Los 10 pecados capitales delLos 10 pecados capitales delMarketing ...

según Marketing ... según

KOTLER

EL AUTOR
Considerado el padre del marketing moderno, Philip Kotler es pro-fesor de Marketing Internacional
en la Kellogg School of Management de laUniversidad Northwestern de Estados Unidos. Ha
publicado un total de veinticin-co libros hasta el momento y ha realizado labores de consultoría para
corpora-ciones como IBM, Bank of America, General Electric y AT&T. Además, en recono-
cimiento a su labor, los miembros de la American Marketing Association le vota-ron como primer
líder en pensamiento sobre marketing. Ha sido premiado ennumerosas ocasiones y es Doctor
honoris causa por cuatro universidades europe-as

Introducción.

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El estado del Marketing en laactualidad.

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Los 10 pecados capitales del mar-keting.

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Los Diez Mandamientos.

Pag 8

Conclusión.

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Introducción

Philip Kotler, el gran gurú del mar-keting, se propone en este libroidentificar las deficiencias de
mar-keting que impiden a las empresasobtener buenos resultados en elmercado. A las diez más
evidenteslas ha denominado los Diez PecadosCapitales del Marketing (Ten DeadlyMarketing Sins).
En su opinión, lasempresas necesitan, en primerlugar, identificar las señales queindican que están
cometiendo unode estos pecados y, a continuación,poner en práctica la mejor soluciónpara superar
el problema.

Kotler cree que el marketing debe-ría encargarse no tanto de vendercomo de crear productos que
nonecesiten ser vendidos. Si siguenapegados a las formas de hacer delpasado, los especialistas en
marke-ting encontrarán desafíos cada vezmayores a la hora de conservar losmárgenes de la empresa
y alcanzarlos objetivos de beneficio empresa-rial que hayan sido fijados . Porello, va identificando y
descompo-niendo cada uno de los problemasque impiden a las empresas cam-biar su forma de
actuar y va anali-zando sus principales causas y sín-tomas, para finalmente expedir lareceta que
acabe con el mal.

El estado del Marketing en

la actualidad

Es un hecho que el marketing estáen baja forma. Un 75% de los nuevosproductos, servicios y
empresas fra-casa a pesar de todos los esfuerzosde marketing que se realizan. Del marketing se
espera que guíe laestrategia empresarial y sus princi-pales cometidos estriban en descu-brir nuevas
oportunidades, aplicarestrategias de segmentación y posi-cionamiento, definir las 4Ps -Producto,
Precio, Plaza yPromoción- y, por último, poner enpráctica un plan y controlar susresultados. Si
tradicionalmente losdepartamentos de marketing seencargaban de llevar a cabo todosestos procesos,
en la actualidad sonuna serie de consultores estratégi-cos, de finanzas y de operacionesquienes
realizan la operación. Deesta forma, el marketing ve reduci-do su papel a una sola P, la de pro-
moción.Todos los signos apuntan a que en elfuturo el marketing deberá conver-tirse en una
disciplina más audaz.Para empezar, a las grandes marcascada vez les resulta más difícilcubrir los
costes que conllevahacerse un nombre de marca, debi-do tanto a la presión de los distri-buidores
que desean precios bajos,como a que algunos de estos estáncomercializando en sus estableci-
mientos productos genéricos que noconllevan gastos ni de I+D ni de pro-moción. Tenemos a la
Generación Yque se muestra escéptica ante lapublicidad. Y, por otro lado, a pesarde que las
empresas están volvien-do su mirada hacia el CRM(Customer RelationshipManagement), cada vez
son más laspersonas que se oponen a que seutilice su información personal. Por su parte, aunque los
programasde fidelización de la clientela sonuna buena idea, solamente resultanbeneficiosos para las
primerasempresas que los lanzan, mientrasque a su competencia no le quedaotro remedio que entrar
en el juegoy recoger las migajas. En otro ordende cosas, independientemente de lo

barato que una empresa sea capazde fabricar sus productos a escalanacional, no será la forma
másbarata de hacerlo mientras existaChina, un país que podría repetir eltruco japonés de mejorar la
calidady reducir los precios. Por último, loscostes del marketing de masasestán aumentando
mientras su efi-cacia disminuye y, al mismo tiempo,los consumidores cada vez estánmejor
informados y adquieren hábi-tos de compra más sofisticados.

Primero: su empresa noestá suficientementeorientada al mercado y

dirigida a los consumidores

Este primer pecado es una de lasdeficiencias más extendidas y obs-taculizadoras que Kotler
identificó yposee una doble vertiente. Por unaparte, la empresa no conoce biensus oportunidades en
el mercado y,por la otra, está mal organizadapara responder a los deseos yexpectativas del cliente
potencial. Las señales más evidentes de que laempresa no está enfocada al merca-do son la
inadecuada segmentaciónde este, que conduce a una priori-zación deficiente de segmentos y ano
nombrar directores de segmen-to. Dado que una empresa no puedellegar a "todo el mundo", se
hacenecesario identificar segmentos demercado y preparar ofertas paracada uno de ellos. El quid de
lacuestión estriba en saber medir elatractivo de cada segmento, esdecir, en identificar cuál produce
unmejor ROI y asignarle más recursos.Asimismo, los segmentos másimportantes deberían estar a
cargode un director de segmento concapacidad de solicitar que se leasigne un presupuesto especial
paraincrementar la tasa de retorno. Las tres soluciones que apuntaPhilip Kotler son adoptar
técnicasmás avanzadas de segmentación(como la segmentación del benefi-cio, la segmentación del
valor y lasegmentación de la fidelidad), otor-gar prioridad a los segmentos másimportantes y, por
último, especia-

lizar a los vendedores. El autorpiensa que la mayor parte de lasempresas podría segmentar el mer-
cado mucho mejor de lo que lohace, ya que muchas se limitan arealizar una segmentación demo-
gráfica o descriptiva. Sin embargo,dentro de cualquier grupo demográ-fico existen individuos con
diferen-tes necesidades, preferencias yvalores. En general, es recomenda-ble segmentar el mercado
por nece-sidades y luego buscar descriptoresdemográficos relacionados con losmismos, para
identificar a continua-ción los segmentos más relevantes ydiseñar ofertas más atractivas paralos
mismos. De esta forma nos posi-cionaremos un paso por delante dela competencia. El último
consejoatañe a los recursos humanos:Kotler propone contratar a ex-ban-queros para vender
servicios a ban-queros o ex-hoteleros para vender ahoteles, ya que quien ha sido coci-nero antes que
fraile sabe lo que secuece en la cocina.En cuanto a la otra cara de la mone-da, es decir, la
insuficiente orienta-ción al cliente por parte de lasempresas, puede reconocerse portres signos: el
primero es que lamayor parte de los empleados pien-se que corresponde al departamen-to de
marketing y ventas servir a losclientes, cuando en realidad es res-ponsabilidad de todos. El
segundo,que no exista un programa de adies-tramiento para crear una cultura declientes. Por último,
que no existanincentivos para tratar a los clientesde un modo especial. Para combatirestos
problemas, Kotler apunta tressoluciones: desarrollar una jerar-quía clara de valores
empresarialessituando al cliente en la cúspide,poner en marcha actividades queconciencien a los
empleados de laimportancia que tienen los clientesy, por último, facilitar el acceso delos
consumidores a la empresa pormedio del teléfono, el fax o elcorreo electrónico para que envíensus
dudas, sugerencias y quejas yque estas puedan ser respondidascon rapidez.

Segundo: su empresa noentiende del todo a sus clientes potenciales

Si ya hace tres años que realizó suúltimo estudio de clientes, si losconsumidores no están
comprandosu producto en la cantidad esperada-mientras que los de la competenciase venden mejor-
o si se recibenmuchas quejas y devoluciones delos clientes, no lo dude: estos sontres signos
inequívocos de que suempresa no entiende del todo a susclientes-objetivo. Para resolver
elproblema, lo más adecuado es rea-lizar una investigación de consumi-dores más sofisticada,
utilizar mástécnicas analíticas, establecerpaneles de clientes y distribuidorese instalar software de
CRM y recogi-da de datos con el fin de conocermejor a la clientela. Entre las técnicas de
investigaciónque nos permitirán un mejor cono-cimiento de nuestros clientes seencuentran el debate
sobre untema en grupos de 8 a 12 individuosdirigidos por un moderador, lasencuestas, que nos
darán una ima-gen fiable de las actitudes de lapoblación de la que se ha tomado lamuestra, las
entrevistas en profun-didad utilizando técnicas proyecti-vas que eviten los razonamientosforzados y
nos pongan en contactocon los verdaderos sentimientos delos consumidores, las investigacio-nes en
el hogar mediante las cualesse filma a los miembros de unafamilia realizando sus actividadesdiarias
para luego analizar dichainformación, la investigación en losestablecimientos de venta y, porúltimo,
la visita del comprador mis-terioso. Pero además de recoger datos enbruto, las empresas también
debenutilizar herramientas más sofistica-das para evaluar la conducta de losconsumidores, entre las
que desta-can las entrevistas psicológicas quedesvelan las necesidades del consu-midor, la
realización de mapas per-ceptuales que muestran la percep-ción que tienen los consumidores
dediferentes marcas en relación a unconjunto de atributos, los análisisasociacionales en los que los
consu-midores ordenan sus preferencias ola investigación etnográfica que

desvela las creencias, normas yvalores de un grupo específico.Kotler también aconseja

establecerpaneles de clientes y distribuidoresa los que se pueda entrevistarperiódicamente acerca de
nuevasideas, productos y comunicaciones.Las nuevas tecnologías ofrecen laposibilidad de llevar a
cabo esta ini-ciativa de forma mucho más inter-activa gracias al correo electrónicoy a los chat
rooms, que podrían sus-tituir a las tradicionales llamadastelefónicas. De hecho, los chatrooms y
grupos de Internet añadenvalor a empresas que simbolizanuna forma de vida como pueden
serHarley Davidson o Apple Computer.Por último, no debemos perder devista las grandes ventajas
que ofre-ce la instalación de un software deadministración de la relación conlos clientes (CRM, por
sus siglas eninglés, Customer RelationshipManagement), que al mismo tiemporealice la función de
recoger datos.Estos datos se guardan en un "alma-cén de datos" (data warehouse),una muestra de
estos datos se colo-ca en un mercado de datos (datamart) y es analizada por dataminers, programas
que se dedican arecoger datos e identificar nuevossegmentos o tendencias.

Tercero: su empresanecesita definir mejor a la

competencia y controlarla

Su empresa está cometiendo estepecado mortal si se fija demasiadoen su competencia cercana y

pierdede vista a competidores lejanos ytecnologías innovadoras. Por ejem-plo, a McDonald's le
resulta sencilloidentificar como competencia aBurger King y Wendy's. Una defini-ción más amplia
incluiría a TacoBell, Pizza Hut y Subway, y si el cír-culo se abriera un poco más, entra-rían también
en él los supermerca-dos que venden comidas prepara-das. Igualmente, son muchas lasempresas
que no cuentan con unsistema de recogida y clasificaciónde datos esenciales que atañen a
sucompetencia. Entre las soluciones que ofrece

Kotler se encuentran establecer unapersona u oficina para inteligenciacompetitiva, contratar

personal dela competencia, vigilar muy decerca cualquier nueva tecnologíaque pueda amenazar la
posición desu empresa y preparar ofertas simi-lares a las de su competencia.Además, teniendo en
cuenta queotra empresa podría hacerse con losbeneficios, Kotler nos ofrece estecurioso consejo: "si
va a ser caniba-lizado, sea el primero en canibali-zarse a sí mismo". Para ilustrar esteaspecto, Kotler
utiliza el ejemplode Marriott, que inicialmente seposicionó como una cadena hotele-ra de categoría
media y posterior-mente extendió su oferta para res-ponder a las necesidades de dife-rentes
sectores, como Courtyarddirigido a gente de negocios,Fairfield Inn dirigido a familias,Residence
Inns, Marriott Suites,Marriott Resorts y demás, con losque Marriott buscaba posicionarseen varias
categorías para evitar lavulnerabilidad que le producía suposicionamiento único. Una empre-sa
debería reconocer que existenseis formas de posicionarse en cual-quier mercado de acuerdo a la
cali-dad y al valor ofrecidos: menos pormenos (Southwest Airlines), lomismo por menos (Wal-
Mart), lomismo por lo mismo (Tide), lomismo por más dinero (no es reco-mendable), más por lo
mismo(Lexus) y más por más (Mercedes,Haagen-Dazs). Esto no quiere decirque una empresa tenga
que ofrecerproductos o servicios en todos losniveles; sin embargo, una estrategiaa tres niveles
(bueno, mejor, elmejor) ha dado buenos resultadosen algunas empresas.
Cuarto: su empresa no hagestionado adecuadamentesu relación con las partes

interesadas

Al hablar de partes interesadas nosreferimos a todos aquellos cuya par-ticipación resulta crucial
para laempresa: empleados, proveedores,distribuidores e inversores. Sepuede percibir que los
empleadosestán insatisfechos cuando el cam-bio de personal es frecuente, no sellevan a cabo las
políticas empresa-riales, existen varios grupos conintereses divergentes y cuando segenera
competencia entre losdepartamentos. Por otra parte, lasempresas que quieren producirbienes de alta
calidad necesitanproveedores de primera calidad.Igualmente, los distribuidores yconcesionarios
deben tener la capa-cidad de llegar al cliente potencialmejor que la propia empresa, queles
recompensará de la forma debi-da. Por último, la satisfacción de losinversores se mide por el
tiempoque mantienen sus acciones. La forma de mejorar las relacionescon todas estas partes pasa
primeropor cambiar nuestra forma de pen-sar, para después poder manejarmejor nuestras
relaciones. Si lesestamos tratando de forma inade-cuada es porque nuestro pensa-miento de suma
cero es como losárboles que impiden ver el bosque;por ello, el punto de partida escambiar ese
pensamiento por unode suma positiva. En el pasado, uncomerciante partía del principio deque el
tamaño del pastel estabafijado de antemano, por lo que laforma de obtener beneficios erapagar a sus
colaboradores lo menosposible. Sin embargo, en la actuali-dad los resultados económicos deuna
empresa varían según su formade tratar a los colaboradores. Dehecho, muchas empresas que triun-
fan se mueven por ese principio:cuanto mejores sean las recompen-sas, mayores serán las
posibilidadesde atraer mejores empleados, pro-veedores y distribuidores que for-marán un equipo
de gente sobresa-liente capaz de derrotar a la com-petencia. Nunca nos cansaremos de enfatizarla
importancia de elegir a los mejo-res empleados, de adiestrarlos ade-cuadamente, de motivarlos y
hacer-les sentir a gusto. Las empresasinteligentes adoptan una estrategiade marketing interno
mediante lacual identifican las diferentes nece-sidades de sus empleados, parapoder satisfacerlas.
Desgraciadamente, son pocas las

que han entendido que empleadossatisfechos equivale a clientessatisfechos. Por su parte, para man-
tener a los proveedores satisfechoshay que recompensarlos a un nivelque les motive a realizar el
mayoresfuerzo. El viejo juego de utilizartres proveedores para que compitanentre sí por colocar sus
productosestá pasado de moda: la mayoríaprefiere elegir un proveedor sobre-saliente en cada
categoría. Así, lasempresas automovilísticas cuentancon un proveedor de asientos, otrode frenos y
otro de aire acondicio-nado. Atraer los mejores distribui-dores también desempeña un
papelprimordial a la hora de llegar a losconsumidores y lograr su satisfac-ción. La clave está en
estableceruna estrecha relación para que losdistribuidores se esmeren con nues-tros productos, lo
cual depende delcompromiso que establezcamos ydel esfuerzo constante por profun-dizar en esa
relación. Un ejemplomodélico de esto último es la rela-ción de Caterpillar, empresa esta-dounidense
que construye máquinasexcavadoras, con sus concesiona-rios.

Quinto: a su empresa no sele da bien encontrar nuevas

oportunidades

Una forma de encontrar nuevasoportunidades en el mercado esintroducir nuevos productos, pero

sisu empresa no ha hecho algo así enlos últimos cinco años, tiene un pro-blema de falta de
innovación. Si porel contrario, ha introducido produc-tos pero la mayoría de sus iniciati-vas han
fallado, tal vez se deba aque no ha sabido administrar ade-cuadamente el proceso de desarro-llo del
nuevo producto.Algunas empresas piensan que ya noquedan oportunidades en sus secto-res
respectivos, porque estos ya seencuentra en una fase de madurez.En opinión de Kotler no
existenmercados maduros, todo es cues-tión de imaginación. Las ideas sonuna fuente inagotable de
innovacio-nes y cualquier empresa puede pro-ducirlas recurriendo a sus emplea-

dos, a sus distribuidores, proveedo-res y demás partes interesadas. Eléxito de Silicon Valley deriva
de laexistencia de tres mercados: unmercado de ideas, un mercado decapital y un mercado de
empleadosaltamente cualificados. En todaempresa se debería reproducir estemodelo, creando un
Comité deIdeas presidido por un directivo dealto rango que sería nombradoCapitán de las Ideas. El
Comité sereuniría cada pocas semanas y clasi-ficaría las ideas según fueran pasa-bles, buenas o
geniales. Todoempleado que propusiese una ideadebería recibir una respuesta yaquellos cuyas ideas
se implantasenrecibirían una recompensa en formade dinero, vacaciones o un regalo.Kodak, por
ejemplo, paga 10.000dólares a los empleados que propor-cionan ideas productivas. En caso de que
las ideas no surjande forma espontánea, existen siste-mas que fomentan la creatividadpara generar
nuevas ideas. Muchasde las mejores proceden de laobservación de los cambios en elentorno, que se
pueden clasificaren cinco categorías: políticos, eco-nómicos, sociales, tecnológicos
ymedioambientales. Un ejemplo deobservación del entorno económicoes una empresa nipona que
percibeque los precios de una habitaciónde hotel en Tokio son muy altos: apartir de ahí, inventa un
hotel que,en lugar de vender habitaciones,vende nichos a bajo precio. Dehecho, el invento existe y
en japo-nés se llama kapseru-hoteru (hotelcápsula).Otra forma de generar ideas es reu-nir a los
empleados en grupos y uti-lizar técnicas ya clásicas como elbrainstorming. Pero, sin duda, lamás
novedosa es la que Kotler nospresenta en su libro MarketingLateral, escrito en colaboración conel
profesor Fernando Trías de Bes dela Escuela de Negocios ESADE deBarcelona (para mayor
información,véase el reciente resumen de estaobra publicado por www.leadersum-maries.com).
Esta técnica consisteen poner un producto en relacióncon otro producto, servicio o idea.Por
ejemplo, un fabricante de cere-ales puede pensar en la suma de cereales + snack en barrita;
elresultado es una barrita de cerealesque se puede tomar como snack ocomo desayuno.

Sexto: el proceso deformulación de planes demarketing en su empresa es

deficiente

Un problema que Kotler encuentracon frecuencia cuando llega a unaempresa y pide un plan de
marke-ting es que en él figuran cifras, pre-supuestos y anuncios publicitarios,pero no refleja de
forma clara ymotivadora ni los objetivos, ni lasestrategias y tácticas que se van aseguir para
lograrlos. Suele sucederque, al pedir el plan de marketingde un producto del año anterior
ycompararlo con el del año en curso,la estrategia y las tácticas sean lasmismas. No han tenido en
cuentaque las condiciones del mercadohan evolucionado y que ello requie-re un cambio de
estrategia. Por otraparte, en ocasiones el software uti-lizado no permite simular el impac-to de
estrategias alternativas cuan-do el plan necesita incorporar nosólo una estimación de las ventas
ybeneficios, sino también los resulta-dos de diversas combinaciones deprecios, publicidad,
promoción deventas, etc. Por último, la mayoríade los planes asume que las condi-ciones del
mercado y de su entornoson fijas y no prevé que se puedanproducir imprevistos, como porejemplo
una recesión repentina. Para solventar estas deficiencias,Kotler aboga por incluir en el plande
marketing los siguientes elemen-tos: análisis situacional, análisisSWOT, cuestiones principales,
obje-tivos, estrategia, tácticas, presu-puestos y controles. Asimismo,apunta un "truco con truco"
queconsiste en preguntar a los directo-res de marketing qué harían con un20% más de presupuesto y
qué harí-an con un 20% menos. Aquellos quejustifiquen que con un 20% más pue-den aumentar las
ventas podríanrecibirlo si su razonamiento es plau-sible. La información obtenida ser-virá para
distribuir el presupuesto

de una forma más adecuada. Es loque se denomina presupuesto flexi-ble o flexible budgeting, en
inglés.Por último, otra vía para mejorarlos planes de marketing es celebrarlos aciertos de los grupos
que handesarrollado los mejores planes demarketing y recompensarlos convacaciones o dinero.

Séptimo: las políticas deproductos y servicios de suempresa necesitan un

ajuste

Las grandes empresas están descu-briendo que es un pequeño porcen-taje de sus productos el que
generala mayor parte de los beneficios. Sinembargo, parece imposible frenarla fiebre de generar
nuevas marcaso de ampliar líneas o marcas yaexistentes y, puesto que las empre-sas parecen más
adeptas a añadirproductos que a suprimirlos, cadavez cosechan más fracasos. Unaforma de moderar
esta políticaexpansionista es instaurar un siste-ma que nos permita reconocer quéproductos generan
beneficios y quéproductos resultan tan poco compe-titivos que merecen ser eliminados.En 1999,
Unilever se dio cuenta deque 50 de sus 1.600 marcas produ-cían el 63% de sus ingresos, por loque
procedieron a identificar las400 más fuertes, a las que denomi-naron "power brands". Las
1.200restantes fueron vendidas, liquida-das o combinadas con el fin de ven-der menos marcas pero
obtener másingresos. Por otra parte, algunas empresasofrecen demasiados servicios gra-tuitos
(entrega gratuita, instalacióngratuita, formación gratuita), queen realidad tienen un coste. Conesta
política consiguen que el clien-te no valore ese servicio y al mismotiempo privan a la empresa de
unafuente de ingresos adicional. Unasolución a este problema es esta-blecer segmentos de clientes,
deforma que unos paguen por el servi-cio y otros lo obtengan de formagratuita. Kotler apunta un
tercer y últimoproblema: las empresas que venden

una amplia gama de productos nosaben aprovechar el hecho de queel cliente haya comprado algo
pararealizar otra venta más. Por ejem-plo, un cliente que compra un trajetambién necesitará camisa,
corbatay zapatos a juego con el traje, perosi el vendedor de turno no se losugiere, probablemente el
compra-dor no pensará en ello y habremosdesperdiciado una oportunidad deventa. Al empleado de
unos grandesalmacenes le da lo mismo realizar ono una venta extra, ya que a fin demes su salario es
el mismo. Por ello,resulta esencial proporcionar a losempleados el adiestramiento ade-cuado y al
mismo tiempo incentivarsus esfuerzos con recompensas. Unode los aspectos que más beneficia ala
empresa es el upselling o venta alalza, que consiste en vender un pro-ducto más caro que el que
buscabael cliente o en venderle una versiónactualizada de un producto quehabía adquirido
anteriormente.

Octavo: la construcción demarca y las comunicacionesde su empresa son

deficientes
Una de las peores cosas que lepuede suceder a una empresa esque, tras haber invertido una enor-me
cantidad de dinero en publici-dad, exista un amplio grupo declientes potenciales que nunca
hayaoído hablar de ella o sepa poco másque su nombre. Un mal algo menores que los consumidores
conozcanla marca pero no la diferencien deotras. La solución estriba en mejo-rar las estrategias de
construcciónde marca y en medir el impacto dela marca en el conjunto de los acti-vos
empresariales. Por ejemplo,Interbrand Corporation utiliza unmétodo de valoración de marcassegún
el cual se estima que lamarca Coca-Cola valía 70.000 millo-nes de dólares en 2003.
Muchosexpertos en marketing piensan quela publicidad es la fórmula mágicaque sirve para mejorar
la valoraciónde una marca, pero lo cierto es queuna marca se construye utilizandomuchas
herramientas de comunica- Volvo posee "seguridad". Crawford yMathews recientemente
ofrecieronuna nueva fórmula según la cual lasempresas pueden posicionarsesegún cinco atributos:
producto,precio, facilidad de acceso, serviciode valor añadido y experiencia delcliente. Afirman que
una empresase beneficiará de dominar uno deestos atributos y advierten de quetratar de sobresalir
en todos elloses demasiado costoso. 2Administración de los acti-vos de la marca. Ciertas marcas
sontan importantes para el rendimien-to presente y futuro de la empresaque hay que administrarlas,
mejo-rarlas y protegerlas como a un acti-vo. Por ejemplo, Disney no puedeponerse en la tesitura de
que sustiendas u hoteles sean mediocres. 3Customer RelationshipManagement (CRM) y marketing
conbases de datos. Construyendo unabase de datos de clientes que con-tenga transacciones
anteriores einformación demográfica y psico-gráfica entre otros datos, la empre-sa podrá ofrecer
mejores ofertas asus clientes. 4Partner RelationshipManagement (PRM). La productivi-dad de
quienes colaboran con laempresa depende de su satisfaccióncon las condiciones y oportunidadesque
les ofrezca la misma. Un direc-tor debería encargarse de adminis-trar y desarrollar la relación y
elrendimiento de los colaboradoresmás importantes. 5Centro de contacto de laempresa. En un
principio, la centra-lita telefónica era el corazón delcentro de contacto de la empresa.Sin embargo,
en la actualidad lasempresas necesitan integrar toda lainformación procedente de puntosde contacto
con clientes comocorreo electrónico y ordinario, fax,visitas a tiendas, etc. Además, losclientes
deben tener la posibilidadde comunicar sus preguntas, pedi-dos y quejas de forma flexible. Elautor
advierte que en algunasempresas el sistema telefónico estáautomatizado en exceso: cuando elcliente
llama escucha un conjuntode opciones sin tener oportunidad

de hablar con una persona. Aunqueeste sistema conlleva un menorcoste para la empresa, el
precioque paga en concepto de ventas ysatisfacción del cliente es elevado.Por ello es primordial que
quienesllaman sepan que en cualquiermomento un operador puede aten-derles.6Marketing por
Internet. Casitodas las empresas cuentan ya consu propio sitio web e incluso algu-nas, como Dell
Computer o Amazon,lo utilizan como canal de ventas.Sin embargo, aún están por explotarotras
aplicaciones provechosas parael marketing como la investigaciónde mercados, la inteligencia com-
petitiva, el test de conceptos y pro-ductos, los cupones y la distribuciónde muestras, entre otros.
7Relaciones públicas. Sonmuchas las campañas de marketingen las que las relaciones públicashan
desempeñado un papel máscrucial que la publicidad a la horade construir la reputación de
unamarca. Un ejemplo de ello esMcDonald's con sus hospitales y par-ques para niños, aportaciones
a ins-tituciones caritativas, patrocinios yGolden Arches. Las empresas dealta tecnología pronto
descubrieronque las RRPP son esenciales paradar a conocer información sobrenuevos productos.
Según Kotler, lasempresas deben añadir RRPP a losdepartamentos de marketing enlugar de servirse
del departamentode RRPP de la empresa o de unaagencia. 8Marketing del servicio y delas
experiencias. Un servicio exce-lente puede convertirse en un pode-roso elemento diferenciador y
conello elevar el marketing a un nivelcompletamente nuevo. Lo mismosucede con las experiencias,
de lasque Walt Disney sigue siendo elmaestro indiscutible. 9Comunicaciones de marke-ting
integradas. La comunicación yla promoción son dos de las habili-dades más importantes en marke-
ting. 10Análisis de beneficios. Lamayor parte de las empresas ción junto con otros factores comola
calidad del producto, su envase osu distribución, entre otros. Otra de las deficiencias que acae-cen
en el proceso de construcciónde una marca es que cada año laempresa asigna el presupuesto a
lasmismas herramientas de marketingy de la misma forma. Sin embargo,puesto que la
productividad de dife-rentes canales de comunicación conlos clientes varía de año en año,
esnecesario cambiar el presupuestode forma acorde con ello, conce-diendo un presupuesto mayor a
losmedios más eficaces. De hecho, la eficacia de las herra-mientas de marketing varía con eltiempo.
Así, hasta mediados de losochenta los anuncios en televisióneran el medio publicitario dominan-te.
Sin embargo, en el año 2002 elgurú del posicionamiento Al Riesprofetizaba la caída de la publici-
dad y el ascenso de las relacionespúblicas. En caso de que su predic-ción fuera correcta, los departa-
mentos de marketing deberíandedicar más dinero a las relacionespúblicas. El telemarketing es
otrade esas herramientas que ha creci-do considerablemente en los noven-ta y en la década actual, si
bien escierto que, en julio de 2003, elgobierno de los Estados Unidos pro-mulgó una ley que
imponía multasde 11.000 dólares por llamada a lasempresas que no respetaran lavoluntad de los
consumidores de sereliminados de sus listas. Esta inicia-tiva podría repetirse en Europa,donde ya
existe legislación que pro-tege la utilización de datos perso-nales con fines comerciales. La
publicidad es un medio cada vezmás polémico, ya que las empresasparecen invertir en publicidad
porinercia: lo hacen porque llevantanto tiempo haciéndolo que creenque realizar algo diferente
resulta-ría arriesgado. Se gastan el dineroen anuncios caros como si ello lesgarantizase que van a ser
recorda-dos, aunque no digan ni hagan nadanuevo. A juicio de Kotler, las empre-sas deberían
plantearse seriamentesi ese dinero estaría mejor invertidoempleándolo en mejorar la calidaddel
producto o el servicio al cliente.Después de todo, la publicidad es

un coste añadido que repercute enel precio y muchos preferirían pagarmenos. Además, pocas
campañaspublicitarias son realmente efecti-vas y potencian las ventas. Dehecho, la mayor parte de
los anun-cios son mediocres. Kotler reco-mienda a los directores de marcaque pidan a las agencias
publicita-rias tres ideas distintas para elanuncio, yendo de lo conservador alo vanguardista. O,
incluso, queconsulten a más de una agencia.Asimismo, recuerda que los anun-cios que mejor
funcionan son aque-llos que se insertan en las publica-ciones que lee el mercado poten-cial.
Solamente el 17% de los planes depromoción de ventas tiene verdade-ro éxito. Lo peor que puede
pasares que sólo los actuales usuarioscompren el producto o que la pro-moción de ventas atraiga
con elprecio a clientes que no son fieles aninguna marca. La mejor promociónde ventas es aquella
que atrae anuevos clientes que descubren lasuperioridad de la marca y la adop-tan. A menudo son
directores demarca con poca experiencia los quediseñan las campañas de promociónde ventas,
cuando en realidadresulta más aconsejable servirse deun promotor de ventas experimen-tado para
identificar las mejorespromociones. Las relaciones públicas, que duran-te mucho tiempo han sido
las huér-fanas del mix de promoción, mere-cen ocupar un puesto más promi-nente en el presupuesto
publicita-rio, pues son una herramienta clavepara atraer al público y son eficacescon nuevos
productos de alta tecno-logía. Volvo lanzó su nuevo SUV conuna campaña de relaciones públi-cas,
en lugar de utilizar la publici-dad en primer lugar. Por su parte, elmarketing directo resulta
ventajosopara aquellas empresas que puedenvender directamente al públicoahorrando la comisión
de los inter-mediarios, como es el caso de DellComputer. Los expertos en marketing por logeneral
saben más sobre personasque sobre números; tal vez por esoles resulte difícil evaluar el
impactofinanciero de los planes de promo-

ción en términos de ROI. Sin embar-go, los departamentos de marketingdeben desarrollar una
mentalidadfinanciera, puesto que los altosdirectivos desean conocer la reper-cusión de los gastos en
concepto demarketing. Los directivos de Coca-Cola ya insisten en que se les pre-senten tales
estimaciones antes ydespués de la campaña publicitaria.Saben que se trata sólo de unasuposición,
pero lo que quieren esinculcar una mentalidad financierapara que en el departamento demarketing
se familiaricen con con-ceptos como márgenes, ROI, valorañadido, valor para los accionistas
ydemás. Cuanto más sepan de finan-zas, mejor resultará el diálogoentre ambos departamentos.

Noveno: su empresa no estábien organizada para llevar

a cabo un marketing eficaz

Un Director General de Marketingtiene tres cometidos: dirigir ade-cuadamente el departamento

demarketing, ganarse la confianza delos directores de otros departamen-tos y trabajar bien con el
ConsejeroDelegado para lograr sus objetivosde crecimiento y beneficios. Unlíder consistente sabrá
ganarse laconfianza y el respeto de los demásdepartamentos y del ConsejeroDelegado realizando
presupuestosde marketing exactos, además deresponsabilizarse de los gastos demarketing en
relación a su contribu-ción al ROI u otras medidas finan-cieras.Habitualmente los departamentosde
marketing llevan a cabo cuatrofunciones clásicas: la investigaciónde marketing, la publicidad, la
pro-moción de ventas y la administra-ción de ventas. Sin embargo,muchos departamentos aún no
lasdominan y sus conocimientos de lasnuevas técnicas de marketing esmás limitado aún. En otras
pala-bras, se encuentran insuficiente-mente preparados para enfrentarsea los retos que plantea el
siglo XXI.Entre estas técnicas se encuentran:1 Posicionamiento. SegúnTrout y Ries, que
introdujeron el desco-noce sus beneficios por distribucióngeográfica, por productos, por seg-mentos
de clientes y por canales.

Los departamentos de contabilidadadoran los costes de producción ylas desviaciones, pero no

tienen lamisma disposición a identificar losdiversos costes de marketing ydeducirlos de los
ingresos. 11Técnicas para dirigir elmercado (market-driving skills).Con tantas necesidades
cubiertaspor innumerables productos ya exis-tentes, el desafío actual consiste eninventar nuevas
necesidades. Estees el objetivo de una empresa queguía el mercado como Sony. Segúnel visionario
Akio Morita, Sony, enlugar de preguntar a sus clientesqué productos desean, guía su elec-ción. Las
empresas que guían elmercado revolucionan sus sectorescreando una nueva proposición devalor o
un nuevo sistema empresa-rial.Además de lo anteriormenteexpuesto, el departamento de mar-keting
necesita mejorar sus tensasrelaciones con otros departamentoscomo son el de ventas, el de I+D, elde
producción, el de compras, el decontabilidad, el de finanzas y el delogística.

Décimo: su empresa no hasacado el máximo partido a

la tecnología

En el apartado de tecnología, suempresa está algo retrasada si noha logrado sacar el máximo
partidode Internet, si los sistemas automa-tizados de ventas están anticuadoso no ha introducido
ninguno. En pri-mer lugar, las empresas debenempezar a explotar todas la oportu-nidades que
ofrece Internet, puesya no es suficiente con mantener unsitio web que describa la empresa,sus
productos, distribuidores yoportunidades de trabajo. Laempresa debe explotar asimismo
lasposibilidades de comunicacióninterna dentro de la empresa queofrece la Intranet y utilizar
laExtranet para conectarse con pro-veedores, distribuidores y concesio-narios. Por otra parte,
Internetofrece posibilidades de adiestra-miento online (e-training), deselección y contratación de
personal (e-recruitment), de aprovisiona-miento electrónico (e-procure-ment), de investigación de
merca-dos (e-market research) y de cons-trucción de comunidades virtualesde una marca en la que
los usuariospuedan intercambiar ideas (e-chatrooms). El sistema automatizado deventas permite a
los empleados deldepartamento de ventas respondercualquier pregunta o petición de losclientes
dándoles la posibilidad detomar decisiones beneficiosas parala empresa en el acto. Un paso másallá
van los sistemas de venta auto-matizada, en los que el clientepuede realizar la compra por símismo
con el consiguiente ahorroen mano de obra y la posibilidad deofrecer precios más atractivos,
algoque ya hacen muchas líneas aéreas. Su empresa necesita modernizarsesi el departamento de
marketing nocuenta con modelos informatizadospara la toma de decisiones y concuadro de mandos
de marketing.Desde los años sesenta se han esta-do desarrollando modelos comoCALLPLAN,
DETAILER, MEDIAC yPROMOTER, entre otros. Cada unode ellos se especializaba en un áreade
decisión, pero en la actualidadexisten sistemas de marketing mixmodeling que combinan los
efectospor separado y en conjunto de unmarketing mix determinado en lasventas y beneficios. En
cuanto a loscuadros de mando, al igual que losque tienen coches y aviones, seusan para dirigir a una
empresahacia su objetivo y pueden diferen-ciarse tres tipos: el cuadro de

mando de rendimiento, que reportael punto en que se encuentra unaempresa respecto a sus
objetivos;el de procesos de marketing, queorienta a los usuarios sobre la formaóptima de llevar a
cabo cualquierproceso de marketing y el de herra-mientas de marketing, que sepuede aplicar a
conjuntos de datospara hallar desviaciones estándar,medios, análisis de regresión, etc.

Los Diez Mandamientos

A estos diez pecados mortales delmarketing se contraponen lossiguientes diez mandamientos:

El primero

: La empresa segmentaráel mercado, elegirá los mejores seg-mentos y desarrollará una

posiciónsólida en cada uno de ellos.

El segundo

: La empresa tantearálas necesidades, percepciones, pre-ferencias y conducta de sus clientesy,

además, motivará a sus emplea-dos para esforzarse al máximo endar un buen servicio a los clientes
yque estos estén satisfechos.

El tercero

: La empresa conocerá asus principales competidores, asícomo sus puntos fuertes y débiles.

El cuarto
: La empresa convertirá asus empleados y distribuidores ensocios y les recompensará con gene-
rosidad.

El quinto

: La empresa desarrollarásistemas para identificar oportuni-dades, ordenarlas por importancia

yelegir las mejores.

El sexto

: La empresa administraráun sistema para desarrollar planes

de marketing que genere planesbien informados a largo y cortoplazo.

El séptimo

: La empresa ejercerá unestrecho control sobre sus produc-tos y servicios.

El octavo

: La empresa construirámarcas sólidas utilizando sus herra-mientas de promoción y comunica-ción

más eficientes desde el puntode vista de los costes.

El noveno

: La empresa infundirá unespíritu de equipo y liderazgo demarketing a todos sus departamen-tos.

El décimo

: La empresa constante-mente incorporará la tecnologíaque le otorgue una ventaja compe-titiva en

el mercado.

Conclusión

La asignatura pendiente del marke-ting es hallar su verdadero papel,que a juicio del autor es el de
guiarla estrategia empresarial. Los espe-cialistas en marketing necesitanaprender a identificar
oportunida-des, desarrollar y poner en prácticaplanes de marketing que obtenganbuenos resultados
en el mercado. SiKotler dirigiera una empresa, sesentaría con sus colegas y examina-ría cada uno de
los diez pecados,evaluaría cuáles son los más gravesy determinaría la mejor solución encada caso.
A continuación, designa-ría a un directivo para que seencargara de mejorar la situaciónde la
empresa siguiendo esas líneasde acción.