CREAR VENTAJA COMPETITIVA

Dele a sus clientes una razón para elegirlo por encima de su competencia.
Por Jaynie L. Smith, junto a William G. Flanagan
Resumen del texto original.

La ventaja competitiva es la razón por la cual usted está en el mercado

La ventaja competitiva es lo que lo separa a usted de todas las otras empresas que quieren robarle
sus clientes. Esto significa que usted puede hacer algo que sus clientes valoran y que su
competencia no puede igualar.
En resumen, es la razón por la cual usted permanece en el mercado.

Sin embargo, el mayor error de marketing de la mayoría de las empresas es no obtener el máximo
beneficio de sus ventajas competitivas. Aun cuando saben que las tienen, de alguna manera fallan
en promocionarlas eficazmente ante su clientela, ya sea actual o potencial.

Si usted puede identificar y explotar su ventaja competitiva, usted puede mejorar sus márgenes de
utilidad. Esto lo ayudará a cerrar negocios respondiendo a la pregunta clave del cliente: ¿Por qué
debería yo hacer negocios con usted? ¿Qué está usted ofreciéndome a diferencia de su
competencia?

Es importante recordar que una ventaja competitiva es única para su negocio. A menos que su
empresa sea Wal-Mart, probablemente usted no podrá sobrevivir siendo el proveedor de menor
costo. Cuando el precio es su arma principal, usted se convierte en un proveedor de mercadería
estándar, y finalmente terminará achicando sus márgenes hasta que desaparezcan —y con ellos
desaparecerá su negocio—.

Hay otras maneras de ayudar a sus clientes a bajar sus costos, aparte de reducir sus precios. Si sus
productos y servicios son más confiables, usted puede ahorrarles un costoso tiempo muerto a sus
clientes. O también puede incrementar el valor de su producto ofreciendo un servicio 24 horas,
garantías extendidas, instalación gratis o capacitación subsidiada.

No hace falta ser una empresa gigante para tener una ventaja competitiva. Considere JTECH
Wireless Solutions, una empresa pequeña que creó un sistema de pagers para restaurantes.

Los fundadores de JTECH, Dave Millar y Jeff Graham, tenían un restaurante en Florida que a
veces estaba tan concurrido que muchos clientes se retiraban antes de que se los llamara para
ocupar sus mesas. Esos clientes le llevaban su dinero a la competencia. Lo que es peor aún,
divulgaron el comentario de que el restaurante estaba siempre demasiado concurrido.

Miller y Graham sabían que mucha gente abandonaba el sector de espera en el mismo momento
en que se liberaban mesas dentro del restaurante. Entonces idearon un sistema de pager que se
iluminaba o vibraba cuando el cliente tenía su mesa lista.

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El sistema de pagers se amortizó solo rápidamente. Pronto otros dueños de restaurantes
comenzaron a preguntar cómo podrían adquirir el sistema. Miller y Graham se lo proveyeron. Los
nuevos usuarios incluían grandes cadenas, tales como Outback Steakhouse, TGI Friday’s, Panea
Bread y PF Chang’s China Bistro.

Con este éxito rotundo, Miller y Graham continuaron mejorando el sistema y pronto comenzaron
a trabajar tiempo completo en su nuevo negocio. También buscaron nuevos mercados y así se
expandieron a hoteles, bares, clubes nocturnos, casinos, clubes de country y cruceros. Las
agencias de autos y los centros de servicios para autos también usan el sistema para avisar al
cliente que su auto está disponible. Best Buy entrega pagers a los clientes que esperan se les
devuelvan sus computadoras arregladas y Target los entrega a los clientes que están comprando
mientras ellos completan sus recetas.

Por supuesto que el éxito de JTECH no tardó en atraer competencia. Uno fue Motorola, una
empresa poderosa que es sinónimo de pagers. Para enfrentar a la nueva competencia, el equipo de
JTECH se esforzó para idear la más fuerte declaración de posicionamiento posible: “De las 50
cadenas más importantes que usan pagers, el 100 por ciento usa JTECH”.

Esa poderosa frase destruyó a la competencia. Delineaba una ventaja competitiva imbatible al
presentar a JTECH como una solución sin riesgos para los nuevos compradores. En el 2004 la
empresa tuvo su mejor año, con ventas que superaron los 20 millones de dólares. Tiempo después
los fundadores vendieron el negocio, pero se mantuvieron a cargo de las operaciones.

No se necesita de la sabiduría de los fundadores de JTECH para entender la importancia de la

ventaja competitiva. La mayoría de las empresas tienen por lo menos una o, desde ya, no estarían
en el mercado. Y si usted todavía no tiene una, la puede crear, como veremos más adelante.

Por el momento, comience por identificar su ventaja competitiva: la respuesta a la pregunta,

“¿Porqué debería yo comprarle a usted?”. Usted podría tener una sola ventaja clara o bien podría
tener cinco, diez o más.

Al hacer su lista, tenga en mente que una ventaja competitiva debe ser:

 Objetiva
 Cuantificable
 Distintiva
 Creíble
 Verdadera

El identificar su ventaja competitiva mejorará su habilidad para cerrar negocios, que es el próximo
tema por tratar.

La ventaja competitiva cierra negocios

Su gente de ventas no va a tener éxito por el simple hecho de ser encantadora y atenta, sino que lo
lograrán diciéndole al cliente de qué manera su producto es realmente especial.

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La mayoría de los clientes de Volvo se preocupan por la seguridad. Cuando compran lo hacen
porque valoran los elementos de seguridad específicos del auto, tales como el sistema de
protección whiplash, la redundancia en el circuito de freno y el control de tracción y de trompo.

Para cerrar negocios, usted necesita un producto con superioridad demostrable. Consideremos
una cierta empresa de diseño que tenía mucho porvenir, pero que tenía problemas para cerrar
ventas.

En un taller sobre ventajas competitivas la empresa descubrió que tenía mucho de qué jactarse.
Por ejemplo, tenía muchos premios de la industria y una cantidad impresionante de negocios
reiterados. Pero a su vez reconocía que tales cualidades podían sonar a generalidades sin sustento,
lo que significaba que tenía que posicionarse cuantificando sus cualidades especiales.

Para los desarrolladores inmobiliarios, la firma enfatizó que era la única diseñadora elegida por
los 10 desarrolladores de lujo más importantes del estado. Luego de utilizar sus diseños, las
ventas de esas compañías se dispararon un 35%. Es más, la empresa hizo notar que su diseño por
computadora ahorró hasta 10 días en el cronograma del proyecto y permitió cambios en el día.
Por otro lado, el diseñador brindó supervisión diaria a través de gerentes de proyecto in situ.

Para los dueños de casa, la empresa presentó como ventajas competitivas sus 59 premios en
competencias de diseño, la disponibilidad de sus diseñadores 24 horas, 6 días a la semana, y el
hecho que el 90% de sus clientes residenciales llegaban a ellos por referencia o por ya haber sido
clientes.

Como la empresa identificó, cuantificó y presentó estas ventajas competitivas a los clientes, su
porcentaje de cierres de ventas subió un 30%.

La comunidad inversora valora las empresas que tienen ventajas competitivas sólidas y saben
cómo explotarlas. Por ejemplo, Warren Buffet ha dicho que una cualidad que busca cuando
invierte en una empresa es una “ventaja competitiva sustentable”.

Si usted dirige una empresa que cotiza en bolsa, el precio de sus acciones reflejará el valor de su
ventaja competitiva. Morningstar, la empresa de evaluación financiera, en su publicación mensual
sigue de cerca lo que llama el Bellwether 50. El Bellwether 50 es una lista de las 50 empresas que
tienen “barreras económicas” a su alrededor para proteger su negocio central de la competencia.

Una empresa con una importante barrera de entrada tiene ventajas competitivas fuertes y
sustentables y un alto retorno de capital. Como ejemplos tenemos a Coca-Cola, Anheuser-Busch,
Wrigley, Pauchex, eBay y Automatic Data Processing.

Estas poderosas corporaciones tienen una o más de estas cuatro características:

1. Altos costos de cambio de proveedor, tales como los costos en que caería una empresa que usa
productos Microsoft si quisiera cambiar por Apple.
2. Bajo costo de producción en un mercado de mercaderías estándar, como el caso de las
inigualables economías de escala de Wal-Mart en la industria minorista.
3. Poseedores de activos intangibles de alto valor, como las patentes de un gran laboratorio.
4. Beneficios del efecto red, tales como el crecimiento ininterrumpido del valor de eBay a
medida que más vendedores y compradores se unen a su red de remate en línea.

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Las acciones de estas compañías funcionan excepcionalmente bien en el mercado en general.
Entre el 31 de julio de 2000 y el 23 de marzo de 2004, el Bellwether 50 de Morningstar ganó un
total del 46,4%; el S&P 500 perdió 19,5%: ¡una diferencia de 66%! Hablando en términos de dólar,
eso significa que una cartera con valor de $100.000 al inicio del período de inversión, para
Bellwether tendría un valor final de $146.400. Mientras que una cartera de $100.000 invertida en
S&P 500 se habría reducido a $80.500.

Un dato interesante es que la mayoría de las empresas del Bellwether 50 no son empresas de
última tecnología. El motivo de esto es que es muy difícil mantener ventaja por mucho tiempo en
tecnología. Las empresas de última tecnología no pueden construir una barrera económica a su
alrededor antes de que la competencia las ataque.

La mayoría de las empresas del Bellwether pertenecen a industrias maduras y estables, tales como
procesamiento de datos, salud y productos de consumo y gozan de ventajas internas sustanciales
que pueden llevar años o décadas desarrollar.

Las ventajas competitivas internas no son visibles para los clientes, pero estos pueden beneficiarse
con ellas. Estas ventajas incluyen posicionamiento en el mercado, poder de compra, economías de
escala y relaciones con el gobierno.

Las ventajas competitivas externas son aquellas que el cliente puede ver. Pueden desarrollarse
mucho más rápidamente e incluyen calidad superior de productos, entrega en el día y un servicio
de respuesta rápida. Estos son los motivos por los que los clientes le compran.

Los clientes son influidos principalmente por las ventajas competitivas externas. Pero recuerde
que las ventajas competitivas internas son básicas para la salud financiera de su organización y
son de mayor interés para proveedores, banqueros, accionistas y empleados.

Tal vez su ventaja competitiva más poderosa sea su habilidad para ahorrarles dinero a sus clientes,
que será el próximo tema por tratar.

Su ventaja competitiva puede ahorrarles dinero a sus clientes

Para las pequeñas empresas es con frecuencia difícil competir contra grandes proveedores ya
afianzados en un nicho de empresas importantes. Pero si usted puede demostrarle a sus clientes
que puede ahorrarles dinero, seguro estarán interesados.

Considere el ejemplo de H. B. Trim, un proveedor de la industria textil. H. B. Trim era una

pequeña empresa que proveía terminaciones de indumentaria, tales como botones, cierres, forros
y perchas a los talleres de ropa. Esta en un rubro legendario a causa de sus precios ultra
competitivos y márgenes muy pequeños. Su dueño, Ross Nadelman, pensó que la empresa podía
mejorar mucho si sumaba algunos clientes más grandes.

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Así fue que eligió dos empresas con base en Nueva York, pero no logró que le prestaran atención.
Sabía que estas empresas se encargaban de sus propias terminaciones. Nadelman creía
firmemente que su sistema de compra “de una sola vez” les reduciría los costos de inventario de
depósito y de fletes. ¿Pero cómo podía promocionarles tales ahorros cuando no tenía acceso a
información sobre sus costos?

Nadelman se focalizó en una empresa y diseñó una carta con una hoja de trabajo para que el
contacto del cliente completara. La hoja detallaba cinco costos: inventario, administración de
documentación, costos indirectos de empleados, gastos de administración y costos de
almacenamiento / depósito. También hizo una lista de las ventajas competitivas de su empresa en
comparación con otras empresas de indumentaria, entre ellas estaba la ventaja de brindar
documentación en dos idiomas.

Nadelman envió el mensaje por correo electrónico. Obtuvo una respuesta positiva a las dos horas
y la cuenta, a las dos semanas. Ha seguido utilizando la técnica de pedir a clientes potenciales que
ellos mismos detallen el ahorro por trabajar con su empresa. Desde que implementó este abordaje,
su negocio ha crecido un 60%.

Al establecer el ahorro de costos a los clientes como su ventaja competitiva, se necesita algo más
que lograr que confíen en la aseveración general “Le hacemos ahorrar dinero”. Todo el mundo
dice eso. Pero, si puede demostrarlo, va en camino a dominar su campo. Lo más específico que
pueda ser sobre el ahorro, mejor.

Dado que, en realidad, usted no quiere ser la empresa de bajo costo de la industria, necesita
entender que la confianza en el producto y su calidad también ahorran dinero. Las máquinas de
bajo costo para oficinas que nunca funcionan no son negocio y un mal servicio puede ser peor que
la falta de servicio.

Un proveedor de pescados y mariscos cobraba más por su salmón que su competencia. Pero, a
diferencia de ellos, entregaba productos frescos todos los días, por lo que tenía una mayor vida
útil para los clientes de supermercados y rotiserías.

La mayoría de los clientes se da cuenta de que vale la pena pagar más —si esto significa obtener
más de aquello que valoran—. Tomemos como ejemplo a la gente que elige Hertz, la empresa
líder en alquiler de autos. Por lo general, Hertz cobra tarifas más caras por alquiler que su
competencia, pero aún mantiene la posición N.° 1.

Una de las razones por las cuales puede hacer esto es porque ofrece algo importante a muchos
clientes. A diferencia de la competencia, posee 60.000 autos equipados con un sistema de
posicionamiento global llamado NeverLost, que provee sugerencias paso a paso en una amigable
voz mientras el cliente maneja. Esta ventaja competitiva justifica el costo extra para los viajeros
que conducen en una ciudad desconocida y que les preocupa perderse o llegar tarde a reuniones
importantes.

La realidad es que los clientes pagarán más para obtener más. Recuérdeles los extras que ofrece:
todo lo que los haga ahorrar dinero, tiempo y disgustos. A continuación, siete ventajas
competitivas que podría considerar ofrecer:

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 1. Puede brindar plazos de financiación flexibles, particularmente para los clientes que no tienen
líneas de crédito bancarias.
2. Puede ofrecer garantías férreas sobre su producto, algo que pocos clientes utilizarán pero que
son una muy buena estrategia de venta.
3. Puede enfatizar qué fácil es vender sus productos al por mayor, como lo demuestran los
rápidos cambios de inventario de los vendedores minoristas.
4. Puede vender materiales que sean verdaderamente superiores a las alternativas.
5. Puede ofrecer mejor servicio de entrega del mismo producto que vende su competencia pero
que entregan con menos rapidez.
6. Puede brindar a sus clientes información valiosa sobre las tendencias de la industria que otros
proveedores no pueden darles.
7. Puede ofrecer capacitación especializada para sus clientes, tal como lo hace Mc Donald’s que
posee su propia academia para los dueños de franquicias.

En suma, es una buena idea hacer una lista detallada de las acciones, productos y servicios que
hacen más fácil el trabajo de sus clientes y su negocio más rentable. Cuando no pueda determinar
el ahorro preciso, haga estimaciones creíbles. No caiga en la trampa de hacer declaraciones vagas
sobre el ahorro de dinero para los clientes. Muéstreles exactamente cómo va a hacerlo y cuánto
dinero les ahorrará. Ese abordaje le ayudará a evitar la competencia basada en el precio, que es
nuestro próximo tema.

La ventaja competitiva lo libera de la competencia basada en el precio

Las guerras de precios sólo resultan en pérdida. Si construye un buen negocio, atraerá a la
competencia; pero su ventaja competitiva debería permitirle prevalecer entre sus rivales
obsesionados por los precios. Entonces, aun cuando su negocio marche viento en popa, sigua
enfatizando sus ventajas competitivas. No espere a entrar en una feroz pelea de mercado, donde
exista presión para rebajar precios.

Consideremos la empresa de salud que administra y dirige las salas de emergencia de los
hospitales, y provee todo, desde médicos y enfermeras hasta certificados. Un día la empresa
descubrió que su cliente más importante podía abandonarlo por la competencia que ofreciera un
costo menor. Si se encuentra ante una situación similar, la tendencia más común es igualar los
precios de la competencia —y disminuir la calidad del producto, su margen o ambas—.

La empresa de salud mantuvo el negocio —con un costo— y se dio cuenta de que se había
dormido al no cambiar. Debería haber provisto a sus clientes de convincentes ventajas
competitivas que lo hubieran diferenciado de su competencia.

De hecho, la empresa tenía tales ventajas competitivas. La ventaja clave era el nivel de satisfacción
del paciente, que calificaba en lo más alto de la jerarquía de la industria; otra era su alto porcentaje
de médicos matriculados.

Sus ventajas competitivas son lo que lo separan del montón. Resaltarlas hace que los clientes no lo
vean igual a la competencia. Si usted es dueño de una empresa pequeña que batalla contra un
gigante de la industria, tenga en cuenta que no puede ganarle al líder en precio. La empresa
grande puede comprar en volúmenes mayores y así ejercer mucha más presión sobre los
proveedores.
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Las empresas que alguna vez le pelearon el precio a Wal-Mart —tales como Bradlees, Caldor, Toys
“R” Us, Winn-Dixie y Kmart— tienden estar fuera del mercado o en serios problemas: fueron
aplastadas por focalizarse en el precio.

Pero a la sombra de Wal-Mart, algunas empresas comercialmente inteligentes han sobrevivido y

aun florecido: se concentraron en una ventaja competitiva en particular y se dieron cuenta de que
ni siquiera Wal-Mart puede ser todo para los compradores.

Por ejemplo, Best Buy tiene una mayor variedad y calidad de productos electrónicos que Wal-
Mart. Por otro lado, brinda un servicio de atención al cliente inigualable, particularmente
mediante su ingeniosamente llamado Geek Squad (escuadrón de tontos / ineptos), de fácil uso
para el cliente.

Su mayor ventaja competitiva es su exitoso foco en vender productos modernos, incluso ropa de
diseño. En lo que respecta a Walgreen’s, tiene una mayor variedad de cosméticos y medicamentos
que Wal-Mart y sus locales, al ser más pequeños, son más fáciles para recorrer y para salir
rápidamente.

Costco tiene mayores ingresos y ganancias que Wal-Mart’s Sam’s Club (el Club de Sam de Wal-
Mart) y sobresale en la venta de productos con terminación de detalle con importantes descuentos
a un grupo pequeño pero hambriento de status: los dueños de pequeñas empresas.

También está Dick’s Sporting Goods, que sólo secunda a Wal-Mart en la venta de productos
deportivos: ofrece variedad sin igual y malcría a sus clientes —en gran medida, brindándoles
vendedores expertos en diferentes deportes—.

Por último, consideremos Dollar Tree. Esta empresa directamente toma como objetivo a los
clientes de Wal-Mart e incluso ubica sus locales cerca de los del rival.

Tal como su nombre lo indica, Dollar Tree no tiene nada en sus estantes valuado en más de un
dólar. El superar creativamente en precio al supuesto líder en precio le ha dado a Dollar Tree
ingresos anuales de $3.200 millones. La empresa tiene una ventaja competitiva al saber
exactamente lo que sus clientes quieren: productos baratos. Provee productos discontinuos,
remanentes y mercadería no clasificada con descuento, así como también versiones de segunda
calidad de productos de marcas reconocidas.

Obviamente, muchos clientes adoran una oferta evidente; pero la mayoría también adora otras
cualidades, entre ellas:
 Conveniencia, que encuentran en Best Buy y Walgreen’s.
 Moda y calidad, que encuentran en Target.
 Consejo de experto y atención personalizada, que encuentran en Dick’s.
 Productos de lujo con descuento, que encuentran en Costco.

Es claro que un tamaño no va con todos cuando de clientes se trata. Si su empresa tiene una
ventaja competitiva específica en un mercado grande o pequeño, tiene algo de gran importancia
comercial.

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Pero tenga en cuenta que las ventajas competitivas no ocurren solas. Requieren planeamiento,
toma de decisiones e implementación. Así como muchas empresas tienen retiros fuera de la
empresa para tratar factores como planeamiento estratégico, marketing y trabajo en equipo, es
igualmente sensato tener retiros que se focalicen en la ventaja competitiva.

En los retiros, determine qué está haciendo su empresa para crear una cultura que busque ventaja
competitiva. Asegúrese también de tener estadísticas que respalden sus declaraciones
competitivas. Mejor aún, debería evaluar cómo se posicionan sus ventajan competitivas en
relación con las de su principal competencia. Por último, determine cómo proteger su porción de
mercado si sus ventajas competitivas actuales se desgastan.

Para la mayoría de las empresas, las ventajas competitivas son pasibles de imitación y, por ende,
no sostenibles durante mucho tiempo. Esa es la razón por la cual las empresas inteligentes están
alertas para desarrollar y promocionar nuevas ventajas competitivas, mediante investigaciones
que les muestran cómo pueden atrapar a los clientes. También le prestan especial atención a lo que
está haciendo la competencia.

Dado que tales ventajas competitivas son cruciales para el éxito de su empresa, es esencial
diferenciarlas de sus fortalezas comerciales, que es el próximo tema por tratar.

Ventajas competitivas vs. fortalezas competitivas y posicionamiento

Todas las buenas empresas tienen una base sólida. Tienen fortalezas en los aspectos básicos, tales
como calidad de producto, personas capaces y un útil servicio de atención al cliente.

Pero la fortaleza sola no es una ventaja competitiva, sino una característica que simplemente se
necesita para mantenerse en el mercado. Las fortalezas no son únicas y no son poderosos
diferenciadores. Rara vez son el factor que cierra las ventas.

Por ejemplo, si usted posee una empresa que vende querosén para uso doméstico y decide brindar
un servicio de emergencia 24 horas, pregúntese, ¿hay alguna empresa del mismo rubro que no
ofrezca tal servicio?

Evite caer en la trampa de alardear sobre fortalezas que son lugares comunes. Por ejemplo, puede
estar orgulloso de la rica historia y tradición de su organización y del hecho que la empresa sea de
propiedad familiar pero eso será de poca relevancia para la mayoría de los clientes.

Entonces, entierre sus clichés y cultive sus costados competitivos. Los clientes necesitan saber qué es
lo que hace a su empresa verdaderamente especial, lo que la hace meritoria de sus negocios.

Por ejemplo, todas las empresas dicen proveer un buen servicio de atención al cliente. Usted
puede transformar esto en una ventaja competitiva diciendo algo así como: “Le devolveremos la
llamada en una hora y, si es necesario, enviaremos un técnico a su domicilio en el plazo de seis.”

En vez de generalizar acerca de la calidad de su producto, intente con algo del estilo: “El año
pasado, los productos devueltos por los clientes no llegaron a un total de 1%.”

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En vez de celebrar la buena reputación de su empresa, diga alguna versión de la siguiente
aseveración, “Nueve de cada diez de nuestros clientes son por referencia.”

En vez de hacer declaraciones predecibles acerca del profesionalismo de sus empleados, intente
algo similar a: “Nuestros ingenieros tienen un promedio de 15 años de experiencia, dos veces más
que la de nuestra competencia más cercana.”

Finalmente, si su empresa es verdaderamente innovadora, intente con una variante de: “Tenemos
pendiente cinco patentes de nuevos productos, el doble que nuestra competencia.”

Si usted tiene una ventaja competitiva, será capaz de definirla fácilmente con números. Su ventaja
no sólo constará de palabras sino también de cantidades cuantificables.

¿Qué hay de la ética de su empresa? ¿Es lo que el CEO de Maratón Oil llama una “ventaja
competitiva”? En realidad, es una fortaleza.

Es verdad que empresas como Enron y Tyco, que se rebajan a conductas ilegales y faltas de ética,
pagan un precio alto. Pero la sola buena conducta no es una ventaja competitiva, ya que es lo que
los clientes y la sociedad esperan con todo derecho de cualquiera.

Mientras que las ventajas competitivas son diferentes a las fortalezas, hay un área en el medio que
se resume en las palabras posicionamiento competitivo.

El posicionamiento competitivo consiste en hacer una declaración válida que sus competencia
todavía tenga que hacer. Considere tres ejemplos:

Un diseñador de interiores enfatizó el uso del diseño asistido por computadora o CAD (Computer
Assisted Design). De hecho, la mayoría de la competencia utiliza la misma tecnología pero asume
que sus clientes lo saben.

El diseñador que resaltó sus capacidades de CAD explica cómo le ahorra tiempo a los clientes y
permite cambios a último momento. Al plantear de manera competitiva lo que es una simple
fortaleza, está mejor posicionado para cerrar acuerdos.

Considere también el marketing de OFF!, un popular repelente de insectos. Como muchos

productos similares, OFF! utiliza el químico DEET para ahuyentar a los mosquitos por lo que no
es único en absoluto. Entonces, ¿cómo diferencian su producto los creadores de OFF!? Lo hacen
enfatizando el hecho de que OFF! puede repeler los mosquitos portadores del virus mortal del
oeste del Nilo.

Por supuesto que productos como HourGuard, DEEY Plus, Cutre y Repel pueden hacer la misma
aseveración, pero no lo hacen. OFF! lo hace y su posicionamiento le permite jugar con una
emoción humana básica: el miedo.

Otro ejemplo de posicionamiento fue la aseveración de Coors Brewing que declaraba brindar “la
cerveza más fría del mundo”.

¿Pero existe realmente una cerveza más fría que otra? Es como si una empresa de agua en botella
declarara que su producto es el más húmedo.

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Coors le estaba recordando a los tomadores de cerveza que elaboraba sus productos con una
técnica que evita calentarlos. Otros fabricantes más importantes pasteurizan sus productos, por lo
que Coors declara su proceso como una ventaja competitiva.

No dude en aprovechar una situación como esta cuando su competencia le da el espacio, ¡pero no
declare algo que no posee!

Las ventajas competitivas y el posicionamiento competitivo consisten en definir su ventaja

competitiva —real o aparente— de una manera que les resuene a los clientes.

Las aerolíneas han pasado mucho tiempo tratando de diferenciarse en temas como comida,
servicio y confort. Pero una cuidadosa investigación descubrió que las principales ventajas
competitivas que importan a los clientes son partidas y arribos puntuales, así como también el
cuidadoso manejo del equipaje.

Southwest Airlanes ha sido siempre identificada por tarifas bajas pero sus ventajas competitivas
se impusieron por encima del precio.

Southwest se convirtió en sinónimo de aviones que salían y llegaban a horario, y de un

tratamiento superior del equipaje. La aerolínea ha operado sin deudas por 32 años consecutivos,
un récord inigualado en su industria.

Si usted tiene ventajas competitivas reales, no tendrá que confiar en meras declaraciones de
posicionamiento para mejorar su status en el mercado. Las declaraciones de posicionamiento solas
pueden ser de mucha ayuda, pero el poder establecer sus productos como poseedores de real
ventaja competitiva puede ser vital.

Considere el Holy Cross Hospital (Hospital de la Santa Cruz) de Fort Lauderdale, que quería
comercializar su cirugía bariátrica —o by-pass gástrico—. En su esfuerzo por posicionarse, el
personal de Holy Cross identificó cuatro grandes problemas:

 Primero, no sabían cómo diferenciarse exactamente de sus rivales.

 Segundo, no habían desarrollado ninguna estrategia de marketing poderosa.
 Tercero, no habían desarrollado su mensaje de marketing básico.
 Cuarto, no habían educado a la comunidad de Fort Lauderdale sobre el programa del Holy
Cross.

El próximo paso del hospital fue establecer cuatro objetivos importantes:

1. Duplicar el número anual de pacientes.

2. Crear un mensaje memorable para su página web, y sus folletos de venta y publicidad.
3. Brindar a su mercado meta —gente obesa— información que explique la cirugía bariátrica.
4. Desarrollar un plan de marketing para atraer pacientes para el cuidado posterior a la
cirugía.

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El personal del hospital se dio cuenta de que podía ofrecer las siguientes ventajas competitivas:

 El programa bariátrico más grande en el estado de Florida.

 La tasa más alta de éxito para conseguir que los seguros y obras sociales se hagan cargo del
costo de la operación.
 La presencia de 25 integrantes del personal que se habían sometido a la cirugía y que, por
lo tanto, entendían las preocupaciones del paciente.
 Un récord de 95% de pacientes que llegaron a un peso saludable.
 La alternativa de brindar programas de pérdida de peso no quirúrgicos.

La lista de ventajas competitivas fue importante pero todavía quedaba pendiente una tarea clave:
dar con una declaración de posicionamiento corta, clara, memorable y basada en números. El
modelo histórico para tal mensaje es el eslogan de Mc Donald’s que mencionaba los mil millones
de hamburguesas que había vendido y sugería a los otros clientes unirse a la multitud.

Un cirujano de Holy Cross notó que las 4.000 cirugías que la unidad había realizado habían
eliminado 100 libras por paciente. Eso significaba que había eliminado un total de 400.000 libras
de grasa.

Holy Cross había encontrado su poderosa declaración de posicionamiento: Eliminamos más de

400.000 libras de grasa… y seguimos contando.

El utilizar esa conmovedora declaración hizo que el promedio de respuesta al aviso de la unidad
ascendiera un 120 %. Los grandes esfuerzos de la unidad bariátrica del Holy Cross para
determinar sus ventajas competitivas y posicionarse revelaron a la organización que el resultado
fue mejor de lo imaginado.

Note también que —al igual que muchas otras organizaciones que usan las ventajas competitivas
eficazmente— Holy Cross también usó los números como sólido respaldo. Mc Donald’s contó las
hamburguesas y el hospital contó las libras de grasa eliminadas.

¿Qué es lo que su empresa está cuantificando o no está cuantificando? Cuantificar los logros le
permite hacer declaraciones precisas, declaraciones que definan y distingan sus productos.

Pero necesita elegir qué cosas cuantificar, aquellas que sean las más importantes para los clientes.
El no saber qué piensan y sienten sus clientes puede conducir a una peligrosa disparidad, la cual
trataremos en la próxima parte del artículo.

Disparidad peligrosa

Una disparidad peligrosa es la brecha entre lo que usted asume que sus clientes valoran y lo que
ellos realmente valoran.

Al fin y al cabo, sus propias percepciones no cuentan. Las que verdaderamente cuentan son las
percepciones de los clientes, y las ventajas competitivas sólo tienen significado cuando logran que
los clientes objetivos elijan sus productos.

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Eso significa que usted debe hacer dos cosas en lo que respecta a ventajas competitivas: primero,
verificar su valor para los clientes y, segundo, ser consistente con ellas.

Existen varios factores que pueden causar desconexiones con sus clientes.

Uno es usar lenguaje vago que los clientes no entienden o no creen. Por ejemplo, los clientes han
escuchado tantas veces promesas de buen servicio de atención al cliente, calidad de producto y
entrega rápida que tienden a desconfiar de ellas. Utilizando las declaraciones específicas de las
que hablamos anteriormente este problema se solucionaría.

Otra falla —la forma más letal de disparidad peligrosa— es declarar una ventaja competitiva que
no posee. Waste Management, Inc. en Nueva York declaró que notificaría a sus clientes si no
podía juntar sus residuos, pero no lo hizo y sufrió una pesadilla de relaciones públicas.

Una tercera desconexión se da cuando se remarcan ventajas competitivas que no son realmente
importantes para los clientes. Por ejemplo, no invierta todo su tiempo en contarles a los clientes
sobre el excelente servicio de su producto cuando las mayores preocupaciones tienen que ver con
la entrega y el embalaje.

Por último, debería identificar ventajas competitivas específicas para cada uno de sus segmentos
de mercado. Por ejemplo, una empresa de salud que brindaba servicios de emergencia a
hospitales se enorgullecía por tener médicos propios —algo que se creía sería una fuerte estrategia
de venta para los hospitales—. De hecho, los hospitales consideraban tal hecho insignificante;
valoraban, en cambio, factores como satisfacción del paciente y acreditación de los médicos.

El punto es: las ventajas competitivas no son abstracciones con existencia independiente, sino que
derivan su significado del mercado. Específicamente, deben representar algo positivo para los
clientes y así jugar un papel importante en las decisiones de compra de los clientes. Sumado a esto,
las ventajas competitivas deben ser cuantificables y, en especial con productos comerciales, estar
ligadas con los resultados económicos del comprador de manera positiva.

¿Qué ventajas competitivas resaltaría? Evite su favorita y enfatice sólo aquellas ventajas competitivas
que los clientes consideren más importantes.

Por ejemplo, considere la Visiting Nurse Association (Asociación de Enfermeros a Domicilio) —o

VNA— de Florida, una organización que provee servicios de salud a personas confinadas a su
hogar. Es una organización sin fines de lucro que alguna vez creyó que el serlo sería una gran
ventaja competitiva para clientes como médicos, gerentes de unidades de cuidado prolongado y
pacientes.

Pero esta gente precisamente no voló en bandadas hacia VNA. Aparentemente, los potenciales
clientes no compraban la idea que “sin fines de lucro” significaba bajo costo. Entonces VNA
encomendó una investigación independiente para que se focalizara en dos mercados objetivos:
médicos independientes y gerentes de unidades de vida asistida.

La investigación mostró una severa desconexión entre lo que el personal de VNA consideró como
sus principales atributos y lo que los clientes consideraban. Fue muy importante ver que el
atributo menos valorado por los dos grupos encuestados fue el más vendido por el personal de
VNA: la condición de sin fines de lucro.

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Luego de las revelaciones de la investigación, VNA cambió drásticamente su abordaje del
marketing. Enfatizó las ventajas competitivas directamente relacionadas con el cuidado del
paciente, las que incluían: un promedio de rehospitalización 23 por ciento menor que la
competencia, 47 por ciento menos de muertes inesperadas que el promedio nacional, un promedio
de recuperación del paciente 34 por ciento más rápido que el promedio nacional y una satisfacción
del paciente de 99 por ciento.

En los primeros seis meses después de que VNA comenzó a resaltar tales ventajas competitivas,
sus ingresos aumentaron un 40 por ciento.

Pero, ¿por qué tantas empresas no interpretan lo que sus clientes quieren? Principalmente porque
no investigan a sus clientes lo suficiente o lo hacen mal.

Los empresarios pueden pensar que conocen a sus clientes tan bien que no tienen que investigar.
Esa puede ser una de las razones por la cual tantos empresarios de alto vuelo terminan en
aterrizajes accidentados.

En cuanto a la gente que confía principalmente en las relaciones personales con los clientes, a
menudo sienten que sus amigos distorsionarán la verdad antes de arriesgarse a herir sus
sentimientos.

Los clientes que se van a la competencia casi siempre le dirán que lo decisivo fue el precio. En
otras palabras, usted fracasó en dar a entender sus ventajas competitivas.

Si usted insiste en llevar adelante su propia investigación de los clientes, generalmente descubrirá
que hacen una de estas dos cosas: responder conforme a lo que creen que usted quiere escuchar o
sugerir que baje sus precios.

Entonces tiene sentido utilizar empresas que lleven a cabo investigaciones encubiertas; esto es, no
decir a los clientes quién solicitó la encuesta. Los clientes suelen decir la pura verdad a
investigadores independientes y, por lo general, le restan importancia al tema del precio.

Como hemos visto, los clientes muchas veces pueden revelarle más sobre sus ventajas
competitivas que su propio personal. La próxima sección le explicará cómo sus clientes pueden
ayudarlo a definir sus ventajas competitivas y a crear nuevas.

Identificar o crear ventajas competitivas

Si usted tiene ventajas competitivas, su principal preocupación debería ser identificar las más
importantes para los clientes, y luego lograr el mensaje que las condense.

Los clientes quieren saber en palabras concretas por qué su producto es mejor que el resto. Nunca
puede asumir que los clientes saben por qué su producto es superior.

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Por ejemplo, Southeastern Printing es una empresa de impresión de primera línea. Para asegurar
la exactitud de sus trabajos y la finalización a tiempo, desarrolló un control de calidad de 10 ítems.
Un problema: sus controles de calidad eran, en gran parte, un secreto para los clientes.
Southeastern lo reveló e hizo de su control de calidad una importante estrategia de venta.

Cuando su investigación le dice lo que sus clientes quieren y valoran, comuníqueles exactamente
cómo se lo está brindando. Su producto puede no ser especial de por sí, pero usted puede influir
en los clientes contándoles cómo lo hace, lo controla, lo empaqueta o lo entrega.

El fabricante de camisas Ike Behar cobra $150 por camisa. Con ese precio, los clientes necesitan
una prueba de que el producto lo vale. La publicidad de Behar ofrece una lista de por qué sus
camisas son de gran valor. Entre las razones figuran la patente del cuello Diamond Quilted,
reforzado y ultra resistente, el tejido a una sola aguja, las costuras, los botones que combinan con
la tela y el estilo, y el proceso de 22 pasos para la confección de una de sus camisas.

En muchos casos, la ventaja competitiva no está en el producto de por sí sino en hacer algo
especial para los clientes.

Una ventaja podría ser entregar los productos justo a tiempo y así ahorrarles gastos de depósito y
otros a sus clientes. O también usted podría tener información en su base de datos que sus clientes
pudieran usar para mejorar la rotación del inventario. O podría brindar una valiosa capacitación a
sus clientes acerca de cómo usar su producto.

En resumen, brinde a sus clientes la confianza de que están en buenas manos cuando le compran.
Utilice sus ventajas competitivas para minimizar cualquier preocupación que los clientes puedan
tener acerca del riesgo de comprarle.

Sin embargo, ¿qué sucede si descubre que su empresa no tiene en realidad ninguna ventaja
competitiva notable? ¿Lo deja esto tan solo con una declaración de posicionamiento —con su
versión del eslogan de que su cerveza es más fría que la de ellos—? Quizás no. La falta de un
costado competitivo puede ser una inspiración para crear uno. Si escucha cuidadosamente a los
clientes, le dirán qué ventajas competitivas creen que usted debería tener. Usted puede crear una
ventaja competitiva de varias maneras.

Una es tallar un nuevo paradigma para su industria. Subway estableció un nuevo paradigma en el
negocio de la comida rápida al subirse al tren de la comida sana y vender sándwiches reducidos
en calorías e hidratos de carbono. En esencia, lo que Subway le decía a la gente era: “Coma
nuestra deliciosa comida rápida y bajará de peso”, una proposición dinamita. Dell estableció su
propio paradigma al permitirle a la gente encargar y personalizar sus propias computadoras en
línea.

Otro abordaje es jactarse de la capacitación y experiencia de sus empleados. Arrow Enviromental, una
empresa de control de pestes, les dice a sus clientes que sus técnicos “tienen un promedio de 120
horas de capacitación por año.”

Otro abordaje para construir ventaja competitiva es crear una nueva solución para un problema que
tienen sus clientes. MCT Diaries lanzó una newsletter para mantener a sus clientes informados
acerca de los cambios de tendencias y precios en la industria de productos lácteos.

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Uno de los últimos tipos de ventaja competitiva es matarlos con mil cortes pequeños. Este abordaje
beneficia a los clientes al ofrecerles muchas ventajas competitivas pequeñas. Un ejemplo de esto es
Amira Services, vendedor de contratos de servicios para reparación de electrodomésticos.

Amira utilizó software de maneras creativas para ahorrar dinero a los clientes y así incrementar su
margen de utilidad. Por ejemplo, analizaron qué aire acondicionado era factible de romperse más
rápido durante el verano. Luego pidieron permiso a los dueños de esos aires acondicionados para
realizar tareas de prevención durante el invierno, cuando la demanda era menor y no se
molestaba a los clientes con el tiempo muerto. Con innovaciones como estas y muchas otras,
Amira hizo crecer los ingresos de su negocio de $6 millones a $60 millones en siete años.

No se olvide que las ventajas competitivas tienden a erosionarse con el tiempo. Usted necesita
revisar sus ventajas competitivas regularmente —como así también las de su competencia— y
focalizarse constantemente en crear nuevas que los clientes valoren.

Palabras finales

El secreto para construir una gran empresa es en realidad muy simple. Comience por determinar
la razón por la cual es mejor que la competencia y luego asegúrese de que sus clientes conozcan
sus ventajas competitivas.

Para comenzar este proceso, necesita responder siete preguntas importantes:

1. ¿Qué es lo que su empresa hace mejor que cualquier otra?

2. ¿Qué cualidades tiene su producto que lo hacen irresistible para los clientes?
3. ¿De qué manera su producto, que no es la alternativa más barata, le ahorra dinero a sus
clientes?
4. ¿Cuáles son las otras cualidades asociadas que dan valor a sus clientes, como capacitación,
conveniencia, financiación flexible, mejores garantías o entrega más rápida?
5. ¿Qué estadísticas tiene para respaldar sus declaraciones de superioridad?
6. ¿Qué declaraciones cuantificables puede utilizar para ayudar a sus clientes a entender sus
ventajas competitivas?
7. ¿Qué decisiones estratégicas / operativas puede tomar para crear nuevas ventajas
competitivas que sean importantes para su cliente?

Tenga en mente que si no puede presentar su ventaja competitiva en números, necesita

cuestionarse si realmente tal ventaja existe.

También tenga en cuenta que esas ventajas competitivas sólo tienen sentido en el contexto del
valor que tienen para los clientes. No caiga en la peligrosa equivocación de asumir que sus clientes
comparten lo que usted asume sobre las ventajas competitivas.

Por último, las ventajas competitivas no duran para siempre, por lo que necesita mejorarlas
constantemente y construir nuevas que respondan la pregunta más importante de todas: ¿Por qué
los clientes deberían comprarle?.

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SOBRE LOS AUTORES

Jaynie L. Smith es la fundadora de ICS Marketing y la presidente de Smart Advantage, Inc., una
consultora de gestión que tiene entre sus clientes a cientos de empresas del mercado medio.
También representa a Florida en The Executive Comité (TEC), una organización de más de 11.000
CEOs.

William G. Flanagan ha sido escritor y editor de Forbes, Wall Street Journal, BusinessWeek, Esquire y
la revista New York. Su último libro fue Dirty Rotten CEOs.

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