Instituto tecnológico de Veracruz

Trabajo de investigación
Materia: Administración estratégica del mantenimiento
Profesor: Ing. Eduardo Toledo Cerritos
Hora: 8:00 a 9:00
Carrera: Ingeniería Mecánica
Numero de equipo: 4
Integrantes:
Hernández Figueroa Giovanni E19021574
López Luna Fernando E19020109
López Pineda Pedro Alberto E19021751
Marcelo Ortega José Adolfo E19020111
Mora Juárez Jesús Eduardo E19021270
Morales Altamirano Mario Gilberto E19020114
Índice

CAPÍTULO I GENERALIDADES..................................................................................................3
1.1 INTRODUCCIÓN..................................................................................................................3
1.2 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................................4
1.3 TEORÍAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA............................................................5

CAPÍTULO II FUNDAMENTOS DEL TEMA “EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DEL

MANTENIMIENTO”.........................................................................................................................9
2.1 CONCEPTOS........................................................................................................................9
2.2 ANÁLISIS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES..............................................14
2.3 ANÁLISIS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y SUS FUNCIONES.......................14

CAPÍTULO III FUNDAMENTOS DEL TEMA “EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DEL

MANTENIMIENTO”.......................................................................................................................14

CAPÍTULO IV ESTUDIO DE CASO DE ÉXITO........................................................................14

CAPÍTULO IV................................................................................................................................14
5.1 CONCLUSIONES...............................................................................................................14
5.2 BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................15
 CAPÍTULO I GENERALIDADES

1.1 INTRODUCCIÓN

La administración estratégica según Drucker es´´ Hacer bien lo que se debe

hacer, pues no hay nada mas frustrante para ser humano que hacer bien lo
que no sirve para nada.

La Administración Estratégica es el proceso formulación e implementación de

acciones, que mediante el análisis y el diagnostico, tanto del ambiente externo,
como el ambiente interno de la organización, auxiliar enfatizando las ventajas
competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las
amenazas que el ambiente le presente a la organización en orden de conseguir
sus objetivos.

Esta acción es basada principalmente en la planeación, consiste en el proceso a

través de cual se analiza a situación actual (donde estamos), se establece
objetivos (donde queremos llegar), y se define las estrategias y cursos de acción
(como vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.

En la vida cotidiana se encuentra organizaciones que ignora por que realizar

ciertas actividades. No saben hacia dónde va el trabajo que realizan, ni de donde
proviene la necesidad, además desconocen los procesos y recursos con lo que
cuenta.

Todos estos factores impactan en la calidad del producto y/o servicio que se
proporción a un cliente. Cuando no se conoce cual es el rumbo y los objetivos que
se pretenden lograr, es difícil que se plantee las actividades correctas.

Por ello la importancia de establecer un plan, este documento escrito definirá

claramente los objetivos de un negocio, departamento y describe los métodos que
se van a implementar para alcanzar los objetivos deseados.
 1.2 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

Toda empresa que desarrolle o distribuya productos o servicios depende de tener

un plan estratégico para gestionar el mantenimiento de las instalaciones y el
equipo. En el plan estratégico de mantenimiento, hay muchos aspectos que deben
considerarse; junto con los costos que implica el mantenimiento de su maquinaria
o equipo tienen un impacto directo en el resultado final del fabricante. Muchas
empresas y gerentes de mantenimiento se esfuerzan por seleccionar la mejor
estrategia de mantenimiento para su organización. El objetivo general es contar
con el mejor plan estratégico de gestión del mantenimiento que reduzca al mínimo
los costos al prever la menor cantidad de interrupciones de la producción, al
tiempo que se prolonga la vida útil de los activos y se garantiza la seguridad en el
lugar.

La mayoría de los planes de mantenimiento consisten en una combinación de

estrategias de mantenimiento. Encontrar el equilibrio adecuado de los diferentes
enfoques de mantenimiento y asegurarse de que se sigue el plan es la clave para
reducir al mínimo el mantenimiento de los activos y controlar los costos. Cuando
se piensa en crear una estrategia de mantenimiento, hay varias estrategias de
mantenimiento diferentes que están disponibles hoy en día. Para las
organizaciones muy pequeñas con órdenes de trabajo mínimas, puede bastar con
hacer las órdenes de trabajo con papel y lápiz, pero para la mayoría de las
organizaciones un Plan de Mantenimiento más robusto con un sistema de Gestión
del Mantenimiento Informatizado (CMMS) basado en la web para gestionarlo
resultaría más eficiente y rentable.
1.3 TEORÍAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Con base en la historia de la Organización Mercapava S.A. e igualmente en el

desarrollo de su cultura organizacional, se considera imprescindible investigar los
diferentes enfoques, teorías y modelos sobre planeación estratégica más
importantes que se han tratado y con relación a esto se propondrá un modelo para
esta Organización que corresponde a la unión de los que se expondrán.
Se debe entonces entender los conceptos que componen la planeación
estratégica, con el fin de poder comprender su finalidad o propósitos más
detalladamente.
De Planeación se da la siguiente definición:
Entre las primeras definiciones de estrategia en el campo de la gerencia se
encuentra la de Alfred Chandler (1962) como: La determinación de los fines y
objetivos básicos de largo plazo de la empresa y la adopción de cursos de acción,
y asignación de recursos, necesarios para alcanzar esos fines”
Por su parte, Idalberto Chiavenato plantea que “la planeación es la función
administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben
alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo teórico
para la acción futura. Empieza por la determinación de los objetivos y detalla los
planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y definir
los objetivos es seleccionar anticipadamente el mejor curso de acción para
alcanzarlos. La planeación determina a dónde se pretende llegar, qué debe
hacerse, cuándo, cómo y en qué orden”.
Por Planeación Estratégica o Administración Estratégica o Dirección Estratégica:
La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones
administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación.
Incluye el análisis ambiental (tanto externo como interno), la formulación de la
estrategia, así como la evaluación y el control. Por lo tanto, el estudio de la
administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y evaluación de
oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una
corporación”.
La teoría neoclásica inaugura una importante área en la teoría administrativa: la
administración estratégica…El modelo neoclásico prescriptivo de planeación
estratégica de los neoclásicos sigue cinco etapas, a saber:
1. Formulación de los objetivos organizacionales.
2. Análisis externo del ambiente o auditoría externa.
3. Análisis interno de la empresa o auditoría interna.
 4. Formulación de las alternativas estratégicas y selección de la estrategia que
utilizará.
5. Desarrollo de planes tácticos y operacionalización de la estrategia.

La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y

evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa
lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la
integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la
producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de
información por computadora para lograr el éxito de la empresa. El termino
dirección estratégica se utiliza en este texto como sinónimo del término planeación
estratégica.
La Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.
“Definimos el concepto de ¨dirección estratégica¨ como el conjunto de análisis,
decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener
ventajas competitivas”.
“En la dirección estratégica de una organización supone tres procesos continuos:
análisis, decisión y acción. Es decir, la dirección estratégica se ocupa del análisis
de la jerarquía de las metas estratégicas (visión, misión y objetivos estratégicos)
junto al análisis interno y externo de la organización.
Después los líderes deben tomar decisiones estratégicas. Estas decisiones,
generalmente hablando, responden a dos interrogantes básicos: ¿en qué industria
debemos competir? ¿Cómo deberíamos competir en dichas industrias? Y, por
último, se encuentran las acciones que deben adoptarse. Resulta obvio que las
decisiones son de poca utilidad a menos que se lleven a la acción.”
Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeación están ligados
indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de
acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se puede alcanzar uno o varios
objetivos.
Llega un momento en la carrera de un dirigente en el que una visión funcional de
la actividad empresarial no basta. Saliendo de un puesto funcional (relaciones
industriales, finanzas, mercadeo, producción, etc.), el ejecutivo recién encargado
de tareas de gerencia general usualmente no domina los conceptos, las técnicas y
las herramientas propias del manejo global de una empresa. Debe evolucionar del
manejo de personal, o del manejo financiero o comercial, a otro mundo de
dirección: el manejo estratégico de la empresa
Por estrategia se pueden considerar las siguientes definiciones:
Estrategia proviene de la palabra griega strategos y libremente traducido significa
"arte de los generales" (Collis, 2005). El gran filósofo militar chino, Sun Tzu, dice
que la responsabilidad de los generales es crear situaciones que aseguren la
victoria (Griffith, 1963). A raíz de este razonamiento, es racional sostener que la
intención de la estrategia es la de crear una ventaja competitiva sostenible que
permite a las organizaciones resultados superiores que sus competidores, con el
tiempo, incluso frente a un entorno cambiante (Worley et al. 1996; Porter, 1996;
Hamel y Prahalad, 1989). Este es un objetivo bastante razonable, pero mucho
más fácil de decir que de hacer.
La estrategia de una compañía consiste en una combinación de movimientos
competitivos y enfoques de los negocios que los administradores utilizan para
satisfacer a los clientes, competir con éxito y lograr los objetivos de la
organización.
Las estrategias de la compañía conciernen al cómo: cómo lograr el crecimiento
del negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo superar la competencia de los
rivales, cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cómo
administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades
organizacionales necesarias, cómo lograr los objetivos estratégicos y financieros.
La elaboración de una estrategia es en parte un ejercicio de espíritu emprendedor
sagaz: representa una búsqueda activa de oportunidades para realizar nuevas
cosas o para hacer las cosas existentes de nuevas formas.
Estrategia es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y
externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su
nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.
La creación de estrategia no sólo se basa en valores y visión, capacidades y
aptitudes, sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar, en la crisis
y el compromiso, en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado, en la
organización industrial y la revolución social.
Resulta que “estrategia” es una de esas palabras que, inevitablemente, se define
de una manera, pero se usan de otra.
“La estrategia es una estratagema, es decir una “maniobra” realizada con la
intención de burlar a un oponente o competidor¨
“Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un
conjunto distinto de actividades” Michael Porter.
¨El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación de fuerzas en
gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definir la
estrategia como “la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito
global con el propósito de alcanzar los objetivos en el largo plazo.
 CAPÍTULO II FUNDAMENTOS DEL TEMA “EVALUACIÓN
ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO”

2.1 CONCEPTOS

Como se habló con anterioridad al desarrollar estrategias para el mantenimiento,

hay que tener en cuenta existen varios conceptos relacionados a estos temas, e
identificar de una manera clara las diferencias que existen entre ellos por lo que en
esta sección se hablarán y definirán dichos conceptos.
En este capítulo, se describe qué es el mantenimiento en la industria desde una
perspectiva muy personal, así como cierta terminología muy usada en el argot
industrial.
Accesorio: Se puede decir que es todo elemento que forma parte de una
máquina o sistema, y es un complemento de la máquina o sistema, y una vez
definido es un producto o subproducto básico. Los accesorios pueden ser:
arandelas, tuercas, tornillos, fusibles, resistencias, integrados, u otros.
Ciclo de vida: tiempo durante el cual un bien o activo conserva su capacidad de
operación, y se tiene en cuenta desde el inicio cuando se adquiere el activo, hasta
el final al momento de sustituirlo.
Componente o pieza: es un dispositivo que puede formar parte de un circuito
eléctrico, electrónico, mecánico. Ejemplos de componentes o piezas: engranaje,
polea, rodamiento, correa, rotor eléctrico, amplificador, acoplador electrónico,
batería, cables, correas, bandas y otros.
Confiabilidad: se puede definir, como la capacidad de una máquina, equipo o
sistema para cumplir funciones específicas o requeridas, bajo condiciones de
operación dadas, en un tiempo o período determinado.
Disponibilidad: es una función que permite calcular el porcentaje de tiempo en el
cual una máquina o equipo está disponible para cumplir la función para la cual fue
diseñado y construido. Esto no implica necesariamente que esté operando o
funcionando, sino que se encuentra en óptimas condiciones de operar.
Equipo: se puede definir como el conjunto total de máquinas que son necesarias
para cumplir un objetivo. Ejemplo: equipo de transporte de cereal; está compuesto
por elevadores de cangilones, roscas transportadoras y tuberías.
Evento de falla: aquella situación que se puede presentar anómala de carácter
técnico detectada en un equipo.
Falla: situación dada, afectando la capacidad de un equipo, de cumplir su función.
Función: Es todo aquello que la empresa, espera que el equipo cumpla con sus
estándares de diseño y de desempeño.
Inspección: actividades que se realizan en el mantenimiento preventivo, usando
rutas definidas con cierta periodicidad y corta duración en el momento de revisar el
equipo, máquina, donde normalmente se utilizan instrumentos de medición o los
sentidos del ser humano, para verificar el buen funcionamiento del equipo, sin
provocar que esto genere pararlo.
Lubricación: actividades de mantenimiento preventivo, donde se adiciona un
lubricante, con el objetivo de minimizar el contacto entre dos superficies, evitando
así su desgaste.
Mantenibilidad: es la facilidad de realizar tareas de mantenimiento en un equipo o
máquina, para así devolver a sus condiciones de operación en el menor tiempo
posible, utilizando procedimientos definidos.
Mantenimiento en parada: acciones que se realizan solamente cuando el equipo
o máquina está detenido o está en reposo.
Máquina: es una combinación de piezas de materiales resistentes que tienen
movimientos definidos y son capaces de transmitir o transformar energía.
Mecanismos: es una combinación de piezas de materiales resistentes, cuyas
partes tienen movimientos relativos restringidos.
Parámetro: se considera como la variable por medir o cuantificar.
Pronóstico: es el análisis de los síntomas de daños, para predecir la condición
futura del equipo y su vida útil restante.
Parada general: situación en la que, a un conjunto de activos, se les realiza
periódicamente una serie de revisiones, reparaciones, mejoras, cambios, etc., y
donde estas actividades están concertadas con los departamentos interesados y,
por supuesto, están también programadas por un tiempo definido.
Mantenimiento: Existen varias o muchas definiciones de mantenimiento, pero
resumiendo, defino “el mantenimiento”, como: Toda una serie de acciones que
deben realizar las personas encargadas de este departamento o área, con la
finalidad de que los equipos, máquinas, componentes e instalaciones involucrados
dentro de un proceso industrial estén en las condiciones requeridas de
funcionamiento para lo que fue diseñado, construido, instalado y puesto en
operación. Esta serie de actividades incluyen toda una combinación de
conocimiento, experiencia, habilidad y trabajo en equipo, junto con las otras
dependencias de la organización, para que exista una buena labor administrativa y
operativa, cumpliendo así con los indicadores de desempeño o de gestión que
cada organización aplica y para que sus metas se alcancen. Existe una definición
de mantenimiento muy famosa, que comparto: Cuando todo va bien, nadie
recuerda que existe. Cuando algo va mal, dicen que no existe. Cuando es para
gastar, se dice que no es necesario. Pero cuando realmente no existe, todos
concuerdan en que debería existir (Márquez, Coello, 2009).
Mantenimiento preventivo: El mantenimiento preventivo consiste en
inspecciones y mantenimientos programados regularmente para ayudar a
minimizar la posibilidad de fallas inesperadas del equipo y reducir los costos de
reparación.

Ventajas del Mantenimiento Preventivo

 Menos riesgo de que las máquinas se descompongan.

 Gastos de control debido a una mejor gestión del inventario de piezas.
 Extender la vida útil de los activos debido a su mantenimiento adecuado.
 Equipo que funciona al máximo rendimiento debido al mantenimiento
adecuado.
 Menos perturbaciones en la producción, el entorno laboral, etc.

Desventajas del mantenimiento preventivo

 Gastos iniciales para mantener el equipo regularmente mantenido.

 Dedicar mano de obra para mantener el equipo.
 Potencial de proporcionar demasiado o demasiado poco mantenimiento.

Mantenimiento reactivo: El mantenimiento reactivo, también conocido como la

estrategia de ejecución en caso de fallo, se realiza cuando los activos se explotan
deliberadamente hasta que se descomponen.

Ventajas del Mantenimiento

 No hay planificación ni planificación para el mantenimiento.

 Una estrategia fácil de aplicar.
 No hay costos iniciales.
 Desventajas del mantenimiento reactivo
 Desgloses inesperados.
 Reducción de la vida útil de los activos.
 Mayores costos de mantenimiento e inventario.
 Demoras en la producción.
 Uso ineficiente del tiempo y del trabajo.
 Problemas de seguridad en los que no se mantiene el equipo.

Mantenimiento Predictivo: El mantenimiento predictivo es un enfoque de

mantenimiento basado en condiciones que da advertencias a los administradores
de mantenimiento cuando se produce un fallo en el equipo. Algunos ejemplos de
métodos de vigilancia del equipo son los siguientes: Análisis de vibraciones;
Termografía por infrarrojos; Análisis y análisis acústicos del petróleo.

Ventajas del mantenimiento predictivo

 Ahorro de costos en piezas y mano de obra.

 Información más precisa sobre el desempeño.
 Mejora la seguridad.
 Desventajas del mantenimiento predictivo
 Mayor inversión en equipo basado en tecnología.
 Mayor inversión en mano de obra calificada.
 No es rentable para todos los activos.

Mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM): El mantenimiento centrado

en la confiabilidad es un método de análisis de averías para identificar qué
métodos de mantenimiento funcionarán mejor para cada pieza de la maquinaria.
Se trata de un proceso muy extenso y complejo que analiza y prioriza todos los
posibles modos de fallo para cada pieza del equipo, y crea una estrategia de
mantenimiento personalizada para cada máquina individual.

Ventajas del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

 Programa de mantenimiento eficiente.

 Reduce los costos de mantenimiento de los equipos y recursos eliminando
el mantenimiento innecesario.
 Se centra en las actividades y componentes críticos.

Desventajas del mantenimiento centrado en la confiabilidad

 Muy complejo y costoso.

 Costos de equipo significativamente más altos.
 Costos de mano de obra significativamente más altos.
 El potencial de ahorro es mínimo.

Sistema computarizado de gestión del mantenimiento (CMMS) y estrategia

eficaz de gestión del mantenimiento: El uso eficaz de un sistema de gestión de
los recursos marinos es un instrumento integral para lograr el éxito en cualquier
plan estratégico de mantenimiento. Un sistema CMMS proporciona muchos
beneficios y ahorros medibles a las organizaciones. Un CMMS almacena
información en un sistema centralizado que ayuda a los equipos de mantenimiento
a administrar sus instalaciones, activos, inventario, análisis de datos, preparación
para auditorías, control de gastos y más. Un CMMS le proporciona las
herramientas para administrar y mantener su equipo en funcionamiento, minimizar
el tiempo de inactividad, maximizar el tiempo de producción y reducir los costos.
Un CMMS permite a los usuarios:

 Administrar sus programas de mantenimiento preventivo para minimizar el

tiempo de inactividad.
 Optimizar el mantenimiento del equipo y mantener el equipo funcionando al
máximo rendimiento.
 Administrar activos para extender la duración de la vida útil.
 Crear informes y paneles a petición para analizar las tendencias y el estado
de su operación.
 Tener un mejor control sobre el inventario y los gastos.
 Gestionar el trabajo y el tiempo y los materiales del contrato.
 Tener una mejor visión de las operaciones de mantenimiento de una
organización, poder administrar y controlar los costos, le da a la alta
gerencia la capacidad de tomar decisiones comerciales sensatas.
2.2 ANÁLISIS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

El término de estructura organizacional se refiere a “la forma en que las tareas de

los puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente”. Sin embargo, a pesar
de ser un término un tanto difícil de definir dado que lo que se observa es la
evidencia de una estructura, es decir, es un concepto abstracto, este puede
plantearse como:

 La estructura organizacional puede definirse como la distribución de

personas, en diferentes líneas entre las posiciones sociales, que influyen en
el papel de ellas en sus relaciones a partir de la división del trabajo y la
distinción de rangos y jerarquías.
 La estructura organizacional es la forma en que la organización ordena sus
actividades para lograr sus objetivos; el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinación de las mismas.
 La estructura organizacional es la representación formal de las relaciones
laborales, define las tareas por puesto y unidad y señala como deben
coordinarse.
La estructura organizacional tiene como finalidad establecer un control a partir de
los distintos niveles jerárquicos que coordinan las distintas tareas de los individuos
dentro de las organizaciones a fin de lograr ciertos objetivos establecidos.

ELEMENTOS CLAVES EN EL DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

Especialización del trabajo o división del trabajo

La especialización es el proceso de identificar determinadas tareas y asignarlas a
individuos, equipos, departamentos y divisiones., es decir, el grado hasta el cual
se han subdividido las tareas en puestos separados dentro de la organización.

Departamentalización
La departamentalización puede definirse como el proceso en el cual una
organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos
de acuerdo a alguna base o característica compartida.
Cadena de mando
La cadena de mando es una línea continua de actividad que se extiende desde la
cima de la organización hasta la última posición y define quien informa a quien. Es
la línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización
hasta el eslabón más bajo.

Tramo de control
El principio de tramo de control 8 se refiere al número de personas que supervisa
un administrador. Cuanto más ascendemos en la escala jerárquica, menor es la
cantidad de subordinados que el superior dirige.

Centralización y descentralización
¿En dónde yace la toma de decisiones de la autoridad?
Estos dos principios señalan básicamente donde deben tomarse las decisiones.
El termino centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones se
concentra en un solo punto en la organización, es decir, consiste en concentrar la
autoridad en la cúspide de una organización o departamento. Se dice que si la
gerencia toma decisiones con poca o ninguna contribución del personal de bajo
nivel, la organización es centralizada.
La descentralización constituye una distribución de la autoridad de un nivel
superior de autoridad a niveles inferiores en una organización o departamento. La
descentralización es un modelo que exige a los gerentes que decidan qué y
cuándo delegar, elegir y capacitar al personal y formular controles adecuados.

Formalización
¿En qué grado habrá normas y regulaciones que dirijan a los empleados y a los
gerentes?
La formalización se define como el grado en que una organización depende de
reglas y procedimientos escritos para determinar las acciones de los empleados.
Es el grado en que están estandarizados los puestos dentro de la organización. Si
un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad
mínima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe hacerse, cuándo y cómo
debe hacerse.
Una vez descrita la estructura organizacional como concepto, cuales son sus
elementos y las características de cada uno se procede a tomar un ejemplo de
una estructura organizacional.
El ejemplo será la empresa “Tenaris TAMSA”, uno de los más grandes del mundo
en la fabricación de tubos de acero sin costura y accesorios para la industria
energética, automotriz, minera, industrial y de construcción.

Paolo Rocca
Presidente

Edgardo
Carlos
Dir. de Admin y
Finazas

Vicenzo Gabriel Alejandro Marco Marcelo German

Capranzano Casanova Lammertyn Radnic Ramos Cura
Dir. Industrial Dir. de cadena de Dir. de Dir. de RRHH Dir. de tecnología Vicepresidente de la
jjunta
suministros planteamiento

Pedro Fernanda
Ramos Casas
Dir. de calidad
Dir. de analisis
operacionales
Josué Eduardo
Olivera Urquiza
Jefe de la unidad Dir. de maquinaria
de seguridad operacional

Alexander
Revelador
Jefe de producción
y poryectos
2.3 ANÁLISIS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y SUS FUNCIONES

En la actualidad, la mayor parte de los bienes y servicios se obtienen y se hacen

llegar a sus destinatarios mediante unos “sistemas de producción-distribución” o,
más brevemente “sistemas productivos”, a menudo de gran dimensión tanto por el
número de personas que trabajan en ellos como por el tamaño y el valor de las
instalaciones y equipos que utilizan.
A lo largo de su ciclo de vida cada sistema pasa por diferentes fases. La última de
ellas es la de construcción y puesta en marcha, hasta que se alcanza el régimen
normal de funcionamiento.
Durante esta última fase, llamada de operación, que es la única auténticamente
productiva, el sistema se ve sometido a fallos que entorpecen o, incluso,
interrumpen temporal o definitivamente su funcionamiento.
El objeto del mantenimiento es, precisamente, reducir la incidencia negativa de
dichos fallos, ya sea disminuyendo su número o atenuando sus consecuencias.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o
cuando aparecen efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con
las que fue construido o instalado el bien en cuestión.
En general, todo lo que existe, especialmente si es móvil, se deteriora, rompe o
falla con el correr del tiempo. Puede ser a corto plazo o a muy largo plazo. El solo
paso del tiempo provoca en algunos bienes, disminuciones evidentes de sus
características, cualidades o prestaciones.
El mantenimiento se puede definir como el control constante de las instalaciones
(en el caso de una planta) o de los componentes (en el caso de un producto), así
como el conjunto de trabajos de reparación y revisión necesarios para garantizar
el funcionamiento regular y el buen estado de conservación de un sistema en
general.
Por lo tanto, las tareas de mantenimiento se aplican sobre las instalaciones fijas y
móviles, sobre equipos y maquinarias, sobre edificios industriales, comerciales o
de servicios específicos, sobre las mejoras introducidas al terreno y sobre
cualquier otro tipo de bien productivo.
El objetivo final del mantenimiento industrial se puede sintetizar en los siguientes
puntos:
• Evitar, reducir, y en su caso, reparar, los fallos sobre los bienes
• Disminuir la gravedad de los fallos que no se lleguen a evitar
• Evitar detenciones inútiles o paros de máquinas.
• Evitar accidentes.
• Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
• Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de
operación.
• Reducir costes.
• Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.
En resumen, un mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los
bienes, a obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a
reducir el número de fallos.

TIPOS DE MANTENIMIENTO
Actualmente existen variados sistemas para acometer el servicio de
mantenimiento de las instalaciones en operación. Algunos de ellos no solamente
centran su atención en la tarea de corregir los fallos, sino que también tratan de
actuar antes de la aparición de los mismos haciéndolo tanto sobre los bienes, tal
como fueron concebidos, como sobre los que se encuentran en etapa de diseño,
introduciendo en estos últimos, las modalidades de simplicidad en el diseño,
diseño robusto, análisis de su mantenibilidad, diseño sin mantenimiento, etc.
Los tipos de mantenimiento que se van a estudiar son los siguientes:
• Mantenimiento correctivo
• Mantenimiento preventivo
• Mantenimiento predictivo
• Mantenimiento productivo total

Mantenimiento correctivo
Es el conjunto de actividades de reparación y sustitución de elementos
deteriorados por repuestos que se realiza cuando aparece el fallo.
Este sistema resulta aplicable en sistemas complejos, normalmente componentes
electrónicos o en los que es imposible predecir los fallos y en los procesos que
admiten ser interrumpidos en cualquier momento y durante cualquier tiempo, sin
afectar la seguridad. También para equipos que ya cuentan con cierta antigüedad.
 Tiene como inconvenientes, que el fallo puede sobrevenir en cualquier momento,
muchas veces, el menos oportuno, debido justamente a que en esos momentos se
somete al bien a una mayor exigencia.
Asimismo, fallos no detectados a tiempo, ocurridos en partes cuyo cambio hubiera
resultado de escaso coste, pueden causar daños importantes en otros elementos
o piezas conexos que se encontraban en buen estado de uso y conservación.
Otro inconveniente de este sistema, es que se debe disponer de un capital
importante invertido en piezas de repuesto.

Mantenimiento preventivo
Es el conjunto de actividades programadas de antemano, tales como
inspecciones regulares, pruebas, reparaciones, etc., encaminadas a reducir la
frecuencia y el impacto de los fallos de un sistema.
Las desventajas que presenta este sistema son:
• Cambios innecesarios: al alcanzarse la vida útil de un elemento se procede a su
cambio, encontrándose muchas veces que el elemento que se cambia permitiría
ser utilizado durante un tiempo más prolongado. En otros casos, ya con el equipo
desmontado, se observa la necesidad de "aprovechar" para realizar el reemplazo
de piezas menores en buen estado, cuyo coste es escaso frente al
correspondiente de desmontaje y montaje, con el fin de prolongar la vida del
conjunto. Estamos ante el caso de una anticipación del reemplazo o cambio
prematuro.
• Problemas iniciales de operación: cuando se desmonta, se montan piezas
nuevas, se monta y se efectúan las primeras pruebas de funcionamiento, pueden
aparecer diferencias en la estabilidad, seguridad o regularidad de la marcha.
• Coste en inventarios: el coste en inventarios sigue siendo alto, aunque previsible,
lo cual permite una mejor gestión.
• Mano de obra: se necesitará contar con mano de obra intensiva y especial para
períodos cortos, a efectos de liberar el equipo para el servicio lo más rápidamente
posible.
Mantenimiento no efectuado: si por alguna razón, no se realiza un servicio de
mantenimiento previsto, se alteran los períodos de intervención y se produce una
degeneración del servicio. Por lo tanto, la planificación para la aplicación de este
sistema consiste en:
• Definir qué partes o elementos serán objeto de este mantenimiento
• Establecer la vida útil de los mismos
• Determinar los trabajos a realizar en cada caso
• Agrupar los trabajos según época en que deberán efectuarse las intervenciones.

Mantenimiento predictivo
Es el conjunto de actividades de seguimiento y diagnóstico continuo
(monitorización) de un sistema, que permiten una intervención correctora
inmediata como consecuencia de la detección de algún síntoma de fallo.
El mantenimiento predictivo se basa en el hecho de que la mayoría de los fallos se
producen lentamente y previamente, en algunos casos, arrojan indicios evidentes
de un futuro fallo, bien a simple vista, o bien mediante la monitorización, es decir,
mediante la elección, medición y de algunos parámetros relevantes que
representen el buen funcionamiento del equipo analizado. Por ejemplo, estos
parámetros pueden ser: la temperatura, la presión, la velocidad lineal, la velocidad
angular, la resistencia eléctrica, los ruidos y vibraciones, la rigidez dieléctrica, la
viscosidad, el contenido de humedad, de impurezas y de cenizas en aceites
aislantes, el espesor de chapas, el nivel de un fluido, etc.
En otras palabras, con este método, tratamos de seguir la evolución de los futuros
fallos.
Este sistema tiene la ventaja de que el seguimiento nos permite contar con un
registro de la historia de la característica en análisis, sumamente útil ante fallos
repetitivos; puede programarse la reparación en algunos casos, junto con la
parada programada del equipo y existen menos intervenciones de la mano de obra
en mantenimiento.

Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance TPM)

Este sistema está basado en la concepción japonesa del "Mantenimiento al primer
nivel", en la que el propio usuario realiza pequeñas tareas de mantenimiento
como: reglaje, inspección, sustitución de pequeñas cosas, etc., facilitando al jefe
de mantenimiento la información necesaria para que luego las otras tareas se
puedan hacer mejor y con mayor conocimiento de causa.
• Mantenimiento: Para mantener siempre las instalaciones en buen estado
• Productivo: Esta enfocado a aumentar la productividad
• Total: Implica a la totalidad del personal, (no solo al servicio de mantenimiento)
Este sistema coloca a todos los integrantes de la organización en la tarea de
ejecutar un programa de mantenimiento preventivo, con el objetivo de maximizar
la efectividad de los bienes.
Centra el programa en el factor humano de toda la compañía, para lo cual se
asignan tareas de mantenimiento que deben ser realizadas en pequeños grupos,
mediante una dirección motivadora.
Evolución de la tasa de fallos a lo largo del tiempo. Curva de bañera
La duración de la vida de un equipo se puede dividir en tres periodos diferentes:
I.- Juventud. Zona de mortandad infantil.
El fallo se produce inmediatamente o al cabo de muy poco tiempo de la puesta en
funcionamiento, como consecuencia de:
• Errores de diseño
• Defectos de fabricación o montaje
• Ajuste difícil, que es preciso revisar en las condiciones reales de funcionamiento
hasta dar con la puesta a punto deseada.
II.- Madurez. Periodo de vida útil.
Periodo de vida útil en el que se producen fallos de carácter aleatorio. Es el
periodo de mayor duración, en el que se suelen estudiar los sistemas, ya que se
supone que se reemplazan antes de que alcancen el periodo de envejecimiento.
III.- Envejecimiento
Corresponde al agotamiento, al cabo de un cierto tiempo, de algún elemento que
se consume o deteriora constantemente durante el funcionamiento. Estos tres
periodos se distinguen con claridad en un gráfico en el que se represente la tasa
de fallos del sistema frente al tiempo. Este gráfico se denomina “Curva de bañera”.
Aunque existen hasta seis tipos diferentes de curva de bañera, dependiendo del
tipo de componente del que se trate, una curva de bañera convencional se adapta
a la siguiente figura:
 Figura 1. Curva de “bañera”

PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Una planta compleja puede ser dividida, atendiendo a su funcionalidad, en tres
niveles distintos. La delegación de responsabilidad para las decisiones de
reparación o sustitución de un nivel en particular es distinta entre plantas, pero los
gestores de más alto nivel son los responsables de las decisiones sobre la
sustitución de unidades y los gestores de mantenimiento son los responsables de
la sustitución o reparación de los equipos y sus componentes.

Figura 2. Relación entre la estructura de una planta y la cadena de toma de decisiones.

Esta división de responsabilidad es obligada dado que la estrategia de sustitución
de los equipos se ve influida tanto por factores externos (la mayoría a largo plazo),
tales como obsolescencia, ventas y coste del capital, como por factores internos
(la mayoría a corto plazo), como el coste de mantenimiento y el coste de
operación.
En consecuencia, la sustitución de unidades se puede considerar como parte de la
estrategia corporativa. Sin embargo, se necesita un plan de mantenimiento, a
menor plazo, para el mantenimiento de las unidades, mediante la adopción de las
políticas de mantenimiento apropiadas (P. ej., reparación, sustitución,
modificación, etc.) para los equipos y componentes.
Estrategia y plan están interrelacionados ya que el coste de mantenimiento influye
sobre la sustitución de la unidad, la cual, a su vez, influye en el plan de
mantenimiento.
El plan de mantenimiento debería establecer unas bases racionales para poder
formular un programa de mantenimiento preventivo y debería asimismo estipular
las líneas maestras del mantenimiento correctivo (Véase figura 3).

Figura 3. Aproximación sistemática para la formulación de un plan de mantenimiento

 CAPÍTULO III FUNDAMENTOS DEL TEMA “EVALUACIÓN
ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO”

Definición de la estrategia de mantenimiento.

La estrategia de mantenimiento no se define unívocamente en la literatura.
Algunos autores lo definen como la opción entre el mantenimiento correctivo,
preventivo y basado en la condición. Otros autores proponen que es la
combinación de mantenimiento reactivo, mantenimiento preventivo regularmente
programado, inspección, equipo de respaldo y actualizaciones de equipos. La
combinación de estos elementos es específica para cada instalación y depende de
los objetivos del mantenimiento, la naturaleza de la instalación o el equipo a
mantener, y el entorno de trabajo.
Tsang (1998) significa que la estrategia refleja la concepción de la organización de
su objetivo previsto a largo plazo y el enfoque para lograrlo. Como a menudo se
formula a nivel de alta gerencia, la estrategia adoptada suele ser demasiado
abstracta para el personal gerencial de línea. Como tal, se vuelve difícil relacionar
las actividades departamentales e individuales para el logro del objetivo
estratégico.
Crespo Márquez y Gupta (2006) establecen que las estrategias de mantenimiento
son un medio para transformar las prioridades comerciales en las prioridades de
mantenimiento. Al abordar las brechas actuales o potenciales en el rendimiento de
mantenimiento, se desarrollará un plan de mantenimiento genérico.
Pinjala, et al (2006) discuten la relación entre las estrategias de negocios y
mantenimiento. Definan la estrategia de mantenimiento como un "... un patrón
coherente, unificador e integrador de decisiones en diferentes elementos de
estrategia de mantenimiento en congruencia con estrategias de manufactura,
estrategias a nivel corporativo y de negocios; determina y revela el propósito
organizacional; define la naturaleza de las contribuciones económicas y no
económicas que pretende hacer a la organización en su conjunto". (Pinjala, et al
2006, p. 216).
Formulación de la estrategia de mantenimiento.
Hay pocos modelos para formular la estrategia de mantenimiento y algunos de los
modelos propuestos son exigentes de recursos. Los modelos existentes son
bastante similares en sus elementos clave. Autores como Tsang (1998), Wilson
(1999), Kelly (2006), Crespo Márquez (2007), Crespo et al. (2009), y Salonen
(2012), todos enfatizan los siguientes pasos en sus modelos :
● Identificar los objetivos estratégicos de todas las partes interesadas.
● Identificar los objetivos estratégicos para el departamento de mantenimiento.
● Identificar KPIs (Key performance indicator) relevantes.
● Evaluar el estado actual de mantenimiento.
● Establecer los objetivos para cada KPI. Hacer un plan de acción.
A pesar de que estos modelos comparten los pasos presentados, tienen enfoques
algo diferentes para cumplir con los pasos. Las Figuras 3 y 4 muestra una
ilustración de dos modelos desarrollados para la formulación de estrategias de
mantenimiento (Salonen, 2012, Crespo, 2007, Parra y Crespo, 2015).
Figura 4. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (MGM) (Crespo, 2007,
Parra y Crespo, 2015)
En las figuras 3 y 4, los modelos incluyen todos los pasos mencionados
anteriormente. Salonen & Bengtsson proponen la participación de los interesados
para la identificación de KPI (Indicador Clave de Rendimiento) relevantes para el
departamento de mantenimiento (Salonen & Bengtsson, 2008). Para la
transformación de las brechas identificadas entre los estados actuales y deseados,
Salonen (2012) propone el uso del análisis FODA (amenazas, fortalezas,
oportunidades, debilidades). Además, Salonen enfatiza la importancia de la
documentación de la estrategia y que la gerencia de la compañía apruebe la
estrategia para que sea un documento de dirección (Salonen, 2012).
Crespo (2007), tal y como se indica en la figura de referencia del MGM, los
primeros tres bloques condicionan la eficacia de la gestión, los siguientes bloques
aseguran la eficiencia de esta y su mejora continua de la siguiente forma: los
bloques 4 y 5 incluyen acciones para la planificación y programación del
mantenimiento, incluyendo por supuesto la planificación de la capacidad del
departamento de mantenimiento. Los bloques 6 y 7 están dedicados a la
evaluación y control del mantenimiento y del coste de los activos a lo largo de su
ciclo de vida. Finalmente, el bloque 8 se centra en acciones para asegurar la
mejora continua de la gestión.
INGENIERÍA EN LA ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO
El concepto base que da lugar a la ingeniería de mantenimiento es la mejora
continua del proceso de gestión del mantenimiento mediante la incorporación de
conocimiento, inteligencia y análisis que sirvan de apoyo a la toma de decisiones
en el área del mantenimiento, orientadas a favorecer el resultado económico y
operacional global.
La ingeniería de mantenimiento permite, a partir del análisis y modelado de los
resultados obtenidos en la ejecución de las operaciones de mantenimiento,
renovar continua y justificadamente la estrategia y, por consiguiente, la
programación y planificación de actividades para garantizar la producción y
resultados económicos al mínimo costo global. También permite la adecuada
selección de nuevos equipos con mínimos costos globales en función de su ciclo
de vida y seguridad de funcionamiento (costo de ineficiencia o costo de
oportunidad por pérdida de producción).
La gestión del mantenimiento no es un proceso aislado, sino que es un sistema
linealmente dependiente de factores propiamente ligados a la gestión del
mantenimiento, así como de factores internos y externos a la organización. De
hecho, la situación más deseable es la completa integración de la gestión del
mantenimiento dentro del sistema.
En base a la Norma ISO 9001-2008 y características reales de las unidades de
mantenimiento se puede establecer un diagrama reconocido como ciclo de trabajo
de mantenimiento. De este modo, se distinguen claramente varios aspectos que
deben ser considerados al momento de elaborar e implementar un modelo de
gestión del mantenimiento:
Figura: Ciclo de trabajo de mantenimiento
En la figura se presentan dos ciclos de trabajos muy representativos y necesarios
en un buen modelo de gestión de mantenimiento. El primero, reconocido como el
Ciclo Habitual de Mantenimiento o bien ciclo de trabajo estándar, explica la
secuencia lógica del proceso táctico-operativo de las actividades de
mantenimiento, las cuales son: planificación, programación, asignación de
tareas/trabajo y la ejecución correspondiente. El segundo, definido como Ciclo de
Mejoramiento Continuo, agrega al ciclo habitual dos nuevas actividades, el
proceso de análisis de lo ya ejecutado para la búsqueda respectiva de
oportunidades de mejora (ej.: modificar el plan de mantenimiento) y el proceso de
identificación de tareas necesarias para implementar las mejoras definidas
anteriormente. Evidentemente, dependiendo del nivel de emergencia con que se
requiera implementar la mejora, existirá la posibilidad de hacer un salto
directamente al proceso de asignación de trabajo (línea diagonal en figura).
Un modelo de gestión del mantenimiento debe ser eficaz, eficiente y oportuno, es
decir, debe estar alineado con los objetivos impuestos en base a las necesidades
de la empresa, minimizando los costos indirectos de mantenimiento (asociados
con las pérdidas de producción). A su vez, debe ser capaz de operar, producir y
lograr los objetivos con el mínimo costo (minimizando los costes directos de
mantenimiento), generando a su vez actividades que permitan mejorar los
indicadores claves del proceso de mantenimiento, asociados a mantenibilidad y
confiabilidad. Además, para generar un modelo de mantenimiento robusto y eficaz
se deben considerar factores relacionados con la disponibilidad de recursos y su
respectiva gestión.
ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO BAJO EL FOCO DE LA NECESIDAD Y
APLICACIÓN
La evaluación de los criterios de mantenimiento a ser aplicados, depende
normalmente del análisis de disponibilidad frente a la necesidad de utilización del
equipo, no obstante se deben observar otros aspectos, como: su importancia en la
actividad objeto de la empresa, el costo de mantenimiento con relación al
inmovilizado (costo acumulado de mantenimiento con relación al costo de
adquisición del equipo), el tiempo medio entre fallas, el tiempo medio para
reparación, la obsolescencia del equipo, las condiciones de operación a que son
sometidos, los aspectos de seguridad y los aspectos de medio ambiente.

CAPÍTULO IV ESTUDIO DE CASO DE ÉXITO

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: CASO DE ESTUDIO APLICADO A UNA

FÁBRICA DE LADRILLOS
Introducción
El sector ladrillero tuvo un incremento significativo desde el año 2011; sin
embargo, a partir del año 2016 ha presentado un decrecimiento importante. Según
el informe presentado por Compite 360 (2020), después del año 2011 y hasta el
2020, se constituyeron 16 empresas, las cuales representaban el 48.5% de la
totalidad de las organizaciones del sector, desde el año 1990. No obstante, en el
periodo comprendido entre los años 2016 y 2019, se cancelaron en total 15 de
estas organizaciones, las cuales se dedicaban a actividades de alfarería. Lo
anterior, indica la importancia de determinar el perfil estratégico de las empresas
de dicho sector, con el fin de establecer un plan estratégico, que conduzca a
mejorar la competitividad del mismo. Este tipo de perfilamiento estratégico consta
de un análisis, para evaluar el entorno, identificando algunas oportunidades y
amenazas. Gómez & Castellanos (1996) afirman que el perfil estratégico consta
de un esquema, el cual permite observar la posición en la cual se encuentra la
empresa, respecto de sus factores críticos; por lo tanto, se deben elegir
detalladamente los factores internos y externos más importantes, asignándoles
una valoración que va desde “muy negativa” hasta “muy positivo”.
En este sentido, en el presente artículo se desarrolla el plan estratégico para una
fábrica de ladrillo, a fin de que esta organización amplíe la oportunidad de nuevos
mercados locales y regionales. Para ello, han sido aprovechadas las fortalezas
centradas en su infraestructura, tanto de maquinaria, como de tecnología, así
como el amplio conocimiento que ésta ha adquirido en el sector, gracias a su gran
trayectoria en el mismo. A su vez, este plan se desarrolla realizando una
investigación exhaustiva, en la cual se puede identificar la problemática central
que presenta actualmente la organización. Posterior a esto, se detectan las
fortalezas que posee la empresa; las debilidades que se han trabajado para
convertirse en oportunidades; las amenazas que se han contrarrestado y las
oportunidades que no se han aprovechado. De igual manera, se estructuran e
implementan nueve líneas estratégicas, mediante la formulación de un plan
estratégico. Este proceso ha contribuido, en gran medida, a dar solución a la
problemática detectada.
Metodología
La presente investigación se llevó a cabo bajo un enfoque mixto, en tanto este
consiste en la recolección y el análisis de datos cualitativos y cuantitativos, que se
relacionan entre sí, para darle un resultado más preciso al fenómeno de estudio
(Hernández R. & Mendoza C., 2018). Igualmente, para el estudio se adaptaron
dos alcances diferentes, uno descriptivo y otro explicativo, por cuanto se pretende
especificar los aspectos que han de ser analizados y explicar de manera
razonable su ocurrencia. En tal sentido, por un lado, con el alcance descriptivo se
busca detallar de forma precisa las características y las propiedades de los
procesos, así como los objetos o los fenómenos que se quieren someter a un
análisis; por otro lado, con el alcance explicativo se pretende comprender por qué
sucede un determinado fenómeno y en qué condiciones se manifiesta este
(Hernández-R. et al., 2014). para llevar a cabo el proyecto se adaptó la
metodología de investigación denominada “Estudio de Caso”, basada en un
diseño no experimental de corte transversal, desde el cual se utiliza cualquier
enfoque de investigación (cualitativa, cuantitativa o mixta) y se realiza un análisis a
fondo de la unidad o del caso investigado (individuo, organización); lo anterior, con
la finalidad de darle solución al planteamiento del problema, así como para probar
hipótesis, apoyándose en investigaciones previamente realizadas (Hernández-
Sampieri, 2014).
Para llevar a cabo el proceso metodológico, inicialmente se realizó un árbol de
problemas, con el fin de identificar las causas y las consecuencias de las
dificultades que tiene la fábrica de ladrillos de Santander, la cual fue objeto de
estudio de esta investigación. Posteriormente, se ejecutó un análisis al entorno
interno de la organización, mediante herramientas como la lista de chequeo o el
listado de preguntas estructuradas en forma de cuestionario, calificadas con una
escala de Likert, a partir de la cual se establecieron los siguientes parámetros: (1)
No Existe Importancia; (2) Poco Importante; (3) Neutral; (4) Importante y (5) Muy
Importante.
Estas variables permitieron identificar y contrarrestar las fallas que pudieron surgir
al Julián Camilo Rey Sánchez, et al. Planeación Estratégica: Caso De Estudio
Aplicado A Una Fábrica generado a partir de XML-JATS4R momento de
desarrollar cualquier actividad, dentro de una organización (Grajales-Gaviria &
Castellanos Polo, 2018), así como determinar la cadena de valor. También se
efectuó un análisis del entorno general de la organización, usando matriz de
análisis PESTEL, la cual permitió identificar las oportunidades y las amenazas que
pudieron afectar y beneficiar a la empresa (González-Palacio & González-Palacio,
2017) (Santos Jiménez, 2014); igualmente, se utilizó la matriz de perfil competitivo,
la cual facilitó observar la posición en la cual se encontraba la empresa, respecto
de sus factores críticos (Gómez & Castellanos, 1996).
También fueron utilizadas las cinco fuerzas competitivas de Porter, como modelo
de análisis competitivo, que se usa para determinar la productividad que tiene el
sector, en el cual se encuentra ubicada la organización y la oportunidad que tiene
este para sobrevivir en el mercado, al cual se dirige (Donawa Torres & Morales
Martínez, 2018). Luego, se aplicó la matriz DOFA cuantificada, la cual sirvió para
observar las estrategias, la posición y la dirección de una empresa, o para la
creación de una idea (Hill & Westbrook, 1997; Shinno et al., 2006).
Finalmente, se estructuraron las líneas estratégicas de la organización, aplicando
la herramienta de análisis estructural MIC- MAC, un método cualitativo que
relaciona diferentes elementos de un sistema, con el fin de provocar cambios en el
futuro, identificando variables influyentes y dependientes, para analizar su relación
con el sistema de la organización.
Resultados: Árbol de problemas
Mediante la realización de un árbol de problemas se logran identificar las causas y
las consecuencias que genera el problema principal que presenta la fábrica de
ladrillos, la cual es objeto de este estudio. En tal sentido, se encuentra que a la
compañía le falta incursionar en otros mercados, que sean diferentes al regional y
al local, asunto que a su vez está relacionado directamente con la inexistencia de
una planeación estratégica. La primera causa identificada para este fenómeno,
tiene que ver con que la línea de producción de la organización es muy limitada;
por lo tanto, sólo puede producir una determinada variedad de productos, lo que
conduce, en primera instancia, a enfocar la atención en un solo segmento del
mercado, el cual actualmente son las ferreterías y constructoras.
A su vez, esto causa una alta especialización del trabajo, lo cual se considera
inconveniente, debido a que no existen empleados polivalentes, que tengan
nuevas ideas, a través de las cuales beneficien a la organización. Igualmente, esta
problemática relacionada con la limitación, trae consigo consecuencias que
resultan ser de gran impacto para la empresa; entre ellas se encuentran, por
ejemplo, el poco reconocimiento, como un factor que pone en riesgo muchos
aspectos, como los volúmenes de ventas, los cuales, al no tener un mercado
suficiente, se podrían reducir en una cantidad considerable y, por tanto, los índices
de rentabilidad se verían afectados, con la reducción de las ventas. Además, en la
organización objeto de estudio la toma de decisiones se lleva a cabo de forma
tradicional.
Esto se debe a dos problemas específicos; por una parte, al desconocimiento del
entorno y, por otra, a la poca comprensión que se tienen en general, sobre la
industria y sobre el sector productivo. Lo anterior, ha ocasionado algunos
inconvenientes, por ejemplo, la ausencia de proyección y de objetivos
organizacionales, o la falta de políticas empresariales; no obstante, si estos
problemas no se corrigen, traerán consigo consecuencias más difíciles de reparar,
entre las cuales se encuentra el desaprovechamiento de nuevas oportunidades.
Por ello, es necesario indicar que lo que aquí se ha presentado es un fenómeno
importante, en tanto las situaciones descritas podrían llevar a la empresa a
disminuir la cantidad de sus clientes.
Por otra parte, también se evidencia la toma de malas decisiones, en tanto existe
una ausencia de liderazgo y, a su vez, es evidente una falta de personal que
cuente con los conocimientos necesarios en la planta de producción; lo anterior,
también puede producir consecuencias negativas como lo son la desorientación
que, a su vez, provoca la falta de metas organizacionales y la desmotivación del
personal, ocasionando un alto índice de rotación de los colaboradores; valga
indicar, que estas situaciones se deben atender, para no interrumpir la integridad
de la organización. De igual manera, la delimitación de materias primas es una de
las causas por las cuales la organización ofrece una reducida variedad de
productos; esto dificulta que diferentes nichos de mercado se interesen por los
mismos, limitando a su vez el crecimiento y el desarrollo, ya que no se incursiona
en nuevas ideas, afectando así la posibilidad de obtener mayores utilidades.
Asimismo, otro de los factores por los cuales se ve afectada la productividad de la
empresa tiene que ver con las pausas ocasionadas por el mantenimiento de las
máquinas, el cual se realiza en cualquier momento del horario laboral, situación
que afecta el flujo de la producción, ocasionado retraso en los pedidos de los
clientes; ello, además conduce a una desventaja competitiva. Análisis del entorno
interno de la organización En esta etapa se aplican algunas herramientas técnicas,
a través de las cuales se recopila información a nivel interno, en todas las áreas
de la organización; entre estas herramientas se encuentra la lista de chequeo,
realizada por el método de la observación directa y la cadena de valor. En primer
lugar, la lista de chequeo se implementa considerando las 5MQS, como variables
para todas las áreas funcionales de la organización.
Estas variables de estudio están relacionadas con los despilfarros de las
empresas y hacen referencia a los siguientes factores: personas (este despilfarro
consiste en tener más recurso humano del que en realidad se requiere o se
necesita); máquinas (hace referencia a la compra de equipos que realmente no se
requieren y que no se justifican); materiales (consiste en emplear elementos o
piezas en los productos que resultan siendo innecesarios); métodos (relacionado
directamente con el tiempo que se está desperdiciando porque no agrega valor al
producto); calidad (son los productos que salen de manera defectuosa) y
seguridad (hace referencia a los accidentes de trabajo o a las enfermedades
laborales) (García-Méndez et al., 2020) (Morales-Méndez & Silva-Rodríguez,
2020).
La herramienta antes señalada, a su vez permite identificar 30 fortalezas
indispensables, que deben ser aprovechadas al máximo, mediante la ejecución de
estrategias puntuales. La variable en la que existen más fortalezas es en la
maquinaria, lo cual resulta ser de suma importancia al momento de competir,
debido a que, en este sector, la implementación de tecnología resulta ser un
proceso costoso; además, a que, en la mayoría de las industrias de este tipo, aún
existen procesos muy artesanales. Por otra parte, se deben contrarrestar las
debilidades, principalmente, en la variable de dirección, ya que en la organización
objeto de estudio, la toma de decisiones es muy conservadora y rudimentaria.
También resulta fundamental analizar la cadena de valor de la organización, con el
fin de conocer a profundidad su microentorno y así detectar aspectos clave, para
ser empleados en la formulación del plan estratégico.
Por esta razón, se analiza la Cadena de Valor actual de la empresa; respecto de
esta, se encuentra que muestra una infraestructura fuerte, un alto potencial
tecnológico, una buena logística de entrada y de salida, y unos métodos
adecuados, empleados para la atención y la fidelización de clientes, como lo son
los servicios postventa y las ofertas. Con la realización de la cadena de valor se
identifican los diferentes procesos que existen en la empresa, tanto los que
implican actividades de soporte, como los que implican actividades operacionales.
De esta manera, se puede establecer que la organización cuenta con tecnología
de punta, lo que la hace más competitiva en el sector; a su vez, posee una
infraestructura óptima, lo que le permite adecuar o modificar cualquier tipo de
maquinaria.
No obstante, la actividad operacional de marketing carece de estrategias de
publicidad para su reconocimiento, lo cual limita su alcance hacia nuevos
mercados y hacia clientes potenciales, para seguir creciendo en el sector. Análisis
del entorno general de la organización En esta etapa se realiza un diagnóstico con
ayuda de herramientas como la matriz de análisis PESTEL, la matriz de perfil
competitivo y las cinco fuerzas competitivas de Porter.
Con la información que surge a partir del uso de estas herramientas se identifican
oportunidades que pueden ser aprovechadas, así como amenazas que afectan el
rendimiento de la empresa, frente a la competencia. Por lo anterior, se desarrollan
estrategias que se pueden emplear, con el objetivo de explotar al máximo las
oportunidades y de minimizar el riesgo que pueden representar las amenazas. En
primera instancia, para el análisis externo se implementa la herramienta PESTEL,
mediante la investigación de fuentes secundarias tales como revistas, periódicos,
páginas web, entidades gubernamentales, opiniones de expertas en el sector
ladrillero y de la construcción. Con la información recopilada se estructura una
matriz, a partir de la cual se identifican aquellos factores externos que la empresa
debe atender, con el fin de explotar las oportunidades y de debilitar las amenazas.
Dentro del factor económico se detectan aspectos importantes como el PIB, la
inflación y el desempleo. Con respecto al factor Político- Legal se encuentra
información relevante sobre políticas públicas, reformas, políticas ambientales y de
seguridad y salud en el trabajo. En cuanto al factor social se evidencian datos
sustanciales, como el crecimiento del sector de la construcción, programas de
vivienda ofrecidos por el gobierno y otros beneficios económicos a las empresas;
también se evidencia el nivel de informalidad que existe actualmente en las
empresas de este sector.
En el entorno tecnológico, se conoce que la implementación de tecnología, por
parte de los competidores, ha aumentado considerablemente. Finalmente,
respecto del entorno ecológico se logra conocer información crucial, como la
influencia negativa de los cambios climáticos y las condiciones que debe tener la
empresa para operar, en relación con el cuidado del medio ambiente. Igualmente,
la herramienta de las 5 fuerzas de Porter permite analizar la empresa desde cinco
puntos de vista, los cuales se entienden fundamentales para el desarrollo y para la
competitividad de aquella. El primero consiste en la amenaza de nuevos
competidores; allí se detectó que existe un porcentaje considerable de ladrilleras
que ingresan latentemente al sector de manera informal.
Según la Asociación Nacional de Empresarios en Colombia (ANDI, 2019), el 25%
de las toneladas de ladrillos en Colombia es producido por la gran industria, en tan
solo el 3% de los hornos, mientras que el 75% restante se produce en el 97% de
hornos; esto corrobora que existe una alta informalidad en el sector. Para el
segundo punto, se encuentra que de igual manera se debe evaluar a los productos
sustitutos, como variable importante, ya que, si existen más productos sustitutos
disponibles, los clientes podrán renunciar a adquirir un producto con el cual no
están satisfechos, ya sea por precio, por calidad, etc. (Donawa Torres & Morales
Martínez, 2018).
Sobre este factor se detecta que existe una alta amenaza para la empresa, debido
a que hay diversos artículos que satisfacen las mismas necesidades que los
ladrillos de arcilla; entre estos se encuentran los ladrillos prefabricados con
plástico, ladrillo de cemento, la madera, el bambú, entre otros. Respecto del tercer
punto, se detecta que existe un alto poder de negociación con los proveedores,
aunque también se conoce que no se cuenta con un catálogo amplio de ellos. La
relación con los proveedores es uno de los factores más importantes para que el
negocio funcione; sin el apoyo de estos se pueden generar pérdidas (Varela Neira
et al., 2009). Con respecto al cuarto punto, adicionalmente se detecta que el poder
de negociación con los clientes es alto, y que siempre se busca un mutuo
beneficio entre ambas partes. Para impulsar la negociación con los clientes se
desarrollan estrategias que buscan establecer una conversación colaborativa,
profesional y respetuosa, además del ofrecimiento de posibles soluciones para los
clientes, antes de realizar la compra. Finalmente, con respecto al quinto punto se
encuentra que existe una gran rivalidad entre competidores, debido a que todos
están optando por implementar tecnología, a la vez que están pensando en la
sostenibilidad ambiental.
De acuerdo con Donawa Torres & Morales Martínez (2018)–, se deben establecer
estrategias que posicionen el producto en el mercado, identificando las posibles
amenazas que se presentan, para así afrontarlas con profesionalismo. Por lo
tanto, implementar una estrategia de marketing sería de gran ayuda, para ofrecer
un producto que se diferencie de la competencia, además de mostrarse su
proceso productivo, en una campaña publicitaria, para que el cliente conozca el
origen del producto como tal, inclinándose por el mejor producto y servicio que se
ofrece.
Matriz de perfil estratégico Después de aplicar las diferentes herramientas que
permiten la recolección de información a nivel interno y externo sobre la
organización objeto de estudio, ha sido posible conocer las fortalezas, las
oportunidades, las debilidades y las amenazas, que serán necesarias para
establecer las líneas estratégicas en la etapa siguiente del proceso.
Es importante resaltar que, debido a que se presenta una cantidad considerable
de aspectos, se ha hecho necesario emplear la matriz de perfil estratégico, para
unificar la cantidad de factores y posteriormente construir la matriz DOFA. Este
proceso se realiza con el fin de decantar aquellos aspectos más relevantes que la
empresa debe atacar; para explotar los que le contribuyen y para contrarrestar los
que no. De igual manera, es posible afirmar que se escogen 10 aspectos
considerables de cada entorno, los cuales serán evaluados, con el fin de plantear
líneas estratégicas a seguir. Allí se detectan resultados muy satisfactorios; desde
conocer que la empresa implementa tecnologías de punta, lo cual le permite tener
procesos óptimos y eficientes, hasta saber que actualmente no existe disposición
por parte de los hogares para comprar vivienda, por lo cual el sector se ve
afectado considerablemente.
Desarrollo de la matriz DOFA cuantificada Con la ayuda y desarrollo de la matriz
de perfil estratégico se pudo facilitar el proceso de ejecución de la matriz de
análisis DOFA, en la cual se identificaron fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, que contribuyeron con el progreso de la organización. Fortalezas:
personal capacitado para nuevos retos (empleados polivalentes); implementación
de tecnología que permite procesos más óptimos y eficientes; aprovechamiento de
la capacidad instalada de los equipos; alto poder negociador con proveedores
locales y nacionales; conocimiento detallado de los pronósticos de demanda;
procedimiento estructurado en las funciones de logística de abastecimiento y
distribución; estándares de calidad actuales que cumplen con los exigidos en el
mercado regional y local; personal encargado de supervisar el cumplimiento del
uso de los EPP; pólizas de seguros que respaldan la organización en caso de
algún inconveniente; infraestructura actual adecuada y apta para operar y para
garantiza la integridad del personal.
Debilidades: no existe recurso humano adecuado para desarrollar actividades
específicas en cada área; no se realizan mantenimientos preventivos en las fechas
correspondientes; no existe un catálogo amplio de proveedores; la cadena de
suministro de la organización no está claramente estructurada y no proporciona
efectividad para lograr rapidez en la adquisición de materias primas; la empresa
no posee buenas relaciones con operadores logísticos (2PL ,3PL, 4PL, 5PL); los
turnos laborales no son adecuados para aprovechar la capacidad instalada de la
planta y gran parte del mercado; los objetivos empresariales no son claros ni
alcanzables en el tiempo; la comunicación interna es deficiente en toda la
organización; no existe un manual de funciones, ni políticas establecidas que
garanticen la calidad en los productos y en los procesos; no existe la
implementación del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Oportunidades: garantiza política y legalmente la sostenibilidad, mediante
certificaciones otorgadas por entidades gubernamentales; el gremio de la
construcción ha propuesto garantizar la suficiencia de subsidios, para los
programas de Vivienda de Interés Social, los cuales son la base para reactivar la
demanda de vivienda y para lograr que los colombianos encuentren todas las
oportunidades de la inversión inmobiliaria; el 91% (2.379 proyectos) de los
proyectos de construcción ya retomó actividades, lo que ha garantizado el empleo
para cerca de 600.000 trabajadores; el sector de la construcción crecerá a un
promedio de 5%, ubicándose como uno de los sectores que conducirán el
crecimiento del país; actualmente, el Gobierno Nacional de Colombia tiene cuatro
programas de vivienda, Casa Ya, Casa Ahorro, programa casas gratis y subsidios
de créditos.
Mostrando un fuerte apoyo a este sector; de acuerdo con los cálculos de
Asogravas, se estima que la producción de materiales de construcción pase de
160 millones de toneladas a 320 millones en 2025; el auge en el sector de la
construcción de vivienda y de obras de infraestructura, incrementará la demanda
de materiales de construcción; el crecimiento de la clase media y el mayor poder
de compra de los hogares, favorecerá la demanda de vivienda; políticas y licencias
ambientales para la explotación de minas e implementación de un plan de manejo
ambiental para la organización.
Amenazas: en el segundo trimestre de 2020 el PIB de Colombia cayó 15,7%; la
disposición de los hogares para comprar vivienda en Colombia es de -62,63% en
total, en Bucaramanga se presentó la cifra más baja (-78,5%);la economía
colombiana podría decrecer entre 2,7% y 7,9% en el 2020; Colombia lidera el
ranking con un contundente porcentaje de desempleo, la tasa histórica es de
21,4%; hay una escasez de personal calificado para los requerimientos de
instalación, operación y mantenimiento de la maquinaria implementada;
implementación de tecnología entre los competidores; altos costos en la
modificación o en la implementación de tecnología; el 25% de las toneladas de
ladrillos en Colombia es producido por la gran industria, en tan solo el 3% de los
hornos, mientras que el 75% restante se produce en el 97% de los hornos, lo que
corrobora la alta informalidad; los cambios climáticos producen derrumbes que
dificultan el acceso y la salida de la organización; las lluvias dificultan la
explotación de las minas de arcilla. De acuerdo con los resultados expuestos se
puede afirmar que la organización presenta fuertes debilidades.
Entre estas se destaca la ausencia de un manual de funciones, por lo cual los
empleados no saben a quién obedecer; de igual manera, se detectó que la
empresa posee un número reducido de proveedores, y que, además, no cuenta
con un personal que desarrolle actividades específicas de una sola área. Por otra
parte, también se detectaron fortalezas, las que a su vez ofrecen ventajas
competitivas frente al rival; la más importante de estas, es que todos sus procesos
productivos son totalmente automatizados. A su vez, para el proceso de
cuantificación de la matriz DOFA se formularon algunas preguntas, las cuales
permitieron enlazar los diferentes factores internos y externos.
Entre estas se encuentra la influencia entre la fortaleza y la oportunidad,
cuestionándose en qué medida la fortaleza permite aprovechar la oportunidad, o
en qué medida la fortaleza permite contrarrestar la amenaza. De igual manera, se
analizaron los aspectos negativos preguntándose, en qué medida, la corrección de
la debilidad permite aprovechar la oportunidad, o en qué medida, la corrección de
la debilidad permite contrarrestar la amenaza. Cabe mencionar que esta
evaluación se realizó bajo la escala de 1 a 5 (donde 1 era un valor muy bajo, lo
quiere decir que no podía ser aprovechada; 2 un valor bajo; 3 medianamente
indiferente; 4 valor alto y 5 como un valor muy alto, en el cual se puede
aprovechar la fortaleza o debilidad planteada), con la colaboración de expertos,
quienes proporcionaron sus conocimientos para tener un proceso real y con alta
contribución en los resultados de la investigación; los resultados de la evaluación
se presentan en la figura 1. Una vez realizada la cuantificación de la Matriz DOFA
se pudo conocer una serie de fortalezas, de oportunidades, de debilidades y de
amenazas, que resultan las más relevantes y las cuales se tuvieron en cuenta
para dar paso a la siguiente etapa de desarrollo.
Dentro de los factores internos de la organización se destacan la falta de
mantenimientos preventivos; las carencias de relaciones con operadores logísticos
externos; la inexistencia de las funciones que se deberían asignar a cada
colaborador; la falta de implantación de normas fundamentales para el
funcionamiento y la escasez de objetivos que contribuyen al desarrollo de la
organización. Plan estratégico En esta fase se estructuraron las líneas
estratégicas, aplicando la herramienta de análisis estructural MICMAC, lo cual se
realizó mediante una reunión de expertos en el sector ladrillero y de construcción
(Método Delphi). Este proceso permitió conocer las líneas que se deben atender
de forma inmediata; aquellas que son muy importantes y que comprenden
acciones de carácter transformador y, finalmente, aquellas que definitivamente si
no se consideran, no influirían muy significativamente.
Para ello, en primer lugar, se realizó un proceso de evaluación a los factores de
cambio considerados, gracias a las fortalezas y debilidades detectadas, mediante
la matriz DOFA cuantificada; para esto, se empleó el método Delphi y la siguiente
pregunta: ¿Qué incidencia tiene el factor de cambio “X” con los demás factores
para favorecer procesos de emprendimiento en el sector y generar
emprendimiento en la región? Después de realizado ese ejercicio, se detectó que
existen factores de cambio que presentan dependencia significativa, respecto de
los demás; entre éstos, se encuentra la conservación de la calidad en los
productos, para que así sea posible incrementar la demanda y la participación en
el mercado; también se encuentra la mejora de la capacidad instalada de los
equipos; el aprovechamiento de la capacidad instalada de los equipos y la
estructuración de objetivos empresariales claros y alcanzables en el tiempo. Se
entiende a su vez que esta dependencia es clave, porque llevará a que los
factores mencionados se interrelacionen entre sí y se conviertan en líneas
estratégicas para alcanzar el éxito. Cabe mencionar que los demás factores de
cambio no son menos importantes, aunque simplemente no necesitan una
dependencia muy alta, para convertirse en una línea estratégica fundamental, para
direccionar la organización.
Por otra parte, para el reconocimiento y la ubicación de cada uno de los factores
de cambio se calculó el promedio de los dos ejes (X, Y), los cuales determinarán
la posición de los factores en un plano cartesiano, en el cual, el promedio
calculado se divide en cuatro zonas (zona de poder, zona de conflicto, zona de
salida y zona de independencia), clasificándolo en los ejes que representan (X=
Dependencia, Y= Motricidad); lo anterior, con el fin de tomar la decisión acerca
cuál es el factor en el que hay que concentrar los mayores esfuerzos; de igual
manera, para convertirlo en un estrategia para la organización. Siguiendo esta
misma línea, después de finalizar el proceso de evaluación se encontró que
existen diez factores clave, por encima de la pendiente, para trabajar en las líneas
estratégicas; de entre estos, tres se encuentran en la zona de poder, es decir,
estos son sobre los que hay que actuar de inmediato, debido a que tienen alta
motricidad y baja dependencia. También, se pudo evidenciar que cinco de los
factores detectados se ubicaron en la zona de conflicto; estos tienen alta
motricidad y alta dependencia y, además, son de un nivel clave y deben
atenderse, para que no sean convertidos en cuellos de botella. Finalmente, se
detectó que dos de estos factores se encuentran en la zona de autonomía, es
decir, que son independientes y que tienen poca motricidad, pero que no dejan de
ser fundamentales.
Una vez realizado ese proceso se pudo concluir que se consideraron nueve
líneas, para trabajar en el plan estratégico que se presentó a la organización. Así
mismo, desde estas líneas se pretendió abarcar y mejorar la organización, a partir
de los nueve puntos que se relacionan a continuación: Planificar el mantenimiento

preventivo para la maquinaria de la organización, a partir de lo cual se

especifiquen, tanto los aspectos clave, como las actividades, los periodos, la
frecuencia y demás aspectos que permitan llevar un control bien estructurado de
este proceso. Estructurar un portafolio de proveedores locales y nacionales, que
permita combatir cualquier contingencia que pueda presentarse con el proveedor
actual, para así garantizar el abastecimiento de los insumos que son necesarios
en el proceso productivo.
Organizar la cadena de suministros de la empresa, teniendo claridad en cada uno
de los procesos, para así enfocarse en las actividades de cada uno de ellos,
garantizando la efectividad del proceso productivo. Desarrollar una red de
comunicación interna, con el fin de facilitar la comunicación, y en la cual se
integren todas las áreas y se trabaje bajo un mismo propósito, unificando los
esfuerzos, para así contribuir a la mejora continua de la empresa.
Realizar una aproximación entre la empresa y un operador logístico; para este
proceso se propone una empresa de transporte, con el fin de que la organización
considere la posibilidad de tercerizar alguno de sus procesos. Implementar el
Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo. Establecer una planeación
estratégica en la organización, con el fin de promover un enfoque claro hacia el
futuro, para alcanzar los propósitos fijados. Crear un manual de funciones para los
cargos de la empresa. Identificar despilfarros, con el fin de proponer acciones de
mejora para identificarlos, corregirlos o eliminarlos.
Conclusiones
En el diagnóstico interno y externo realizado como primera fase del proceso se
determinó que, entre las debilidades más relevantes de la fábrica de ladrillos, la
cual fue objeto de este estudio, se encontraba la inexistencia de objetivos claros y
alcanzables en el tiempo; también se encontró la ausencia de un manual de
funciones, a su vez que una deficiente comunicación interna. Igualmente se
determinó la ausencia de un control de mantenimientos a la maquinaria y una falta
de claridad en la cadena de suministros. De igual manera, se detectaron aspectos
positivos y negativos a nivel externo, entre los que se destacan las oportunidades
para adquirir viviendas otorgadas por el Gobierno Nacional Colombiano y el
crecimiento del sector de la construcción en el país. También se detectaron
amenazas contundentes que se deben tener muy en cuenta; entre ellas, la
presencia de una alta cifra de empresas informales que participan en este sector.
El plan estratégico diseñado en la segunda etapa permitió direccionar la empresa
hacia un futuro que contribuyera a alcanzar el mega organizacional; dicho plan se
realizó mediante la construcción de nueve líneas estratégicas, las cuales estaban
ligadas a las debilidades y a las fortalezas detectadas, en la etapa de diagnóstico.
Entre ellas se encuentra la formulación de un programa de mantenimiento; la
implementación de una red social interna; la estructuración de objetivos
estratégicos; la construcción del manual de funciones; la identificación de
despilfarros, entre otras acciones. Gracias a esto, se identificó que la empresa
carecía de los lineamientos fundamentales para su crecimiento y desarrollo, como
lo son los valores corporativos, el mega organizacional y los objetivos estratégicos.
Cabe resaltar que la empresa ladrillera, objeto de estudio, podrá aprovechar
diferentes oportunidades, como lo son el crecimiento del sector de la construcción
a nivel nacional y los diferentes medios que el gobierno está otorgando para
comprar vivienda en Colombia; lo anterior, a su vez la prepara para no verse
afectada por las amenazas que la circundan, como lo es, por ejemplo, la alta
informalidad que existe principalmente en este sector. También es posible concluir
que, a nivel interno, el plan estratégico es un punto clave para expandir su
mercado, pues, con el conocimiento claro de la meta que se quiere lograr a futuro
(MEGA), con el planteamiento de objetivos estratégicos claros y alcanzables, con
la óptima comunicación interna, con la mejora y el sostenimiento de los altos
estándares de calidad y con la implementación de altas tecnologías de punta, que
garanticen procesos eficientes y de alta calidad, es posible lograr su amplificación,
en tanto la empresa tiene todo el potencial para abarcar otros mercados,
garantizando el cumplimiento, la calidad y la capacidad para enfrentarse y ser
reconocida, no solo a nivel regional y local, sino también a nivel nacional.
Finalmente, para futuras investigaciones se recomienda replicar este análisis, en
empresas de otros sectores económicos, con el fin de realizar comparaciones y
relaciones. Además, se sugiere realizar un seguimiento constante al plan
estratégico establecido, revisando avances, estado y consecuencias de las
actividades.
 5.1 CONCLUSIONES

El mantenimiento dentro de la industria es un eje fundamental para la conservación de los

equipos e instalaciones lo que me permite maximizar producción.

El mantenimiento proporciona confiabilidad, eficiencia y productividad a la industria, los

resultados se evalúan en cantidad y calidad de producto.

Los equipos e instalaciones de una industria están sometidos a varios tipos de mantenimiento, que
pueden ser correctivo, predictivo o preventivo, cada uno de estos son aplicables en la proporción
que este lo requiera.

En la actualidad el mantenimiento es una de las preocupaciones más grandes de la industria, se ha

confiado a personal calificado que se dedique a esta tarea.

En el presente se habla de modelos de mantenimiento que se aplican a los diferentes equipos;

estos modelos proponen metas claras y precisas, enfocados a los ejes funcionales de la empresa.

La planeación y programación del mantenimiento tiene la finalidad de trazar un proyecto que

contenga las acciones a realizarse para el desempeño de la industria; es fundamental saber hacia
dónde se va como empresa, es por esto que se programa incluyendo las tareas según el
desempeño de cada elemento y se documenta con el propósito de analizar cuanto mantenimiento
se realiza.

El análisis de fallas y su criticidad dan luz al planeador para tomar decisiones que contribuyan al
buen funcionamiento, rendimiento y más que todo que minimice el costo al aplicar el
mantenimiento a tal o cual elemento.

En general el profesional eléctrico está dentro del área de mantenimiento, por lo que el
conocimiento de esta asignatura le proporciona una herramienta de fácil aplicación para
mantener los equipos y maquinaria eléctrica que se encuentran a su cargo
5.2 BIBLIOGRAFÍA

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