Hágale una prueba de estrés a su estrategia

Las 7 preguntas que debe plantear

por Robert Simons

Una desaceleración económica puede poner rápidamente en evidencia las deficiencias de su
estrategia de negocios.

Pero, ¿puede usted también identificar sus puntos débiles en los tiempos de bonanza? ¿Y puede
enfocarse en esos puntos débiles que realmente importan?

Una prueba de estrés una evaluación del funcionamiento de un sistema bajo presión severa o
inesperada puede ayudarle a centrarse en los problemas más importantes que necesitan ser
abordados, cualquiera sea el clima económico. Al plantear preguntas difíciles respecto de su
empresa, usted puede identificar la confusión, la ineficiencia y las debilidades en su estrategia y su
implementación.

Como lo advirtiera una vez Peter Drucker: “Los errores más graves no se cometen por causa de las
respuestas equivocadas. Lo realmente peligroso es plantear las preguntas equivocadas”. Durante
los últimos 25 años he investigado los impulsores de la ejecución exitosa de las estrategias en
diversas empresas y sectores. Mediante este trabajo he identificado siete preguntas que todos los
ejecutivos deberían plantear (y ser capaces de responder). Aprenda a usar esta lista y mantendrá
los fundamentos de la ejecución de su estrategia según lo planificado.

Las preguntas pueden parecer obvias, pero las elecciones que ellas representan pueden ser
complejas y la totalidad de sus implicancias no siempre están claras de inmediato. Las dos
primeras preguntas le obligan a establecer prioridades estrictas. Las dos siguientes evalúan su
capacidad de enfocarse en esas prioridades al designar variables y restricciones de desempeño
críticas. Las preguntas cinco y seis investigan si usted está usando técnicas que mejorarán la
tensión creativa y el compromiso. La última pregunta aborda su capacidad de adaptar su estrategia
con el tiempo.

Echemos un vistazo a cada pregunta de modo que pueda ver cómo usted y su estrategia califican.

1. ¿Quién es su cliente principal?

Elegir un cliente principal es una decisión crucial para su éxito. ¿Por qué? Porque determina la
asignación de recursos. La idea es simple: asigne todos los recursos posibles para satisfacer y
superar las necesidades de su cliente principal.

Piense en McDonald’s, cuyos 32.000 restaurantes alimentan a más de 58 millones de clientes cada
día. El crecimiento de la empresa a lo largo de sus 50 años de trayectoria ha sido descrito como la
expansión más grande de una compañía minorista en la historia del mundo.

¿Cuál fue la clave para el éxito de esta cadena de comida rápida? Una clara elección de un cliente
principal y una comprensión de cuándo esa elección necesitaba cambiar. En los años 80 y 90,
McDonald’s consideró que sus clientes principales no eran las personas que comían en sus
restaurantes, sino los desarrolladores inmobiliarios de múltiples sitios y los dueños de las
franquicias. Al focalizar la mayoría de sus recursos en estos clientes a través del desarrollo
inmobiliario centralizado, franquicias y funciones de adquisición, abrió hasta 1.700 locales nuevos
por año. Pero en 2003 las ventas por local decaían. Los mercados a nivel mundial estaban
saturados y las personas estaban cansadas de la comida estandarizada. La crisis impulsó al nuevo
CEO de ese entonces, Jim Cantalupo, a tomar una difícil decisión: “El nuevo jefe de McDonald’s es
el consumidor”, anunció.

Los cambios que después hizo la empresa en la asignación de recursos revelan las profundas
implicancias de esta decisión. Los gustos de los consumidores difieren ampliamente por región y
en los numerosos países donde opera McDonald’s. Para satisfacer estos gustos variados,
McDonald’s trasladó la asignación de los recursos desde las funciones corporativas centralizadas
hacia los gerentes regionales, a quienes se les alentó para adaptar localmente los menús y
servicios de sus restaurantes en Reino Unido, McDonald’s actualmente sirve avena en el desayuno;
en Portugal, ofrece sopa; en Francia, vende hamburguesas con queso francés. El centro de diseño
de París ofrece nueve opciones diferentes de diseño a los poseedores de la franquicia,
permitiéndoles personalizar la decoración para su clientela.

¿QUIÉN ES Un CLIENTE”? No use la palabra “cliente” para referirse a las personas dentro de la
organización. Las personas internas nunca son los clientes principales de una empresa y tratarlos
como tales puede conducirlo a desviarse de su verdadero foco de atención.

Hasta enero de este año, McDonald’s había registrado 81 meses consecutivos de ventas crecientes
de cada local alrededor del mundo. Los índices de satisfacción del cliente se elevaron cada año
desde 2005 hasta 2009 (decayeron ligeramente a principios de 2010, a medida que clientes más
sofisticados comenzaron a elegir a McDonald’s por sobre otras alternativas más caras). No es
casualidad que McDonald’s fuera una de las dos empresas en el Dow Jones Industrial Average que
cerró 2008 con una ganancia en el precio de las acciones.

A diferencia de McDonald’s, muchas empresas se resisten a elegir un solo cliente. Los ejecutivos a
menudo intentan evitar el adjetivo “principal” al anunciar: “Tenemos múltiples clientes”. Esto es
una receta segura para el bajo desempeño. Asignar recursos a más de un cliente se traduce en
confusión y en un servicio por debajo de lo óptimo.

El tratar de acomodarse para tener muchos tipos de clientes le provocó problemas a Home Depot.
Después de asumir como CEO en 2000, Bob Nardelli concluyó que el negocio de remodelación del
hogar estaba saturado y disminuyó significativamente los recursos asignados a los consumidores
de estos productos con el fin de ofrecer servicios a contratistas profesionales. Los consumidores ya
no serían el cliente principal, pero no estaba claro si los contratistas profesionales iban a cumplir
ese rol. Home Depot despidió a los empleados de atención al cliente esos que caminan por los
pasillos con sus overoles naranjos en sus 1.900 tiendas y gastó los ahorros en una juerga de
adquisiciones por US$ 8.000 millones, y compró inmediatamente 30 compañías de ventas
mayoristas de productos para la vivienda.
Las adquisiciones casi duplicaron los ingresos de la empresa, pero aun así no había recursos
suficientes para satisfacer las necesidades de dos tipos tan distintos de clientes (nunca los hay) y
ninguno de los dos fue bien atendido. Bajo el mando de Nardelli, los índices de satisfacción del
cliente de Home Depot sufrieron la mayor caída que un minorista estadounidense haya
experimentado jamás. Al mismo tiempo, el proceso de suministro mayorista no estaba teniendo el
apoyo requerido a In de obtener las eficiencias necesarias para un negocio de márgenes bajos.

Fue necesario que un nuevo CEO, Frank Blake, reenfocara el negocio. En 2007 anunció que los
dueños de casa nuevamente serían el cliente principal. Home Depot vendió sus empresas de
ventas al por mayor, aumentó el número de overoles naranjos en los pasillos y recontrató
especialistas en oficios relacionados para ofrecer consejos al estilo “hágalo usted mismo”. Los
índices de satisfacción del cliente y las ventas y utilidades de los locales nuevos repuntaron,
mostrando cifras positivas hasta hoy.

Por cierto, su elección de cliente principal puede cambiar con el tiempo (recuerde lo que sucedió
en McDonald’s). Pero necesita reconocer que dicho cambio probablemente va a requerir una
reestructuración de su empresa. Si maximiza recursos para su cliente principal recuerde que debe
minimizar los recursos destinados a todo lo demás, incluyendo a todos los stakeholders externos y
a todas las unidades internas que no crean valor para su cliente principal. Ellos deberían recibir lo
suficiente para satisfacer las necesidades de sus mandantes, y no más.

2. ¿Cómo sus valores centrales ayudan a priorizar entre accionistas, empleados y clientes?

Las compañías que ejecutan bien su estrategia definen sus valores centrales para reflejar la
importancia relativa de los accionistas, empleados y clientes. Las declaraciones de valor que
enumeran las conductas deseadas no son suficientes. Los valores centrales deben indicar los
intereses del consumidor primario que deben defenderse al momento de los trade-offs difíciles.

En algunas empresas, los clientes son los primeros. En otras, pueden ser los accionistas. Y, en otras,
pueden ser los empleados. No existe una elección correcta o errónea. Cada elección se basa en
una teoría diferente de creación de valor. Lo que es esencial es elegir una y comunicarla
eficazmente.

Un buen ejemplo es la costosa decisión de Merck de retirar el medicamento Vioxx del mercado, un
analgésico Cox-2 de gran éxito de ventas. El 24 de septiembre de 2004, el entonces CEO Ray
Gilmartin recibió una llamada del jefe de investigación de Merck informándole que los resultados
preliminares de un estudio clínico en desarrollo indicaban que Vioxx causaba un número
inesperadamente alto de ataques cardíacos y derrames cerebrales después de 18 meses de uso
continuo. Gilmartin tenía tres opciones: Merck podía continuar con el estudio hasta su conclusión
según lo planificado para recopilar más datos. Podía pedirle a la FDA (Food and Drug
Administration de EE.UU.) que aprobara una etiqueta tipo “caja negra” advirtiendo a los médicos y
pacientes sobre estos riesgos descubiertos recientemente. O podía retirar el medicamento del
mercado, renunciando a US$ 2.500 millones en ingresos anuales.
El 30 de septiembre seis días después de la llamada telefónica Gilmartin convocó una conferencia
de prensa para anunciar el retiro de Vioxx a nivel mundial. Explicó su decisión citando el valor
central de la empresa: “Para Merck, los pacientes están en primer lugar”.

A diferencia del caso anterior, los ejecutivos de Pfizer pusieron a los accionistas primero cuando
enfrentaron una situación similar. Después de descubrir que Celebrex el inhibidor Cox-2 que Pfizer
adquirió cuando compró Pharmacia a veces causaba problemas cardiovasculares, decidieron
continuar elaborando el medicamento. Pero lo hicieron de manera responsable, agregando una
advertencia en la caja que permitía que tanto médicos como pacientes tomaran decisiones bien
informadas. Los accionistas, en consecuencia, se salvaron de perder miles de millones de dólares
en utilidades.

Una tercera opción es poner primero a los empleados; una elección que, de hecho, puede
mantener contentos a clientes y accionistas. Como lo ha sostenido el ex CEO de Southwest, Herb
Kelleher: “Si se trata bien a los empleados, ellos tratarán bien a los clientes. Si se trata bien a los
clientes, regresarán y los accionistas estarán contentos”. Para hacer que esto se entendiera,
Kelleher aparecía regularmente en avisos de periódicos nacionales bajo la leyenda “Primero, los
empleados. Segundo, los clientes. Tercero, los accionistas”. Otras empresas han elegido y
comunicado algo similar.

Cada una de estas elecciones funcionó porque la empresa tomó una decisión clara y la implementó
en forma consistente. Pero esto no siempre es así. La confusión respecto de los valores centrales
fue la principal causa de la reciente debacle de Fannie Mae. Los ejecutivos de la compañía,
actuando a instancias de los políticos, destinaron US$ 1 billón (un millón de millones) a
democratizar la propiedad de las viviendas al ofrecer hipotecas a clientes desfavorecidos. Sin
embargo, también intentaron maximizar el valor para el accionista. Para aumentar las utilidades a
corto plazo, idearon y vendieron portafolios de préstamos cada vez más arriesgados, hasta que
colapsó el mercado de la vivienda, dejando a los contribuyentes con un proyecto de ley de rescate
financiero de US$100.000 millones.

3. ¿A cuáles variables cruciales de desempeño les está haciendo seguimiento?

Muchos ejecutivos se quejan de que están abrumados por la gran cantidad de cosas a las que
deben hacer seguimiento dentro de una lista exhaustiva de índices de desempeño. No es poco
común que las empresas creen scorecards con 30, 40 o más variables, con la creencia errónea de
que al agregar índices el scorecard es más completo y, por ende, mejor. La tecnología de la
información nos permite recopilar más y más datos a costos cada vez más bajos. Pero no podemos
estar permanentemente haciéndole seguimiento a tantas variables. Los ejecutivos eficaces
monitorean sólo unas pocas: esas que podrían causar que su estrategia fracase.

Los problemas generados por tratar de hacerle seguimiento a demasiados datos se hicieron
evidentes en Citibank a fines de los 90, después de que los ejecutivos introdujeron un nuevo
scorecard en su banca de personas. Además de los índices financieros tradicionales, la ficha incluía
índices nuevos para cosas como la implementación de la estrategia y la satisfacción del cliente.

Cuando una gerente de distrito estaba considerando el monto de la bonificación para su mejor
ejecutivo, se topó con señales contradictorias que la hicieron dudar a último minuto. Aunque el
gerente de sucursal había generado excelentes resultados Financieros, sus índices de satisfacción
del cliente estaban bajo lo esperado. El sistema no permitiría una bonificación completa a menos
que cada uno de los índices estuviera calificado a la par o por sobre lo esperado. Hacer una
excepción para una persona podría destruir la integridad del sistema. Pero el gerente de sucursal
podría irse a la competencia si el scorecard subvalorara su aporte. Al Inal, la gerenta falsificó parte
de la evaluación para asegurarse de que el gerente de sucursal recibiera una bonificación
aceptable. Debido a problemas similares que involucraban a otros empleados, el banco pronto
eliminó el nuevo scorecard.

Además de evitar este tipo de dilemas existe una razón simple, pero que no se ha tomado en
cuenta, para medir sólo unas pocas variables: el tiempo gerencial es su recurso más escaso. A
medida que le agrega índices a sus scorecards, incurre en un costo de oportunidad, en que las
personas tienen menos tiempo para enfocarse en lo que realmente importa. Piense en Amazon,
donde las molestias para los compradores están al comienzo de la lista de factores que podrían
provocar que la estrategia fracase. Los ejecutivos de esa empresa se enfocan implacablemente en
hacer que comprar en Amazon sea lo más fácil posible: se concentran en el ingreso por clic y en el
ingreso por cambio de página, no en largas listas de índices que poco tienen que ver con la
experiencia de compra de los clientes. En Nordstrom, la lealtad del cliente es clave, de modo que
los ejecutivos están siempre atentos a las ventas por hora y a los ingresos por metro cuadrado. En
Marriott, los índices cruciales son la satisfacción de los empleados, la satisfacción de los pasajeros,
los ingresos y el ingreso por habitación disponible (RevPAR sigla en inglés) o Ingresos por
habitación disponible)

Existe otra razón para limitar su foco: si agrega demasiados índices a sus scorecards, no dejará
espacio para la innovación. En el antiguo McDonald’s el que priorizó el crecimiento de las
franquicias y estandarizó la comida los consultores en terreno visitaron cada local para medir su
cumplimiento con los estándares operacionales establecidos. Analizaron 500 índices, produciendo
un informe de 25 páginas sobre cada local. Con todas las restricciones impuestas por estos índices,
los gerentes de local no tenían oportunidad para innovar o responder a las preferencias de los
consumidores. El resultado fue una mediocridad estandarizada.

4. ¿Qué límites estratégicos ha establecido?

Cada estrategia conlleva el riesgo de que las acciones de un individuo desvíen a la empresa de su
rumbo. Este riesgo se intensifica cuando los ejecutivos se sienten presionados por alcanzar los
objetivos de crecimiento y utilidades.

Existen dos formas de controlar dicho riesgo: usted puede decirles a las personas lo que deben
hacer o les puede decir lo que no deben hacer. Decirles lo que pueden hacer ayuda a asegurar que
no cometerán errores al participar en actividades no autorizadas. Éste es el enfoque prudente si la
seguridad y la calidad son sus inquietudes primordiales; por ejemplo, si usted está dirigiendo una
planta nuclear o supervisando un lanzamiento espacial. En tales casos usted quiere que los
empleados sigan los procedimientos operacionales estándares al pie de la letra.

Sin embargo, si la innovación y el pensamiento emprendedor son importantes, usted debería

seguir un curso diferente: debería contratar a personas creativas y decirles lo que no deben hacer.
En otras palabras, debería darles libertad para ejercitar su creatividad, pero dentro de límites
definidos.

Steve Jobs siguió este principio cuando declaró que Apple no desarrollaría una PDA. Más tarde,
sostuvo que, sin dicha disciplina, la empresa no habría tenido los recursos para desarrollar el iPod.
“La gente cree que estar enfocado significa decir que sí a todo lo relacionado con aquello en que
debe enfocarse”, dijo después. “Pero eso no es lo que significa. Implica decir no a las otras cien
ideas buenas”.

Establecer límites claros también hace posible que las organizaciones eviten el desperdicio y el
riesgo que inevitablemente acompaña al crecimiento poco disciplinado. Para tomar un ejemplo
drástico, Wells Fargo capeó la crisis financiera 2008–2009 porque prohibió estrictamente que sus
empleados se aventuraran con productos de inversión estructurados y préstamos hipotecarios
poco documentados. Además, y a diferencia de la mayoría de sus competidores, Wells Fargo se
abstuvo de cortejar negocios futuros con Warren Buffett mediante el préstamo de dinero a su Irma
Berkshire Hathaway a tasas por debajo de las del mercado. Con esta decisión, se ganó el respeto
de Buffett. “Eso me encantó porque eso fue exactamente cómo deberían pensar”, le dijo a
Fortune. “Para conocer de verdad a un banquero es necesario fijarse en lo que no hace. Y lo que
Wells no hizo es lo que define su grandeza”.

Pero recuerde: los límites se potencian con el castigo, no los premios. Debe estar dispuesto a
disciplinar y a despedir si es necesario a cuál quiera que sea descubierto traspasando la línea. Si
usted es enérgico y consistente a la hora de hacer seguimientos, se correrá la voz en su
organización, reforzando la importancia de sus prohibiciones.

5. ¿Cómo está generando tensión creativa?

Como líder de negocios, una de sus labores principales es hacer que las presiones del mercado
externo se sientan dentro de su compañía. Esto puede motivar a los empleados a pensar y actuar
como competidores ganadores, despertándolos de sus rutinas cómodas. Mientras más grande sea
su empresa, más aisladas están las personas de las presiones del mercado y más imperativo se
vuelve este aspecto.

He aquí un menú de técnicas que puede generar tensión creativa y estimular la innovación. En esta
instancia, a diferencia de cuando se define un cliente principal o se priorizan sus responsabilidades,
usted no necesita elegir sólo una; escoja las que quiera y cuantas sean apropiadas para su
empresa. De hecho, mientras más innovación desee, más técnicas debería considerar.

 Asignar metas exigentes. La forma más común de motivar a la gente es establecer metas
exigentes, a veces llamadas metas desafiantes o muy complejas y audaces. Dirigir una
empresa como de costumbre o hacer mejoras graduales no es suficiente. La única forma
de alcanzar metas agresivas es hacer algo completamente diferente.
 Hacer rankings por desempeño. Muchas organizaciones de alta innovación califican
a los empleados sobre la base del desempeño demostrado. Las tablas de clasificación
determinan quién es promovido, quién es puesto a prueba y a quién se le despide. Por
cierto, el desafío es prevenir que la competencia se vuelva negativa y destructiva.
Jack Welch de GE, no tiene remordimientos cuando defiende los méritos de su enfoque. El
sistema de calificación en GE fue “muy controvertido”, dijo. “Eliminar al más débil…ha sido
 descrito como un sistema cruel. No lo es. El sistema cruel es aquél que no le dice a la gente
a qué atenerse”

“Una forma de obligar a los empleados a pensar en forma más original es asignarles una
segunda función.”

Es posible llevar este enfoque un paso adelante al hacer rankings por desempeño de los
equipos y las unidades de negocios. Esto, sin duda, producirá adrenalina para competir y,
de paso, para innovar. Al CEO de Nike, Mark Parker, le gusta infundirles entusiasmo a las
rivalidades amistosas publicando los puntajes de desempeño de cada división de calzado
después de cada temporada. “Las personas ven los puntajes de los demás y se reúnen para
discutir y analizar cómo pueden hacerlo mejor la próxima temporada”, ha explicado.

 Establecer rangos de responsabilización mayores que los rangos de control. Si usted

quiere que las personas innoven, intente responsabilizarlas por indicadores que son más
amplios que los recursos que controlan. Éste es el camino archi- recorrido por cada
empresario exitoso y usted puede usarlo para fomentar el comportamiento emprendedor
dentro de su empresa.
Tom Siebel, de Siebel Systems, entendió bien este principio cuando basó las bonificaciones
de sus ejecutivos en índices de satisfacción del cliente, aun cuando ningún ejecutivo
controlaba todos los recursos necesarios para hacer feliz a un cliente. Su acción obligó a los
ejecutivos a innovar su camino hacia el éxito. Como lo expresó el jefe de una unidad de
negocios: “Para realizar mi trabajo cotidiano, dependo de ventas, asesoría en ventas,
grupos de expertos, alianzas, soporte técnico, marketing corporativo, marketing de campo
y comunicaciones integradas de marketing. Ninguna de estas funciones me reporta a mí,
La coordinación se produce porque la primera prioridad de todos es la satisfacción del
cliente”.

 Asignar costos. La forma en que usted contabiliza los costos corporativos indirectos
también puede estimular la tensión creativa. Jamie Dimon, CEO de JPMorgan Chase, insiste
en la asignación total de los gastos indirectos todo, desde los gastos legales hasta los de
marketing a las divisiones de la em- presa que incurren en ellos. El propósito aquí es doble.
La meta más evidente es generar datos de costos precisos. Pero, a menudo, el propósito
más importante es motivar a los ejecutivos a involucrarse activamente en discusiones
sobre el valor de los servicios corporativos brindados. Cuando los gerentes de operaciones
tienen la camiseta puesta, generan ideas de cómo las unidades pueden trabajar juntas
para hacer mejor las cosas, hacerlas de manera más rápida o más barata.

 Crear equipos entre unidades y responsabilizar a cada matriz. Otra forma de obligar a los
empleados a pensar en forma más original es asignarles una segunda función. Las
perspectivas nuevas surgen cuando las personas están obligadas a salirse de sus rutinas.
Cuando asisten a reuniones de equipo entre distintas unidades, los empleados no sólo
 actúan como emisarios de sus unidades de origen, sino que también regresan con ideas e
innovaciones de sus colegas nuevos.

Usted puede llevar este enfoque hasta un extremo al adoptar un diseño de matriz, donde
cada ejecutivo tiene dos jefes. Uno puede ser un jefe regional y el otro, un jefe de mercado
de pro- ducto. Entonces, todos en la matriz son responsables por las prioridades que
entran en conflicto entre sí. Muchas empresas globales, incluyendo a ABB, Novartis y P&G,
han usado este enfoque en alguna oportunidad.
Al igual que con cada una de estas técnicas, usted debe preocuparse de equilibrar los
beneficios y costos. Por una parte, genera tensión creativa a medida que las personas
presenten y negocien múltiples puntos de vista. Por otra, arriesga que la burocracia
adicional haga que la toma de decisiones sea más lenta. Cuando P&G adoptó una
estructura matriz, los líderes de producto globales tenían que obtener la aprobación del
correspondiente jefe regional cada vez que querían introducir un producto nuevo.
Demasiadas personas tenían poder de veto. Entonces, en 2005 P&G abandonó la matriz en
favor de las unidades de negocios globales.

6. ¿Cuán comprometidos están los empleados para ayudarse entre sí?

Aunque usted quiere que sus empleados se desempeñen individualmente lo mejor posible,
también deben trabajar en conjunto en torno a metas compartidas. Para crear los altos niveles de
compromiso que eso requiere, los líderes deben construir una organización que tenga los
siguientes atributos:

 Orgullo por su propósito. Si las personas están orgullosas de la misión de su organización,

asumirán una responsabilidad compartida por su éxito. La clase de orgullo incorporado en
el lema de los Marines “Semper fidelis” (siempre fieles) está reflejado en el “Los pacientes
son lo primero” de Merck y “La empresa más centrada en el cliente en el mundo” de
Amazon. En cada uno de estos casos, el eslogan inspira y motiva a los miembros de la
organización.
 Identificación de grupo. Pertenecer a una organización de élite es en sí mismo una fuente
de orgullo, una que trae consigo un sentido de responsabilidad hacia los demás en el
grupo. En los Marines (“Los pocos. Los orgullosos”), la primera lealtad de cada miembro es
hacia la unidad, de ayudar a los que pertenecen a ella cueste lo que cueste.

El mismo principio se puede aplicar en los negocios. Los empleados de Southwest Airlines,
por ejemplo, se enorgullecen de un riguroso proceso de selección que admite a menos de
2% de los 10.000 postulantes anuales. Para reforzar su identificación con la empresa, los
empleados de distintos departamentos son alentados para que entrevisten a los
postulantes a cargos y rechacen a aquellos que sien- ten no encajarían bien. Los
postulantes que son con- tratados saben que son parte de un equipo de élite cuyos
miembros van más allá de lo que les exige su deber para ayudarse los unos a los otros.

 Confianza. Cuando se confía en los colegas, se está dispuesto a hacerse vulnerable, en el

sentido de poner la propia reputación en juego con tal de apoyarlos. La confianza es vital si
 usted quiere que las personas trabajen en forma colaborativa. En Nucor, la empresa de
acero líder de su sector, se incentiva que los empleados propongan innovaciones para
mejorar la eficiencia. Nucor comparte los ahorros resultantes con sus empleados en lugar
de aumentar los objetivos de producción. Esta política ha construido confianza entre los
trabajadores, quienes están seguros de que ellos y los ejecutivos están trabajando juntos
entorno a las mismas metas.

 Justicia. El último requerimiento para la colaboración es la justicia. Las desigualdades en

las remuneraciones entre los pares plantean el desafío más evidente: no hay nada más
seguro que eso para matar el deseo de ayudar a un colega. Las injusticias en la
remuneración, en sí mismas, son fáciles de corregir; mucho más insidiosos son los
beneficios adicionales que dan a entender que quienes están en la cima merecen más que
todos los demás. Para defenderse contra este peligro, los ejecutivos más altos de
Southwest trabajan en pequeñas oficinas interiores que han sido descritas como
levemente más agradables que las casetas de los conserjes.

La inequidad en la remuneración relacionada a la estructura vertical también es un

problema; si usted quiere que la gente se comprometa a ayudarse entre sí, debe compartir
las recompensas en forma justa, tanto hacia arriba como hacia abajo en la organización.
Southwest ha operado con una regla que consiste en que los aumentos en la
remuneración de los ejecutivos no pueden ser superior, proporcionalmente, que los
aumentos que reciben otros empleados. Y en los tiempos malos los ejecutivos deben
aceptar reducciones en sus sueldos junto con todos los demás. Un analista del sector
calculó una vez que, como resultado de estas prácticas, Southwest generó 10 veces más
ingresos por cada dólar de remuneración de sus ejecutivos que algunos de sus grandes
competidores estadounidenses.

Si usted quiere que sus empleados adopten su visión de éxito compartido, debe ser
percibido como alguien que pone la justicia y la equidad por sobre sus propios intereses.
Cuando Sam Palmisano asumió como CEO de IBM, le pidió al consejo de administración
que reasignara la mitad de sus bonificaciones a los ejecutivos que estarían liderando su
nueva estrategia centrada en el trabajo en equipo. Y, a comienzos del año pasado, cuando
anunció que 250.000 empleados de IBM estarían recibiendo aumentos de sueldo, agregó:
“Los ejecutivos no, pero está bien. ¡Ganamos suficiente dinero!”.

7. ¿Qué incertidumbres respecto de la estrategia no le dejan dormir por la noche?

En la raíz de toda estrategia fracasada yace un con-junto de supuestos sobre el futuro que
finalmente mostraron ser falsos. Nosotros supusimos que los precios de las viviendas nunca
caerían en forma simultánea en todo el país. Supusimos que la diversificación del capital eliminaría
el riesgo. Supusimos que la migración a los medios digitales sería lenta y metódica. Supusimos que
los clientes no aceptarían menos accesorios a cambio de un precio más bajo.

Sólo tres cosas son seguras en la vida: la muerte, los impuestos y el hecho de que la estrategia de
hoy día no funcionará mañana. En algún momento sus productos se volverán obsoletos, los gustos
de sus clientes cambiarán o la tecnología hará que su modelo de negocios sea poco competitivo.
Los éxitos de hoy serán las noticias viejas del mañana. La pregunta no es si eso ocurrirá, sino
cuándo. Para adaptarse con éxito, usted debe monitorear constantemente las incertidumbres que
podrían invalidar los supuestos que respaldan su estrategia actual. Su organización completa debe
escanear continuamente el entorno competitivo buscando cambios y enviar la información a la alta
dirección. Y, debido a que todos observan lo que observa el jefe, si usted quiere que sus empleados
se enfoquen en ciertos problemas, enfóquese usted mismo en esos temas.

La forma más poderosa de mostrar lo importante para usted es usar los sistemas de control de su
em-presa como herramientas interactivas. Preste mucha atención y en forma visible a los datos
que ellos producen y úselos para generar preguntas que activarán la búsqueda de información en
toda la firma.

Goldman Sachs, al usar interactivamente su sistema de estado de resultados, evitó la debacle de

los títulos de valores respaldados por hipotecas que llevó a sus competidores al borde del desastre.
Un ejecutivo de Goldman ha descrito el proceso de la siguiente forma: “Analizamos el estado de
resultados de nuestros negocios cada día. Tenemos montones de modelos que son importantes,
pero ninguno es más significativo que el estado de resultados y lo verificamos diariamente para
asegurarnos de que nuestro estado de resultados sea consistente donde nuestros modelos de
riesgo dicen que debería serlo. En diciembre de 2006 nuestro negocio de hipotecas perdió dinero
durante 10 días consecutivos. No fue mucho dinero, pero al décimo día pensamos que deberíamos
sentarnos y conversar al respecto”. La conversación rápidamente se convirtió en acción: Goldman
emitió una orden para reducir la exposición a los títulos valores respaldados con hipotecas y
proteger las posiciones restantes contra futuras pérdidas. Esta movida temprana permitió que la
firma prosperara mientras que sus competidores fueron obligados a liquidar.

Dependiendo de su empresa, el sistema que elija usar interactivamente podría ser un plan de
utilidades, un sistema de registro de nuevos negocios o un sistema de gestión de proyectos.
Cualquier sistema de medición de desempeño funcionará en la medida en que contenga
información fácil de entender, que requiera una interacción cara a cara entre los gerentes de
operaciones, que enfoque los diálogos en incertidumbres estratégicas y que genere nuevos planes
de acción.

Una vez que haya escogido un sistema, no sólo debe pedirles a sus empleados que desafíen los su-
puestos profundamente sostenidos, incluyendo los que usted haya planteado, sino que también
debe premiar a aquellos que tienen el coraje de darle las malas noticias. Cuando Alan Mulally llegó
a ocupar el cargo de CEO en Ford, descubrió que los ejecutivos temían reconocer sus fracasos. Sus
presentaciones durante las reuniones en las mañanas de los jueves destacaban sólo los éxitos
(codificados con color verde) y nunca los problemas (de color amarillo y rojo). Mulally preguntó
cómo era posible que todo fuera tan optimista cuando la empresa estaba perdiendo miles de
millones. Mark Fields, el jefe de la división de las Américas, finalmente dio una presentación
haciendo notar los problemas técnicos del nuevo Ford Edge. Todos esperaron ver cómo
reaccionaría el nuevo jefe. “Se produjo un silencio sepulcral”, recuerda Mulally en una entrevista
con Fortune. “Luego, aplaudí y dije: ‘Mark, realmente aprecio esa visión tan clara’. Y la semana
siguiente todos los gráficos parecían un arco iris”.

 Una lista de verificación para ejecutar la estrategia

La ejecución exitosa de la estrategia requiere realizar elecciones difíciles y a menudo incómodas
sobre la base de la lógica simple y principios claros. Pero frecuentemente evitamos hacer esas
elecciones con la creencia equivocada de que podemos tenerlo todo. En lugar de enfocarnos en un
solo cliente principal, tenemos muchas clases de clientes. En lugar de inculcar valores centrales,
desarrollamos listas de conductas deseadas. En lugar de enfocarnos en unos pocos índices críticos,
construimos scorecards sobrecargados. No existe una panacea que le indique claramente los
peligros presentes en su estrategia de negocios. Existe una sola ruta hacia el éxito: debe participar
en debates continuos y cara a cara con las personas que lo rodean sobre datos nuevos, supuestos
no expresados, elecciones difíciles y, finalmente, planes de acción. Usted y su gente, deberían ser
capaces de dar respuestas claras y consistentes a las siete preguntas planteadas en estas páginas.
Sólo entonces puede estar seguro de que su estrategia va por buen camino.