirve y sus

beneficios.
Conocer los objetivos de la evaluación y quienes son los responsables que
intervienen en el proceso.
Introducción:
Desde el inicio de la administración cuando las organizaciones se formaron surgió la

necesidad de realizar un seguimiento y control sobre las actividades propias de las
personas que dan vida y movimiento a las empresas partiendo desde este punto la
evaluación de desempeño existe desde el momento que una persona contrata a otra
para realizar un trabajo o actividad, en los casos de un solo trabajo único como la
realización de un servicio la evaluación se realiza generalmente cuando culmina el
trabajo, o lo podemos observar en una obra en construcción mientras se van
desarrollando las actividades los supervisores están constantemente verificando el
avance y calidad de los trabajos ejecutados por los colaboradores y subordinados,
existen múltiples ejemplos de evaluación, en esta parte entenderemos la
conceptualización de la evaluación, quienes y como se puede realizar este proceso y
para que las empresas lo ejecutan.

2. Infórmació́n de lós subtemas

2.1 Subtema 1: Concepto y objetivos de la evaluación
de desempeño
Figura 1
Evaluación de Desempeño
Nota: Elaborado por el Autor.
¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
Existen muchas formas de definir a la evaluación de desempeño una de ellas:
Como nos indica (Gómez Mejía, 2008) “la evaluación de desempeño es la

identificación, medida y gestión del rendimiento de las personas de una organización”
 La identificación significa determinar qué áreas del trabajo debería analizar

el directivo cuando mide el rendimiento.
 La medición, punto central del sistema de evaluación, implica la realización de

un juicio sobre la “bondad” o “maldad” del rendimiento del empleado.
 La gestión es el objetivo general de cualquier sistema de evaluación. La
evaluación debería ser algo más que una actividad retrospectiva que critica
o alaba a los trabajadores por su rendimiento durante el año anterior.
(Gómez Mejía, 2008)
También se puede describir como “un procedimiento continuo, sistemático, orgánico

y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación

con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados
de acuerdo con los más variados criterios” (Puchol, 2005).
Adicionalmente (Maristany, 2007) la expone de forma que es “la técnica que permite
definir el valor que se da a la actuación de un empleado en su puesto y dejar constancia
de ello”.
Una definición más concreta la que nos brinda (Chiavenato, 2011) quien la define como
la “apreciación sistémica del desempeño de una persona en un determinado cargo y el
potencial de desarrollo, es un proceso que juzga la excelencia y cualidades de los
colaboradores”.
Podemos describir a la evaluación de desempeño como el proceso continuo en el cual

se busca determinar el cumplimiento de los colaboradores en función de las actividades
y responsabilidades de los cargos en el cual se desempeñan y su aporte a los objetivos
personales y organizacionales.
Es importante considerar algunos aspectos en la evaluación de desempeño tales como:
 Todas las organizaciones deben definir y tener un sistema de evaluación

dedesempeño.
 Debe ser una herramienta para el análisis de los logros, aportes,
fortalezas yoportunidades de mejoramiento del personal.
 La Evaluación debe ejecutarse sobre los resultados personales y en equipo.
 Asignar la responsabilidad del liderazgo sobre el potencial del personal a
cargode los funcionarios cabezas de áreas, (Alveiro Montoya, 2009).
Tomando en consideración estos aspectos también podemos discernir sobre la

integración de procesos que se requieren para diseñar el modelo de gestión de recursos
humanos en la organización considerando todos los procesos intrínsecos que están
directamente conectados a la evaluación de desempeño, debido a que este proceso es
una parte fundamental para el desarrollo del capital humano y sus competencias
laborales brindando fortaleza a la organización (Cuesta Santos et al., 2018):

Figura 2
Procesos de la Gestión de Talento Humano
Comunica-
ción interna
Evaluación Seguridad y
del salud en el
desempeño trabajo
Competencias
Laborales
Organiza- Estimula-
ción del ción e
trabajo incentivos
Capacita-
Selección e
ción y
integración
desarrollo
Nota: Elaborado por el Autor, basado en la información expuesta en el artículo de

(Cuesta Santos et al., 2018). “Evaluación del desempeño, compromiso y gestión de
recursos humanos en la empresa”
Tomando en consideración estos procesos podemos definir sus objetivos más

importantes para tener una comprensión del alcance que puede tener como plantea
(Chiavenato, 2011) “La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos
humanos de la organización” para ellos describimos los principales objetivos:
 Comprobar la eficacia de los sistemas de selección y de promoción interna.

 Detectar las necesidades de formación de los individuos.

 Adoptar decisiones respecto de los planes individuales de carrera.
 Realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no
utilizadas por la empresa.
 Conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada empleado.
 Establecer sistemas de retribución más justos, basados en las diferencias
derendimiento individuales.
 Obtener datos acerca del clima laboral, también detectar problemas ocultos.

 Mantener actualizadas las descripciones de los puestos de trabajo.

(Puchol,2005)
Según (Chiavenato, 2009) podemos plantearnos el enfoque se puede dar en la

gestión del desempeño
La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la

persona o en las competencias que aporta a la organización para
contribuir al éxito de ésta. Así, surge la pregunta: ¿qué es más
importante, el desempeño en el puesto o la aportación de las
competencias?
Figura 3
Evaluación del desempeño con base en los puestos frente a evaluación del
desempeño
con base en las competencias.
Nota: Adaptado de “Gestión del Talento Humano” (p. 247) por (Chiavenato, 2009),
Mc Graw Hill: Interamericana

2.2 Subtema 2: Porqué se evalúa y quién debe evaluar

¿PORQUÉ SE EVALÚA EL DESEMPEÑO?
A juicio de (Dessler, 2009) existen cuatro razones para evaluar el desempeño por la
practicidad para la aplicación de pagos y ascensos, integran las metas estratégicas de
la organización con los objetivos específicos de los empleados, permite desarrollar un
plan conjunto para corregir deficiencias y reforzar las que el subordinado hace
correctamente, son útiles para la planeación de carrera y revisarlos en función de sus
fortalezas y debilidades, además podemos observar que la evaluación de desempeño
nos permite:
 Mantener niveles de equidad interna en la remuneración.
 Establecer niveles para los beneficios, basados en el aporte del puesto a la
empresa y no en la jerarquía.
 Determinar niveles que permitan concretar carreras-tipo, planes de
carrera ycuadros de reemplazo coherentes.
 Establecer comparaciones con el mercado de remuneraciones. (Maristany,
2007).
Así, también debemos considerar los insumos que requiere la evaluación dedesempeño
para su planificación y ejecución entre ellos (Maristany, 2007) nos menciona los más
relevantes como son:
1. Descripciones de tareas
2. Manual de evaluación
3. Mecanismos de evaluación
Adicionalmente en palabras de (Chiavenato, 2009) “Toda persona necesita recibir
realimentación sobre su desempeño para saber cómo ejerce su trabajo y para hacer las
correcciones correspondientes. Sin esta realimentación las personas caminan a ciegas”.
En función de este criterio nos podemos identificar los motivos más relevantes e
influyentes sobre los cuales se basa la tendencia de las empresas para realizar el proceso
de evaluación de desempeño:
1. Recompensas. La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático
que permite argumentar aumentos de salario, promociones,
transferencias y,muchas veces, despidos de trabajadores.
2. Realimentación. La evaluación proporciona información de la percepción

que tienen las personas con las que interactúa el colaborador, tanto de su
desempeño, como de sus actitudes y competencias.
3. Desarrollo. La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente
cuáles son sus puntos fuertes y los débiles.
4. Relaciones. La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus
relacionescon las personas que le rodean.
5. Percepción. La evaluación proporciona a cada colaborador medios para

saber lo que las personas en su derredor piensan respecto a él.

6. Potencial de desarrollo. La evaluación proporciona a la organización
medios para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus
colaboradores.
7. Asesoría. La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos
humanos, información que le servirá para aconsejar y orientar a los
colaboradores. (Chiavenato, 2009)
Esto fundamentalmente trae muchos beneficios para la organización, el colaborador y

para el encargado del área responsable de un grupo de colaboradores tal y como nos
indica (Chiavenato, 2011):
Figura 4
Beneficios de la Evaluación del Desempeño
Para el gerente Para el colaborador Para la organización

• contar con un sistema de • Conocer las reglas del juego • Evaluar su potencial humano de
medición con base a factores • Conocer las expectativas de su corto, mediano y largo plazos y
• Proporcionar medidas para líder en cuanto a su desempeño su contribución
mejorar el estándar de • Conocer las medidas que el líder • Identificar a los empleados que
desempeño toma para mejorar su necesitan rotarse y/o
• Comunicarse con sus • desempeño (programas de perfeccionarse
subordinados para hacerles capacitación, de desarrollo, etc.) • oportunidades a los empleados
comprender su desempeño • Hacer una autoevaluación y una (ascensos, crecimiento y
crítica personal desarrollo personal), con el
estímulo a la productividad

Una vez que se conoce la importancia y los aspectos relevantes de la evaluación de

desempeño en la gestión del capital humano esta responsabilidad debe ser designada
cuidadosamente tomando las palabras de (Chiavenato, 2011) “la evaluación del

desempeño se atribuye al gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente, al
equipo de trabajo, al área encargada de la administración de Recursos Humanos o a una
comisión de evaluación del desempeño”.
Es decir que la importancia de este proceso no puede delegarse a la ligera y en cada una
de las opciones que se plantean debe aplicarse políticas específicas según elcampo de
aplicación y las estrategias organizacionales en el cual se incluyan los criterios de los
estándares laborales, como se realizará la evaluación real de los colaboradores versus
esos estándares, e informar los resultados para incitarlos a vencer anomalías en su
desempeño o para que continúen con su buen nivel (Dessler, 2009).

Tabla 1
Opciones de responsables de la evaluación de desempeño
Responsable de la ED1 Descripción
Gerente Evalúan el desempeño del personal con asesoría del
área de RH que brinda los lineamientos, actualmente
proporciona libertad flexibilidad a los encargados de
las áreas
El colaborador Cada persona evalúa el propio cumplimiento de su
puesto, eficiencia y eficacia, conforme a determinados
indicadores que le proporcionan el gerente o la
organización.
El colaborador y el Se concentra principalmente en la APO2, volviéndose
gerente en la actualidad democrática, participativa, incluyente
y muy motivadora
Equipo de trabajo El equipo evalúa a sus miembros, aplicando
directamente las mejoras necesarias, para definir los
objetivos y metas grupales
Área de Talento Humano Esta medida es centralizada ya que recibe la
información de las áreas para generar los informes de
resultados, aplica porcentajes y promedios de forma
general
Comisión de Evaluación Los integran colaboradores de diversas áreas con
miembros permanentes encargados de mantener el
cumplimiento de las normas y transitorios que suelen
ser los superiores del colaborador evaluado, no suele
enfocarse en la mejora.
Finalmente debemos entender según (Del Toro et al., 2016) que las etapas para realizar
una efectiva evaluación del desempeño debe comprender todas las variables,
indicadores y el compromiso de la dirección y los colaboradores en función de los

objetivos organizacionales definidos, para definir un sistema de evaluación existen cinco
fases establecidas:
1 ED: Siglas para simplificar Evaluación de Desempeño

2 APO: siglas para Administración por Objetivos.

Figura 5
Fases de diseño del modelo de Evaluación del Desempeño
1. Preparación 2. Diseño del sistema 3. Desarrollo de la

• Conformación de los • Indicadores Evaluación
equipos • Metodología • Levantamiento de
• Parametros de evaluación • Correlación de indicadores información
Análisis del entorno • Evaluación integral
5. Medición y Mejora de ED 4. Explotación de resultados

• Calidad del Proceso • Análisis de indicadores
• Evaluar Resultados • Análisis de Inhibidores de
• Programas de Mejoras desempeño
Autor: Elaborado por el Autor, basado en la información expuesta en el artículo de

(Del Toro et al., 2016). “La evaluación del desempeño, los procesos y la organización”

3. Bibliógrafíá
» Alveiro Montoya, C. (2009). Evaluación del Desempeño como Herramienta para
el Análisis del Capital Humano. Visión de Futuro, 11, 1–22.
http://www.scielo.org.ar/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1668-
87082009000100002
» Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. In 2009 (3ra Edició, Vol. 3,
Issue 3). Mc Graw Hill: Interamericana.
http://marefateadyan.nashriyat.ir/node/150
» Chiavenato, I. (2011). Administracion de recursos humanos : El capital humano
de la organizaciones (McGraw-Hill (ed.); 9na edició). McGraw-Hill
Interamericana de España.
» Cuesta Santos, A., Fleitas Triana, M., García Fenton, V., Hernández Darias, I.,
Anchundia Loor, A. & Mateus Mateus, L. (2018). Evaluación del desempeño,
compromiso y gestión de recursos humanos en la empresa. Ingeniería
Industrial, 39(1), 24–35.
» Del Toro, C., De Miguel-Guzmán, M. & Pérez-Campdesuñer, R. (2016). La
evaluación del desempeño, los procesos y la organización. Ingeniería Industrial,
XXXVII(2), 164–177.
» Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos (P. M. G. Rosas (ed.);
11va. edic). Pearson Educación de México, S.A.
» Gómez Mejía, L. (2008). Gestión de recursos humanos (S. . PEARSON
EDUCACIÓN (ed.); 5ta. edici). PEARSON EDUCACIÓN, S.A.
» Maristany, J. (2007). Administración de Recursos Humanos (M. F. Castillo (ed.);
2da. edici, Vol. 4, Issue 3). Pearson Educación de México S.A. de C.V.
» Puchol, L. (2005). DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Díaz de
Santos (ed.); 6.a edició). Díaz de Santos.

TEMA 2
Métodos tradicionales y Modernos
de evaluación del desempeño
ÍNDICE
1. Unidad 2: Evaluación del Desempeño................................................................. 3

Tema 2: Métodos tradicionales y modernos de Evaluación de Desempeño .......3
Objetivos ..............................................................................................................3
Introducción.........................................................................................................3

2.1 Subtema 1: Descripción, ventajas y desventajas de los métodos tradicionales 4
2.2 Subtema 2: Críticas a los métodos tradicionales de evaluación de desempeño 8
2.3 Subtema 3: Evaluación participativa por objetivos.............................................9
2.4 Subtema 4: Evaluación de 360° y evaluación por competencias .......... 10
3. Bibliografía ...................................................................................................... 14
2
Métodos tradicionales y modernos de Evaluación de Desempeño

Desempeñó
Tema 2: Métodos tradicionales y modernos de
Objetivos:
Conocer los métodos tradicionales y modernos de la evaluación de desempeño

para seleccionar las mejores prácticas de la gestión del desempeño.
Aplicar los distintos métodos de la evaluación de desempeño en un caso
práctico siguiendo el diseño del modelo de evaluación.
Utilizar las evaluaciones del desempeño para gestionar y mejorar el
rendimiento de los empleados.
Introducción:



2.1 Subtema 1: Descripción, ventajas y desventajas de
los métodos tradicionales
Figura 1
DESCRIPCIÓN DE LOS MÉTODOS TRADICIONALES
Debido a que cada organización debe establecer y diseñar su propio modelo de

evaluación de desempeño, existen múltiples mecanismos en palabras de (Dessler, 2009)
para elegir el más apropiado debemos tener claro qué se va a medir como la calidad,
cantidad o rapidez, etc. y cómo medirlo en función del método a aplicar, según
(Chiavenato, 2011) podemos aplicar diferentes métodos de evaluación en base al tipo
y las particularidades del cargo, entre ellos podemos definir los siguientes métodos: de
escalas gráficas, de elección forzada, de investigación de campo, de incidentes críticos.
MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS
Considerando la opinión de (Dessler, 2009) es una “Escala que enumera una serie de
características y un rango de desempeño para cada una de ellas. Luego, para evaluar al
empleado se obtiene la calificación que describe mejor el nivel de desempeño para esa
característica”. La calidad depende de la fidelidad del factor evaluado y como

establezca la ponderación desde el menor valor hasta el más alto y optimo
(Chiavenato, 2011). A continuación, una clasificación de las escalas y su ventajas y
desventajas:

Figura 2
Tipos, Ventajas y Desventajas del Método de Escalas gráficas
Tipos de Escalas Gráficas Ventajas Desventajas

• Continuas: son escalas en las cuales • Es un instrumento de evaluación fácil • No brinda flexibilidad al evaluador
sólo se definen los dos puntos de entender y sencillo de aplicar. • Está sujeto a distorsiones e
extremos • Permite una visión integral y interferencias personales de los
• Semicontinuas: se incluyen puntos resumida de los factores, evaluadores
intermedios defi nidos para facilitar la características del desempeño y • Tiende a caer en la rutina y a
evaluación situación de cada evaluado. estandarizar los resultados de las
• Discontinuas: son escalas donde ya • Simplifica en gran medida el trabajo evaluaciones
se establece y describe la posición de del evaluador, y el registro de la • Necesita procesos matemáticos y
sus marcas, y que el evaluador tendrá evaluación no es muy complicado. estadísticos para corregir distorsiones
que escoger una para valorar el • Tiende a presentar resultados
desempeño condescendientes o exigentes

MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA
Este método se desarrolló buscando eliminar la subjetividad de las escalas gráficas

buscando mayo objetividad en la evaluación, produciendo resultados satisfactorios en
su aplicación(Chiavenato, 2011), ahora vamos a observar las principales características,
ventajas y desventajas de este método:
Tabla 1
Características, Ventajas y Desventajas del Método de Elección Forzada
Se compone de bloques 1. Proporciona resultados Su elaboración es
que están formados por confiables y exentos de compleja y exige una
frases que narran el influencias subjetivas y planeación cuidadosa y
desempeño individual, personales porque tardada.
debe elegir una o dos elimina el efecto de Ofrece resultados
alternativas. generalización. globales. Discrimina alos
Los bloques están 2. Su aplicación es simple y evaluados tan sólo en
compuestos por dos no exige preparación de buenos, medios y malos,

frases positivas y dos los evaluadores. sin másinformación.
negativas. Carece de información
Los bloques están sobre capacitación
formados tan sólo por necesaria y su potencial
cuatro frases de de desarrollo.
positivas. No ofrece al evaluador
una noción general del
resultado de la
evaluación.


MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Citando a (Chiavenato, 2011) este método se basa en entrevistas de un especialista en

evaluación y superior del ocupante del cargo, recopilando la información relevante del
desempeño del colaborador, facilitando el análisis del desarrollo de los empleados, a
continuación se plantean sus características, ventajas y desventajas:
Figura 3
Características, Ventajas y Desventajas del Método de Investigación de Campo
El superior realiza la Permite visualizar todo el Elevado costo de operación,
Ventajas
Desventajas
Carácteristicas
evaluación con la asesoría contenido de los cargo debido a la actuación de un

del especialista Crea una relación útil con el especialista en evaluación.
El especialista entrevista a especialista en evaluación Lentitud del proceso por la
cada superior, con un orden Evalúa profunda, imparcial entrevista de uno en uno de
especifico y objetivamente los trabajadores
Evaluación inicial, se evalúa subordinados al supervisor.
Permite planear medidas
de entrada como positivo, para vencer los obstáculos
medio, negativo.
Une a la capacitación, al
Análisis complementario: se plan de vida y carrera
evalúa a profundidad
Planeación: aplica un plan Acentúa la responsabilidad
de acción de línea y la función de staff
Seguimiento: verificación Es un método completo
en el tiempo

MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS
“Se basa en las características extremas (incidentes críticos) que representan

desempeños sumamente positivos (éxito) o negativos (fracaso)” (Chiavenato, 2011), es
decir en pocas palabras este método se encarga de resaltar las acciones más relevantes
que haya realizado una persona en las funciones de su cargo sean estas positivas o
negativas.

Figura 4
Características del Método de Incidentes Críticos
Se basa en el
comportamient
o humano
Requiere la
No se ocupa de
observación
eventos
constante del Incidentes regulares
Líder
Críticos
Caracterís-ticas Caracterís-ticas
extremo extremo
negativas positivas

MÉTODO DE LISTAS DE VERIFICACIÓN
Tomando en consideración los distintos factores relacionados al desempeño de los

colaboradores este método describe la relación de estos factores con los parámetros de
la evaluación que se van a observar asignándoles una valoración cuantitativa, es decir
que la lista desempeña la función de una agenda para evaluar todos los factores
relacionados al cargo (Chiavenato, 2009)

2.2 Subtema 2: Críticas a los métodos tradicionales de

evaluación de desempeño
Al observar los métodos tradicionales de la evaluación de desempeño notamos,
primeramente:
 Suelen ser demasiado costosos, ya que en muchos casos de estos métodos se

requiere que exista el asesoramiento de un especialista que guíe el proceso
de la evaluación.
 Son métodos que se vuelven rutinarios, muy burocráticos o repetitivos
generando apatía por parte del evaluador, ocasionando que se sesgue la
información o los resultados.
 En general estos métodos están diseñados para métodos repetitivos, y
tienden a estandarizar a los colaboradores sin observar sus condiciones
particulares.
 Son procesos rígidos se concentran únicamente en el objetivo descuidando la
información relevante que puede obtener del proceso y que no ha sido
considerada en la planificación inicial.
 Al desarrollarse en la mayoría bajo un guion estricto, carecen de libertad para
desarrollar mayor confianza entre el evaluador y el evaluado para
profundizar en el proceso sobre las capacidades y habilidades del
colaborador. (Chiavenato,2009)
Sin embargo podemos considerar que estos métodos sirven como base para ir
desarrollando nuevos mecanismos que permitan a las organizaciones realizar este
proceso de una forma más interactiva para que los colaboradores se sientan incluidos
durante el proceso orientando sus esfuerzos hacia la eficiencia del negocio y con metas
que puedan realizar tanto para la organización y a nivel personal generando compromiso
entre colaboradores y la empresa en pro de mejorar su desempeño (Chiavenato, 2009).

2.3 Subtema 3: Evaluación participativa por objetivos

Debemos primero entender que es la administración por Objetivos (APO1) según no
indica (Gómez Mejía, 2008) “La dirección por objetivos es un planteamiento orientado
a los objetivos, en el que los trabajadores y sus supervisores establecen juntos los
objetivos para el período de evaluación. La evaluación consiste en decidir después
hasta qué punto se han cumplido”, sin embargo, para poder desarrollar esta
metodología es indispensable ejecutar el proceso de acuerdo a los siguientes pasos:
Tabla 2
Proceso de la Administración de objetivos
Pasos del proceso APO Descripción
1. Establecer las metas de Se basa en el plan estratégico de la empresa, establece
la organización un plan para toda la organización, a partir de éste,
implantar las metas específicas de la
compañía.
2. Establecer metas para Los responsables de cada área definen las metas
los departamentos departamentales junto con sus superiores.
3. Analizar las metas de Los directores y jefes analizan las metas
los departamentos departamentales y solicitan la definición de las metas
individuales.
4. Definir los resultados Fijan los objetivos de corto plazo de forma individual
esperados para realizar su seguimiento.
5. Revisiones del Las Jefaturas comparan los resultados obtenidos con
desempeño los resultados esperados
6. Proporcionar Se analizan los resultados y se proponen las acciones
retroalimentación necesarias en función de los avances.
Finalmente debemos entender que este método también presenta inconvenientes al

momento de su aplicación si no se lo realiza adecuadamente o sin el compromiso de
toda la organización, por ello es indispensable describir los principales problemas que
se pueden presentar:
 El establecimiento de objetivos poco claros, genera confusión en el personal.
 Consume mucho tiempo, todas las actividades que requiere este proceso
puede sobrecargar al personal.
Establecer los objetivos con el subordinado, se convierte en una lucha, una presiona
más cuotas y la otra presiona unas más bajas. (Dessler, 2009)

2.4 Subtema 4: Evaluación de 360° y evaluación por

competencias.
EVALUACIÓN DE 360°
De acuerdo con (Chiavenato, 2009) “Se trata de una evaluación circular de todos los
elementos que tienen alguna interacción con el evaluado: el superior, los compañeros,
pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y todas los que
giran alrededor del evaluado participan”, pero dentro de este contexto hay que
comprender la existencia de condiciones para evaluar con éxito en la aplicación de
este modelo:
 Ser confidencial, sino las personas involucradas dirigen su evaluación en pro

o en contra.
 Tener la participación de quienes trabajan alrededor del evaluado, pues sino
noes 360, o tendería a favor de algún sector respecto de otros, en detrimento
del evaluado.
 Basarse en competencias conocidas, caso contrario ni el evaluado ni la
empresasaben hacia dónde dirigirse o hacia dónde se dirigen.
 Ser procesado para facilitar el análisis y tener apoyo, en su defecto resulta
difícil analizar tantos datos, además queda la sospecha para el evaluador de
ser descubierto aun con un sistema de múltiples opciones; sin apoyo, no se
sabe con claridad qué es lo mejor, ni se da el tiempo para su consideración.
 Concretarse en un plan, en contraste resultaría en una nube para la empresa,
que puso dinero en algo de lo que no puede percibir nada.
 Ser aprobado, si no precisara ser aprobado, se rompería el sistema jerárquico
de la empresa, lo cual no es deseable. Por eso es imprescindible que todo el
proceso, que ocurre por afuera del sistema de poder de la empresa, se cierre
volviendo a éste.
 Se debe hacer un seguimiento del plan, opuestamente si no se hace, el plan se
diluye y no será determinante tanto si la persona alcanza los objetivos
propuestos como si no lo logra. (Maristany, 2007)
Debemos comprender que este proceso es integral y está relacionado con todo el
entorno del ocupante del cargo dentro de la organización por ello su interacción entre
los principales elementos de acción, adicionalmente (Chiavenato, 2009) también
refuerza indicando “Se trata de una herramienta de desarrollo profesional y personal
porque identifica potencialidades y áreas neurálgicas del evaluado. El enfoque es
predominantemente administrativo y conductual”, como toda metodología tiene sus
ventajas y desventajas:

Figura 5
Ventajas y desventajas del modelo de Evaluación del Desempeño 360°
1. Ventajas 2. Desventajas
• Permite obtener información no contaminada • Implica utilizar tiempo de la organización.

por la estructura de poder. •Significa un gasto en consultoría y en
• Amplía la información para la mejora personal. procesamiento.
• Acentúa la involucración del personal. •Produce reacciones negativas en quienes no
• Permite recibir críticas con menor resistencia. son evaluados como desearían.
• Detecta barreras para el éxito. •Desconecta los sistemas de poder de la
• Refuerza la estructura organizacional al empresa. La jerarquía se ve sustituida por un
involucrar a más personas en las opiniones. proceso que no controla.
•Elimina cursos de capacitación de dudosa •Elimina el plan de capacitación y lo sustituye
utilidad. por un proceso nuevo.
•Algunas personas sienten que “todo” queda en
el aire, es decir que no hay un seguimiento
según los parámetros habituales. En realidad,
están sintiendo que pierden poder.
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Maristany, 2007).

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
Para comprender la evaluación de competencias debemos entender que son las

competencias y como se aplican a la gestión del capital humano en las organizaciones
según (Alles, 2015) “Competencia hace referencia a las características de personalidad
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en el puesto de
trabajo”, complementando esta definición también podemos decir que al referirnos a
las habilidades que requiere un ocupante para desempeñar las funciones del cargo al
cual se le asigna, o como nos indica (Maristany, 2007) que se refiere a “cuáles son las
habilidades a que se refiere un puesto o el trabajo en una empresa. Podemos decir,
entonces, que las competencias son las definiciones de las cualidades del puesto, pero
no de las cualidades de las personas”.
Adicionalmente desde la posición de (Chiavenato, 2011)se establecen cuatro tipos de

competencias:

Figura 6
Tipos de Competencias
Tecnológica:
Personal: capacidad capacidad para
personal para captar el
aprender y absorber conocimiento de las
nuevos técnicas que se
conocimientos y necesitan para el
habilidades. desempeño y la
multifuncionalidad.
Social: capacidad Metodológica:

para relacionarse capacidad para
eficazmente con emprender e
distintas personas y iniciativa para
grupos, para resolver problemas
desarrollar trabajos de forma
en equipo. espontánea.

Las organizaciones deben definir previamente las competencias necesarias para

desarrollar sus actividades de forma general, y luego ir especificando por cada área,
departamento y los cargos inherentes a las personas que los ejercen, por ende la
evaluación de desempeño debe considerar aquellas competencias que se relacionan
directamente a la posición y nivel evaluado, y en función de esta el grado que se requiere
para el desempeño optimo (Alles, 2015).
Para evaluar las competencias se pueden utilizar los diferentes modelos de evaluación
ya definidos incluyendo la evaluación de 360° que permite llegar a obtener mayor
información del cargo a evaluar, es indispensable que cada una de las competencias
sean definidas con anticipación de manera clara y sencilla (Maristany, 2007).
Algunos ejemplos de las competencias y sus definiciones son:

Figura 7
Ejemplos de Definiciones de competencias
Liderazgo: Brinda una dirección

clara. Inspira confianza y energía
en su gente.
Planeamiento y organización:
Comunicación: Escucha Planifica con anticipación
atentamente a los demás. Da suficiente. Logra el compromiso
opiniones útiles. del equipo al iniciar el trabajo.
Compe-
tencias
Honestidad: Tiene la confianza

Actitud para el cambio: Trabaja en
de los demás. Actúa
situaciones ambiguas logrando
éticamente cuando negocia con
resultados. Acepta las críticas.
terceros.
Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Maristany, 2007).


3. Bibliógrafíá
» Alles, M. A. (2015). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. (E. Granica, Ed.) (3ra. Ed.). Buenos Aires, Argentina: EdicionesGranica.
Retrieved from https://bv.unir.net:2769/es/ereader/unir/66750
» Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. 2009 (3ra Edició, Vol. 3).
México D.F.: Mc Graw Hill: Interamericana. Retrieved fromhttp://marefateadyan.nashriyat.ir/node/150
» Chiavenato, I. (2011). Administracion de recursos humanos : El capital humanode la organizaciones. (McGraw-Hill, Ed.) (9na edició). España: McGraw-Hill
» Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos. (P. M. G. Rosas, Ed.) (11va. edic). Naucalpan de Juárez, México: Pearson Educación de México, S.A.Retrieved
from http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r91760.PDF
» Gómez Mejía, L. (2008). Gestión de recursos humanos. (S. . PEARSON EDUCACIÓN, Ed.) (5ta. edici). Madrid, España: PEARSON EDUCACIÓN, S.A.
» Maristany, J. (2007). Administración de Recursos Humanos. (M. F. Castillo, Ed.) (2da. edici, Vol. 4). Naucalpan de Juárez, México: Pearson Educación de México
S.A. de C.V. Retrieved from http://marefateadyan.nashriyat.ir/node/150
La planificación a largo plazono es

pensar en las decisiones futuras, sino
en elfuturo de las decisiones
presentes.
Peter Drucker Docente
1
Unidad 1
DISEÑO, DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
Tema 1
CONCEPTOS, MODELOS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Ing. Edwin Sánchez León M.A.E.
ESTADÍSTICA
Soy Edwin Sánchez León

Objetivo
Conocer el diseño de cargos utilizando
el Análisis de cargos para describir
estructuras Organizativas flexibles.
Introducción
En esta unidad conoceremos el proceso
del diseño de cargos, los modelos y
motivaciones que nos llevan a diseñar un
cargo, así como el análisis de un puesto
de trabajo
Subtemas
Subtema 1: Concepto de Cargo y Diseño de Cargo.

Subtema 2: Modelos de Diseño de Cargo y motivación del
diseño de cargos.
Subtema 3: Introducción y Análisis de Cargos.
Subtema 4: Enriquecimiento.
ACTIVIDAD DE INICIO
Lluvia de ideas
¿Qué entiende por cargo y
diseño de cargo?
DEFICIÓN DE CARGO
DEFICIÓN DE CARGO
MODELOS DE DISEÑO DE CARGO


 La organización formal por la organización

informal
 Las jefaturas por el liderazgo, el mando por

lapersuasión
 El incentivo salarial por las recompensas
sociales,
 El cansancio fisiológico por la fatiga psicológica,

 La conducta del individuo por
elcomportamiento del grupo
 El organigrama por el sociograma.
(Chiavenato,2011)
MODELO SITUACIONAL
También debemos mencionar sobre los factores psicológicos que se

relacionanal cargo:
 Elevada motivación intrínseca en el

 trabajo.
 Desempeño de alta calidad.
 Elevada satisfacción.
 Reducción de faltas (ausentismo)
y separaciones espontáneas
(rotaciónde personal),
(Chiavenato, 2011).
MOTIVACIÓN DEL DISEÑO DE CARGOS
 Percepción del significado: es el grado

enque el ocupante del cargo percibe su
trabajo como importante, valioso y
comocontribuyendo a algo.
 Percepción de la responsabilidad: es
la profundidad con la que el ocupante
se siente responsable y relacionado
con losresultados del trabajo
desempeñado.
 Conocimiento de los resultados: es la
comprensión que tiene el ocupante
sobre cómo desempeña
efectivamentesu trabajo.
PRINCIPALES FACTORES QUE MOTIVAN EL DISEÑO DEL
CARGO
Son los resultados obtenidos podemos aplicar diferentes mecanismos para el diseño, pero debemos considerar el enfoque que se va aplicar en función de las
competencias (SolturaLaseria & Cuesta Santos, 2008).
INTRODUCCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS.

(Chiavenato, 2011) “es un proceso que consiste en enunciar las tareas o

responsabilidades, la periodicidad de su realización, los métodos para el
cumplimiento de esas responsabilidades otareas y los objetivos”
16
ANÁLISIS DE CARGOS
(Dessler, 2009) “Es el Procedimientopara establecer las

obligaciones y lashabilidades que requiere un cargo, así como el
tipo de persona que se debe de contratar para ocuparlo”
17
FACTORES DEL ANÁLISIS DE CARGOS

ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS
(Chiavenato, 2011) establece “al crecimiento profesional personal

como el enriquecimiento del cargo, denominado también
ampliación delcargo, el cual consiste en aumentar de forma
deliberada y paulatina los objetivos, responsabilidades y desafíos
del cargo”
PROCESO DEL ENRIQUECIMIENTO
20
ACTIVIDAD DE CIERRE
TAREA PRÁCTICA DE LA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
• Revise el aula virtual en la sección

deactividades
• Desarrolle el tema según las instrucciones
• Suba la actividad en el apartado
correspondiente en el aula virtual
21
Bibliografía

presentes.
1
Unidad 1
Tema 2
MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE
CARGOS
ESTADÍSTICA

Objetivo
Desarrollar el análisis de Cargosaplicando las etapas del proceso paraimplementar
diseños Flexibles en organizaciones.
Introducción
En esta unidad conoceremos los métodos que nos permiten describir y analizar los
cargos de una organización, así como su proceso de planeación y ejecución
Subtemas
Subtema 1: Método de observación directa y decuestionario.
Subtema 2: Método de la entrevista y mixto.

Subtema 3: Análisis de cargo (Planeación, preparación,realización, Objetivos.
ACTIVIDAD DE INICIO
PREGUNTAS DE INTRODUCCIÓN
¿Cuáles son los modelos deDiseño de cargos?
¿Qué es la descripción yAnálisis de cargos?

CARGOS
CARACTERÍSTICAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA

OBSERVACIÓN DIRECTA
CARACTERÍSTICAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL

CUESTIONARIO

ENTREVISTA
COMBINACIONES MÁS COMUNES DEL MÉTODO

MIXTO
(Alles, 2005) “para el desempeño de un

cargo se requiere de cierta cantidad de
conocimientos y competencias, de la
intersección de estos dos parámetros se
lograra el talento requerido para un
desempeño superior”
RAZONES PARA UTILIZAR EL ANÁLISIS BASADO EN LAS

COMPETENCIAS
ANÁLISIS DE CARGO (PLANEACIÓN, PREPARACIÓN,

REALIZACIÓN, OBJETIVOS).
En este nivel vamos describir el proceso para la realización de la

descripción o el análisis de los cargos en función de tres etapas
fundamentales
PROCESO DEL ANÁLISIS DE CARGOS

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS DE

CARGOS
ACTIVIDAD DE CIERRE

deactividades
17
Bibliografía

presentes.
1
Unidad 2
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Tema 1
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
ESTADÍSTICA

Objetivo
Explicar la evaluación del desempeño
mediante la descripción de sus

elementos el porque y Quien debe
evaluar.
Introducción
En esta unidad conoceremos los conceptos de la evaluación de desempeño y
quienes deberían ser los calificados para ejecutar este proceso
Subtemas
Subtema 1: Concepto y objetivos de la evaluación dedesempeño.
Subtema 2: Porqué se Evalúa y quién debe evaluar.

ACTIVIDAD DE INICIO
LLUVIA DE IDEAS
¿SABE POR QUE LAS EMPRESASEVALÚAN EL DESEMPEÑO DE
SUS COLABORADORES?

ASPECTOS EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
• Todas las organizaciones deben definir y

tener un sistema de evaluación de
desempeño.
• Debe ser una herramienta para el análisis
delos logros, aportes, fortalezas y
oportunidades de mejoramiento del
personal.
• La Evaluación debe ejecutarse sobre los
resultados personales y en equipo.
• Asignar la responsabilidad del liderazgo

sobre el potencial del personal a cargo de
losfuncionarios cabezas de áreas, (Alveiro
Montoya, 2009).
PROCESOS RELACIONADOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO
HUMANO
La integración de procesos que serequieren para diseñar el modelo

de gestión de recursos humanos en la organización considerando
todos los procesos intrínsecos queestán directamente conectados a
la evaluación de desempeño
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
(Chiavenato, 2011) “La evaluación del desempeño no es un fin en sí,sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la organización”
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
• Comprobar la eficacia de los sistemas de selección y de promoción interna.

• Detectar las necesidades de formación de los individuos.
• Adoptar decisiones respecto de los planes individuales de carrera.
• Realizar un inventario de las capacidades y habilidades
individuales noutilizadas por la empresa.
• Conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada empleado.
• Establecer sistemas de retribución más justos, basados en las
diferenciasde rendimiento individuales.
• Obtener datos acerca del clima laboral, también detectar
problemasocultos.
• Mantener actualizadas las descripciones de los puestos de
trabajo.(Puchol, 2005)
(Dessler, 2009) existen cuatro razones para

evaluar el desempeño:
• Por la practicidad para la aplicación de pagos
y ascensos
• Integran las metas estratégicas de la
organización con los objetivos específicos
de los empleados
• Permite desarrollar un plan conjunto para
corregir deficiencias y reforzar las que el
subordinado hace correctamente
• Son útiles para la planeación de carrera y
revisarlos en función de sus fortalezas y
debilidades.
BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

¿QUIEN DEBE REALIZAR LA EVALUACIÓN?
(Chiavenato, 2011) “la evaluación del desempeño se atribuye al

gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente, al equipode
trabajo, al área encargada de laadministración de Recursos Humanos
o a una comisión de evaluación del desempeño”
CONFORMACIÓN DE RESPONSABLES DE LA
ETAPAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

FASES DE DISEÑO DEL MODELO DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
17
ACTIVIDAD DE CIERRE
TAREA PRÁCTICA DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

deactividades
18
Bibliografía
TEMA 1
ÍNDICE

Objetivo .............................................................................................................. 3
Introducción ....................................................................................................... 3

3. Bibliografía ...................................................................................................... 12
2

Desempeñó
Objetivo:

beneficios.
Introducción:



de desempeño
Figura 1





de ello”.
colaboradores”.


dedesempeño.


Figura 2
Comunica-
ción interna
del salud en el
desempeño trabajo
Competencias
Laborales
Organiza- Estimula-
ción del ción e
trabajo incentivos
Capacita-
Selección e
ción y
integración
desarrollo






(Puchol,2005)


competencias?
Figura 3
desempeño


nos permite:
2007).



colaboradores.

Figura 4





Tabla 1
las áreas
organización.
y muy motivadora
general

fases establecidas:


Figura 5




3. Bibliógrafíá
87082009000100002
XXXVII(2), 164–177.

TEMA 2
ÍNDICE

Objetivos ..............................................................................................................3
Introducción.........................................................................................................3

3. Bibliografía ...................................................................................................... 14
2

Desempeñó
Objetivos:

Introducción:



Figura 1


desventajas:

Figura 2



Tabla 1

resultado de la
evaluación.



Figura 3
Ventajas
Desventajas
Carácteristicas

medio, negativo.
en el tiempo


negativas.

Figura 4
Se basa en el
comportamient
o humano
Requiere la
No se ocupa de
observación
eventos
Líder
Críticos
extremo extremo
negativas positivas




primeramente:

de la evaluación.
particulares.


Tabla 2
compañía.
individuales.



competencias.
este modelo:

o en contra.
del evaluado.
volviendo a éste.

Figura 5




competencias:

Figura 6
Tecnológica:
multifuncionalidad.




Figura 7

en su gente.
Compe-
tencias

terceros.


3. Bibliógrafíá
» Chiavenato, I. (2011). Administracion de recursos humanos : El capital humanode la organizaciones. (McGraw-Hill, Ed.) (9na edició). España: McGraw-Hill Interamericana
de España.
» Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos. (P. M. G. Rosas, Ed.) (11va. edic). Naucalpan de Juárez, México: Pearson Educación de México, S.A.Retrieved

presentes.
1
Unidad 2
Tema 1
ESTADÍSTICA

Objetivo

evaluar.
Introducción
Subtemas

ACTIVIDAD DE INICIO
LLUVIA DE IDEAS
SUS COLABORADORES?


desempeño.
personal.

Montoya, 2009).
HUMANO


problemasocultos.

y ascensos
de los empleados
debilidades.



DESEMPEÑO
17
ACTIVIDAD DE CIERRE

deactividades
18
Bibliografía

presentes.
1
Unidad 2
Tema 2
MÉTODOS TRADICIONALES Y MODERNOS DE
ESTADÍSTICA

Objetivo
Conocer los métodos tradicionales y
modernos de la evaluación de
desempeño para seleccionar las mejores
prácticas de la gestión del desempeño.
Introducción
En esta unidad iremos reconociendo los
métodos tradicionales y modernos de la
evaluación de desempeño para poder
aplicar aquellos que se adapten a las
distintas estructuras organizacionales.
Subtemas
Subtema 1: Descripción, Ventajas y desventajas de los

métodos Tradicionales.
Subtema 2: Críticas a los métodos tradicionales de
Evaluación de desempeño.
Subtema 3: Evaluación participativa por Objetivos.
Subtema 4: Evaluación de 360°, Evaluación por
Competencias.
ACTIVIDAD DE INICIO
LLUVIA DE IDEAS
¿Conoce algún método de evaluación de
desempeño?
¿Ha evaluado el desempeño alguna vez?
• (Dessler, 2009) para elegir el más

apropiado debemos tener claro qué se va
a medir como la calidad, cantidad o
rapidez, etc. y cómo medirlo en función
del método a aplicar, según (Chiavenato,
2011) podemos aplicar diferentes
métodos de evaluación en base al tipo y
las particularidades del cargo, entre ellos
podemos definir los siguientes métodos:
de escalas gráficas, de elección forzada,
de investigación de campo, de incidentes
críticos.



“Se basa en las características

extremas (incidentes críticos) que
representan desempeños
sumamente positivos (éxito) o
negativos (fracaso)” (Chiavenato,
2011), es decir en pocas palabras
este método se encarga de
resaltar las acciones más
relevantes que haya realizadouna
persona en las funciones de su
cargo sean estas positivas o
negativas
Tomando en consideración los distintosfactores relacionados al desempeño de los

colaboradores este método describe la relación de estos actores con los parámetros
de la evaluación que se van a observarasignándoles una valoración cuantitativa, es
decir que la lista desempeña la función de unaagenda para evaluar todos los factores
CRÍTICAS A LOS MÉTODOS TRADICIONALES DE
• Suelen ser demasiado costosos, en muchos casos estos métodos se requiere el

asesoramiento de un especialista que guíe el proceso de la evaluación.
• Son métodos que se vuelven rutinarios, muy burocráticos o repetitivos
generandoapatía por parte del evaluador, ocasionando sesgo en la información o
los resultados.
• Están diseñados para métodos repetitivos, y tienden a estandarizar a
loscolaboradores sin observar sus condiciones particulares.
• Procesos rígidos, se concentran únicamente en el objetivo descuidando la
información que no ha sido considerada en la planificación inicial.
• Carecen de libertad para desarrollar confianza entre el evaluador y el evaluado

para profundizar en el proceso sobre las capacidades y habilidades del
colaborador. (Chiavenato, 2009)
EVALUACIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS.

• El establecimiento de objetivos poco

claros,genera confusión en el personal.
• Consume mucho tiempo, todas las
actividades que requiere este proceso
• Establecer los objetivos con el
subordinado, se convierte en una lucha,
una presiona más cuotas y la otra
presiona unas más bajas. (Dessler,2009)
• Ser confidencial, puede dirigir su evaluación en pro o en contra.

• Tener la participación de quienes trabajan alrededor del evaluado, pues
sino noes 360.
• Basarse en competencias conocidas
• Ser procesado para facilitar el análisis y tener apoyo.
• Concretarse en un plan, en contraste resultaría en una nube para la empresa.
• Ser aprobado, si no precisara ser aprobado, se rompería el sistema
jerárquico dela empresa.
• Se debe hacer un seguimiento del plan, opuestamente si no se hace, el plan se
diluye. (Maristany, 2007)
DESEMPEÑO
17
TIPOS DE COMPETENCIAS
• Según (Alles, 2015) “Competencia hace

referencia a las características de
personalidad devenidas
en
comportamientos, qu generan un
e
desempeño exitoso en el puesto de
trabajo”.
• O como nos indica (Maristany, 2007) que
se refiere a “cuáles son las habilidades a
que se refiere un puesto o el trabajo en
una empresa.
• Podemos decir, entonces, que las
competencias son las definiciones de las
cualidades del puesto, pero no de las
cualidades de las personas”.
18
EJEMPLOS DE LAS COMPETENCIAS Y SUS
DEFINICIONES
19
ACTIVIDAD DE CIERRE
TAREA PRÁCTICA DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

deactividades
20
Bibliografía
1) Son elementos que forman parte de la estructura del análisis de puestos como
requisitos intelectuales:
Seleccione más de un elemento
a. Experiencia necesaria
b. Iniciativa necesaria
c. Nivel necesario
d. Seguros necesarios
e. Material necesario
2) Desempeño con base a las competencias:
Seleccione más de uno
a. Evaluar competencias individuales o grupales
b. Fuerza de trabajo que se ciñe al conjunto de puestos
c. Trabajos debidamente desempeñados por los ocupantes
d. Competencias adecuadas para el negocio de la organización
e. Personas que cuentan con competencias esenciales para el negocio.
Seleccione los elementos que correspondan a la evaluación de Desempeño con base a

los puestos:
3) Seleccione los elementos que correspondan a la evaluación de Desempeño con

base a los puestos:
a. Resultado de las competencias aplicadas al negocio de la organización
b. Evaluar competencias individuales o grupales
c. Ocupantes adecuados para los puestos que tienen
d. Trabajos debidamente desempeñados por los ocupantes
e. Competencias adecuadas para el negocio de la organización.

4) Son elementos que forman parte de la estructura del análisis de puestos como
requisitos Físicos:
Seleccione más de un elemento
a. Equipos y materiales necesarios
b. Ambiente necesario
c. Concentración visual necesaria
d. Educación necesaria
e. Complexión necesaria

base a los puestos:
a. Resultado de las competencias aplicadas al negocio de la organización
e. Competencias adecuadas para el negocio de la organización

base a los puestos:
Seleccione más de uno.
a. Evaluar competencias individuales o grupales
b. Trabajos debidamente desempeñados por los ocupantes
d. Competencias adecuadas para el negocio de la organización
e. Fuerza de trabajo que se ciñe al conjunto de puestos
7) Elija las palabras en el orden correcto que completan el siguiente enunciado:
En esta parte de la descripción del cargo conocemos toda la ............................ y su

contenido identificando ubicación del cargo en la estructura organizacional, las
........................ con las distintas áreas y departamentos, con la finalidad de poder
realizar una investigación a profundidad sobre las condiciones y características del
cargo ......................., preparando el camino para definir los parámetros sobre los
cuales se va a analizar y los objetivos del análisis.
a. Cultura, transacciones, descrito
b. Estructura, relaciones, evaluado
c. Cultura, costumbres, evaluado
d. Estructura, relaciones, descrito
8) El siguiente texto según la definición de (Gómez-Mejía, Balkin, & Cardy, 2003)

“consiste en describir y registrar el fin de un cargo de trabajo; sus principales
objetivos y actividades; las condiciones bajo las que se lleva a cabo; y los
conocimientos, habilidades, competencias y aptitudes necesarios para
desempeñarlo” corresponde a la definición de:
a. Diseño de Cargo
b. Análisis de Cargo
c. Organigrama
d. Descripción de Cargo
base a los puestos:
a. Trabajos debidamente desempeñados por los ocupantes
b. Competencias adecuadas para el negocio de la organización
d. Evaluar competencias individuales o grupales
e. Fuerza de trabajo que se ciñe al conjunto de puestos
base a las competencias:
Seleccione más de uno.
a. Fuerza de trabajo que se ciñe al conjunto de puestos
c. Personas que cuentan con competencias esenciales para el negocio
e. Competencias adecuadas para el negocio de la organización
10) Son elementos que corresponden a las ventajas de la descripción del modelo
tradicional: (Elija más de una opción).
a. Facilidad de supervisión y control.
b. Reducción de costos de capacitación.
c. Estos efectos negativos producen mayor rotación de personal.
d. Minimiza el esfuerzo y la pérdida de tiempo.
e. Ofrecer planes de incentivos salariales.
11) Son elementos que corresponden a las Desventajas de la descripción del modelo
tradicional: (Elija más de una opción)
a. Cargos sencillos y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos
b. Estos efectos negativos producen mayor rotación de personal
c. Reducción de costos de capacitación
d. Minimiza el esfuerzo y la pérdida de tiempo
e. Ofrecer planes de incentivos salariales.
12) El siguiente párrafo "Se trata de un formulario con preguntas, sirve para un
gran número de cargos similares rutinarios o burocráticos, un responsable debe
validar la pertinencia y adecuación de las preguntas para evitar mala
interpretación de ellas" corresponde a la definición de:
Cuestionario
DIAPOSITIVAS DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO UNIDAD 1 TEMA 1
DEFINICIÓN DE CARGO
TAREA
Obligación
Función
• Actividad • Actividad • Conjunto de
Cargo
individual individual tareas y/u • Es un conjunto
repetitiva en atribuida a obligaciones de funciones
general cargos ejecutadas de que tienen una
realizada en un diferenciados forma posición
cargo • E: Elaborar un reiterativa por definida en el
• Ej: montar una orden de un cargo organigrama
pieza servicio • Ej: Tesorería, con relaciones
pagos y cobros definidas
• Ej: Supervisor
supervisión especificar
y control el conjunto
inherente de funciones
relaciones
ejecutará el
con
ocupante
superiores
CARGO
Deben
realizar
estas cual es la
metodología
funciones
MODELOS DE DISEÑOS DE CARGO
MODELO
CLÁSICO O
TRADICIONA
L
MODELO
HUMANIST
A O DE
RELACIONE
S
HUMANAS
MODELO
SITUACIONAL
MODELO CLÁSICO TRADICIONAL
Etapas Proyección Ventajas Desventajas

.Segmentar y fragmentar
.Eliminar actividades y
movimientos innecesarios .Contratación con
.Cargos sencillos y
. Sirve a la tecnología y .Definir los mejores

calificaciones mínimas y
salarios bajos
repetitivos
a los procesos de
producción métodos de trabajo
.Estandarización de las
.Produce apatía,
cansancio psicológico
.El trabajo se subdivide .Selección del ocupante
actividades
y se fragmenta según la tarea

. Facilidad de supervisión
.Estos efectos negativos
rotación del personal,
.Parte de la presunción . Minimiza el esfuerzo y y control
ausentismo y descuido
de estabilidad y de
duración
pérdida de tiempo
.Reducción de costos de
.Las personas tienden a
. Establece el tiempo
capacitación
reinvindicaciones, en
.Énfasis en la estándar
.Aplicación de la línea de
mejores salarios
mejores condiciones de
y
eficiencia
. Ofrece planes de
ensamble trabajo
incentivo
. Mejora el ambiente
MODELO SITUACIONAL
Variedad: número
y diversas
habilidades que
exige el cargo.
Realimentación:
grado en que el Autonomía: grado de
ocupante recibe independencia y
información sobre criterio personal para
su actuación para plantear y realizar la
evaluar su labor .
eficiencia.
Identificación con la Significado de la

tarea: grado que el labor: volumen del
cargo requiere que la efecto reconocible que
persona realice una el cargo causa en los
unidad de trabajo. demás .
PRINCIPALES FACTORES QUE MOTIVAN EL DISEÑO DEL CARGO

Variabilidad Percepción del trabajo como
Tareas combinadas
Autonomía significativo y con valor
Unidades naturales del
Significado de las tareas Percepción de la trabajo
Identificación con la tarea responsabilidad del trabajo
Relación directa con el
Realimentación realizado cliente o usuario
Conocimiento de los
Carga vertical
Canales de realimentación
Grupos autónomos
Desde los cargos en la administración

se definieron cargos y cargos en base
a las actividades que en sí
desempeñaban, pero la evolución
desde esta perspectiva ha sido
demasiada lenta
Aún en muchas
organizaciones se mantiene
el diseño y análisis de
cargos lejos del área
encargada de éstos
Vamos a conocer los

principales fundamentos
que se relacionan con
este análisis
FACTORES DEL ANÁLISIS DE CARGO
Requisitos
intelectuales
Requisitos
1. Escolaridad
físicos Responsabilidades
indispensable
1. Esfuerzo físico adquiridas
2. Experiencia Condiciones de
requerido 1. Supervisión de
indispensable personal trabajo
2. Concentración visual
3. Adaptabilidad al 2. Material,
3. Destrezas o
cargo habilidades Herramientas o equipos
4. Iniciativa requerida 4. Complexión física 3. Dinero, títulos o 1.Ambiente
5. Actitudes requeridas requerida documentos laboral
4. Relaciones internas y 2.Riesgos
externas
laborables
5. Información
confidencial
PROCESO DEL REQUERIMIENTO
EFECTOS DESEADOS
Incremento de
responsabilidades Mayor motivación
Mayor productividad
Menor ausentismo
Post trabajo
Pre trabajo Menor rotación
Enriquecimiento
actividades Actividades
del cargo
Previas Posteriores a EFECTOS NO DESEADOS
las tareas
Mayor ansiedad
Resignar o
automatizar Mayor conflicto
tareas Menor posibilidad de

relacionarse
Sensación de
explotación
MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE CARGO
Observación .usado en estudios de

directa tiempos y movimientos
.sirve para un gran

Cuestionario
número de cargos
similares
.obtiene información sobre

los aspectos del cargo, sus
Entrevista tareas y componentes
.aprovecha ventajas
Mixtos de cada método es la
combinación de uno o
más métodos

.Los datos del cargo se 1Veracidad de los datos, en .Costo elevado, pues para
obtienen mediante la virtud de la unidad de origen que el método sea completo
observación visual de las (el analista de cargos) y de se requiere un tiempo
actividades del ocupante, a que sea ajeno a los intereses prolongado en el análisis de
cargo del analista de quien realiza el trabajo. cargos.
especializado . 2No requiere la paralización .La simple observación, sin
.La participación del del ocupante del cargo. el contacto directo y verbal
analista en la obtención de 3Método ideal para cargos con el ocupante del cargo,
datos es activa, y la del sencillos y repetitivos no permite la obtención de
ocupante, pasiva 4Correspondencia adecuada datos de verdad importantes
entre los datos y la fórmula para el análisis.
5básica del análisis de .Contraindicado para cargos
cargos (¿Qué hace? ¿Para que no sean sencillos y
qué lo hace?). repetitivos.
COMBINACIONES MÁS COMUNES DEL MÉTODO MIXTO
Cuestionario y entrevista, Cuestionario con el

ambos con el ocupante del ocupante y entrevista con
cargo, quien llena el el superior, para ampliar y
cuestionario y después se aclarar los datos
somete a una entrevista rápida,
con el cuestionario como
referencia
Cuestionario con el Observación directa con el

superior y ocupante y entrevista con el
observación directa superior
con el ocupante
1
TEMA 2
ÍNDICE
1. Unidad 1: Diseño, descripción y análisis de cargos ......................................................... 3

Tema 2: Métodos para la descripción y el análisis de cargos .................................................... 3
Objetivo: ..................................................................................................................................... 3
Introducción: .............................................................................................................................. 3
2. Información de los subtemas ........................................................................................ 4

2.1 Subtema 1: Método de observación directa y de cuestionario ...................................... 4
2.2 Subtema 2: Método de la entrevista y mixto ................................................................. 6
2.3 Subtema 3: Análisis de cargo (Planeación, preparación, realización, objetivos)........... 8
3. Bibliografía ................................................................................................................ 12
2
1. Unidad 1: Diseno, descripcion y

analisis de cargos
cargos
Objetivo:
Introducción:
definiciones de los modelos para la descripción de cargos que se requieren para
ejecutar los diferentes procesos y actividades de una organización, partiendo desde
esta perspectiva debemos comprender cuales son los principales estímulos que nos
obligan a detallar las dimensiones que se relacionan a los cargos basado en su campo
de aplicación y las necesidades en función de las aptitudes y capacidades para cada
ocupan.

2. Informacion de los subtemas

cuestionario


Tabla 1


hace?).
Cuestionario: Se trata de un formulario con preguntas, sirve para un gran

número de cargos similares rutinarios o burocráticos, un responsable debe
interpretación de ellas.
Tabla 2
que contesta el ocupante o en conjunto o secuencial, ocupantes pueden tener
su superior para el análisis obtiene una visión amplia dificultad para
del cargo. de contenido y interpretarlo y
La participación del características, participan responderlo.
analista de cargos en la varios niveles. Exige planeación y
obtención de los datos 2. Es el método más realización cuidadosa.
(llenado del cuestionario) económico para el análisis Tiende a ser superficial y
es pasiva, y la del ocupante de cargos. distorsionado.
(quien lo contesta), activa. 3. Es el método más
los ocupantes lo contestan
y devuelven con rapidez.
Esto no ocurre con otros
métodos.
4. Método ideal para analizar

cargos de alto nivel, sin
afectar el tiempo ni las
actividades de los
ejecutivos.



“Entrevista: Es flexible y productivo este método siempre que este

estructurada se obtiene información sobre los aspectos del cargo, sus tareas y
componentes, hay una interacción directa entre el analista y el ocupante,
permite validar que no existan discrepancias.
Tabla 3




como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y
aclarar los datos.

cuenta las necesidades de la organización se debe basar la demanda de las
competencias claves para cada cargo, sobre todo con la finalidad de desarrollarlas en
función de la mejorar del desempeño y la eficacia.
Para implementar el modelo de gestión basado en competencias según (Soltura

Laseria & Cuesta Santos, 2008) el “diseño de cargos con énfasis en las competencias,
con un enfoque estratégico, a procesos y de servicio” se centra en varios aspectos la
estrategia, participación activa de los colaboradores, el enfoque hacia los logros, la
orientación a los procesos, la cultura organizacional y la flexibilidad (Soltura Laseria &
Cuesta Santos, 2008).
competencias”
Primero: las descripciones tradicionales de cargos pueden ser

contraproducentes si la meta es un sistema de trabajo de alto desempeño
buscando la automotivación y distribuyendo el trabajo en equipos haciendo
que los colaboradores desarrollen nuevas competencias y habilidades.
Segundo: es más estratégico describir el cargo en términos de las habilidades,

los conocimientos y las competencias que el trabajador necesita.



En este nivel vamos describir el proceso para la realización de la descripción o el

análisis de los cargos en función de tres etapas fundamentales tomando como base las
etapas definidas por (Chiavenato, 2011) las cuales son “Planeación, Preparación y
Realización”.
Figura 2
•Reclutamiento, •Obtención de los datos

•Determinar los puestos selección y capacitación sobre los puestos
por describir de los analistas de •Selección de los datos
•Elaborar el organigrama de puestos obtenidos
los puestos para ubicarlos •Preparación del material •Redacción provisional
•Elaborar el cronograma de de trabajo del análisis
trabajo •Preparación del •Presentación de la
•Elegir el o los métodos de ambiente redacción provisional
análisis •Obtención de datos •Redacción defi nitiva del
•Seleccionar los factores de previos análisis del puesto
análisis para estudiar los •Presentación de la
•Dimensionar los factores análisis del cargo para su
•Graduación de los factores
de especificación
humanos”


capacitación


salariales

no es solo un listado de tareas y actividades se debe detallar conscientemente todos
los aspectos relacionados al cargo (Chiavenato, 2011).
Una descripción específica del puesto de trabajo es un resumen

detallado de las tareas, obligaciones y responsabilidades de un trabajo.
Este tipo de descripción del puesto de trabajo se asocia con estrategias
del flujo de trabajo que destacan la eficiencia, el control y la
planificación detallada del trabajo.
Figura 3



Figura 4
identifica los deberes y las responsabilidades reales del puesto y recopila los demás
tipos de datos”
Figura 5

Educación S.A.

3. Bibliografía
» Alles, M. (2005). Desarrollo del Talento Humano - Basado en Competencias.
(Granica, Ed.) (1a. Ed). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A.
» Chiavenato, I. (2011). Administracion de recursos humanos : El capital humano
de la organizaciones. (McGraw-Hill, Ed.) (9na edició). España: McGraw-Hill
Retrieved from
» Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. (P. EDUCACIÓN,
Ed.) (11° va.). Mexico, D.F.: PEARSON EDUCACIÓN. Retrieved from
Desempeño Individual Con El Desempeño Organizacional. Ingeniería Industrial,
1, 52–56. Retrieved from

DIAPOSITIVAS DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO UNIDAD 1 TEMA 1
TAREA
Obligación
Función
• Actividad • Actividad • Conjunto de
Cargo
individual individual tareas y/u • Es un conjunto
repetitiva en atribuida a obligaciones de funciones
general cargos ejecutadas de que tienen una
realizada en un diferenciados forma posición
cargo • E: Elaborar un reiterativa por definida en el
• Ej: montar una orden de un cargo organigrama
pieza servicio • Ej: Tesorería, con relaciones
pagos y cobros definidas
• Ej: Supervisor
supervisión especificar
y control el conjunto
inherente de funciones
relaciones
ejecutará el
con
ocupante
superiores
CARGO
Deben
realizar
estas cual es la
metodología
funciones
MODELOS DE DISEÑOS DE CARGO
MODELO
CLÁSICO O
TRADICIONA
L
MODELO
HUMANIST
A O DE
RELACIONE
S
HUMANAS
MODELO
SITUACIONAL
MODELO CLÁSICO TRADICIONAL
Etapas Proyección Ventajas Desventajas

.Segmentar y fragmentar
.Eliminar actividades y
movimientos innecesarios .Contratación con
.Cargos sencillos y
. Sirve a la tecnología y .Definir los mejores

calificaciones mínimas y
salarios bajos
repetitivos
a los procesos de
producción métodos de trabajo
.Estandarización de las
.Produce apatía,
cansancio psicológico
.El trabajo se subdivide .Selección del ocupante
actividades
y se fragmenta según la tarea

. Facilidad de supervisión
.Estos efectos negativos
rotación del personal,
.Parte de la presunción . Minimiza el esfuerzo y y control
ausentismo y descuido
de estabilidad y de
duración
pérdida de tiempo
.Reducción de costos de
.Las personas tienden a
. Establece el tiempo
capacitación
reinvindicaciones, en
.Énfasis en la estándar
.Aplicación de la línea de
mejores salarios
mejores condiciones de
y
eficiencia
. Ofrece planes de
ensamble trabajo
incentivo
. Mejora el ambiente
MODELO SITUACIONAL
Variedad: número
y diversas
habilidades que
exige el cargo.
Realimentación:
grado en que el Autonomía: grado de
ocupante recibe independencia y
información sobre criterio personal para
su actuación para plantear y realizar la
evaluar su labor .
eficiencia.
Identificación con la Significado de la

tarea: grado que el labor: volumen del
cargo requiere que la efecto reconocible que
persona realice una el cargo causa en los
unidad de trabajo. demás .
PRINCIPALES FACTORES QUE MOTIVAN EL DISEÑO DEL CARGO

Variabilidad Percepción del trabajo como
Tareas combinadas
Autonomía significativo y con valor
Unidades naturales del
Significado de las tareas Percepción de la trabajo
Identificación con la tarea responsabilidad del trabajo
Relación directa con el
Realimentación realizado cliente o usuario
Conocimiento de los
Carga vertical
Canales de realimentación
Grupos autónomos
Desde los cargos en la administración

se definieron cargos y cargos en base
a las actividades que en sí
desempeñaban, pero la evolución
desde esta perspectiva ha sido
demasiada lenta
Aún en muchas
organizaciones se mantiene
el diseño y análisis de
cargos lejos del área
encargada de éstos
Vamos a conocer los

principales fundamentos
que se relacionan con
este análisis
FACTORES DEL ANÁLISIS DE CARGO
Requisitos
intelectuales
Requisitos
1. Escolaridad
físicos Responsabilidades
indispensable
1. Esfuerzo físico adquiridas
2. Experiencia Condiciones de
requerido 1. Supervisión de
indispensable personal trabajo
2. Concentración visual
3. Adaptabilidad al 2. Material,
3. Destrezas o
cargo habilidades Herramientas o equipos
4. Iniciativa requerida 4. Complexión física 3. Dinero, títulos o 1.Ambiente
5. Actitudes requeridas requerida documentos laboral
4. Relaciones internas y 2.Riesgos
externas
laborables
5. Información
confidencial
PROCESO DEL REQUERIMIENTO
EFECTOS DESEADOS
Incremento de
responsabilidades Mayor motivación
Mayor productividad
Menor ausentismo
Post trabajo
Pre trabajo Menor rotación
Enriquecimiento
actividades Actividades
del cargo
Previas Posteriores a EFECTOS NO DESEADOS
las tareas
Mayor ansiedad
Resignar o
automatizar Mayor conflicto
tareas Menor posibilidad de

relacionarse
Sensación de
explotación
MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE CARGO
Observación .usado en estudios de

directa tiempos y movimientos
.sirve para un gran

Cuestionario
número de cargos
similares
.obtiene información sobre

los aspectos del cargo, sus
Entrevista tareas y componentes
.aprovecha ventajas
Mixtos de cada método es la
combinación de uno o
más métodos

.Los datos del cargo se 1Veracidad de los datos, en .Costo elevado, pues para
obtienen mediante la virtud de la unidad de origen que el método sea completo
observación visual de las (el analista de cargos) y de se requiere un tiempo
actividades del ocupante, a que sea ajeno a los intereses prolongado en el análisis de
cargo del analista de quien realiza el trabajo. cargos.
especializado . 2No requiere la paralización .La simple observación, sin
.La participación del del ocupante del cargo. el contacto directo y verbal
analista en la obtención de 3Método ideal para cargos con el ocupante del cargo,
datos es activa, y la del sencillos y repetitivos no permite la obtención de
ocupante, pasiva 4Correspondencia adecuada datos de verdad importantes
entre los datos y la fórmula para el análisis.
5básica del análisis de .Contraindicado para cargos
cargos (¿Qué hace? ¿Para que no sean sencillos y
qué lo hace?). repetitivos.
COMBINACIONES MÁS COMUNES DEL MÉTODO MIXTO
Cuestionario y entrevista, Cuestionario con el

ambos con el ocupante del ocupante y entrevista con
cargo, quien llena el el superior, para ampliar y
cuestionario y después se aclarar los datos
somete a una entrevista rápida,
con el cuestionario como
referencia
Cuestionario con el Observación directa con el

superior y ocupante y entrevista con el
observación directa superior
con el ocupante
2
TEMA 1
ÍNDICE
1. Unidad 2: Evaluación del Desempeño .................................................................3

Tema 1: La evaluación del desempeño ......................................................................... 3
Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3
2. Información de los subtemas .............................................................................4

3. Bibliografía ......................................................................................................12
2
1. Unidad 2: Evaluación del

Desempenó
Objetivo:
beneficios.
Introducción:

2. Infórmación de lós subtemas

de desempeño
Figura 1

• La identificación significa determinar qué áreas del trabajo debería analizar el

directivo cuando mide el rendimiento.
• La medición, punto central del sistema de evaluación, implica la realización de

• La gestión es el objetivo general de cualquier sistema de evaluación. La
evaluación debería ser algo más que una actividad retrospectiva que critica o
alaba a los trabajadores por su rendimiento durante el año anterior. (Gómez
Mejía, 2008)


definir el valor que se da a la actuación de un empleado en su puesto y dejar
constancia de ello”.
Una definición más concreta la que nos brinda (Chiavenato, 2011) quien la define
como la “apreciación sistémica del desempeño de una persona en un determinado
cargo y el potencial de desarrollo, es un proceso que juzga la excelencia y cualidades
de los colaboradores”.

se busca determinar el cumplimiento de los colaboradores en función de las
actividades y responsabilidades de los cargos en el cual se desempeñan y su aporte a
los objetivos personales y organizacionales.
• Todas las organizaciones deben definir y tener un sistema de evaluación de

desempeño.
• Debe ser una herramienta para el análisis de los logros, aportes, fortalezas y
oportunidades de mejoramiento del personal.
• La Evaluación debe ejecutarse sobre los resultados personales y en equipo.
• Asignar la responsabilidad del liderazgo sobre el potencial del personal a cargo
de los funcionarios cabezas de áreas, (Alveiro Montoya, 2009).

integración de procesos que se requieren para diseñar el modelo de gestión de
recursos humanos en la organización considerando todos los procesos intrínsecos que
están directamente conectados a la evaluación de desempeño, debido a que este
proceso es una parte fundamental para el desarrollo del capital humano y sus
competencias laborales brindando fortaleza a la organización (Cuesta Santos et al.,

2018):

Figura 2
Comunica-
ción interna
del salud en el
desempeño trabajo
Competencias
Laborales
Organiza- Estimula-
ción del ción e
trabajo incentivos
Capacita-
Selección e
ción y
integración
desarrollo




• Realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no
• Establecer sistemas de retribución más justos, basados en las diferencias de
rendimiento individuales.
• Obtener datos acerca del clima laboral, también detectar problemas ocultos.

• Mantener actualizadas las descripciones de los puestos de trabajo. (Puchol,

2005)

La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa

la persona o en las competencias que aporta a la organización para
competencias?
Figura 3
desempeño


nos permite:
• Mantener niveles de equidad interna en la remuneración.
• Establecer niveles para los beneficios, basados en el aporte del puesto a la
• Determinar niveles que permitan concretar carreras-tipo, planes de carrera y
cuadros de reemplazo coherentes.
• Establecer comparaciones con el mercado de remuneraciones. (Maristany,
2007).
Así, también debemos considerar los insumos que requiere la evaluación de
desempeño para su planificación y ejecución entre ellos (Maristany, 2007) nos
menciona los más relevantes como son:
correcciones correspondientes. Sin esta realimentación las personas caminan a
ciegas”.
influyentes sobre los cuales se basa la tendencia de las empresas para realizar el
proceso de evaluación de desempeño:
1. Recompensas. La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que
permite argumentar aumentos de salario, promociones, transferencias y,

muchas veces, despidos de trabajadores.
4. Relaciones. La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones
con las personas que le rodean.


6. Potencial de desarrollo. La evaluación proporciona a la organización medios
para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus colaboradores.

Figura 4

•contar con un sistema de •Conocer las reglas del juego •Evaluar su potencial humano de
medición con base a factores •Conocer las expectativas de su corto, mediano y largo plazos y
•Proporcionar medidas para líder en cuanto a su desempeño su contribución
mejorar el estándar de •Conocer las medidas que el líder •Identificar a los empleados que
•Comunicarse con sus •desempeño (programas de perfeccionarse
subordinados para hacerles capacitación, de desarrollo, etc.) •oportunidades a los empleados
comprender su desempeño •Hacer una autoevaluación y una (ascensos, crecimiento y



equipo de trabajo, al área encargada de la administración de Recursos Humanos o a
una comisión de evaluación del desempeño”.
Es decir que la importancia de este proceso no puede delegarse a la ligera y en cada
una de las opciones que se plantean debe aplicarse políticas específicas según el
campo de aplicación y las estrategias organizacionales en el cual se incluyan los
criterios de los estándares laborales, como se realizará la evaluación real de los
colaboradores versus esos estándares, e informar los resultados para incitarlos a
vencer anomalías en su desempeño o para que continúen con su buen nivel (Dessler,
2009).

Tabla 1
las áreas
organización.
y muy motivadora
general
Finalmente debemos entender según (Del Toro et al., 2016) que las etapas para
realizar una efectiva evaluación del desempeño debe comprender todas las variables,

objetivos organizacionales definidos, para definir un sistema de evaluación existen
cinco fases establecidas:


Figura 5

•Conformación de los •Indicadores Evaluación
equipos •Metodología •Levantamiento de
•Parametros de evaluación •Correlación de indicadores información
Análisis del entorno •Evaluación integral

•Calidad del Proceso •Análisis de indicadores
•Evaluar Resultados •Análisis de Inhibidores de
•Programas de Mejoras desempeño


3. Bibliógrafía
87082009000100002
XXXVII(2), 164–177.

2
TEMA 2
ÍNDICE

Tema 2: Métodos tradicionales y modernos de Evaluación de Desempeño ................ 3
Objetivos: ...................................................................................................................... 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

2.3 Subtema 3: Evaluación participativa por objetivos ........................................... 9
2.4 Subtema 4: Evaluación de 360° y evaluación por competencias. .................... 10
3. Bibliografía ......................................................................................................14
2

Desempenó
Objetivos:
Introducción:


Figura 1

evaluación de desempeño, existen múltiples mecanismos en palabras de (Dessler,
2009) para elegir el más apropiado debemos tener claro qué se va a medir como la
calidad, cantidad o rapidez, etc. y cómo medirlo en función del método a aplicar,
según (Chiavenato, 2011) podemos aplicar diferentes métodos de evaluación en base
al tipo y las particularidades del cargo, entre ellos podemos definir los siguientes
métodos: de escalas gráficas, de elección forzada, de investigación de campo, de
incidentes críticos.
desventajas:

Figura 2

•Continuas: son escalas en las cuales •Es un instrumento de evaluación fácil •No brinda flexibilidad al evaluador
sólo se definen los dos puntos de entender y sencillo de aplicar. •Está sujeto a distorsiones e
extremos •Permite una visión integral y interferencias personales de los
•Semicontinuas: se incluyen puntos resumida de los factores, evaluadores
intermedios defi nidos para facilitar la características del desempeño y •Tiende a caer en la rutina y a
•Discontinuas: son escalas donde ya •Simplifica en gran medida el trabajo evaluaciones
se establece y describe la posición de del evaluador, y el registro de la •Necesita procesos matemáticos y
que escoger una para valorar el •Tiende a presentar resultados


Tabla 1
alternativas. generalización. globales. Discrimina a
Los bloques están 2. Su aplicación es simple y los evaluados tan sólo

compuestos por dos no exige preparación de en buenos, medios y
frases positivas y dos los evaluadores. malos, sin más
negativas. información.
Los bloques están Carece de información
formados tan sólo por sobre capacitación
cuatro frases de necesaria y su potencial
positivas. de desarrollo.
No ofrece al evaluador
resultado de la
evaluación.



Figura 3
Ventajas
Desventajas
Carácteristicas

medio, negativo.
en el tiempo


decir en pocas palabras este método se encarga de resaltar las acciones más
relevantes que haya realizado una persona en las funciones de su cargo sean estas
positivas o negativas.

Figura 4
Se basa en el
comportamient
o humano
Requiere la
No se ocupa de
observación
eventos
Líder
Críticos
extremo extremo
negativas positivas


colaboradores este método describe la relación de estos factores con los parámetros
de la evaluación que se van a observar asignándoles una valoración cuantitativa, es
decir que la lista desempeña la función de una agenda para evaluar todos los factores


primeramente:
• Suelen ser demasiado costosos, ya que en muchos casos de estos métodos se

requiere que exista el asesoramiento de un especialista que guíe el proceso de
la evaluación.
• En general estos métodos están diseñados para métodos repetitivos, y tienden
a estandarizar a los colaboradores sin observar sus condiciones particulares.
• Son procesos rígidos se concentran únicamente en el objetivo descuidando la
• Al desarrollarse en la mayoría bajo un guion estricto, carecen de libertad para
desarrollar mayor confianza entre el evaluador y el evaluado para profundizar
en el proceso sobre las capacidades y habilidades del colaborador. (Chiavenato,
2009)
que puedan realizar tanto para la organización y a nivel personal generando
compromiso entre colaboradores y la empresa en pro de mejorar su desempeño
(Chiavenato, 2009).


Tabla 2
1. Establecer las metas de Se basa en el plan estratégico de la empresa,
la organización establece un plan para toda la organización, a partir
de éste, implantar las metas específicas de la
compañía.
individuales.

• El establecimiento de objetivos poco claros, genera confusión en el personal.
• Consume mucho tiempo, todas las actividades que requiere este proceso


competencias.
pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y todas los
que giran alrededor del evaluado participan”, pero dentro de este contexto hay que
este modelo:
• Ser confidencial, sino las personas involucradas dirigen su evaluación en pro o

en contra.
• Tener la participación de quienes trabajan alrededor del evaluado, pues sino no
es 360, o tendería a favor de algún sector respecto de otros, en detrimento del
evaluado.
• Basarse en competencias conocidas, caso contrario ni el evaluado ni la empresa
saben hacia dónde dirigirse o hacia dónde se dirigen.
• Ser procesado para facilitar el análisis y tener apoyo, en su defecto resulta
difícil analizar tantos datos, además queda la sospecha para el evaluador de ser
descubierto aun con un sistema de múltiples opciones; sin apoyo, no se sabe
con claridad qué es lo mejor, ni se da el tiempo para su consideración.
• Concretarse en un plan, en contraste resultaría en una nube para la empresa,
• Ser aprobado, si no precisara ser aprobado, se rompería el sistema jerárquico
volviendo a éste.

Figura 5
•Permite obtener información no contaminada •Implica utilizar tiempo de la organización.

•Amplía la información para la mejora personal. procesamiento.
•Acentúa la involucración del personal. •Produce reacciones negativas en quienes no
•Permite recibir críticas con menor resistencia. son evaluados como desearían.
•Detecta barreras para el éxito. •Desconecta los sistemas de poder de la
•Refuerza la estructura organizacional al empresa. La jerarquía se ve sustituida por un



competencias:

Figura 6
Tecnológica:
multifuncionalidad.



directamente a la posición y nivel evaluado, y en función de esta el grado que se
requiere para el desempeño optimo (Alles, 2015).

Figura 7

en su gente.
Compe-
tencias

terceros.


3. Bibliógrafía
» Alles, M. A. (2015). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por
competencias. (E. Granica, Ed.) (3ra. Ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones
Granica. Retrieved from https://bv.unir.net:2769/es/ereader/unir/66750
México D.F.: Mc Graw Hill: Interamericana. Retrieved from
Retrieved from
» Maristany, J. (2007). Administración de Recursos Humanos. (M. F. Castillo, Ed.)
(2da. edici, Vol. 4). Naucalpan de Juárez, México: Pearson Educación de México

GESTIÓN DE DESEMPEÑO
UNIDAD 3
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA
Autor: Ing. Edwin Sánchez León MAE

ÍNDICE
1. Unidad 3: Análisis de los resultados de la evaluación de desempeño ............................................ 3
Tema 1: Programa de refuerzo y mantenimiento al desempeño ............................................................. 3
Objetivo: ................................................................................................................................................... 3
Introducción: ............................................................................................................................................ 3
2. Información de los subtemas......................................................................................................... 4
2.1 Subtema 1: La entrevista de Evaluación y las Herramientas de Medición. ................................. 4
2.2 Subtema 2: Errores y sesgo del evaluador – influencias y precauciones..................................... 8
2.3 Subtema 3: Análisis de los problemas de rendimiento. ............................................................ 11
2.4 Subtema 4: Identificación de causas de problemas de rendimiento y el plan de acción y

capacitación. .......................................................................................................................................... 12
3. Preguntas de Comprensión de la Unidad ..................................................................................... 15
4. Material Complementario ........................................................................................................... 16
5. Bibliografía .................................................................................................................................. 17
2
Nombre de la Unidad
1. Unidad 3: Analisis de los

resultados de la evaluacion de
desempeno
Tema 1: Programa de refuerzo y mantenimiento al
desempeño
Objetivo:
Comprender las implicaciones de los errores o los sesgos y su incidencia en los

resultados de la evaluación de desempeño y conocer el impacto que pueden tener los
problemas de rendimiento como resultado de evaluación de desempeño analizando las
posibles causas de los problemas de rendimiento a fin de determinar un sistema que
permita superarlos y que no se repitan.
Introducción:
La evaluación de desempeño nos devuelve información valiosa acerca del
comportamiento y condición de nuestros colaboradores es importante comprender que
es lo que vamos a desarrollar a partir de esta información, para ello es indispensable
confirmar los resultados de la evaluación y considerar todas las posibles incidencias que
pudieron haberse presentado durante el proceso de la evaluación, partiendo desde un
sondeo utilizando las herramientas de comunicación directa como entrevistas y otros
mecanismos que nos lleven a la confirmación de los resultados, luego si se detectan
ciertas inconsistencias del proceso se debe realizar un estudio de ellas, para así
determinar veracidad de los resultados y poder elaborar el plan de acciones correctivas
y de mejoras dentro de la organización orientado a desarrollar las habilidades de su

personal y el crecimiento profesional de los más aptos para las diferentes funciones
dentro de la organización desarrollando los sistemas de incentivos las políticas de
recompensas aplicadas al desempeño.
FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 3

Nombre de la Unidad

2.1 Subtema 1: Sistema de Remuneración, Tipos de
Recompensas y Diseño del sistema de
Remuneración.
SISTEMA DE REMUNERACIÓN
“Se denomina sistema de remuneración al conjunto sistemático de medidas, a través de

las cuales la organización distribuye recompensas, monetarias y no monetarias, entre
sus colaboradores, para recompensar su contribución” (Oltra et al., 2005), siguiendo
esta misma línea (Mondy, 2010) nos define a la remuneración como “El total de todas
las retribuciones que se otorgan a los empleados a cambio de sus servicios”, entonces
la remuneración se entiende como el reconocimiento del aporte a la organización por
parte de los funcionarios o colaboradores, se puede realizar de económicamente de
forma directa o indirecta y extra-económicamente relacionada al cargo o al ambiente,
(Chiavenato, 2011).
El sistema remunerativo completo debe aportar al logro de los objetivos institucionales

de la organización como parte del sistema de gestión del talento humano (Oltra et al.,
2005) por ello debe plantearse los siguientes objetivos:
• Principio de igualdad. Reducir la brecha entre cargos afines y diferenciada con

cargos distintos.
• Diferenciador y con alicientes para todas las personas brindar la oportunidad de
crecimiento y desarrollo a quienes lo merezcan.

Nombre de la Unidad
• Ubicado en el mercado de acuerdo con el momento estratégico de la

organización. La ubicación de la política retributiva en el mercado depende, por
tanto, del momento de la organización, su capacidad financiera y su capacidad
de generar resultados.
• Cumplir con la normativa legal vigente. las organizaciones deben conocerlas y
evitar que su sistema retributivo las infrinja.
• Atraer a candidatos hacia la organización. Los ingresos deben ser atractivos para
las personas adecuadas para ejercer los cargos requeridos.
• Mantener a los buenos empleados. Evitar que los mejores elementos de la
organización la abandonen por una remuneración más atractiva.
• Motivar a los empleados. El sistema retributivo contribuye a la motivación.
• Lograr una ventaja competitiva mediante el control de la inversión en personal.
(Oltra et al., 2005).
TIPOS DE RECOMPENSAS
Siguiendo esta definición observamos que la remuneración se puede dar con valores
financieros y no financieros los mismos que según (Mondy, 2010) la Remuneración
financiera directa es el desembolso que recibe una persona bajo la forma de paga,
estipendio, comisiones y bonos; Remuneración financiera indirecta son las retribuciones

Nombre de la Unidad
financieras que no se incluyen en la remuneración financiera anterior y Remuneración

no financiera es la satisfacción que experimenta una persona y que se deriva del trabajo
mismo o del ambiente psicológico y/o físico en el cual labora.
Enseguida se muestra un cuadro con los componentes de un sistema de remuneración:
Parte importante de la remuneración en una organización es el salario que definido por

(Chiavenato, 2009) como Es la cantidad de dinero que se percibe por un trabajo siendo
una medida del valor que un individuo tiene para la organización, además brinda a la
persona en una jerarquía de estatus interna, ayuda a mantener el nivel de vida del
colaborador, y fundamentalmente representa una inversión de la organización que
produce un rendimiento, adicionalmente se debe considerar el salario mínimo que
establecido legalmente por cada país como la remuneración más baja que puede
percibir un colaborador, generalmente se define por la mediación entre los empleadores
y los representantes de los trabajadores ante el medio estatal. También podemos
identificar los tipos de salarios que suelen aplicar las organizaciones, entre ellos
reconocemos tres tipos de salarios:
• El salario por unidad de tiempo se refiere al pago con base en la cantidad de

tiempo que la persona está a disposición de la empresa.
• El salario por resultados se refiere a la cantidad o el número de piezas o de obras
que produce la persona.
• El salario por la tarea es una fusión de los dos tipos anteriores, es decir, la
persona está sujeta a una jornada de trabajo. (Chiavenato, 2009).

Nombre de la Unidad
Complementando la estructura de un salario debemos conocer que componentes lo

conforman y se convierten en la retribución integral de un colaborador (Puchol,
2005) para poder crear un buen sistema de remuneración completo debemos
comprender estos factores, y su incidencia en el salario:
DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIÓN

Sabemos que los sueldos representan muchas veces la capacidad económica de los
colaboradores muchas veces incluso asociado a efectos psicológicos y sociológicos,
razón por la cual es importante evitar una mala gestión del proceso derivando en dos
retos principales que son permitir a la organización cumplir con sus metas y objetivos y
el otro reto es que tenga la capacidad de adaptarse al entorno y las particularidades de
la organización (Gómez Mejía, 2008), sin embargo no se puede definir un sistema
remunerativo completo (SRC) sin considerar los siguientes criterios:

Nombre de la Unidad
2.2 Subtema 2: Métodos de Evaluación y Clasificación

de Cargos.
ERROR Y SESGO DEL EVALUADOR

Primeramente, debemos comprender el proceso de evaluación de cargos en el cual se

busca determinar el valor representativo para la organización de las funciones del
mismo, consideremos:
“La evaluación de cargos es un proceso que determina el valor relativo de un

cargo de trabajo en relación con otro. Básicamente, determina el valor de un
cargo de trabajo para una compañía. El propósito fundamental de la evaluación
de cargos es eliminar las injusticias internas de remuneración que puedan
existir debido a estructuras de pago ilógicas”, (Mondy, 2010).

Nombre de la Unidad
Por ello debemos definir los objetivos de la evaluación de cargos según (Chiavenato,
2009) “La evaluación de cargos busca obtener datos que permitan llegar a una
conclusión del valor interno que cada cargo tiene en la organización, indique las
diferencias esenciales entre los cargos, de forma cuantitativa o cualitativa”, también
debemos considerar las aspiraciones de las empresas sobre la evaluación:
• Identificar la estructura de los cargos de la organización.

• Eliminar las injusticias en las remuneraciones y poner orden en las relaciones
entre los cargos de trabajo.
• Desarrollar una jerarquía del valor de los cargos de trabajo para crear una
estructura en las remuneraciones.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN
Existen varios métodos para evaluar cargos y todos ellos son comparativos, es decir,
comparan los cargos entre sí o los comparan con algunos criterios (categorías o factores
evaluativos) que se toman como base de referencia (Chiavenato, 2009).
Método de escalafón simple:
1. Descripción y el análisis de los cargos. Sin importar cuál es el método de análisis,

la información de los cargos se debe reunir y anotar, en base al criterio aplicado,
para facilitar la evaluación de los cargos.
2. Definir el criterio para la comparación luego, se define el límite superior (Ls) y el
inferior (Li) de la medida en que el criterio elegido se presenta en la organización.
Si el criterio es la complejidad, los límites deben señalar cuál es el cargo más
complejo y cuál es el menos complejo.
3. Comparar los cargos con el criterio escogido y colocarlos en el escalafón de
acuerdo con su función (orden creciente o decreciente) en tanto el criterio. La
función representa la propia clasificación de los cargos.

Nombre de la Unidad
Método de categorías previamente determinadas
Este método (job classification) es una variante del método del escalafón simple, debido
a que clasifica los cargos por subcategorías por ejemplo calificados, no calificados y
especializados, y a estas categorías se aplica el método de escalafón anteriormente
descrito, en cada categoría se define un límite superior e inferior, sin embargo, esto
suele ocasionar que los limites inferiores de una categoría superior sean menores a la
categoría superior de la anterior (Chiavenato, 2009).

Nombre de la Unidad
Método de comparación de factores
Este método (factor comparison) es una técnica analítica con la cual los cargos se
evalúan y comparan en razón de factores evaluativos, los cuales se podrían llamar
factores de especificaciones (Chiavenato, 2009), para la evaluación de cargos supone la
existencia de cinco factores universales que definen cualquier cargo de trabajo:
requisitos mentales, habilidades, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de
trabajo (Mondy, 2010).
PRECAUCIONES
Buscando minimizar o desaparecer el impacto del sesgo o las influencias basado en

(Gómez Mejía, 2008) quien indica que es fundamental que el evaluador controle
principalmente sus reacciones emocionales y criterios personales sobre los
colaboradores a su cargo, es importante que tenga un registro de los incidentes
positivos, negativos o medios de forma objetiva evitando juicios y opiniones personales.
2.3 Subtema 3: Análisis de los problemas de

rendimiento.
Al mencionar los problemas de rendimiento no se trata de evaluar cada problema como

tal, puesto que en cada organización estos problemas pueden tener diferentes y muy
variantes causas, implicaciones y efectos sobre el mismo, en esta sección
definitivamente estaremos estudiando el alcance y la relación que tienen los resultados
de la evaluación de desempeño con otros subsistemas de la gestión de los recursos y el
capital humano, (Alles, 2015) menciona la importancia de analizar las características de
cada una de estas variables y la conexión que tiene éstos subsistemas, así como también,
integrarse con las políticas y estrategias de la gestión del talento humano (Oltra et al.,
2005). Podemos identificar al menos dos tipos de relaciones unos serán sistemas que
brindan insumos y los resultados de evaluación serán insumos para otros sistemas, es
decir los tipos de sistemas pueden ser entradas o salidas del proceso de evaluación de
desempeño, así mismo de cada uno podemos describir la política que debe ser definida.

Nombre de la Unidad
A pesar de todos los mecanismos utilizados y la integración de la evaluación con otros

sistemas (Gómez Mejía, 2008) nos indica que no siempre la evaluación tiene el efecto
positivo que deseamos por ello es importante gestionar eficazmente la información que
se obtiene, pero sobre todo luego de identificar los problemas de rendimiento el análisis
de las causas de estos problemas y desarrollar un plan de acción para su resolución.
2.4 Subtema 4: Identificación de causas de problemas

de rendimiento y el plan de acción y capacitación.
IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DE RENDIMIENTO.
El rendimiento en la evaluación puede ser el resultado de múltiples factores, algunos no

controlados por el colaborador, sin embargo los evaluadores suelen atribuir las causas
del mal desempeño a los colaboradores, mientras que ellos los atribuyen a causas
externas lo que suele denominarse como el Sesgo Actor - Observador (Gómez Mejía,
2008), por eso hay que identificar cuáles son esas posibles causas que afectan al
desempeño principalmente por las siguientes razones: puede influir en la forma de
evaluar el rendimiento, puede ser una fuente de conflicto no explícito y afecta al tipo de

Nombre de la Unidad
solución que se escoge. También existen otros tipos de causas generales que suelen
afectar al desempeño del colaborador:
• “Capacidad: refleja el talento y las habilidades del trabajador, por lo que se

refiere a características tales como la inteligencia, la capacidad de relación
personal y el conocimiento del trabajo.
• Motivación: puede verse afectada por factores externos (como las recompensas
y el castigo) pero es, en última instancia, una decisión interna: es el trabajador el
que decide cuánto esfuerzo va a dedicar a cada tarea.
• Factores Contextuales: incluyen una amplia gama de características de la
organización que pueden afectar positiva o negativamente al rendimiento. Los
factores del sistema incluyen la calidad de los materiales, la calidad del
supervisor y otros factores.” (Gómez Mejía, 2008).
Para poder evitar estos problemas debemos comprender cuales son las principales
características de un sistema de evaluación eficaz según (Mondy, 2010) “Aunque no
existe un sistema perfecto, todo sistema debe poseer ciertas características. Las
organizaciones deben buscar una evaluación exacta del desempeño que permita el
desarrollo de un plan para mejorar la actuación individual y la de los grupos”.

Nombre de la Unidad
DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIÓN Y CAPACITACIÓN.
(Gómez Mejía, 2008) “La gestión eficaz del desempeño exige capacitar a los
colaboradores para mejorarlo. Igual que en un equipo de deportes, el responsable
entrenador los asesora para interpretar y reaccionar ante cada situación laboral”,
aclarando que esto no quiere decir que el responsable va a ejercer poder o abuso de
autoridad para orientar o presionar al colaborador de forma negativa o coercitiva, en su
lugar debe buscar soluciones simples a los problemas que se generan en el rendimiento
y proponer alternativas a estas limitaciones. A continuación, un ejemplo de un escenario
para la planificación de la capacitación y el plan de acción.

Nombre de la Unidad
4. Preguntas de Comprension de la
Unidad
1. ¿Según Dessler cuál es la finalidad de la entrevista?
Revisar las calificaciones junto con el supervisor y el subordinado para establecer

los planes que permitan remediar las deficiencias y reforzar las fortalezas, utilizando
medidas que no incomoden a los involucrados para ello es necesario la preparación
adecuada que permita una comunicación efectiva para logar implementar las
soluciones de forma eficaz.
2. ¿Mencione los tipos de errores y sesgos en la evaluación de desempeño?
o Error de halo: la tendencia a calificar de la misma manera distintas dimensiones.

o Error de indulgencia: se selecciona calificaciones en la parte superior de la escala
o Error de Tendencia central: utilización exclusiva de puntos intermedios de la escala
o Error de severidad: utilización exclusivamente de la parte inferior de la escala
o El sesgo consciente es extremadamente difícil de suprimir, casi imposible.
o El sesgo inconsciente puede superarse si se llama la atención sobre él al evaluador.
3. ¿Enumere las políticas que se relacionan con la evaluación de desempeño?
1. Política de selección e integración

2. Política de formación
3. Política del Plan de Carrera
4. Política de Incentivos
5. Política Salarial
6. Política de Comunicación
4. ¿Describa las causas que pueden afectar al desempeño del colaborador?
Capacidad: refleja talento y habilidades del trabajador, se refiere a características

como la inteligencia, la capacidad de relación personal y conocimiento del trabajo.
Motivación: se afecta por factores externos (recompensas y castigo) pero es una
decisión interna: es el trabajador que decide cuánto esfuerzo dedica a cada tarea.
Factores Contextuales: incluyen muchas características de la organización que
afectan positiva o negativamente al rendimiento. Los factores del sistema incluyen
la calidad de los materiales, la calidad del supervisor y otros factores.”

Nombre de la Unidad
5. Material Complementario
Los siguientes recursos complementarios son sugerencias para que se pueda ampliar la
información sobre el tema trabajado, como parte de su proceso de aprendizaje
autónomo:
Videos de apoyo:
https://youtu.be/urnnI0Ci6No
Bibliografía de apoyo:
Alles, M. (2005). Desarrollo del Talento Humano - Basado en Competencias (Granica (ed.); 1a.
Ed). Ediciones Granica S.A. https://bv.unir.net:2769/es/ereader/unir/66638
Alles, M. A. (2015). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. (E.
Granica (ed.); 3ra. Ed.). Ediciones Granica.
Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos (P. EDUCACIÓN (ed.); 11°

va.). PEARSON EDUCACIÓN.
Links de apoyo:
https://www.robertwalters.mx/contratacion/hiring-advice/solventar-bajo-
rendimiento-laboral.html
https://factorialhr.es/blog/problemas-rendimiento-laboral/

Nombre de la Unidad
6. Bibliografía
Retrieved from
» Gómez Mejía, L. (2008). Gestión de recursos humanos. (S. PEARSON EDUCACIÓN,
Ed.) (5ta. edici). Madrid, España: PEARSON EDUCACIÓN, S.A.
» Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. (P. EDUCACIÓN, Ed.)
(11° va.). Mexico, D.F.: PEARSON EDUCACIÓN. Retrieved from
» Oltra, V., Curós, M. P., Díaz, C., Rodríguez-Serrano, J., Teba, R., & Tejero, J. (2005).
Desarrollo del factor humano. (E. UOC, Ed.) (1a. Edició). Barcelona, España:
Editorial UOC.

UNIDAD 3
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

ÍNDICE
1. Unidad 3: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. .......................... 3
Tema 2: Programas de retención del personal clave para la Toma de Decisiones .................................. 3
Objetivo: ................................................................................................................................................... 3
Introducción: ............................................................................................................................................ 3
2.1 Subtema 1: Sistema de Remuneración, Tipos de Recompensas y Diseño del sistema de

Remuneración. ......................................................................................................................................... 4
2.2 Subtema 2: Métodos de Evaluación y Clasificación de Cargos. .................................................. 8
2.3 Subtema 3: Remuneración por Competencias y Política salarial. ............................................. 13
4. Material Complementario ............................................................................................................. 3
5. Bibliografía .................................................................................................................................... 4
2
Nombre de la Unidad
1. Unidad 3: ANALISIS DE LOS

RESULTADOS DE LA
EVALUACION DEL
DESEMPENO.
Tema 2: Programas de retención del personal clave para
la Toma de Decisiones
Objetivo:
Determinar la normativa y las aplicaciones salariales más efectivas mediante el

desarrollo de la valoración de cargos, aplicar la metodología requerida para
implementar un sistema de gestión de remuneración a fin de lograr la fidelización de los
colaboradores de la organización, además de conocer las estrategias para establecer las
políticas salariales basadas por competencias a fin de mejorar la gestión de desempeño.
Introducción:

Nombre de la Unidad

Remuneración.


(Chiavenato, 2011).


cargos distintos.

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad


conforman y se convierten en la retribución integral de un colaborador (Puchol, 2005)
para poder crear un buen sistema de remuneración completo debemos comprender
estos factores, y su incidencia en el salario:

Nombre de la Unidad

de Cargos.


Nombre de la Unidad


• Eliminar las injusticias en las remuneraciones y poner orden en las relaciones entre
los cargos de trabajo.
• Desarrollar una jerarquía del valor de los cargos de trabajo para crear una estructura
en las remuneraciones.
1. Descripción y el análisis de los cargos. Sin importar cuál es el método de análisis, la

información de los cargos se debe reunir y anotar, en base al criterio aplicado, para
facilitar la evaluación de los cargos.
3. Comparar los cargos con el criterio escogido y colocarlos en el escalafón de acuerdo
con su función (orden creciente o decreciente) en tanto el criterio. La función
representa la propia clasificación de los cargos.

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad
Método de evaluación con puntos
“En este método se asignan valores numéricos a factores específicos de los cargos de
trabajo, como el conocimiento requerido; la suma de estos valores da por resultado una
evaluación cuantitativa del valor relativo de un cargo de trabajo” (Mondy, 2010),
adicionalmente este método requiere que determinen los factores específicos de cada
cargo para que puedan ser evaluados.
Podemos describir los principales aspectos de este método “es analítica, porque los
cargos se comparan mediante factores de evaluación con valores en puntos, también
cuantitativa, porque atribuye valores numéricos (puntos) a cada aspecto del cargo y se
suman los valores obtenidos para alcanzar un valor total por cargo” (Chiavenato, 2009),
por ello es importante haber elaborado y descrito los cargos para entender las etapas
de este proceso de evaluación de cargos.

Nombre de la Unidad
CLASIFICACIÓN DE CARGOS
Luego del proceso de evaluación de cargos del cual habremos logrado establecer los
niveles organizacionales de los cargos según sus requisitos y en función de las
necesidades de la empresa podemos establecer los niveles salariales para cada grupo
mediante la clasificación de Cargos, como nos indica (Chiavenato, 2011) “Para
establecer los salarios, las series de cargos se dividen en grados o grupos (clases de
cargos), y se les atribuyen bandas de categorías salariales con límites máximos y
mínimos”, es decir que luego de la evaluación podremos determinar la escala salarial
para todos los cargos de la organización (Mondy, 2010) “Las empresas usan con
frecuencia los niveles y los márgenes salariales en el proceso de determinar el valor
monetario de los cargos.
Vamos a distinguir los grupos que se pueden generar con los cargos de una organización
en función de los aspectos más relevantes como los factores técnicos o niveles de
responsabilidad o supervisión etc., para determinar los niveles salariales de estos

grupos.

Nombre de la Unidad
2.3 Subtema 3: Remuneración por Competencias y

Política salarial.
REMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS
Para poder desarrollar un proceso de remuneración por competencias debemos haber

implementado todo el modelo basado en este esquema que va desde la descripción de
cargos, selección, evaluación de desempeño, plan de carrera, etc. Si tomamos la
remuneración a partir de la evaluación de desempeño hacia un modelo por
competencias se podría considerar diferentes modelos de remuneraciones variables
basado en los diferentes factores que determinen la eficiencia (Alles, 2015), siguiendo
esta línea también podemos decir que la remuneración por competencias “recompensa
a los empleados por las capacidades que logren estas competencias incluyen las
habilidades, y también otros factores, como los motivos, los valores, las actitudes y el
concepto de sí mismo que pueden estar vinculados con un mejor desempeño” (Mondy,
2010).
Basado en (Chiavenato, 2009) nos indica que debemos partir de los siguientes pasos
fundamentales:

Nombre de la Unidad
1. Hacer un mapa de las competencias para alinear las competencias individuales

con las funcionales y las organizacionales.
2. Definir una jerarquía de competencias: las competencias organizacionales (core
competences) y las competencias funcionales de cada área de la organización
(producción, finanzas, etc.).
3. Trata de las competencias administrativas necesarias para que los gerentes,
como administradores de personas, practiquen la administración de recursos
humanos.
4. Ponderar las competencias individuales de la misma manera que hicimos con los
factores para la evaluación de los puestos.
Una vez implementado este proceso podemos definir las competencias que la
organización demanda son múltiples y variadas y siempre estas se adaptan a las
organizaciones o sus objetivos, por ello “La administración debe invertir un tiempo
considerable en el desarrollo, la implantación y la continuidad del sistema, aunque las
competencias fundamentales pueden ser únicas para cada compañía (Mondy, 2010), sin
embargo, vamos a describir las competencias más comunes:
POLÍTICA SALARIAL
De acuerdo con (Chiavenato, 2009) “es el conjunto de decisiones organizacionales que

se toman en asuntos referentes a la remuneración y las prestaciones otorgadas a los
colaboradores su objetivo es crear un sistema de recompensas que sea equitativo para

Nombre de la Unidad
la organización y los trabajadores”, adicionalmente debemos incluir algunos elementos

para desarrollar una buena política salarial:
• Estructura de puestos y salarios: es decir, clasificación de los puestos y las bandas

salariales para cada clase de puestos.
• Salarios de admisión: para las diversas escalas salariales; el salario de admisión
para cada puesto coincide con el límite inferior de la escala salarial.
• Previsión de reajustes salariales: por determinación legal (en sentencias de
juicios laborales en torno a contratos colectivos) o espontáneos.
• Dentro de este último debemos considerar los reajustes salariales que pueden
ser colectivos pretenden restituir el valor real de los salarios ante las variaciones
de la coyuntura económica del país o del poder adquisitivo y los reajustes
individuales los cuales también se pueden subdividir en Ascensos, encuadrar con
el mercado, por méritos basados en su desempeño, (Chiavenato, 2011).
Antes de la definición de los valores a aplicar en los niveles salariales es importante saber
que “Es difícil establecer tarifas salariales si no se sabe cuánto pagan otros patrones, de
manera que las encuestas salariales juegan un papel fundamental en asignación de
salarios” (Dessler, 2009), debemos aplicar el proceso para la definición de la encuesta
salarial y alimentar la información basada en el mercado laboral:
1. Definición del mercado, que permita ubicar los cargos de la organización.

2. Relevamiento de datos, comprender los elementos relacionados al cargo.
3. Elaboración de datos, debemos segmentar los sueldos por cada tipo de cargo,
línea promedio del sector empresarial.
4. Escala de administración de remuneraciones, puede ser fija o variable.
Desde este punto podríamos definir los tipos de remuneración que se pueden aplicar:
Sistema de tarifa única: “aplica tarifas únicas para todas las personas que ocupan el
mismo puesto de trabajo reciben el mismo salario base, sin importar la productividad”
(Mondy, 2010) y un Sistema de Remuneración variable “se recibe por el valor añadido
generado. Existen diversas formas de retribución variable, dependiendo del plazo y de
los objetivos sobre los que se fundamenta” (Oltra et al., 2005), actualmente los pagos
más aplicados de forma variable consisten en la remuneración basada en el desempeño
cuyo control se centra en el empleado, su objetivo principal es optimizar la
productividad, pero para ellos debe contar con un buen programa de evaluación de
desempeño (Mondy, 2010).

Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
Unidad
1. ¿Cuáles son los objetivos del sistema remunerativo?
Principio de igualdad. Atraer a candidatos hacia la

Diferenciador y con alicientes para organización.
todas las personas. Mantener a los buenos empleados.
Ubicado en el mercado. Motivar a los empleados.
Cumplir con la normativa legal vigente. Lograr una ventaja competitiva
2. ¿Mencione los métodos de valoración de cargos?
o Método de escalafón simple:

o Método de categorías previamente determinadas
o Método de comparación de factores
o Método de evaluación con puntos
3. ¿Describa los factores de la clasificación de cargos?
1. Por puntos
2. Por puestos de carrera
3. Por grupos ocupacional
4. Por área de servicio
6. Por categoría
4. ¿Describa la información basada en el mercado laboral para la asignación de

salarios?
Definición del mercado, que permita ubicar los cargos de la organización.

Relevamiento de datos, comprender los elementos relacionados al cargo.
Elaboración de datos, debemos segmentar los sueldos por cada tipo de cargo, línea
promedio del sector empresarial.
Escala de administración de remuneraciones, puede ser fija o variable.

Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:
https://youtu.be/B39rVfxYZZc
https://youtu.be/RyicrYhe5PY

Links de apoyo:
https://www.bizneo.com/blog/sistema-de-remuneraciones/
https://protecciondatos-lopd.com/empresas/valoracion-puestos-de-trabajo/

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
» Chiavenato, I. (2011). Administracion de recursos humanos: El capital humano
de las organizaciones. (McGraw-Hill, Ed.) (9na edició). España: McGraw-Hill
Retrieved from
Editorial UOC.
» Puchol, L. (2005). DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. (Díaz de
Santos, Ed.) (6.a edició). Madrid - Buenos Aires: Díaz de Santos.

UNIDAD 4
TÉCNICAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO.

ÍNDICE
1. Unidad 4: TÉCNICAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO. .................................................................. 3
Tema 1: Incentivos, Recompensas, Sanciones como Técnicas Administrativas ....................................... 3
Objetivo: ................................................................................................................................................... 3
Introducción: ............................................................................................................................................ 3

Remuneración. ......................................................................................................................................... 4
2.2 Subtema 2: Obstáculos en la Planeación y Diseño de Incentivos. ............................................... 6
2.3 Subtema 3: Prestaciones Sociales y sus Tipos. ............................................................................ 8
2.4 Subtema 4: Rotación de puestos y Reinducción en el puesto.................................................... 12
5. Bibliografía .................................................................................................................................... 4
2
Nombre de la Unidad
1. Unidad 4: TÉCNICAS PARA

MÉJORAR ÉL DÉSÉMPÉNO.
Tema 1: Incentivos, Recompensas, Sanciones como
Técnicas Administrativas
Objetivo:
Analizar los efectos de los incentivos mediante los aportes individuales y de grupos,
desarrollando planes de incentivos, prestaciones y sanciones que se puedan adaptar a
las distintas estructuras organizacionales para optimizar el desempeño y motivación de
los colaboradores de la empresa. Establecer las condiciones y situaciones para realizar
la rotación o reinducción en el cargo aplicando estratégicas de acciones disciplinarias
con la finalidad de mantener eficazmente las relaciones internas con los colaboradores.
Introducción:
Una de las estrategias de la gestión del talento humano es la generación de incentivos y
oferta de prestaciones para mejorar el desempeño de los colaboradores, que ayuda a
las organizaciones a obtener mejores resultados en sus operaciones siempre que esta
estructura se encuentre correctamente definida en la política salarial y con una
implementación efectiva de las retribuciones, sin embargo no siempre los colaboradores
cumplen con los objetivos planteados he aquí donde muchas veces se requiere aplicar
sanciones o llamados de atención a las actividades desempeñadas por ellos, podemos
comprender que ningún sistema es perfecto y es necesario realizar el seguimiento y
control de la efectividad del mismo; y complementarlo con la observación de las
habilidades, actitudes y sobre todo el compromiso de la organización y los
colaboradores para el éxito del mismo y no caer en un proceso que sea una forma de
acoso al colaborador y recaiga en sanciones, muchas veces en estos es mejor realizar la
reinducción en el cargo o el cambio de cargo a uno que se ajuste mejor al perfil del
empleado, siguiendo este modelo veremos las etapas de este proceso y cómo gestionar
las alternativas propuestas.

Nombre de la Unidad

Remuneración.
Figura 1
Planes de incentivos
RECOMPENSAS Y SANCIONES
“El sistema de recompensas incluye el paquete total de prestaciones que la organización

ofrece a sus miembros, así como los mecanismos y los procedimientos que utiliza para
repartir esas prestaciones” (Chiavenato, 2009), adicionalmente podemos decir que “Los
resultados económicos son el principal objetivo de la remuneración variable, cobra

sentido como forma de gratificación dentro del marco donde exista un sistema de
objetivos, si no hay este sistema que permita pagar una suma variable, solo sería por
decisión arbitraria (Maristany, 2007).
Es importante determinar los objetivos del sistema de recompensas y sanciones, las

organizaciones por ende se espera que este sistema derive en los siguientes efectos:
• “Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del equipo dentro

de la organización. Es decir, que incentiven la conciencia de la misión
organizacional y el espíritu de la visión de futuro de la empresa.

Nombre de la Unidad
• Ampliar la interdependencia entre el individuo y el equipo y entre éste y la

organización. Incentivar el espíritu de equipo y el trabajo en conjunto.
• Ayudar a la creación constante de valor dentro de la organización. Incentivar las
acciones que agreguen valor para la organización, el cliente y las personas. El
desempeño excelente debe ser premiado”, (Chiavenato, 2009).
Al diseñar un sistema de recompensas debemos considerar múltiples factores:
TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS


Nombre de la Unidad
Aspectos Fundamentales para el diseño de un plan de incentivos:
Condiciones de un plan de incentivos:
1. “Debe asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén directamente

relacionados.
2. Debe ser fácil de calcular y comprensible para los colaboradores.
3. Debe formular parámetros eficaces.
4. Debe garantizar los parámetros.
5. Debe garantizar un parámetro horario.
6. Debe apoyar el plan”. (Chiavenato, 2009).
2.2 Subtema 2: Obstáculos en la Planeación y Diseño de

Incentivos.
"La remuneración variable admite una gama de formas de pago, dinero o acciones,
etcétera. Un premio por la ganancia de la empresa, por objetivos del grupo o personales.
Comúnmente pagados en dinero o acciones referido a objetivos del periodo fiscal”
(Maristany, 2007). “Antes de hablar de tipos concretos de planes de incentivos,
analizamos nueve obstáculos a los que deben hacer frente las organizaciones que
quieran utilizar este tipo de retribuciones” (Gómez Mejía, 2008).

Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
CÓMO HACER FRENTE A LOS OBSTÁCULOS DE LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓNPOR

DESEMPEÑO
2.3 Subtema 3: Prestaciones Sociales y sus Tipos.

PRESTACIONES SOCIALES
Son beneficios que normalmente se contemplan en la ley y muchas organizaciones

ofrecen otros beneficios adicionales, generalmente son de carácter monetario o incluso
no monetario, en su lugar representan los privilegios que ofrecen las empresas según
(Chiavenato, 2011) “Las prestaciones sociales son las facilidades, comodidades, ventajas
y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados con el objeto de ahorrarles
esfuerzos y preocupaciones” o como nos indica (Dessler, 2009) “Las prestaciones, son
los pagos económicos y no económicos indirectos que los empleados reciben por
trabajar en la empresa, representan parte importante del sueldo. Incluyen los seguros
de vida y salud, las pensiones, el tiempo libre remunerado y cuidados infantiles”.
Es sumamente importante comprender el alcance de las prestaciones y lo que

representan para los colaboradores de la empresa su control enfocado a mantener los

Nombre de la Unidad
costos de operación es prioridad para las organizaciones, sin embargo, no podemos

dejar de mencionar la razones para la gestión de las prestaciones:
• “Las cuestiones relativas a las prestaciones sociales son importantes para los
empleados. comprender y utilizar de la mejor forma posible las prestaciones.
• Las prestaciones son una herramienta importante de reclutamiento. Cuando
ofrecen atractivas prestaciones puede utilizar esta ventaja para reclutar a
candidatos de calidad.
• Las prestaciones sociales ayudan a retener a los mejores empleados. Las
empresas que ofrecen paquetes atractivos de prestaciones facilitan a los
directivos su trabajo porque ayuda a reducir la rotación de trabajadores.
• Algunas prestaciones sociales desempeñan un papel clave en las decisiones
directivas. Como las vacaciones, las bajas por razones familiares o médicas y los
días por enfermedad, ofrecen a los empleados flexibilidad para gestionar el
tiempo del que disponen.
• Las prestaciones sociales son importantes para los directivos. Ellos deben
conocer sus propias prestaciones. decidir sobre los planes de pensiones, que son
a largo plazo. Las decisiones en esta área, hechas al principio de la carrera,
pueden afectar a la calidad al final de la misma”, (Gómez Mejía, 2008).

Nombre de la Unidad
TIPOS DE PRESTACIONES SOCIALES

OBJETIVOS DEL PLAN DE PRESTACIONES
“Los planes de prestaciones sociales por lo general se dirigen a ciertos objetivos

relacionados con las expectativas, de corto y largo plazos, de la empresa respecto de sus
resultados” (Chiavenato, 2011) estos se pueden describir:
• “Mejorar la calidad de vida de los empleados.

• Mejorar el clima organizacional.
• Disminuir la rotación de personal y el ausentismo.

Nombre de la Unidad
• Facilitar la atracción y retención de los recursos humanos.

• Aumentar la productividad en general”, (Chiavenato, 2011).
Ciertamente tener un programa de prestaciones tiene sus ventajas para la organización

y los colaboradores:
Existen otros aspectos que identificar, por ejemplo, en los casos en que los planes son
demasiado simples, no complementan o se integran correctamente con la
remuneración se suelen generar problemas en la percepción de los colaboradores como
nos indica (Chiavenato, 2011):
“Un aspecto importante de las prestaciones y la seguridad social es su relativo

mal funcionamiento cuando no son bien planeadas ni administradas; es decir,
los empleados pueden aceptar algunos puntos con reticencia, mientras que
otros puntos pueden provocar críticas y burlas. Los planes precarios de
prestaciones y seguridad social pueden ser fuente de algunos problemas”.
Vamos a mencionar algunos de estos problemas:
• “Acusación de paternalismo
• Costos excesivos
• Pérdida de vitalidad cuando se vuelve hábito
• Provocar que los trabajadores sean menos productivos
• Negligencia en cuanto a otras funciones de personal
• Nuevas fuentes de quejas y reclamaciones
• Relaciones cuestionables entre motivación y productividad”, (Chiavenato, 2011).

Nombre de la Unidad
Otra parte importante es el diseño del plan de prestaciones este proceso consta de 4
pasos fundamentales:
2.4 Subtema 4: Rotación de puestos y Reinducción en

el puesto.
ROTACIÓN DE PUESTOS.
La rotación de puestos tiene significativos aportes al desarrollo del capital humano lo

que permite que se generen nuevas habilidades o en muchos casos se utiliza para
reasignar al personal para potencializar capacidades o destrezas aprendidas en el
proceso de formación o con su experiencia “rotación de puestos Trasladar a un
empleado a través de una serie pre-planeada de puestos, con el objetivo de prepararlo
para un papel más importante dentro de la empresa” (Dessler, 2009), expuesto de otra
forma en palabras de (Asensio-Cuesta, 2009)
La rotación del trabajador implica la formación adecuada del operario para

desempeñar tareas diferentes, lo que permite a la empresa aumentar la
capacidad de los trabajadores para ocupar puestos distintos, minimizando el
impacto de una elevada tasa de absentismo, y favoreciendo una mayor
flexibilidad ante posibles variaciones en la demanda. factores del sistema
incluyen la calidad de los materiales, la calidad del supervisor y otros factores.”
(Gómez Mejía, 2008).

Nombre de la Unidad
En otras organizaciones la rotación de puestos lo ven como un “método de capacitación

y desarrollo en el cual los empleados se desplazan de un puesto de trabajo a otro para
ampliar su experiencia” (Mondy, 2010). Además, se considera que “ofrecer una rotación
de puestos periódica y planeada ayuda a que la persona adquiera una imagen más
realista de sus habilidades y, por lo tanto, lleve a cabo los mejores movimientos de
carrera futuros” (Dessler, 2009).
De otra forma la rotación también ayuda a mejorar el desempeño generando interés en

otros procesos de la empresa como lo sugiere (Mondy, 2010) “Las organizaciones usan
con frecuencia la rotación de puestos para eliminar el aburrimiento, estimular un mejor
desempeño, reducir el ausentismo y brindar flexibilidad adicional en las asignaciones de
puestos”.
REINDUCCIÓN EN EL PUESTO.
(Básicamente el proceso de reinducción se vuelve necesario en diferentes situaciones

como por ejemplo cuando un colaborador sale bajo en la evaluación de desempeño en
los conceptos o criterios inherentes a la organización, diversos estudios definen a la
reinducción como lo indica (Mendoza, 2013) citado por (Arellano Reinoso, 2014):
“Es el hilo conector de los colaboradores y la empresa ya que mediante este

proceso la empresa encamina integración de todo su personal a su cultura
organizacional, además comunica a sus colaboradores sobre todas las reformas
que se producen en la organización, así como todos los cambios en la estructura
organizativa y puestos de trabajo”.
También es un proceso que sigue a la inducción luego de la evaluación y seguimiento

correspondiente que debe realizarse posterior a la inducción que nos permita identificar
los puntos débiles resultado de la inducción al personal nuevo, o quizás son temas que
los colaboradores que ya pertenecen a la organización ya están olvidando debido a la
rutina del trabajo (López, 2016).
OBJETIVOS DE LA REINDUCCIÓN EN EL PUESTO
Según lo describe (Arellano Reinoso, 2014) citando a (Mendoza, 2013) los objetivos son
los siguientes:
• “Conocer las reformas que se presenten en la organización y sus funciones.

• Actualizar los conocimientos de los trabajadores para alinearlos con las
reformas, políticas económicas y sociales.
• Renovar su compromiso con la filosofía organizacional sus valores, principios
éticos y organizacionales.

Nombre de la Unidad
• Consolidar el sentido de pertenencia e identidad con la organización.

• Ser conscientes de los objetivos y metas alcanzados por la organización.
• Proyectar acciones planes y programas que sean generadores de desarrollo y
crecimiento profesional personal y organizacional”, (Arellano Reinoso, 2014).
Si llegamos a cumplir con los objetivos planteados en la reinducción podemos llegar

a obtener las siguientes ventajas:
• “Motivación al personal para el cumplimiento de sus funciones con eficiencia y

eficacia.
• Los colaboradores se empoderan de los conocimientos e información
institucionales, a través de la socialización de logros, actividades, eventos
representativos, entre otros.
• Fortalecimiento de la comunicación asertiva institucional y el trabajo en equipo”,
(Ramos, 2016).

Nombre de la Unidad
Unidad
1. ¿Describa los objetivos del sistema de recompensas y sanciones?
Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del equipo dentro de la

organización. Es decir, que incentiven la conciencia de la misión organizacional y el
espíritu de la visión de futuro de la empresa.
Ampliar la interdependencia entre el individuo y el equipo y entre éste y la
Ayudar a la creación constante de valor dentro de la organización. Incentivar las
desempeño excelente debe ser premiado”.
2. ¿Enliste los obstáculos en los planes e incentivos?
o Síndrome de trabaje sólo por lo que o Dificultades para medir el

le paguen. rendimiento.
o Comportamientos pocos éticos o Contratos psicológicos
o Efectos negativos sobre el espíritu de o El margen de credibilidad
cooperación o La insatisfacción y el estrés laboral
o Falta de control o Reducción potencial del dinamismo
intrínseco
3. ¿Enumere los principales tipos de prestaciones sociales?
1. Respecto de su exigencia
2. Respecto de su naturaleza
3. Respecto de sus objetivos
4. ¿De qué forma las organizaciones ven a la rotación de puestos?
Mondy, 2010: lo ven como un “método de capacitación y desarrollo en el cual los

empleados se desplazan de un puesto de trabajo a otro para ampliar su experiencia”
Dessler, 2009: se considera que “ofrecer una rotación de puestos periódica y
planeada ayuda a que la persona adquiera una imagen más realista de sus
habilidades y, por lo tanto, lleve a cabo los mejores movimientos de carrera
futuros”.

Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:
https://youtu.be/AoKZLz-hDTs
https://youtu.be/Yz1ZoGzp7ns
Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos (P. M. G. Rosas (ed.); 11va. edic).
Pearson Educación de México, S.A.
Maristany, J. (2007). Administración de Recursos Humanos (M. F. Castillo (ed.); 2da.

edici, Vol. 4, Issue 3). Pearson Educación de México S.A. de C.V.

Links de apoyo:
https://www.iess.gob.ec/en/web/afiliacion-voluntaria/prestaciones-y-
beneficios3#:~:text=Las%20prestaciones%20y%20beneficios%20para,Riesgos%20de%2
0trabajo.
https://www.mites.gob.es/es/mundo/consejerias/ecuador/pensiones/contenidos/Pre
stacionesSS.htm

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
» Arellano Reinoso, V. T. (2014). Implementación de un plan de inducción y re
inducción tendiente a que permita que el personal se identifique con los
objetivos organizacionales. UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR.
» Asensio-Cuesta, S. (2009). Metodología para la generación de agendas de
rotación de puestos de trabajo desde un enfoque ergonómico mediante
algoritmos evolutivos. In ProQuest Dissertations and Theses.
https://search.proquest.com/docview/305168054?accountid=28445%0Ahttps:
//polibuscador.upv.es/openurl/UPV/bibupv_services??url_ver=Z39.882004&rft
_val_fmt=info:ofi/fmt:kev:mtx:dissertation&genre=unknown&sid=ProQ:Dissert
ations+%26+Theses+%40+Universidad+Poli
de laorganizaciones (McGraw-Hill (ed.); 9na edició). McGraw-Hill Interamericana
de España.
» Gómez Mejía, L. (2008). Gestión de recursos humanos (S. PEARSON EDUCACIÓN
(ed.); 5ta. edici). PEARSON EDUCACIÓN, S.A.
» López, M. P. (2016). Proceso De Inducción Y Reinducción Como Práctica En La.
17. http://ridum.umanizales.edu.co:8080/xmlui/handle/6789/2657
» Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos (P. EDUCACIÓN (ed.);
11° va.). PEARSON EDUCACIÓN.
» Oltra, V., Curós, M. P., Díaz, C., Rodríguez-Serrano, J., Teba, R. & Tejero, J. (2005).
Desarrollo del factor humano (E. UOC (ed.); 1a. Edició). Editorial UOC.
» Ramos, N. A. (2016). “Diseño e Implementación del Programa de Inducción y
Reinducción de Personal en la Coordinación General Administrativa Financiera
del Ministerio de Finanzas. In Resma (Vol. 3, Issue 2). UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR.

UNIDAD 4

ÍNDICE
1. Unidad 4: TÉCNICAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO. .................................................................. 3
Tema 1: Incentivos, Recompensas, Sanciones como Técnicas Administrativas ....................................... 3
Objetivo: ................................................................................................................................................... 3
Introducción: ............................................................................................................................................ 3

Remuneración. ......................................................................................................................................... 4
2.2 Subtema 2: Obstáculos en la Planeación y Diseño de Incentivos. ............................................... 7
2.3 Subtema 3: Prestaciones Sociales y sus Tipos. .......................................................................... 11
2.4 Subtema 4: Rotación de puestos y Reinducción en el puesto....... ¡Error! Marcador no definido.
5. Bibliografía .................................................................................................................................... 4
2
Nombre de la Unidad

Tema 2: Capacitación y Desarrollo
Objetivo:
Definir la capacitación y desarrollo explicando los factores que influyen en el proceso

describiendo los diversos métodos enfocados a la aplicación de los sistemas de
implementación de capacitación y desarrollo, mediante el establecimiento de las
condiciones que permitan incentivar la motivación laboral y la retroalimentación del
proceso de capacitación y desarrollo organizacional.
Introducción:
Cuando se ha finalizado el proceso de evaluación de desempeño y parte fundamental
de la gestión del talento humano es el diseño de capacitaciones y planes desarrollo
profesional de los colaboradores, apuntando a las organizaciones en la búsqueda de
mejorar las competencias de colaboradores que presenten la necesidad de adquirir
nuevas o mejorar aquellas que ya poseen en función de lograr optimizar los resultados
operacionales, administrativos y estratégicos; podemos considerar el plan de
capacitación como una alternativa factible para logar que los colaboradores se
comprometan con la organización en el cumplimiento de los objetivos. Por esta razón
es importante que el área de gestión de Talento humano establezca y defina una
planificación para la ejecución del proceso de capacitación y formación del personal
solicitando los recursos necesarios para cumplir con las metas planteadas para esta
finalidad por ende la organización también debe comprometer los recursos financieros
para que se cumpla. Esto permitirá que el personal capacitado se sienta motivado a
cumplir y superar las expectativas de desempeño, luego del proceso de capacitación es
importante retroalimentar en función de los resultados y aplicación de las competencias
adquiridas en la organización.

Nombre de la Unidad

2.1 Subtema 1: Proceso de Capacitación.
Figura 1
Capacitación
CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN
Las organizaciones deben establecer una planificación para las capacitaciones según
(Alles, 2019) “Cada organización confecciona un plan de formación, anual y para toda la
organización. Su preparación y presentación están relacionadas con el presupuesto
económico-financiero y abarcan el mismo período que este, usualmente acorde con el
año fiscal” por ende los recursos para el cumplimiento del plan deben destinarse para
que no existan inconvenientes para ello antes de comenzar debemos conocer la
definición de capacitación en palabras de (Mondy, 2010) “brinda a los aprendices el
conocimiento y las habilidades necesarios para desempeñar sus trabajos actuales.
Enseñar a un trabajador cómo operar un torno o indicar a un supervisor cómo programar
la producción diaria son ejemplos de capacitación” y si hablamos del desarrollo este

“implica un aprendizaje que va más allá del trabajo actual y tiene un enfoque a largo
plazo. Prepara a los empleados para mantenerse al ritmo con la organización a medida
que ésta evoluciona y crece” (Mondy, 2010) o en palabras de (Gómez Mejía, 2008) que
plantea al desarrollo como “Un esfuerzo para ofrecer a los empleados las habilidades
que la organización necesitará en el futuro”.
Otra forma de conocer la capacitación es siguiendo las observaciones de (Chiavenato,

2011) sobre la educación y como esta podría llegar a ser institucionalizada y aplicarla
mediante la sistematización y organización metodológica lo que vamos a conocer de

Nombre de la Unidad
educación es la que se relaciona al campo profesional y la subdivide de la siguiente

forma:
Si nos concentramos en que es la capacitación debemos especificar su contenido

considerando que es un entrenamiento de corto plazo, en el cual se puede determinar:

Nombre de la Unidad
Las organizaciones actuales requieren de un aprendizaje continuo para enfrentar las

variaciones que presentan los mercados actuales por ende es vital que sus
colaboradores adquieran nuevas competencias y habilidades que les permitan obtener
los resultados esperados (Gambetta, 2015), debemos tener en cuenta que las
necesidades de capacitación no son las mismas en todas las área organizativas por ello
es importante establecer las estrategias para cada sector que permita obtener los
resultados esperados en el plan de capacitación (Noguera Tur, 2009), para ello es
importante tener en cuenta cuales son los objetivos de la capacitación:
• “Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del

puesto.
• Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus
puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
• Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre
ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas
tendencias de la administración.”, (Chiavenato, 2011)
Una vez definidos los objetivos podemos establecer las etapas del proceso de
capacitación en la que coinciden (Mondy, 2010) y (Dessler, 2009):
1. “Identificación y definición de las necesidades de capacitación.

2. Detección de las necesidades encubiertas.
3. Fijación de objetivos a partir de las necesidades.
4. Elaboración de un plan Capacitación.
5. Elaboración de programas: Contenidos - Métodos – Materiales.
6. Organización de los eventos de Capacitación.
7. Evaluación del Plan y de los programas, así como de la realización y
resultados obtenidos.
8. Seguimiento”, (Morín, Griselda, Griselda, & Morín, 2020).
El cumplimiento de estos pasos no es un proceso sencillo por lo tanto se debe considerar

los factores que pueden afectar el proceso no solamente los cambios de las condiciones
de mercado afectan al proceso de capacitación, sino que existen muchos factores más
que pueden generar vulnerabilidades en el proceso (Chiavenato, 2009):

Nombre de la Unidad
2.2 Subtema 2: Diseño del Programa de Capacitación.

(Dessler, 2009) menciona “En la actualidad la capacitación también juega un papel
fundamental en el proceso de administración del desempeño. La administración del
desempeño implica adoptar un método integrado y orientado a metas para asignar,
capacitar, evaluar y recompensar el desempeño de los empleados”. Así también
(Mondy, 2010) indica que “Un sistema administrativo de aprendizaje continuo va más
allá del lanzamiento de proyectos tácticos de capacitación para iniciar programas de
aprendizaje alineados con las metas corporativas estratégicas”, por tanto, el diseño de
la capacitación va depender de la detección de necesidades donde vamos a realizar los
siguientes análisis:

Nombre de la Unidad
Adicionalmente a estos análisis de la empresa podemos mencionar algunos medios que

podemos utilizar para complementar las necesidades de capacitación:
• “Evaluación del desempeño

• Observación
• Cuestionarios
• Solicitud de supervisores y gerentes
• Entrevistas con supervisores y gerentes
• Reuniones interdepartamentales
• Examen de empleados
• Reorganización del trabajo
• Entrevista de salida
• Análisis de puesto y perfil del puesto”. (Chiavenato, 2011)
Basado en (Gómez Mejía, 2008) “El objetivo general de la etapa de valoración consiste
en determinar si se necesita un programa de formación y, en caso afirmativo, en ofrecer
la información necesaria para diseñarlo” podemos observar el proceso de capacitación
y su interacción en el diseño del programa:
En la siguiente tabla vamos a poder determinar las etapas del diseño de programa de
capacitación iniciando desde la definición de los objetivos del programa de capacitación

Nombre de la Unidad
PUNTOS CLAVE A CONSIDERAR EN EL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
1. En la planeación de la capacitación se debe considerar lo siguiente:


Nombre de la Unidad
2. “Tecnología educativa que se considera aplicar en la capacitación:
Técnicas de capacitación en cuanto a su utilización: pueden ser orientadas al

contenido porque transmiten información y conocimientos, orientadas al proceso
que desarrollar la conciencia y habilidades; y Técnicas mixtas de capacitación que
trasmiten conocimientos y cambios de actitudes.
Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo: estas se concentran en la inducción

o integración de los colaboradores.
Capacitación después del ingreso al trabajo: aquí se definen las capacitaciones en el

puesto de trabajo o fuera de él”. (Chiavenato, 2011)
3. Ejecución de la capacitación: en esta etapa se considera los siguientes factores:


Nombre de la Unidad
2.3 Subtema 3: Motivación laboral y

Retroalimentación.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO MOTIVACIÓN LABORAL
La motivación laboral es un tema muy sensible para las organizaciones mantener al

personal en un estado de compromiso y satisfacción lleva a la integración de varios
factores entre ellos el desarrollo organizacional (DO) integral de la empresa y
colaboradores por ello “Las estrategias de educación y de capacitación del DO están
diseñadas para lograr un ámbito de trabajo más abierto, más productivo y más
compatible a pesar de las diferencias en las personalidades, la cultura o las tecnologías”
(Mondy, 2010) para ello es importante considerar todos los aspectos que puedan
mantener la motivación en palabras de (Dessler, 2009) “Otros aspectos que
incrementan la motivación y el aprendizaje son las oportunidades de practicar y cometer
errores con la finalidad de Lograr que el aprendizaje sea significativo y que las
habilidades se transmitan con facilidad”.
Para ello debemos definir los principios que deben utilizar los capacitadores para
motivar al personal:
• “Las personas aprenden mejor con la práctica. Trate de proporcionar la mayor

cantidad de práctica realista posible.
• Las personas aprenden mejor cuando los capacitadores refuerzan de inmediato
las respuestas correctas, quizá con un rápido “bien hecho”.
• Los empleados aprenden mejor a su propio ritmo. De ser posible, permita que
establezcan su ritmo. Es una de las razones por las que la capacitación es crucial
para los patrones.
• El horario también es importante. La curva de aprendizaje disminuye hacia el
final del día, de modo que “un día completo de capacitación no es tan eficaz
como si se toman la mitad o tres cuartas partes del día”. (Dessler, 2009).
INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES
“El DO parte del supuesto de que es enteramente posible que las metas de los
individuos se integren a los objetivos de la organización, en un plan en el cual el
trabajo, además de ser estimulante y gratificante, ofrezca posibilidades para el
desarrollo personal”.(Chiavenato, 2011) estos se pueden describir:
• “Una orientación de largo plazo.

• Los esfuerzos dirigidos a la eficacia global de la organización en su conjunto y no
sólo de una parte.

Nombre de la Unidad
• Los pasos de diagnóstico y de intervención desarrollados entre los gerentes de

línea y el consultor”. (Chiavenato, 2011).
Se debe conocer y definir las “condiciones básicas del DO como son: Una transformación
rápida e inesperada del ambiente organizacional, el aumento del tamaño de las
organizaciones, creciente diversificación y una gradual complejidad de la tecnología
moderna, que exigen la integración de nuevas actividades, y el cambio de
comportamiento administrativo”. (Chiavenato, 2011). Y fundamentalmente conocer las
características del DO:
RETROALIMENTACIÓN
El proceso de retroalimentación se puede generar de diversos métodos el más utilizado

suele ser por medio de encuestas según (Mondy, 2010) “es el proceso de recolectar
datos a partir de una unidad organizacional mediante el uso de cuestionarios,
entrevistas y datos objetivos provenientes de otras fuentes, como los registros de
productividad, rotación y ausentismo”. Lo que se busca por estos medios es lograr un
mayor rendimiento del personal a fin de conocer las inquietudes de ellos para el
desarrollo de sus actividades su proceso consta de los siguientes pasos:
1. “Los miembros de la organización, incluyendo a la alta administración, participan

en la planeación de las encuestas.
2. Todos los miembros de la unidad organizacional participan en la encuesta.
3. El consultor de DO por lo regular analiza los datos, tabula los resultados, sugiere
enfoques para el diagnóstico y capacita a los participantes en el proceso de
retroalimentación.
4. La retroalimentación de datos empieza por lo regular al nivel más alto de la
organización y fluye hacia abajo en dirección a los grupos ubicados en niveles
sucesivamente más bajos.

Nombre de la Unidad
5. Las reuniones de retroalimentación ofrecen la oportunidad de discutir e

interpretar los datos, diagnosticar áreas de problemas y desarrollar planes de
acción”. (Mondy, 2010).
Con la definición y obtención de los resultados de estos procesos lo que se busca dentro
de la organización es llegar administrar el conocimiento corporativo mediante su gestión
efectiva definiendo “el conocimiento es la información que transforma algo o a alguien
para que realice acciones o que dota al individuo o a la institución de la capacidad para
actuar de manera diferente o más eficiente” (Chiavenato, 2009).
Para lograr administrar eficientemente el conocimiento corporativo debemos superar

los principales obstáculos que se presentan:
1. “Crear una infraestructura administrativa del conocimiento: implica la

construcción de redes, bancos de datos, estaciones de trabajo, desarrollo de
centros de aprendizaje, etc.
2. Construir una cultura del conocimiento: derribar barreras y crear mecanismos
para el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento en los distintos
departamentos de la organización.
3. Administrar resultados. Para saber cuál es la forma de administrar el
conocimiento que ayude más a producir o a ahorrar dinero y a documentar el
impacto económico”. (Chiavenato, 2009).
Lo que nos lleva a enfocarnos en transformar el conocimiento en riqueza organizacional:


Nombre de la Unidad
Unidad
1. ¿Enliste los elementos del contenido de la capacitación?
o Transmisión de información.
o Desarrollo de habilidades.
o Desarrollo de actitudes.
o Desarrollo de conceptos.
2. ¿Detalle los objetivos de la capacitación?
o Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
o Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos
actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
o Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre ellas
o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias
de la administración.
3. ¿Enumere los medios para complementar las necesidades de capacitación?
1. Evaluación del desempeño 6. Reuniones interdepartamentales

2. Observación 7. Examen de empleados
3. Cuestionarios 8. Reorganización del trabajo
4. Solicitud de supervisores y gerentes 9. Entrevista de salida
5. Entrevistas con supervisores y 10. Análisis de puesto y perfil del puesto.
gerentes
4. ¿Cuáles son los principios que utilizan los capacitadores para motiva al personal?
Las personas aprenden mejor con la práctica.

Las personas aprenden mejor cuando los capacitadores refuerzan de
inmediato las respuestas correctas.
Los empleados aprenden mejor a su propio ritmo.
El horario también es importante.

Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:
https://youtu.be/n1wJ_CWkqH4


Links de apoyo:
https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/05/14/modelo-de-un-plan-de-capacitacion-
2/
https://www.ehu.eus/documents/1432750/5313396/PICE+-
+Gu%C3%ADa+del+Plan+de+Capacitaci%C3%B3n.pdf/a35fe37e-ddfe-491e-8795-
ead3233bf5cb?t=1458051363000

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
» Alles, M. A. (2019). Formación, capacitación, desarrollo: diseñar, planificar e
implementar actividades formativas efectivas y eficaces mirando al 2030/2040.
(E. Granica, Ed.) (1a ed.). Buenos Aires, Argentina. Retrieved from
Retrieved from
» Gambetta, M. (2015). Estrategias de capacitación desarrolladas en un entorno
corporativo estatal en Uruguay Education strategies developed in a state
corporate environment in Uruguay. Cuadernos de Investigación Educativa, 6(2),
71–88. https://doi.org/10.18861/cied.2015.6.2.37
» Morín, L., Griselda, M., Griselda, L. A. E. M., & Morín, L. (2020). Capacitación.
Panorama de Las Administraciones Públicas América Latina y El Caribe 2020.
https://doi.org/10.1787/3420f5bb-es
» Noguera Tur, J. (2009). Estrategias locales de capacitación profesional y

desarrollo local: El caso de Gandia, España. Revista de Geografia Norte Grande,
(44), 49–73. https://doi.org/10.4067/s0718-34022009000300003

1
TEMA 1
ÍNDICE

Objetivo ......................................................................................................................... 3
Introducción .................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ...................................................................................................... 12
2

Objetivo:
cargos.
Introducción:
ocupan.



Figura 2
Conceptos de Cargo

Tarea
Función
Cargo
Obligación


pagos y relaciones
cobros definidas
• Ej:
Supervisor




desempeñarlo”.




Figura 3
estándar con una
estudios que
realización.


(Chiavenato, 2011).
MODELO SITUACIONAL
fundamentales:
Figura 4






Tabla 1


INTRODUCCIÓN
Tabla 2
distancias.



análisis.
ANÁLISIS DE CARGOS
Figura 5
Requisitos
intelectuales
Requisitos
indispensable
indispensable
3. Adaptabilidad al
cargo personal
3. Destrezas o
documentos
externas
5. Información
confidencial


Figura 6
Incremento de
de
responsabilida
Mayor motivación
Mayor productividad
Menor ausentismo
Menor rotación
Post trabajo
Pre trabajo
Actividades
previas
las tareas
EFECTOS NO DESEADOS
Mayor ansiedad
Mayor conflicto
relacionarse
automatizar
tareas


3. Bibliografíá
humano_39221.html#
60.PDF

TEMA 2
ÍNDICE

Objetivo ................................................................................................... 3
Introducción............................................................................................. 3

3. Bibliografía ...................................................................................................... 12
2

cargos
Objetivo:
Introducción:
ocupan.


cuestionario


Tabla 1


hace?).
(Chiavenato, 2011).

ellas.
Tabla 2
análisisde cargos.
los ocupantes lo
ocurre con otros
métodos.
de los ejecutivos.

(Chiavenato, 2011).



Tabla 3

(Chiavenato, 2011).



como referencia.
los datos.


2008).
competencias”






Figura 2

de especificación
humanos”

capacitación


salariales


del trabajo.
Figura 3



Figura 4
de datos”
Figura 5

Educación S.A.

3. Bibliografíá
Retrieved from
from

TEMA 1
ÍNDICE

Objetivo .............................................................................................................. 3
Introducción ....................................................................................................... 3

3. Bibliografía ...................................................................................................... 12
2

Desempeñó
Objetivo:

beneficios.
Introducción:



de desempeño
Figura 1





de ello”.
colaboradores”.


dedesempeño.


Figura 2
Comunica-
ción interna
del salud en el
desempeño trabajo
Competencias
Laborales
Organiza- Estimula-
ción del ción e
trabajo incentivos
Capacita-
Selección e
ción y
integración
desarrollo






(Puchol,2005)


competencias?
Figura 3
desempeño


nos permite:
2007).



colaboradores.

Figura 4





Tabla 1
las áreas
organización.
y muy motivadora
general

fases establecidas:


Figura 5




3. Bibliógrafíá
87082009000100002
XXXVII(2), 164–177.

TEMA 2
ÍNDICE

Objetivos ..............................................................................................................3
Introducción.........................................................................................................3

3. Bibliografía ...................................................................................................... 14
2

Desempeñó
Objetivos:

Introducción:



Figura 1


desventajas:

Figura 2



Tabla 1

resultado de la
evaluación.



Figura 3
Ventajas
Desventajas
Carácteristicas

medio, negativo.
en el tiempo


negativas.

Figura 4
Se basa en el
comportamient
o humano
Requiere la
No se ocupa de
observación
eventos
Líder
Críticos
extremo extremo
negativas positivas




primeramente:

de la evaluación.
particulares.


Tabla 2
compañía.
individuales.



competencias.
este modelo:

o en contra.
del evaluado.
volviendo a éste.

Figura 5




competencias:

Figura 6
Tecnológica:
multifuncionalidad.




Figura 7

en su gente.
Compe-
tencias

terceros.


3. Bibliógrafíá
» Chiavenato, I. (2011). Administracion de recursos humanos : El capital humano de la organizaciones. (McGraw-Hill, Ed.) (9na edició). España: McGraw-Hill
» Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos. (P. M. G. Rosas, Ed.) (11va. edic). Naucalpan de Juárez, México: Pearson Educación de México, S.A. Retrieved

presentes.
1
Unidad 1
Tema 1
ESTADÍSTICA

Objetivo
Introducción
de trabajo
Subtemas

diseño de cargos.
ACTIVIDAD DE INICIO
Lluvia de ideas
diseño de cargo?
DEFICIÓN DE CARGO
DEFICIÓN DE CARGO



informal

lapersuasión
sociales,

(Chiavenato,2011)
MODELO SITUACIONAL

relacionanal cargo:

 trabajo.
(Chiavenato, 2011).

desempeñado.
CARGO


16
ANÁLISIS DE CARGOS

17


del cargo”
20
ACTIVIDAD DE CIERRE

deactividades
21
Bibliografía

presentes.
1
Unidad 1
Tema 2
CARGOS
ESTADÍSTICA

Objetivo
Introducción
Subtemas

ACTIVIDAD DE INICIO

CARGOS


CUESTIONARIO

ENTREVISTA

MIXTO


COMPETENCIAS


fundamentales


CARGOS
ACTIVIDAD DE CIERRE

deactividades
17
Bibliografía

presentes.
1
Unidad 2
Tema 1
ESTADÍSTICA

Objetivo

evaluar.
Introducción
Subtemas

ACTIVIDAD DE INICIO
LLUVIA DE IDEAS
SUS COLABORADORES?


desempeño.
personal.

Montoya, 2009).
HUMANO


problemasocultos.

y ascensos
de los empleados
debilidades.



DESEMPEÑO
17
ACTIVIDAD DE CIERRE

deactividades
18
Bibliografía
El siguiente parrafo ·se trata de un formulario con preguntas, slrve para un gran nCsmeto de
cargos similares rutinarios o burocrótlcos, un responsable debe va\\dar \a partlnenc\o 'I
adecuación de las preguntas para evitar mala interpretación de e\\aa· conesponde o \a
definición de:
O a. Observoci6n direc to
O b . cuestionario
O c. Mé todo mixto
O d. Entrevista
p.ólabras en el orden correcto que completan el
~~lisis de cargos como el • .................... para establecer \as
r.equfere un cargo, así como el tipo de persona que se debe
Procedimiento, habilidades, contratar
O b. Proceso, ac titudes, identificar

O c. Procedimiento, func19nes, desarrollarse
O d. Proceso, func iones, cumplir
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Le Evaluac, de D sempet\o se un (Chlavena 01 201) ufen la define
como fa aprecEoclón ,.____ del esempe o de uno pe so a en u - - - ~
carga y el otenclal de desarror10,, es n _____ ue Ju a la e celencla ~'
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Son el,e mentos que forman parte d e lo estru ctura del ain □ lisis de puestos como
responsabiJidades adquriridas:
Seleccione ma1s de un elemento
l_J a. Por Ed ucac Ión

o b. Por Ambiente
l_J Por rn.étoaos y pro.cesas
(l d Por esfuerzo f 1sico
r1 e, Por seg1uros o t erceros

guientes caracteñstlcas:
Baaarse en competencias conocidas
Ser procesado para facilitar el an6llsls y tener apoyo.
Concretarse en un plan, en c ontraste resultar'la en una nube para kl affil)taao..
Ser aprobado, si no precisara ser aprobado, se romperla e\ s\stllmG \a1tac,tkoi1ea a1.p:e1CL
corres p o nde a :
o a . Evaluación 360 grados
o b . Evaluación por objetivos

Listas de verificación
o c.
o d . Incidentes crfticos
15·22 .././
.A .í?een 1rado V
¿ Cuáles son los obj et ivos · e ~a Psicología corno ciencra?
a.
Exp lica r. an al iza r, di ag no s icar e interveni r el comportamient o
b.
Descr1 btr, exp licar, analiza r y modificar ei corr, porta n11e11to
c.
Descri bi rr exp licac pre decir y modi JC.3Jf el comportam ien o
d.
Descrj b•r. exp licar, preveni r y modifica r el comportamien o , s:z.t1 ..g
Reenviado
15:2.4 ..U
Reenvrado V
¿Cuáles son los obj et ivos d e la Psicología como ciencia?
a.
Exp lica r, analiza r, diag os i car e inte rvenir el co mportamien o
b.
Dese i brr, exp licar. a na l¡za r y mod ifica r e~con,porta rn ie to
c.
Describir, expljcar, predecir y 11odj ica el co mportam ·en o
d.
Descri bir, exp licar, p reven!r y n1od ~fica r el co mportamien o 15:22 ..//
Ree,iviado
V
¿Cuál de los sigu,entes. t rasto rnos de ía ali mentadón se caracteriza por tina evitació n p ersistente·
de la con, ida y/o ra inges ión de· ciertos ahrnentos en ausencia d e preocupacio nes por la fi gura y
el peso corporales.?
a.
Bt1l im ia nenáosa
b.
Trasto rno por atracones, fase restrkt iva
c.
Aunque ía pregunta no refiere nada d ei í~/1C, lo que escribe es característico e ~a Anorexia
d.
Trastorr o de ev itaciót /restri•ccio, de la ingesta a i 1e11 aria . 15:22 ;,,//
d 15:22 .//
¿Qué se entiende por "criterios p ositivos" en el diagnóstico de los trastornos somatomorfos según la CIE- 11?
a. Sintamos que son prOducto de la lmoginoci6n del paciente
C b. Síntomas que indican lo presenc io de uno enfermedod ñslco reol.

O c. Slntorr>os_signiflcolivos y perslsteNes o pesorde no encontrar uno e<pllcocl6n médico.
O d. Síntomas que d esaparec en c on el tratamiento médico

Seleccione loa elementos que correspondan o lo evoluacl6n de oaaempefto
Seleccione mas de uno
U o. Competenclos OdeCuodos paro el negocio de lo orgontzocl6n

O b. Fuerza de trabajo que se crne 01 conjunto de puestos
O c. evaluar el desemepeflo en el puesto

U d. Trabajos debidamente desernpeflodos por tos ocupantes
o e Personas que cuentan con compe1encias escencíotes poro el negocio
ifguientes caracterlatlcas:
Baeorse en competencias conocidas
Ser procesado para facilitar el an6llsls y tener apoyo.
Concretarse en un plan, en c ontra ste resultal'la en una nube pan:a ~ • c.p:aaa.
ser aprobado, si no precisara ser aprobado, se romperla e\ 8\ñamc.\a:oo.fko-:la"1ecr~a•a.
corres p o nde a :
o a . Evaluación 360 grados
o b . Evaluación por objetivos
o c. Listos de verificación
o d. 1nciden(es crfticos
,,+ Reenviado
Elija las pa labras en el orden correcto que comp leta n el sigu ien te en un ciado:
En esta pa rte d e la d escripción del cargo conocemos t oda la ............................ 'i su conten rdo
identificand o u bicaóón de l cargo en la estructu ra organizacionat las ........................ con las
dist intas áreas y d epa rtamentos, con la finalidad de pod er realtza r una investigación a
profu 1didad sobre las condiciones. y ca:iracterfsticas d e l cargo ......................., prep-a rando ,e l camino
para defin ir los pa rámet ros sobre los cuales se va a ana liza r y los objetivos d e~anális js
a.
CulttJra, transacciones, des c:ri.Lo
b.
Estructura, retaciones, evaluad o
c.
Cultura, costumbres, evalu ado
d.
Estructu ra, re raciones, d escrito 1L:2.7 ..,//
Reenvtaao
B
~ Reenviado
Tiern po restante 0:01 :58
Pregunta 7
Sin resp onder aúnPuntúa co mo 2,00Marca r pregunt a
Enuncrado de la p reg unta
Son element os que componen las Desvent ajas del método de elección forzada:
Se leccione mas d e uno
a.
Tiende a caer en la rut jna y a est andarizar los. result ados de las evaluaciones
b.
Tiende a p resen tar resulta dos con descendien es o exigentes
c.
N o brinda f lexEbifi dad al evaluador
d.
No ofrece al eva l Jad o r una noci ón genera] del resultado de la ev alu ación
e.
Ofrece resulta d os globales. Discrimina a los evaluados ta n sólo en buenos, med ios y malos, sin
mas info rmación
Reenviado
Tien,po resta nte 0:1 1 :13
Preg un· a 1 O
Sin responder aún Puntúa como 2,00Marcar pregunta
Enunciado de la p reg unta
El siguiente texto "Consiste en esp ecificar el conjunt o de funcio nes que se encargará de ejecutar
el ocupante d el cargo. cual es ia m et odo logía con la que deben r,ea lizar est as funcio nes y sob re
todo las relaciones t anto hacia sus superio res como los niveles de su pervisión y control qu e son
inheren tes al car,g o" corrrespo nde a .la defi nición de:
a.
Descripción de Cargo
b.
Aná1isis de Cargo
c.
Diseño d~ Cargo
el.
Organigran1a 12:23 ✓/
Reenvwdo
e
- - · · · r - - - · - - -- - - - · - - -· - - - - • - · - - - -·- ~ - --- -· - - - - -3 - · · -- - · - · -
Rt:enviado
El sig uiente texto ··cons iste en especificar el conjun o de funcio ,es que se e ,cargará d e ej ecutar
el ocupa nte d ei carrgoJ cu al es Ja m e odología co n raque deben rea lizar estas funciones y sob r,e
o o las relacrones tant o hacra sus su perjores como los nive ¡es de su pervisjón y cont ro ~que s-on
;nherentes al cargo " corrr-esponde a la defi nición d e:
a.
Diseño de Cargo
b.
Aná lisis de Cargo

c.
Orga nigrarna
d.
Descr~pd ón de Cargo 8:54 ✓/
.-. Reenv~aao
A 8:55 ✓/
- HCC'tr!P'JUUU V
Son e]ernent os que corresponden a las Des.ve ntajas de la d es.cripdón del mod e1o t radiciona,:
(Elija n,as d e una opción)
a.
Cargos senci los y repetitivos se vue lven monó o nos y ab urridos
b.
stos e-rectes negativos pro ucen mayo r rotació n de personal
c.
Red u cdó n de costos d e cap ad tac~ó n
d.
Minim~za el esfue rzo y la pérdid a de t,em po
e.
Ofrecer planes de incentivos sadar~a les 16:59 .✓./
A Reenviado
AyB 16:59 ✓/
Reen•1iado
~
11
siguiente texto Consiste en esp ecificar el conj unt o de funciones que se enca rgará d e ejecutar
el ocupa nt e d e] cargo. cual es la m e odo logía con la que deben rea,izar est as. fu nc¡o nes y sob re
t odo las re laccones tant o hacia sus su peí••o res como los njveles de s upenli sión y co nt ro ! que son
11
inherentes al cargo corrresponde a la defi nición de:
a.
Díseño e Ca rg o
b.
Anal ~sis de Cargo

c.
Orga1f ,g ran1a
d.
Descripci ón de Cargo 1.fi:52 ..,//
Reenviado
A 1€:52 ✓/
'\• EXAMEN_1 (pág X 0 Unidad 1 y 2 De, X 1 0 COMPENDIOS U X 1 -, Panel I SGAEstuc X I U Meet - imk- @ X 1 0 (1) WhatsAp ◄•1 X I G a Evaluación de X 1 + V ól X
f- ➔ C i p regradovirtual.unemi.edu .ec/mod/ quiz/ attempt.php?attempt = 1470744&cm id =496084&page=3
• Sin responder aún Puntúo como 2.00

0
Tiempo restante 0:48:09

.o Espol'\ol - 1n ternociono1 (es) •
o o
Term inar Intento...

" IU
Selecc ione los elementos que correspondan a la eva luación de Desempeño con base a los
puestos:
Selecc ione mas de uno
O a. Ocupantes adecuados para los puestos que tienen

O b. Evaluar competencias individ ua les o grupales
O c. Competencias adecuadas para el negocio de la organización
r2 d . Resultado de las competencias aplicadas al negocio de la organización
O e. Trabajos debidamente desempeñados por los ocupantes
Pág ina anterior
o
11
◄
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S13- Gu ia del est udiante U4-2 ...
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• "' 27ºC A
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19:50
13/ 6/2023
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El siguiente texto segun la definici6n ti ,,,r,a
Balkin, & Cardy, 2003) "consiste en describir y registrar el
fin de un cargo de trabajo; sus principales objetivos y
a c tividades; la s condiciones bajo las que se lleva a cabo;
y los con ocim ientos, ha bilidades, competencias y
Sf MPf NO
aptitiu des necesarios para desempeñarlo" corrresponde a
la defini ción de:
10
e a Diseno de Cargo
non,a!i o b. Organigrama
o to on c. Descripción de cargo
d. Anolisis de Cargo
Evaluación de Desempeño segun { Chiavenato, 2
__ a define como la "apreciación,............... 9el desempef\o ___, ,
1 •
- - persona en un ...........~····· cargo y el potencial de desarrollo,

- -................_ que juzga fa excelencia y cu,a lidades de los
t '
colaboradores"
o a. Sistémiccif detei:mínd'd o proceso

1
o b. Consecutiva, valoraao/ estuejio . - =-
a c. Consecutiva, optimó -estl~EH~ ~ ~
. o d. Sistémica, optimo, proseso - -~ ,

0 WhatsApp X 1 0 GES.pdf X 1 0 COMPEN[ X 1 -, Pane l I SG X 1 1.,1 Meet @ X .¡;• EXAMEN_ X 0 Unidad 1 X I l'• Preg rado X 1 @ Nueva pe X 1 + V éil X
~ ➔ C i pregradovi rtual.u nem i.ed u.ec/mod/quiz/ attempt.php ?attem pt = 1471323&cmid=496084&page=6
• Espol'lol - lnternocionol (es) •
cuestionario
Pregunta7
Sin responder oún Puntúo como 2,00

O Tiempo restante 0 :39:53
-----
- 6
2
7
3
Term inar intento ...

4
9
5
10
Elija las palabras en el o rden correcto que com pletan el sig uiente enunc iado:
Aná lisis de ca rgos com o el ".................... para establecer las obligaciones y las ........................ que
requiere un cargo, así como el tipo de persona que se debe de ................. para ocupa rlo"
O a. Proceso, actitudes, identificar
@ b. Procedim iento, habilidades, contratar
O c. Proceso, funciones, cumplir
O d. Procedim iento, funciones, desarrollarse
Quitor mi elección
@ COM PENDIOS UNl.... p df "' 1 @ COM PENDIOS UNl....p df "' 1 @ GES.pdf Mostrar todo X
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13/06/ 2023
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cuestionario
Pregunta7

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2
TEMA 1
ÍNDICE

Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ......................................................................................................12
2

Desempenó
Objetivo:
beneficios.
Introducción:


de desempeño
Figura 1



Mejía, 2008)




desempeño.


2018):

Figura 2
Comunica-
ción interna
del salud en el
desempeño trabajo
Competencias
Laborales
Organiza- Estimula-
ción del ción e
trabajo incentivos
Capacita-
Selección e
ción y
integración
desarrollo






2005)


competencias?
Figura 3
desempeño


nos permite:
2007).
ciegas”.




Figura 4




2009).

Tabla 1
las áreas
organización.
y muy motivadora
general



Figura 5




3. Bibliógrafía
87082009000100002
XXXVII(2), 164–177.

1
TEMA 2
ÍNDICE

Objetivo: ..................................................................................................................................... 3
Introducción: .............................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ................................................................................................................ 12
2

analisis de cargos
cargos
Objetivo:
Introducción:
ocupan.


cuestionario


Tabla 1


hace?).

Tabla 2
métodos.

actividades de los
ejecutivos.




Tabla 3




como referencia.
aclarar los datos.


competencias”






Realización”.
Figura 2

de especificación
humanos”


capacitación


salariales


Figura 3



Figura 4
tipos de datos”
Figura 5

Educación S.A.

3. Bibliografía
Retrieved from

2
TEMA 2
ÍNDICE

Objetivos: ...................................................................................................................... 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ......................................................................................................14
2

Desempenó
Objetivos:
Introducción:


Figura 1

desventajas:

Figura 2



Tabla 1

resultado de la
evaluación.



Figura 3
Ventajas
Desventajas
Carácteristicas

medio, negativo.
en el tiempo



Figura 4
Se basa en el
comportamient
o humano
Requiere la
No se ocupa de
observación
eventos
Líder
Críticos
extremo extremo
negativas positivas




primeramente:

la evaluación.
2009)
(Chiavenato, 2009).


Tabla 2
compañía.
individuales.



competencias.
este modelo:

en contra.
evaluado.
volviendo a éste.

Figura 5




competencias:

Figura 6
Tecnológica:
multifuncionalidad.




Figura 7

en su gente.
Compe-
tencias

terceros.


3. Bibliógrafía
Retrieved from

La planificación a largo plazo
no es pensar en las
decisiones futuras, sino en el
futuro de las decisiones
presentes.
1
Unidad 1
Tema 1

ESTADÍSTICA

Objetivo
Introducción
motivaciones que nos llevan a diseñar
un cargo, así como el análisis de un
puesto de trabajo
Subtemas

diseño de cargos.
ACTIVIDAD DE INICIO
Lluvia de ideas
diseño de cargo?
DEFICIÓN DE CARGO
DEFICIÓN DE CARGO

informal
 Las jefaturas por el liderazgo, el mando por la
persuasión
sociales,
 La conducta del individuo por el
comportamiento del grupo
 El organigrama por el sociograma. (Chiavenato,
2011)
MODELO SITUACIONAL
También debemos mencionar sobre los

factores psicológicos que se relacionan
al cargo:
 trabajo.
 Reducción de faltas (ausentismo) y
separaciones espontáneas (rotación
de personal), (Chiavenato, 2011).
 Percepción del significado: es el grado en

que el ocupante del cargo percibe su
trabajo como importante, valioso y como
contribuyendo a algo.
 Percepción de la responsabilidad: es la
profundidad con la que el ocupante se
siente responsable y relacionado con los
resultados del trabajo desempeñado.
sobre cómo desempeña efectivamente
su trabajo.
CARGO
Son los resultados obtenidos podemos aplicar diferentes mecanismos para el diseño, pero
debemos considerar el enfoque que se va aplicar en función de las competencias (Soltura
(Chiavenato, 2011) “es un proceso que

consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades, la periodicidad de su
realización, los métodos para el
cumplimiento de esas responsabilidades o
tareas y los objetivos”
16
ANÁLISIS DE CARGOS
(Dessler, 2009) “Es el Procedimiento

para establecer las obligaciones y las
habilidades que requiere un cargo,
así como el tipo de persona que se
debe de contratar para ocuparlo”
17
(Chiavenato, 2011) establece “al

crecimiento profesional personal
como el enriquecimiento del cargo,
denominado también ampliación del
cargo, el cual consiste en aumentar
de forma deliberada y paulatina los
objetivos, responsabilidades y
desafíos del cargo”
20
ACTIVIDAD DE CIERRE
• Revise el aula virtual en la sección de

actividades
21
Bibliografía
UNIDAD 3

ÍNDICE
1. Unidad 3: Análisis de los resultados de la evaluación de desempeño .............................................3
Tema 1: Programa de refuerzo y mantenimiento al desempeño ........................................................... 3
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3
2. Información de los subtemas ..........................................................................................................4
2.1 Subtema 1: La entrevista de Evaluación y las Herramientas de Medición. ................................ 4
2.2 Subtema 2: Errores y sesgo del evaluador – influencias y precauciones. ...................................8
2.3 Subtema 3: Análisis de los problemas de rendimiento. ........................................................... 11

capacitación. ...................................................................................................................................... 12
3. Preguntas de Comprensión de la Unidad ......................................................................................15
4. Material Complementario .............................................................................................................16
5. Bibliografía ....................................................................................................................................17
2
Nombre de la Unidad

desempeno
desempeño
Objetivo:

Introducción:


Nombre de la Unidad

Remuneración.

(Chiavenato, 2011).


cargos distintos.

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

de Cargos.




Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
PRECAUCIONES


rendimiento.


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
Unidad





Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:

Links de apoyo:

Nombre de la Unidad
6. Bibliografía
Retrieved from
Editorial UOC.

UNIDAD 3

ÍNDICE
1. Unidad 3: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. ..........................3
Tema 2: Programas de retención del personal clave para la Toma de Decisiones ..................................3
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
2.2 Subtema 2: Métodos de Evaluación y Clasificación de Cargos. ................................................. 8
2.3 Subtema 3: Remuneración por Competencias y Política salarial. ............................................ 13
4. Material Complementario ...............................................................................................................3
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

RESULTADOS DE LA
EVALUACION DEL
DESEMPENO.
Objetivo:

Introducción:

Nombre de la Unidad

Remuneración.


(Chiavenato, 2011).


cargos distintos.

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

de Cargos.


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad

grupos.

Nombre de la Unidad

Política salarial.

2010).
fundamentales:

Nombre de la Unidad

humanos.
POLÍTICA SALARIAL


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
Unidad


1. Por puntos
6. Por categoría

salarios?


Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:

Links de apoyo:

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
Retrieved from
Editorial UOC.

UNIDAD 4

ÍNDICE
1. Unidad 4: TÉCNICAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO. ...................................................................3
Tema 1: Incentivos, Recompensas, Sanciones como Técnicas Administrativas ...................................... 3
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
2.2 Subtema 2: Obstáculos en la Planeación y Diseño de Incentivos............................................... 6
2.4 Subtema 4: Rotación de puestos y Reinducción en el puesto. ................................................. 12
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

Objetivo:
Introducción:

Nombre de la Unidad

Remuneración.
Figura 1





Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

relacionados.

Incentivos.

Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad

DESEMPEÑO




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad

el puesto.



Nombre de la Unidad


puestos”.



los siguientes:


Nombre de la Unidad



eficacia.
(Ramos, 2016).

Nombre de la Unidad
Unidad


intrínseco

futuros”.

Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:


Links de apoyo:
0trabajo.
stacionesSS.htm

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
de España.
ECUADOR.

UNIDAD 4

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
2.3 Subtema 3: Prestaciones Sociales y sus Tipos. ........................................................................ 11
2.4 Subtema 4: Rotación de puestos y Reinducción en el puesto. ..... ¡Error! Marcador no definido.
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

Objetivo:

Introducción:

Nombre de la Unidad

Figura 1
Capacitación



Nombre de la Unidad

forma:


Nombre de la Unidad


puesto.



Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad


• Observación
• Cuestionarios

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad





Nombre de la Unidad

Retroalimentación.


para los patrones.

sólo de una parte.

Nombre de la Unidad

RETROALIMENTACIÓN


retroalimentación.

Nombre de la Unidad





Nombre de la Unidad
Unidad

gerentes


Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:


Links de apoyo:
2/
ead3233bf5cb?t=1458051363000

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
Retrieved from

(44), 49–73. https://doi.org/10.4067/s0718-34022009000300003

2
TEMA 1
ÍNDICE

Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ......................................................................................................12
2

Desempenó
Objetivo:
beneficios.
Introducción:


de desempeño
Figura 1



Mejía, 2008)




desempeño.


2018):

Figura 2
Comunica-
ción interna
del salud en el
desempeño trabajo
Competencias
Laborales
Organiza- Estimula-
ción del ción e
trabajo incentivos
Capacita-
Selección e
ción y
integración
desarrollo






2005)


competencias?
Figura 3
desempeño


nos permite:
2007).
ciegas”.




Figura 4




2009).

Tabla 1
las áreas
organización.
y muy motivadora
general



Figura 5




3. Bibliógrafía
87082009000100002
XXXVII(2), 164–177.

1
TEMA 2
ÍNDICE

Objetivo: ..................................................................................................................................... 3
Introducción: .............................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ................................................................................................................ 12
2

analisis de cargos
cargos
Objetivo:
Introducción:
ocupan.


cuestionario


Tabla 1


hace?).

Tabla 2
métodos.

actividades de los
ejecutivos.




Tabla 3




como referencia.
aclarar los datos.


competencias”






Realización”.
Figura 2

de especificación
humanos”


capacitación


salariales


Figura 3



Figura 4
tipos de datos”
Figura 5

Educación S.A.

3. Bibliografía
Retrieved from

2
TEMA 2
ÍNDICE

Objetivos: ...................................................................................................................... 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ......................................................................................................14
2

Desempenó
Objetivos:
Introducción:


Figura 1

desventajas:

Figura 2



Tabla 1

resultado de la
evaluación.



Figura 3
Ventajas
Desventajas
Carácteristicas

medio, negativo.
en el tiempo



Figura 4
Se basa en el
comportamient
o humano
Requiere la
No se ocupa de
observación
eventos
Líder
Críticos
extremo extremo
negativas positivas




primeramente:

la evaluación.
2009)
(Chiavenato, 2009).


Tabla 2
compañía.
individuales.



competencias.
este modelo:

en contra.
evaluado.
volviendo a éste.

Figura 5




competencias:

Figura 6
Tecnológica:
multifuncionalidad.




Figura 7

en su gente.
Compe-
tencias

terceros.


3. Bibliógrafía
Retrieved from

no es pensar en las
presentes.
1
Unidad 1
Tema 1

ESTADÍSTICA

Objetivo
Introducción
puesto de trabajo
Subtemas

diseño de cargos.
ACTIVIDAD DE INICIO
Lluvia de ideas
diseño de cargo?
DEFICIÓN DE CARGO
DEFICIÓN DE CARGO

informal
persuasión
sociales,
2011)
MODELO SITUACIONAL

al cargo:
 trabajo.

su trabajo.
CARGO

16
ANÁLISIS DE CARGOS

17

20
ACTIVIDAD DE CIERRE

actividades
21
Bibliografía
UNIDAD 3

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

capacitación. ...................................................................................................................................... 12
5. Bibliografía ....................................................................................................................................17
2
Nombre de la Unidad

desempeno
desempeño
Objetivo:

Introducción:


Nombre de la Unidad

Remuneración.

(Chiavenato, 2011).


cargos distintos.

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

de Cargos.




Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
PRECAUCIONES


rendimiento.


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
Unidad





Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:

Links de apoyo:

Nombre de la Unidad
6. Bibliografía
Retrieved from
Editorial UOC.

UNIDAD 3

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

RESULTADOS DE LA
EVALUACION DEL
DESEMPENO.
Objetivo:

Introducción:

Nombre de la Unidad

Remuneración.


(Chiavenato, 2011).


cargos distintos.

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

de Cargos.


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad

grupos.

Nombre de la Unidad

Política salarial.

2010).
fundamentales:

Nombre de la Unidad

humanos.
POLÍTICA SALARIAL


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
Unidad


1. Por puntos
6. Por categoría

salarios?


Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:

Links de apoyo:

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
Retrieved from
Editorial UOC.

UNIDAD 4

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

Objetivo:
Introducción:

Nombre de la Unidad

Remuneración.
Figura 1





Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

relacionados.

Incentivos.

Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad

DESEMPEÑO




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad

el puesto.



Nombre de la Unidad


puestos”.



los siguientes:


Nombre de la Unidad



eficacia.
(Ramos, 2016).

Nombre de la Unidad
Unidad


intrínseco

futuros”.

Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:


Links de apoyo:
0trabajo.
stacionesSS.htm

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
de España.
ECUADOR.

UNIDAD 4

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

Objetivo:

Introducción:

Nombre de la Unidad

Figura 1
Capacitación



Nombre de la Unidad

forma:


Nombre de la Unidad


puesto.



Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad


• Observación
• Cuestionarios

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad





Nombre de la Unidad

Retroalimentación.


para los patrones.

sólo de una parte.

Nombre de la Unidad

RETROALIMENTACIÓN


retroalimentación.

Nombre de la Unidad





Nombre de la Unidad
Unidad

gerentes


Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:


Links de apoyo:
2/
ead3233bf5cb?t=1458051363000

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
Retrieved from

(44), 49–73. https://doi.org/10.4067/s0718-34022009000300003

 Pregrado 
Área personal - Mis cursos - GESTIÓN DEL DESEMPEÑO,[GD COM VIR] - C2[65329] - P - Actividades contacto con el docente - TEST_2
Comenzado el Saturday, 10 de June de 2023, 08:25
 Pregrado
Estado Finalizado
Finalizado en Saturday, 10 de June de 2023, 08:41
Tiempo
16 minutos 17 segundos
empleado
Calificación 15,00 de 15,00 (100%)
Pregunta 1
Finalizado Se puntúa 5,00 sobre 5,00
Determine los principales objetivos de la evaluación de desempeño:

Elija mas de uno.
a. Comprobar la eficacia de los sistemas de selección y de promoción interna
b. Adoptar decisiones respecto de los planes individuales de carrera
c. Desarrollar las actividades de forma eficiente
d. Determinar el uso de herramientas efectivas
e. Compenzar las deficiencias con capacitaciones
Pregunta 2
Son los beneficios de la evaluación de desempeño para el Gerente:
Elija mas de uno
a. Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desempeño
b. Contar con un sistema de medición con base a factores
c. Planes de carrera y cuadros de reemplazo coherentes
d. Desarrollar un plan conjunto para corregir deficiencias
e. Aporte del puesto a la empresa y no en la jerarquía
Pregunta 3
Son Desventajas que se identifican en la evaluación de desempeño 360 grados:
Elija mas de uno
a. Permite visualizar todo el contenido de los cargo
b. Elevado costo de operación, debido a la actuación de un especialista en evaluación
c. Significa un gasto en consultoría y en procesamiento.
d. Lentitud del proceso por la entrevista de uno en uno de los trabajadores
e. Desconecta los sistemas de poder de la empresa. La jerarquía se ve sustituida por un proceso que no controla.
 Pregrado
Finalizar revisión
 TEST_1 Ir a... TEST_4 

1) Seleccione elementos que correspondan a las Desventajas del método de Observación directa:
Elija más de un elemento.
Costo elevado, pues se requiere un tiempo prolongado.
Contraindicado para cargos que no sean sencillos y repetitivos.
Veracidad de los datos.
La participación del analista en la obtención de datos es activa.
2) Seleccione los elementos que estén relacionados a los efectos deseados del envejecimiento.
Mayor motivación.
Mayor Productividad.
Mayor rotación.
Menor Ausentismo.
3) Seleccione los elementos que estén relacionados al cargo o sus características.
a. Nombre del gerente.
b. Supervisión y control inherente.
c. Cuál es la metodología.
d. Proceso de selección y contratación.
4) Seleccione los elementos que estén relacionados al cargo o sus características.
a. Nombre del gerente.
b. Supervisión y control inherente.
c. Cuál es la metodología.
d. Proceso de selección y contratación.
.
1
TEMA 1
ÍNDICE

Objetivo ......................................................................................................................... 3
Introducción .................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ...................................................................................................... 12
2

Objetivo:
cargos.
Introducción:
ocupan.



Figura 2
Conceptos de Cargo

Tarea
Función
Cargo
Obligación


pagos y relaciones
cobros definidas
• Ej:
Supervisor




desempeñarlo”.




Figura 3
estándar con una
estudios que
realización.


(Chiavenato, 2011).
MODELO SITUACIONAL
fundamentales:
Figura 4






Tabla 1


INTRODUCCIÓN
Tabla 2
distancias.



análisis.
ANÁLISIS DE CARGOS
Figura 5
Requisitos
intelectuales
Requisitos
indispensable
indispensable
3. Adaptabilidad al
cargo personal
3. Destrezas o
documentos
externas
5. Información
confidencial


Figura 6
Incremento de
de
responsabilida
Mayor motivación
Mayor productividad
Menor ausentismo
Menor rotación
Post trabajo
Pre trabajo
Actividades
previas
las tareas
EFECTOS NO DESEADOS
Mayor ansiedad
Mayor conflicto
relacionarse
automatizar
tareas


3. Bibliografíá
humano_39221.html#
60.PDF

TEMA 2
ÍNDICE

Objetivo ................................................................................................... 3
Introducción............................................................................................. 3

3. Bibliografía ...................................................................................................... 12
2

cargos
Objetivo:
Introducción:
ocupan.


cuestionario


Tabla 1


hace?).
(Chiavenato, 2011).

ellas.
Tabla 2
análisisde cargos.
los ocupantes lo
ocurre con otros
métodos.
de los ejecutivos.

(Chiavenato, 2011).



Tabla 3

(Chiavenato, 2011).



como referencia.
los datos.


2008).
competencias”






Figura 2

de especificación
humanos”

capacitación


salariales


del trabajo.
Figura 3



Figura 4
de datos”
Figura 5

Educación S.A.

3. Bibliografíá
Retrieved from
from

TEMA 1
ÍNDICE

Objetivo .............................................................................................................. 3
Introducción ....................................................................................................... 3

3. Bibliografía ...................................................................................................... 12
2

Desempeñó
Objetivo:

beneficios.
Introducción:



de desempeño
Figura 1





de ello”.
colaboradores”.


dedesempeño.


Figura 2
Comunica-
ción interna
del salud en el
desempeño trabajo
Competencias
Laborales
Organiza- Estimula-
ción del ción e
trabajo incentivos
Capacita-
Selección e
ción y
integración
desarrollo






(Puchol,2005)


competencias?
Figura 3
desempeño


nos permite:
2007).



colaboradores.

Figura 4





Tabla 1
las áreas
organización.
y muy motivadora
general

fases establecidas:


Figura 5




3. Bibliógrafíá
87082009000100002
XXXVII(2), 164–177.

TEMA 2
ÍNDICE

Objetivos ..............................................................................................................3
Introducción.........................................................................................................3

3. Bibliografía ...................................................................................................... 14
2

Desempeñó
Objetivos:

Introducción:



Figura 1


desventajas:

Figura 2



Tabla 1

resultado de la
evaluación.



Figura 3
Ventajas
Desventajas
Carácteristicas

medio, negativo.
en el tiempo


negativas.

Figura 4
Se basa en el
comportamient
o humano
Requiere la
No se ocupa de
observación
eventos
Líder
Críticos
extremo extremo
negativas positivas




primeramente:

de la evaluación.
particulares.


Tabla 2
compañía.
individuales.



competencias.
este modelo:

o en contra.
del evaluado.
volviendo a éste.

Figura 5




competencias:

Figura 6
Tecnológica:
multifuncionalidad.




Figura 7

en su gente.
Compe-
tencias

terceros.


3. Bibliógrafíá
» Chiavenato, I. (2011). Administracion de recursos humanos : El capital humano de la organizaciones. (McGraw-Hill, Ed.) (9na edició). España: McGraw-Hill
» Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos. (P. M. G. Rosas, Ed.) (11va. edic). Naucalpan de Juárez, México: Pearson Educación de México, S.A. Retrieved

presentes.
1
Unidad 1
Tema 1
ESTADÍSTICA

Objetivo
Introducción
de trabajo
Subtemas

diseño de cargos.
ACTIVIDAD DE INICIO
Lluvia de ideas
diseño de cargo?
DEFICIÓN DE CARGO
DEFICIÓN DE CARGO



informal

lapersuasión
sociales,

(Chiavenato,2011)
MODELO SITUACIONAL

relacionanal cargo:

 trabajo.
(Chiavenato, 2011).

desempeñado.
CARGO


16
ANÁLISIS DE CARGOS

17


del cargo”
20
ACTIVIDAD DE CIERRE

deactividades
21
Bibliografía

presentes.
1
Unidad 1
Tema 2
CARGOS
ESTADÍSTICA

Objetivo
Introducción
Subtemas

ACTIVIDAD DE INICIO

CARGOS


CUESTIONARIO

ENTREVISTA

MIXTO


COMPETENCIAS


fundamentales


CARGOS
ACTIVIDAD DE CIERRE

deactividades
17
Bibliografía

presentes.
1
Unidad 2
Tema 1
ESTADÍSTICA

Objetivo

evaluar.
Introducción
Subtemas

ACTIVIDAD DE INICIO
LLUVIA DE IDEAS
SUS COLABORADORES?


desempeño.
personal.

Montoya, 2009).
HUMANO


problemasocultos.

y ascensos
de los empleados
debilidades.



DESEMPEÑO
17
ACTIVIDAD DE CIERRE

deactividades
18
Bibliografía
1
TEMA 1
ÍNDICE
1. Unidad 1: Diseño, descripción y análisis de cargos ..............................................3

Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ......................................................................................................12
2

analisis de cargos
Objetivo:
cargos.
Introducción:
ocupan.



conceptos fundamentales como lo son; tarea, obligación, función para al final
entender que es el cargo o cargo:
Figura 2
Conceptos de Cargo
•Actividad •Actividad •Conjunto de •Es un

Tarea
Función
Obligación
Cargo

un cargo •Ej: Elaborar reiterativa definida en el
•Ej: montar una orden de por un cargo organigrama

una pieza servicio •Ej: Tesoreria, con
pagos y relaciones
cobros definidas
•Ej:
Supervisor



desempeñadas por uno o más responsables dependiendo el tamaño de la
organización, tipo de cargo y características del proceso que se relaciona al mismo,
siempre todas las tareas en enfoquen en mejorar los rendimientos, motivación, la
efectividad y eficiencia del trabajo en la organización (Gómez Mejía, 2008).

se encargará de ejecutar el ocupante del cargo, cual es la metodología con la que
deben realizar estas funciones y sobre todo las relaciones tanto hacia sus superiores
como los niveles de supervisión y control que son inherentes al cargo (Chiavenato,
2011). Otra definición que se puede aplicar al diseño de cargos según (Gómez-Mejía,
Balkin, & Cardy, 2003) citado por (García, 2009) “consiste en describir y registrar el fin
de un cargo de trabajo; sus principales objetivos y actividades; las condiciones bajo las
que se lleva a cabo; y los conocimientos, habilidades, competencias y aptitudes
necesarios para desempeñarlo”.



racionalización del trabajo para proyectar los cargos, definir métodos de
estandarización y entrenamiento para obtener la máxima eficiencia posible”; sin
embargo durante muchos estudios posteriores determinados por científicos se
identificó que los modelos definidos hasta 1960 presentaban resultados adversos a los
esperados en los objetivos organizacionales por ello definieron nuevos modelos de
diseño de cargos, entre ellos los que vamos a estudiar son: Modelo clásico o
tradicional, Modelo Humanista y Modelo situacional (Chiavenato, 2011).

Figura 3
•Sirve a la tecnología y a •Segmentar y fragmentar •Contratación con •Cargos sencillos y
los procesos de •Eliminar actividades y calificaciones mínimas y repetitivos se vuelven
cuando atiende sus innecesarios •Estandarización de las •Produce apatía,
requerimientos. •Definir los mejores actividades cansancio psicológico,
•El trabajo se subdivide y métodos de trabajo •Facilidad de supervisión desinterés y pérdida del
se fragmenta para que •Selección del ocupante y control significado del trabajo.
cada personarealice una según exigencias de la •Reducción de costos de •Estos efectos negativos
•Minimiza el esfuerzo y la •Aplicación de la línea de
•Parte de la presunción pérdida de tiempo ensamble ausentismo y descuido
de estabilidad y de •Las personas tienden a
•Establece el tiempo
estándar con una
•Énfasis en la eficiencia. expectativas de mejores
•Ofrecer planes de
incentivos salariales
estudios que condiciones de trabajo
determinan los tiempos •Mejorar el ambiente
realización.


(Chiavenato, 2011).
MODELO SITUACIONAL
Según (Chiavenato, 2011), este modelo se sustenta en adecuación del cargo a las
labores específicas, las características individuales de la persona y la estructura
organizacional. En la actualidad las organizaciones requieren cargos muy dinámicos
debido al comportamiento cambiante del mercado, se exige productividad y calidad
apalancado en el mejoramiento continuo aplicando los talentos y capacidades de los
colaboradores, así también que tengan la oportunidad de suplir sus necesidades.
También debemos mencionar sobre los factores psicológicos que se relacionan al
cargo:
fundamentales:
Figura 4


que el cargo requiere que la Significado de la labor: volumen del

Siguiendo la base del modelo anterior basado en las dimensiones esenciales el
ocupante del cargo podrá desarrollar estados psicológicos importantes, según
(Chiavenato, 2011):


enfoque que se va aplicar en función de las competencias y su relación con los
resultados esperados por la organización mediante la optimización y automatización
de las tareas y actividades generando verdadero valor agregado a la actividad
empresarial (Soltura Laseria & Cuesta Santos, 2008).
Tabla 1


INTRODUCCIÓN
fundamentos que se relacionan con este análisis según se establece por (Dessler,
2009).
Tabla 2
distancias.
Contexto del cargo información respecto a las condiciones físicas para
trabajar, el horario laboral y el contexto social y
organizacional; por ejemplo, la cantidad de personas con
las que el empleado interactuará normalmente. También
Requisitos humanos información acerca de los requisitos para el cargo, como

los conocimientos o las habilidades relacionadas con el
trabajo (estudios, capacitación, experiencia laboral) y los
atributos personales necesarios (aptitudes, características


descripción del cargo según (Chiavenato, 2011) “es un proceso que consiste en
enunciar las tareas o responsabilidades, la periodicidad de su realización, los métodos
para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas y los objetivos”, es detallar
todos los aspectos relacionados al cargo apegados al tipo de información que se
requiere detallar, una vez obtenida la descripción general del cargo podemos realizar
su análisis.
análisis.
ANÁLISIS DE CARGOS
“Procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un
cargo, así como el tipo de persona que se debe de contratar para ocuparlo”, es decir es
un proceso en el cual identificamos todas las características del cargo para definirlo y
Figura 5
Requisitos
intelectuales
Requisitos
indispensable
indispensable requerido Condiciones de
3. Adaptabilidad al
cargo personal
3. Destrezas o
documentos
externas
5. Información
confidencial



situación frente a los objetivos de la compañía, gran parte del crecimiento y el
desarrollo de la empresa depende de cómo se sienten sus colaboradores al momento
de desempeñar sus funciones para ellos es importante ver como la descripción y el
análisis de cargos aportan al crecimiento y perfeccionamiento de los procesos
organizacionales a través del enriquecimiento del cargo, (Chiavenato, 2011) establece
“al crecimiento profesional personal como el enriquecimiento del cargo, denominado
también ampliación del cargo, el cual consiste en aumentar de forma deliberada y
paulatina los objetivos, responsabilidades y desafíos del cargo”.
Figura 6
Incremento de
de
responsabilida
Mayor motivación
Mayor productividad
Menor ausentismo
Menor rotación
Post trabajo
Pre trabajo
Actividades
previas
las tareas
EFECTOS NO DESEADOS
Mayor ansiedad
Mayor conflicto
relacionarse
automatizar
tareas


3. Bibliografía
http://librosgratis.net/book/gestion-del-talento-humano_39221.html#
Retrieved from
» García, M. (2009). Los macro-procesos : de la Gestión Humana. Pensamiento &
Gestión, 27, 162–200. Retrieved from
» Gómez-Mejía, L., Balkin, D., & Cardy, R. (2003). Administración. (Mc-Graw-Hill.,
Ed.). Madrid, España: Mc- Graw-Hill.

1
TEMA 2
ÍNDICE

Objetivo: ..................................................................................................................................... 3
Introducción: .............................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ................................................................................................................ 12
2

analisis de cargos
cargos
Objetivo:
Introducción:
ocupan.


cuestionario


Tabla 1


hace?).

Tabla 2
métodos.

actividades de los
ejecutivos.




Tabla 3




como referencia.
aclarar los datos.


competencias”






Realización”.
Figura 2

de especificación
humanos”


capacitación


salariales


Figura 3



Figura 4
tipos de datos”
Figura 5

Educación S.A.

3. Bibliografía
Retrieved from

2
TEMA 1
ÍNDICE

Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ......................................................................................................12
2

Desempenó
Objetivo:
beneficios.
Introducción:


de desempeño
Figura 1



Mejía, 2008)




desempeño.


2018):

Figura 2
Comunica-
ción interna
del salud en el
desempeño trabajo
Competencias
Laborales
Organiza- Estimula-
ción del ción e
trabajo incentivos
Capacita-
Selección e
ción y
integración
desarrollo






2005)


competencias?
Figura 3
desempeño


nos permite:
2007).
ciegas”.




Figura 4




2009).

Tabla 1
las áreas
organización.
y muy motivadora
general



Figura 5




3. Bibliógrafía
87082009000100002
XXXVII(2), 164–177.

2
TEMA 2
ÍNDICE

Objetivos: ...................................................................................................................... 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ......................................................................................................14
2

Desempenó
Objetivos:
Introducción:


Figura 1

desventajas:

Figura 2



Tabla 1

resultado de la
evaluación.



Figura 3
Ventajas
Desventajas
Carácteristicas

medio, negativo.
en el tiempo



Figura 4
Se basa en el
comportamient
o humano
Requiere la
No se ocupa de
observación
eventos
Líder
Críticos
extremo extremo
negativas positivas




primeramente:

la evaluación.
2009)
(Chiavenato, 2009).


Tabla 2
compañía.
individuales.



competencias.
este modelo:

en contra.
evaluado.
volviendo a éste.

Figura 5




competencias:

Figura 6
Tecnológica:
multifuncionalidad.




Figura 7

en su gente.
Compe-
tencias

terceros.


3. Bibliógrafía
Retrieved from

UNIDAD 3

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

capacitación. ...................................................................................................................................... 12
5. Bibliografía ....................................................................................................................................17
2
Nombre de la Unidad

desempeno
desempeño
Objetivo:

Introducción:


Nombre de la Unidad

Remuneración.

(Chiavenato, 2011).


cargos distintos.

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

de Cargos.




Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
PRECAUCIONES


rendimiento.


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
Unidad





Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:

Links de apoyo:

Nombre de la Unidad
6. Bibliografía
Retrieved from
Editorial UOC.

UNIDAD 3

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

RESULTADOS DE LA
EVALUACION DEL
DESEMPENO.
Objetivo:

Introducción:

Nombre de la Unidad

Remuneración.


(Chiavenato, 2011).


cargos distintos.

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

de Cargos.


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad

grupos.

Nombre de la Unidad

Política salarial.

2010).
fundamentales:

Nombre de la Unidad

humanos.
POLÍTICA SALARIAL


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
Unidad


1. Por puntos
6. Por categoría

salarios?


Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:

Links de apoyo:

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
Retrieved from
Editorial UOC.

UNIDAD 4

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

Objetivo:
Introducción:

Nombre de la Unidad

Remuneración.
Figura 1





Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

relacionados.

Incentivos.

Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad

DESEMPEÑO




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad

el puesto.



Nombre de la Unidad


puestos”.



los siguientes:


Nombre de la Unidad



eficacia.
(Ramos, 2016).

Nombre de la Unidad
Unidad


intrínseco

futuros”.

Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:


Links de apoyo:
0trabajo.
stacionesSS.htm

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
de España.
ECUADOR.

UNIDAD 4

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

Objetivo:

Introducción:

Nombre de la Unidad

Figura 1
Capacitación



Nombre de la Unidad

forma:


Nombre de la Unidad


puesto.



Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad


• Observación
• Cuestionarios

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad





Nombre de la Unidad

Retroalimentación.


para los patrones.

sólo de una parte.

Nombre de la Unidad

RETROALIMENTACIÓN


retroalimentación.

Nombre de la Unidad





Nombre de la Unidad
Unidad

gerentes


Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:


Links de apoyo:
2/
ead3233bf5cb?t=1458051363000

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
Retrieved from

(44), 49–73. https://doi.org/10.4067/s0718-34022009000300003

2
TEMA 1
ÍNDICE

Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ......................................................................................................12
2

Desempenó
Objetivo:
beneficios.
Introducción:


de desempeño
Figura 1



Mejía, 2008)




desempeño.


2018):

Figura 2
Comunica-
ción interna
del salud en el
desempeño trabajo
Competencias
Laborales
Organiza- Estimula-
ción del ción e
trabajo incentivos
Capacita-
Selección e
ción y
integración
desarrollo






2005)


competencias?
Figura 3
desempeño


nos permite:
2007).
ciegas”.




Figura 4




2009).

Tabla 1
las áreas
organización.
y muy motivadora
general



Figura 5




3. Bibliógrafía
87082009000100002
XXXVII(2), 164–177.

1
TEMA 2
ÍNDICE

Objetivo: ..................................................................................................................................... 3
Introducción: .............................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ................................................................................................................ 12
2

analisis de cargos
cargos
Objetivo:
Introducción:
ocupan.


cuestionario


Tabla 1


hace?).

Tabla 2
métodos.

actividades de los
ejecutivos.




Tabla 3




como referencia.
aclarar los datos.


competencias”






Realización”.
Figura 2

de especificación
humanos”


capacitación


salariales


Figura 3



Figura 4
tipos de datos”
Figura 5

Educación S.A.

3. Bibliografía
Retrieved from

2
TEMA 2
ÍNDICE

Objetivos: ...................................................................................................................... 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ......................................................................................................14
2

Desempenó
Objetivos:
Introducción:


Figura 1

desventajas:

Figura 2



Tabla 1

resultado de la
evaluación.



Figura 3
Ventajas
Desventajas
Carácteristicas

medio, negativo.
en el tiempo



Figura 4
Se basa en el
comportamient
o humano
Requiere la
No se ocupa de
observación
eventos
Líder
Críticos
extremo extremo
negativas positivas




primeramente:

la evaluación.
2009)
(Chiavenato, 2009).


Tabla 2
compañía.
individuales.



competencias.
este modelo:

en contra.
evaluado.
volviendo a éste.

Figura 5




competencias:

Figura 6
Tecnológica:
multifuncionalidad.




Figura 7

en su gente.
Compe-
tencias

terceros.


3. Bibliógrafía
Retrieved from

no es pensar en las
presentes.
1
Unidad 1
Tema 1

ESTADÍSTICA

Objetivo
Introducción
puesto de trabajo
Subtemas

diseño de cargos.
ACTIVIDAD DE INICIO
Lluvia de ideas
diseño de cargo?
DEFICIÓN DE CARGO
DEFICIÓN DE CARGO

informal
persuasión
sociales,
2011)
MODELO SITUACIONAL

al cargo:
 trabajo.

su trabajo.
CARGO

16
ANÁLISIS DE CARGOS

17

20
ACTIVIDAD DE CIERRE

actividades
21
Bibliografía
UNIDAD 3

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

capacitación. ...................................................................................................................................... 12
5. Bibliografía ....................................................................................................................................17
2
Nombre de la Unidad

desempeno
desempeño
Objetivo:

Introducción:


Nombre de la Unidad

Remuneración.

(Chiavenato, 2011).


cargos distintos.

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

de Cargos.




Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
PRECAUCIONES


rendimiento.


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
Unidad





Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:

Links de apoyo:

Nombre de la Unidad
6. Bibliografía
Retrieved from
Editorial UOC.

UNIDAD 3

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

RESULTADOS DE LA
EVALUACION DEL
DESEMPENO.
Objetivo:

Introducción:

Nombre de la Unidad

Remuneración.


(Chiavenato, 2011).


cargos distintos.

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

de Cargos.


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad

grupos.

Nombre de la Unidad

Política salarial.

2010).
fundamentales:

Nombre de la Unidad

humanos.
POLÍTICA SALARIAL


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
Unidad


1. Por puntos
6. Por categoría

salarios?


Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:

Links de apoyo:

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
Retrieved from
Editorial UOC.

UNIDAD 4

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

Objetivo:
Introducción:

Nombre de la Unidad

Remuneración.
Figura 1





Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

relacionados.

Incentivos.

Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad

DESEMPEÑO




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad

el puesto.



Nombre de la Unidad


puestos”.



los siguientes:


Nombre de la Unidad



eficacia.
(Ramos, 2016).

Nombre de la Unidad
Unidad


intrínseco

futuros”.

Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:


Links de apoyo:
0trabajo.
stacionesSS.htm

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
de España.
ECUADOR.

UNIDAD 4

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

Objetivo:

Introducción:

Nombre de la Unidad

Figura 1
Capacitación



Nombre de la Unidad

forma:


Nombre de la Unidad


puesto.



Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad


• Observación
• Cuestionarios

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad





Nombre de la Unidad

Retroalimentación.


para los patrones.

sólo de una parte.

Nombre de la Unidad

RETROALIMENTACIÓN


retroalimentación.

Nombre de la Unidad





Nombre de la Unidad
Unidad

gerentes


Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:


Links de apoyo:
2/
ead3233bf5cb?t=1458051363000

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
Retrieved from

(44), 49–73. https://doi.org/10.4067/s0718-34022009000300003

1
TEMA 1
ÍNDICE

Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ......................................................................................................12
2

analisis de cargos
Objetivo:
cargos.
Introducción:
ocupan.



Figura 2
Conceptos de Cargo

Tarea
Función
Obligación
Cargo


pagos y relaciones
cobros definidas
•Ej:
Supervisor








Figura 3
estándar con una
realización.


(Chiavenato, 2011).
MODELO SITUACIONAL
cargo:
fundamentales:
Figura 4



(Chiavenato, 2011):


Tabla 1


INTRODUCCIÓN
2009).
Tabla 2
distancias.



su análisis.
análisis.
ANÁLISIS DE CARGOS
Figura 5
Requisitos
intelectuales
Requisitos
indispensable
3. Adaptabilidad al
cargo personal
3. Destrezas o
documentos
externas
5. Información
confidencial



Figura 6
Incremento de
de
responsabilida
Mayor motivación
Mayor productividad
Menor ausentismo
Menor rotación
Post trabajo
Pre trabajo
Actividades
previas
las tareas
EFECTOS NO DESEADOS
Mayor ansiedad
Mayor conflicto
relacionarse
automatizar
tareas


3. Bibliografía
Retrieved from

1
TEMA 2
ÍNDICE

Objetivo: ..................................................................................................................................... 3
Introducción: .............................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ................................................................................................................ 12
2

analisis de cargos
cargos
Objetivo:
Introducción:
ocupan.


cuestionario


Tabla 1


hace?).

Tabla 2
métodos.

actividades de los
ejecutivos.




Tabla 3




como referencia.
aclarar los datos.


competencias”






Realización”.
Figura 2

de especificación
humanos”


capacitación


salariales


Figura 3



Figura 4
tipos de datos”
Figura 5

Educación S.A.

3. Bibliografía
Retrieved from

2
TEMA 1
ÍNDICE

Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ......................................................................................................12
2

Desempenó
Objetivo:
beneficios.
Introducción:


de desempeño
Figura 1



Mejía, 2008)




desempeño.


2018):

Figura 2
Comunica-
ción interna
del salud en el
desempeño trabajo
Competencias
Laborales
Organiza- Estimula-
ción del ción e
trabajo incentivos
Capacita-
Selección e
ción y
integración
desarrollo






2005)


competencias?
Figura 3
desempeño


nos permite:
2007).
ciegas”.




Figura 4




2009).

Tabla 1
las áreas
organización.
y muy motivadora
general



Figura 5




3. Bibliógrafía
87082009000100002
XXXVII(2), 164–177.

2
TEMA 2
ÍNDICE

Objetivos: ...................................................................................................................... 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ......................................................................................................14
2

Desempenó
Objetivos:
Introducción:


Figura 1

desventajas:

Figura 2



Tabla 1

resultado de la
evaluación.



Figura 3
Ventajas
Desventajas
Carácteristicas

medio, negativo.
en el tiempo



Figura 4
Se basa en el
comportamient
o humano
Requiere la
No se ocupa de
observación
eventos
Líder
Críticos
extremo extremo
negativas positivas




primeramente:

la evaluación.
2009)
(Chiavenato, 2009).


Tabla 2
compañía.
individuales.



competencias.
este modelo:

en contra.
evaluado.
volviendo a éste.

Figura 5




competencias:

Figura 6
Tecnológica:
multifuncionalidad.




Figura 7

en su gente.
Compe-
tencias

terceros.


3. Bibliógrafía
Retrieved from

UNIDAD 3

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

capacitación. ...................................................................................................................................... 12
5. Bibliografía ....................................................................................................................................17
2
Nombre de la Unidad

desempeno
desempeño
Objetivo:

Introducción:


Nombre de la Unidad

Remuneración.

(Chiavenato, 2011).


cargos distintos.

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

de Cargos.




Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
PRECAUCIONES


rendimiento.


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
Unidad





Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:

Links de apoyo:

Nombre de la Unidad
6. Bibliografía
Retrieved from
Editorial UOC.

UNIDAD 3

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

RESULTADOS DE LA
EVALUACION DEL
DESEMPENO.
Objetivo:

Introducción:

Nombre de la Unidad

Remuneración.


(Chiavenato, 2011).


cargos distintos.

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

de Cargos.


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad

grupos.

Nombre de la Unidad

Política salarial.

2010).
fundamentales:

Nombre de la Unidad

humanos.
POLÍTICA SALARIAL


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
Unidad


1. Por puntos
6. Por categoría

salarios?


Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:

Links de apoyo:

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
Retrieved from
Editorial UOC.

UNIDAD 4

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

Objetivo:
Introducción:

Nombre de la Unidad

Remuneración.
Figura 1





Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

relacionados.

Incentivos.

Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad

DESEMPEÑO




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad

el puesto.



Nombre de la Unidad


puestos”.



los siguientes:


Nombre de la Unidad



eficacia.
(Ramos, 2016).

Nombre de la Unidad
Unidad


intrínseco

futuros”.

Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:


Links de apoyo:
0trabajo.
stacionesSS.htm

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
de España.
ECUADOR.

UNIDAD 4

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

Objetivo:

Introducción:

Nombre de la Unidad

Figura 1
Capacitación



Nombre de la Unidad

forma:


Nombre de la Unidad


puesto.



Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad


• Observación
• Cuestionarios

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad





Nombre de la Unidad

Retroalimentación.


para los patrones.

sólo de una parte.

Nombre de la Unidad

RETROALIMENTACIÓN


retroalimentación.

Nombre de la Unidad





Nombre de la Unidad
Unidad

gerentes


Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:


Links de apoyo:
2/
ead3233bf5cb?t=1458051363000

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
Retrieved from

(44), 49–73. https://doi.org/10.4067/s0718-34022009000300003

1
TEMA 1
ÍNDICE

Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ......................................................................................................12
2

analisis de cargos
Objetivo:
cargos.
Introducción:
ocupan.



Figura 2
Conceptos de Cargo

Tarea
Función
Obligación
Cargo


pagos y relaciones
cobros definidas
•Ej:
Supervisor








Figura 3
estándar con una
realización.


(Chiavenato, 2011).
MODELO SITUACIONAL
cargo:
fundamentales:
Figura 4



(Chiavenato, 2011):


Tabla 1


INTRODUCCIÓN
2009).
Tabla 2
distancias.



su análisis.
análisis.
ANÁLISIS DE CARGOS
Figura 5
Requisitos
intelectuales
Requisitos
indispensable
3. Adaptabilidad al
cargo personal
3. Destrezas o
documentos
externas
5. Información
confidencial



Figura 6
Incremento de
de
responsabilida
Mayor motivación
Mayor productividad
Menor ausentismo
Menor rotación
Post trabajo
Pre trabajo
Actividades
previas
las tareas
EFECTOS NO DESEADOS
Mayor ansiedad
Mayor conflicto
relacionarse
automatizar
tareas


3. Bibliografía
Retrieved from

1
TEMA 2
ÍNDICE

Objetivo: ..................................................................................................................................... 3
Introducción: .............................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ................................................................................................................ 12
2

analisis de cargos
cargos
Objetivo:
Introducción:
ocupan.


cuestionario


Tabla 1


hace?).

Tabla 2
métodos.

actividades de los
ejecutivos.




Tabla 3




como referencia.
aclarar los datos.


competencias”






Realización”.
Figura 2

de especificación
humanos”


capacitación


salariales


Figura 3



Figura 4
tipos de datos”
Figura 5

Educación S.A.

3. Bibliografía
Retrieved from

2
TEMA 1
ÍNDICE

Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ......................................................................................................12
2

Desempenó
Objetivo:
beneficios.
Introducción:


de desempeño
Figura 1



Mejía, 2008)




desempeño.


2018):

Figura 2
Comunica-
ción interna
del salud en el
desempeño trabajo
Competencias
Laborales
Organiza- Estimula-
ción del ción e
trabajo incentivos
Capacita-
Selección e
ción y
integración
desarrollo






2005)


competencias?
Figura 3
desempeño


nos permite:
2007).
ciegas”.




Figura 4




2009).

Tabla 1
las áreas
organización.
y muy motivadora
general



Figura 5




3. Bibliógrafía
87082009000100002
XXXVII(2), 164–177.

2
TEMA 2
ÍNDICE

Objetivos: ...................................................................................................................... 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

3. Bibliografía ......................................................................................................14
2

Desempenó
Objetivos:
Introducción:


Figura 1

desventajas:

Figura 2



Tabla 1

resultado de la
evaluación.



Figura 3
Ventajas
Desventajas
Carácteristicas

medio, negativo.
en el tiempo



Figura 4
Se basa en el
comportamient
o humano
Requiere la
No se ocupa de
observación
eventos
Líder
Críticos
extremo extremo
negativas positivas




primeramente:

la evaluación.
2009)
(Chiavenato, 2009).


Tabla 2
compañía.
individuales.



competencias.
este modelo:

en contra.
evaluado.
volviendo a éste.

Figura 5




competencias:

Figura 6
Tecnológica:
multifuncionalidad.




Figura 7

en su gente.
Compe-
tencias

terceros.


3. Bibliógrafía
Retrieved from

UNIDAD 3

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

capacitación. ...................................................................................................................................... 12
5. Bibliografía ....................................................................................................................................17
2
Nombre de la Unidad

desempeno
desempeño
Objetivo:

Introducción:


Nombre de la Unidad

Remuneración.

(Chiavenato, 2011).


cargos distintos.

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

de Cargos.




Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
PRECAUCIONES


rendimiento.


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
Unidad





Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:

Links de apoyo:

Nombre de la Unidad
6. Bibliografía
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Editorial UOC.

UNIDAD 3

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

RESULTADOS DE LA
EVALUACION DEL
DESEMPENO.
Objetivo:

Introducción:

Nombre de la Unidad

Remuneración.


(Chiavenato, 2011).


cargos distintos.

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

de Cargos.


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad

grupos.

Nombre de la Unidad

Política salarial.

2010).
fundamentales:

Nombre de la Unidad

humanos.
POLÍTICA SALARIAL


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad
Unidad


1. Por puntos
6. Por categoría

salarios?


Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:

Links de apoyo:

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
Retrieved from
Editorial UOC.

UNIDAD 4

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

Objetivo:
Introducción:

Nombre de la Unidad

Remuneración.
Figura 1





Nombre de la Unidad



Nombre de la Unidad

relacionados.

Incentivos.

Nombre de la Unidad

Nombre de la Unidad

DESEMPEÑO




Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad




Nombre de la Unidad

el puesto.



Nombre de la Unidad


puestos”.



los siguientes:


Nombre de la Unidad



eficacia.
(Ramos, 2016).

Nombre de la Unidad
Unidad


intrínseco

futuros”.

Nombre de la Unidad
autónomo:
Videos de apoyo:


Links de apoyo:
0trabajo.
stacionesSS.htm

Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
de España.
ECUADOR.

UNIDAD 4

ÍNDICE
Objetivo: .............................................................................................................................................. 3
Introducción: ........................................................................................................................................ 3

Remuneración. ..................................................................................................................................... 4
5. Bibliografía ......................................................................................................................................4
2
Nombre de la Unidad

Objetivo:

Introducción:

Nombre de la Unidad

Figura 1
Capacitación



Nombre de la Unidad

forma:


Nombre de la Unidad


puesto.



Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad


• Observación
• Cuestionarios

Nombre de la Unidad


Nombre de la Unidad





Nombre de la Unidad

Retroalimentación.


para los patrones.

sólo de una parte.

Nombre de la Unidad

RETROALIMENTACIÓN


retroalimentación.

Nombre de la Unidad





Nombre de la Unidad
Unidad

gerentes


Nombre de la Unidad
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Nombre de la Unidad
5. Bibliografía
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(44), 49–73. https://doi.org/10.4067/s0718-34022009000300003

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1

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Unidad 1: Diseño, descripción y análisis de cargos .............................................. 3

2. Información de los subtemas ............................................................................. 4

1. Unidad 1: Diseño, descripción y

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 3

2. Información de los subtemas

Fig.1 Concepto y diseño de Cargo

• Actividad • Actividad • Conjunto de • Es un

individual individual tareas y/u conjunto de

• Ej: montar una orden de por un cargo organigrama

Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011).

Al comprender las definiciones principales podemos comprender la importancia de la

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 4

En conclusión, el Diseño de Cargo consiste en especificar el conjunto de funciones que

En las organizaciones según su tamaño estructural generalmente la creación de cargos

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 5

2.2 Subtema 2: Modelos de diseño de cargo y

MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL

MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES HUMANAS

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 6

Realimentación: grado en que el Autonomía: grado de

Identificación con la tarea: grado

que el cargo requiere que la

“Administración de recursos humanos”

MOTIVACIÓN AL DISEÑO DE CARGOS

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 7

Percepción del significado: es el grado en que el ocupante del cargo percibe su

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 8

2.3 Subtema 3: Introducción y análisis de cargos

conocimientos o las habilidades relacionadas con el trabajo

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 9

Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011).

“Administración de recursos humanos”

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 10

2.4 Subtema 4: Enriquecimiento

Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011).

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 11

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 12

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Unidad 1: Diseño, descripción y análisis de cargos .............................................. 3

2. Información de los subtemas ............................................................................. 4

1. Unidad 1: Diseño, descripción y

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 3

2. Información de los subtemas

Fig.1 Observación y cuestionario

MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE CARGOS

Según (Chiavenato, 2011):

“Observación directa: es un método eficiente, usado en estudios de tiempos y

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 4

datos es activa, y la del 3. Método ideal para cargos no permite la obtención de

Cuestionario: Se trata de un formulario con preguntas, sirve para un grannúmero

Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 5

2.2 Subtema 2: Método de la entrevista y mixto

“Entrevista: Es flexible y productivo este método siempre que este estructurada

Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de

Métodos Mixtos: con la finalidad de aprovechar las ventajas y desestimar las

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 6

Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo, quien llena el

ANÁLISIS DE CARGO POR COMPETENCIAS

Para realizar el análisis por competencias debemos comprender las capacidades y

Para implementar el modelo de gestión basado en competencias según (Soltura Laseria