Leyes Inmutables del Marketing

LA LEY DE LO IMPREDECIBLE
Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podr predecir el
futuro.

Los planes de marketing basados en lo que ocurrir en el futuro suelen estar

equivocados. Los problemas de muchas empresas no estn relacionados con el
enfoque del marketing a corto plazo, sino con el enfoque financiero a corto plazo.
Los directores financieros viven de informe trimestral en informe trimestral. Las
compaas que viven para los nmeros mueren por los nmeros. El resultado es
una excelente contabilidad, pero un mal marketing, ya que el problema es que se
concentran ms en los nmeros que en las marcas.
Si no se puede predecir el futuro, Qu se puede hacer? Observar las tendencias y
saber aprovechar los cambios, es decir, tener la voluntad de cambiar, y cambiar
rpidamente, si se quiere sobrevivir a largo plazo. Por ejemplo, una tendencia es la
orientacin creciente hacia lo sano, lo cual abre las puertas a nuevos productos
(comidas ms sanas, productos energticos, productos bajos en sodio y grasas,
etc.).
El peligro de trabajar con tendencias es la extrapolacin, es decir, sacar demasiadas
conclusiones precipitadas. Tambin es peligroso asumir que el futuro ser una
repeticin del presente.
Una herramienta muy usada por los directores de marketing es la investigacin de
mercado. sta es muy til cuando se estudia y mide el pasado, pero no para las
ideas y los conceptos nuevos, ya que las personas no saben cmo reaccionarn
hasta que se enfrentan a una decisin real.

Los fallos al predecir la reaccin de la competencia es una de las razones

principales de los fracasos en marketing. Cambiar no es fcil, pero es la nica
manera de afrontar un futuro incierto. Nadie puede predecir el futuro con ningn
grado de certeza. Tampoco deben intentarlo los planes de marketing.
 LA LEY DEL XITO
El xito suele preceder a la arrogancia y la arrogancia al fracaso.

El xito est en la objetividad. Cuando la gente triunfa tiende a ser menos objetiva,
aplica su propio juicio en lugar de lo que quiere el mercado. Grave equivocacin.
Cuando una marca tiene xito, la empresa asume que el nombre es la razn bsica
de ese xito. Por tanto, busca rpidamente otros productos para encasquetarles el
mismo nombre. Cuanto ms se identifique una empresa con su marca o nombre
corporativo, es ms probable que caiga en la trampa de la extensin de lnea.
Un factor que puede limitar el crecimiento de una empresa es la prdida de contacto
del mximo ejecutivo con el frente de batalla. El marketing es una guerra y el primer
principio de la guerra es el principio de la fuerza. El ejrcito ms grande o la empresa
ms grande tiene la ventaja, la cual tiene que estar enfocada en la batalla de
marketing que tiene lugar en la mente del consumidor.
Cmo se recoge informacin objetiva de lo que pasa en el mercado? Cmo se
hace para recibir las malas noticias al igual que las buenas? La solucin es ir de
incgnito (esto es muy til a nivel de detallista), cuya razn es obtener opiniones
honestas de lo que est pasando. Los directivos tienen que recortar sus reuniones
para ganar tiempo y asignarlo en salir al frente de batalla y verlas uno mismo. Es
preferible ver una vez que escuchar cien veces. El xito est en la objetividad.
Cuando la gente triunfa tiende a ser menos objetiva, aplica su propio juicio en lugar
de lo que quiere el mercado. Grave equivocacin.

El xito consiste en ser el primero en la mente, concentrar el enfoque o apoderarse

de un atributo poderoso. El xito suele inflar el ego hasta tal punto que se pone el
nombre famoso a otros productos.

LA LEY DEL FRACASO

El fracaso debe ser esperado y aceptado.
Cuando las cosas no funcionan es mejor abandonarlas, en vez de arreglarlas.
Curiosamente, en las empresas ocurre justamente lo contrario.
Por ejemplo, IBM debera haber abandonado las fotocopiadoras muchos aos antes
de haber, finalmente, reconocido su error.
El estilo de gerencia japons es reconocer rpidamente los errores y hacer los
cambios necesarios. Tienen un enfoque sin ego, es decir, es ms fcil vivir con el
Estbamos todos equivocados, que con el devastador Yo estaba equivocado.
Cuando un alto directivo tiene un sueldo importante y le falta poco tiempo para la
jubilacin, es altamente improbable que tome una decisin audaz. Por otro lado, los
ejecutivos jvenes suelen tomar decisiones seguras para no perjudicar su ascenso
dentro del escalafn corporativo. Todo esto limita sustancialmente las acciones
potenciales de marketing de una empresa. Se rechazan ideas, no por ser poco
interesantes, sino porque nadie de la alta direccin se beneficiar potencialmente
de su xito.

Una forma de solucionar el problema del prrafo anterior es sacar a relucir e

identificar pblicamente a la persona que se beneficiar del xito de un nuevo
producto o proyecto. El problema con el que nos podemos encontrar es que los
directivos puedan juzgar un concepto por sus mritos y no por a quien beneficie.
Reconocer un error y no hacer nada al respecto es malo. Es muy importante
reconocer pronto el fracaso y cortar sus prdidas.
Las decisiones de marketing deben tomarse en funcin del impacto que tendrn
sobre la competencia o el enemigo, y nunca sobre el impacto de la carrera personal
del individuo, ya que si no se estara conduciendo a una falta de toma de riesgos.

LA LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA

A menudo, la situacin es lo contrario de cmo se publica en la prensa.
Cuando las cosas van bien, una compaa no necesita el bombo. Cuando usted lo
necesita, normalmente significa que tiene dificultades. Por bombo se define
engaar, defraudar con publicidad exagerada.
Por ejemplo, el refresco New Coke tuvo un bombo impresionante, cientos de
millones de dlares gastados en lanzar la marca. El nuevo refresco fue un desastre,
y Coca-Cola se vio forzada a volver a la frmula original, que ahora se llama Coca-
Cola Classic.
Los mayores bombos han sido los que prometan cambiar una industria completa:
_ El videotelfono iba a cambiar la industria de los viajes.
_ El helicptero personal iba a cambiar la industria del automvil.
_ La casa prefabricada iba a revolucionar la industria de la construccin.

La historia est repleta de fracasos de marketing que triunfaron en la prensa. Nadie

puede predecir el futuro. Las nicas revoluciones que usted puede predecir son las
que ya hayan comenzado.
Hay que olvidar la portada. Si busca pistas sobre el futuro, rastree al final del
peridico las pequeas historias insignificantes.
Todos estos bombos pueden que tengan una pizca de verdad en estas historias
exageradas. Por ejemplo, el videotelfono podra revolucionar la industria del
telfono ertico, existe un mercado considerable para viviendas mviles fabricadas
en lneas de montaje, etc. Sin embargo, en la mayora de los casos, el bombo es
slo bombo.

A travs del sensacionalismo lo que se busca es presentar al cliente que s est en

una situacin que realmente no existe. No es lo mismo capturar la imaginacin del
pblico que revolucionar un mercado.

Bibliografa:
Las 22 leyes inmutables del marketing- Al Ries; Jack Trout

CAMBIAR EL MODO DE COMPETIR INTERNACIONALMENTE

Al examinar los cambios de entorno a los que se enfrentan las empresas
actualmente, es raro observador que saca la conclusin de que el cambio en la
competencia internacional no es uno de los ms relevantes. Por razones muy
obvias, cuando uno analiza casi cualquier conjunto de datos existentes sobre
inversin o comercio i8nternancional.

La empresa debe analizar la estructura de su sector y los competidores, conocer a

los compradores y las fuentes de valor para ellos, diagnosticar su posicin relativa
de costos, e intentar establecer una ventaja competitiva sostenible dentro de algn
panorama competitivo, ya sea en todo su sector o en alguno de sus segmentos.

MODOS DE COMPETENCIA INTERNACIONAL

La unidad de anlisis ms apropiada para establecer la estrategia internacional es

el sector industrial, porque el sector es el campo en el que se gana o se pierde la
ventaja competitiva. El punto de partida para comprender la competencia
internacional es la observacin de que su modelo difiere grandemente de unos
sectores a otros. En uno de los extremos del espectro se sitan los sectores a los
que se denomina multinacionales para las competencias de cada pas.

Los modos de competencia internacional son los que estn presentes en muchos
pases.

CAUSAS DE LA GLOBALIZACIN

Si aceptamos la distincin entre sectores multinacionales y los sectores globales

como una taxonoma importante de los modelos de competencia internacional.

Un sector es global cuando al integrar a nivel mundial sus actividades logran

algunas ventajas competitivas, Sin embargo para que esa frase adquiera carcter
operativo ser necesario definir con gran precisin lo que significa actividades y
tambin el significado de integrar.
CADENA DE VALOR

El valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor
es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Para la ventaja competitiva ya que configura la estructura de la cadena de valor, la

forma en que se realizan las actividades y la posibilidad de que esas actividades
sean compartidas por las unidades de la empresa.

EL FUTURO DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL

La competitividad de todos los componentes de un pas exige contar con un buen

desempeo general en variables que miden la habilidad de las naciones de proveer
altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos, para ello se requieren polticas
pblicas incluyentes que generen confianza a los actores internos y atraiga recursos
de diversa ndole del exterior.