Shingo pronto creó los conceptos de control de calidad 

SMED (Single Minute

Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos Minutos), la cual surgió
en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo
(Mazda).

Tiempo después, desarrolló el sistema y lo implementó al sistema de Producción

de Toyota, convirtiendo ese método en el más efectivo para la producción Just In
Time (JIT, Justo a Tiempo).

Poco después de eso, también creó el concepto de Poka-Yoke en 1961. Este

método aún no estaba completamente desarrollado, pero en 1967 avanzó el
concepto para que no ocurrieran errores.

En 1977, identificó que para lograr Cero Defectos en un proceso operativo; es

crucial tener en cuenta el aspecto humano en la dinámica de la fábrica.
Shigeo Shingo

Biografía

Shigeo Shingo fue un ingeniero industrial japonés conocido por su influencia en el

sector industrial productivo, gracias al desarrollo de conceptos que contribuyeron
en el mejoramiento operacional de empresas japonesas e internacionales a lo
largo del siglo XX.

Nace en 1909 y muere 81 años después, en 1990. Se crio y desarrolló su carrera

en Japón, y luego tuvo una influyente presencia profesional en los Estados
Unidos. Shingo es considerado un líder mundial en teorías y prácticas
manufactureras e industriales.

Shingo es reconocido por la existencia y aplicación del Sistema de Producción

Toyota, que marcó un antes y después en la simplificación y maximización de la
eficiencia en las etapas operacionales de producción.

Los componentes de este sistema comenzaron a ser adoptados por otras

empresas a lo largo del mundo, con gran influencia y presencia del mismo Shingo.

De igual manera, Shingo expuso mundialmente otros conceptos de ingeniería

industrial aplicables a los sistemas de producción, como “poka yoke” y Cero
Control de Calidad.
Fue autor de múltiples publicaciones. Hoy en día se entrega un premio en su
nombre a las mejores innovaciones operacionales en el área industrial y
productiva.

Nació en Saga, Japón , el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica

Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor,
fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".

En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y

comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los
trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización
del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el
trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del
trabajo de su vida.

En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las

órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción,
aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de
regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un
100%.

Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo

investigador le preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se
retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se
da cuenta de que los <<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban
como entidades distintas, forman una misma red llamada <<red de procesos y
operaciones>>.

En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de

producción. Hacia el año 1982, este curso se había repetido en 87 ocasiones, con
aproximadamente 2,000 participantes.

En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del
flujo de operaciones en la industria de construcción naval. Un año después
participa en un viaje de observación de la industria europea de maquinaria,
seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el
mismo fin.
En 1978 visita en Estados Unidos la compañía Federal-Mogul para dar
capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de
Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran
éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”.

Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años.

Principios

Modelo de los Principios de Excelencia de Shigeo Shingo

El Modelo Shingo cuenta con diez principios rectores que rigen la creación de la
excelencia operativa y los organiza en cuatro dimensiones. El modelo también
incluye lo que se denomina el proceso de transformación (conocido como, el
diamante). La relación crítica entre los sistemas, los principios, los resultados y las
herramientas está representada en este diamante.

El Modelo Shingo no es un programa adicional o una iniciativa alternativa que las

organizaciones introducen con otros programas. Más bien se centra en los
Principios Rectores de Shingo y en la importancia de los mismos en relación con
las herramientas, los resultados, los sistemas y la cultura. El modelo Shingo
proporciona a una organización una estructura en la que pueden anclar las
iniciativas y cerrar las brechas hacia la excelencia operativa.

UNA MIRADA A LAS CUATRO DIMENSIONES DEL DIAMANTE

Principios

Estos son los Principios Rectores de Shingo que se utilizan como base para
construir una cultura de excelencia sostenible. En este modelo, los principios se
dividen en tres dimensiones (más adelante se habla de ello).

Herramientas

Muchas organizaciones cometen el error común de centrarse demasiado en una

herramienta o conjunto de herramientas específico para resolver sus problemas.
Las herramientas sólo responden a la pregunta de “cómo” y no a la de “por qué”.
Esto hace que los miembros del equipo no entiendan del todo el “por qué”, que
esperen instrucciones o que sean incapaces de conseguir los resultados ideales.

Sistemas

Todas las empresas de éxito están formadas por sistemas complejos, a su vez
compuestos por capas de subsistemas, cada uno de los cuales contiene las
herramientas necesarias para lograr resultados satisfactorios. Estos resultados
exitosos se definen por la excelencia en el rendimiento y el comportamiento.

Resultados

Este es el enfoque que la mayoría de los líderes considerarían como su

responsabilidad clave: los resultados o, más comúnmente, los KPI (indicadores
clave de rendimiento). Es importante entender que las organizaciones siempre
necesitarán resultados de rendimiento o KPI para tener éxito. El valor del cliente
siempre será necesario para evaluar el rendimiento sobre el liderazgo empresarial.
Lo que importa aquí es que el retraso de los KPI en una organización es un
indicador de que no se están alcanzando los objetivos y, puesto que las
organizaciones hacen hincapié en los KPI como mediciones del comportamiento,
es por tanto la cultura la que tendrá que ser abordada también.

Cultura
La base de cualquier empresa es la cultura. Esta es la esencia del modelo Shingo.
Todos los principios rectores deberán estar arraigados en la cultura. Los principios
guiarán los comportamientos ideales hacia lo que se conocerá como objetivos de
comportamiento. El cambio de estos comportamientos necesario para impulsar el
comportamiento futuro de los sistemas está en la transformación cultural general
de la organización.

LAS TRES IDEAS DE LA EXCELENCIA ORGANIZATIVA

Los 10 principios del Shingo son:

DIEZ PRINCIPIOS RECTORES DEL MODELO SHINGO

PRINCIPIO RECTOR

SIGNIFICADO (fuente: shingo.org)

Dirigir con humildad

Un rasgo común entre los líderes de la excelencia empresarial es el sentido de la

humildad. La humildad es un principio habilitador que precede al aprendizaje y a la
mejora. La voluntad de un líder de buscar opiniones, escuchar atentamente y
aprender continuamente crea un entorno en el que los asociados se sienten
respetados y con energía y dan libremente sus capacidades creativas. La mejora
sólo es posible cuando las personas están dispuestas a reconocer su
vulnerabilidad y a abandonar los prejuicios en su búsqueda de un camino mejor.

Ejemplos de comportamiento ideal

– Hay un compromiso de liderazgo consistente y predecible donde se realiza el

trabajo.

– Los empleados pueden informar de los problemas con confianza en una

respuesta positiva.

Alineación de la solución de interconexión

Centro de Procesos Empresariales (EPC): Ofreciendo transparencia en los

objetivos, las políticas, los procesos y el rendimiento.

EPC y comunicación abierta: Publica abiertamente los problemas, las preguntas y

las mejoras con la capacidad de supervisar las acciones posteriores.

2. Respeto por el individuo

El respeto debe convertirse en algo profundamente sentido por y para cada

persona de una organización. El respeto por cada individuo incluye naturalmente
el respeto por los clientes, los proveedores, la comunidad y la sociedad en
general. Las personas se sienten estimuladas cuando se demuestra este tipo de
respeto. La mayoría de los asociados dirán que ser respetados es lo más
importante que quieren de su empleo. Cuando la gente se siente respetada, da
mucho más que sus manos: da también su mente y su corazón.

Para entender mejor el principio de respeto a cada individuo basta con

preguntarse “¿por qué?”. La respuesta es porque todos somos seres humanos
con valor y potencial. Porque esto es cierto, cada individuo merece mi respeto.

Ejemplos de comportamientos ideales

– Crear un plan de desarrollo para los empleados que incluya los objetivos
adecuados.

– Implicar a los empleados en la mejora del trabajo realizado en sus áreas.

– Proporcionar continuamente entrenamiento para la resolución de problemas.

Alineación de la solución de interconexión

Aclaración de las funciones y responsabilidades

Intercambio de conocimientos con otras personas que experimentan cuestiones,

problemas y soluciones similares

3. Centrarse en el proceso

Todos los resultados son consecuencia de un proceso. Es casi imposible que

incluso las buenas personas produzcan sistemáticamente resultados ideales con
un proceso deficiente tanto dentro como fuera de la organización. Hay una
tendencia natural a culpar a las personas implicadas cuando algo va mal o es
menos que ideal, cuando en realidad la gran mayoría de las veces el problema
tiene su origen en un proceso imperfecto, no en las personas.

Ejemplos de comportamientos ideales

– Cuando se produce un error, hay que centrarse en mejorar el proceso que lo ha

generado.

– Asegúrese de que todas las piezas, materiales, información y recursos son

correctos y cumplen las especificaciones antes de utilizarlos en un proceso.

Alineación de la solución de interconexión

El proceso está en el centro del EPC: transparencia, gestión de la varianza de la
localización, visualización, enfoque en la mejora continua del proceso y no en
culpar a los individuos.

4. Adoptar el pensamiento científico

La innovación y la mejora son la consecuencia de ciclos repetidos de

experimentación, observación directa y aprendizaje. La exploración incesante y
sistemática de nuevas ideas, incluidos los fracasos, nos permite perfeccionar
constantemente nuestra comprensión de la realidad.

Ejemplos de comportamiento ideal

– Seguir un enfoque estructurado para resolver problemas.

– Anime a los empleados a explorar nuevas ideas sin miedo al fracaso.

Alineación de la solución de interconexión

Marcos estructurados y organizados

Enfoques integrados de mejores prácticas: (RACI, RASCI, SIPOC),

Metodologías científicas de mejora: Lean Six Sigma, Simulación, análisis de

impacto basado en la inteligencia

5. Valor de flujo y de arrastre

El valor para los clientes se maximiza cuando se crea en respuesta a la demanda

real y a un flujo continuo e ininterrumpido. Aunque el flujo único es lo ideal, a
menudo la demanda se distorsiona entre las organizaciones y dentro de ellas. El
despilfarro es todo aquello que interrumpe el flujo continuo de valor.

Ejemplos de comportamiento ideal

– Evite crear o tener más productos o servicios de los necesarios para atender la
demanda de los clientes.
– Garantizar que los recursos necesarios estén disponibles cuando se requieran.

Alineación de la solución de interconexión

Flujos de valor automatizados de principio a fin para visualizar todas las

actividades anteriores y posteriores

Visualizar todos los puntos de contacto con el cliente y la satisfacción del cliente
por la interfaz individual y el punto de contacto

6. Garantizar la calidad en origen

La calidad perfecta sólo se consigue cuando cada elemento del trabajo se hace
bien a la primera. Si se produce un error, debe detectarse y corregirse en el
momento de su creación.

Ejemplos de comportamientos ideales

– Organice los lugares de trabajo para que los posibles problemas sean
inmediatamente visibles.

– Detenga el trabajo para corregir los errores antes de continuar.

Alineación de la solución de interconexión

Los foros se vinculan con el proceso y la tarea para identificar el origen exacto del
problema y la acción tomada para su remediación inmediata

7. Buscar la perfección

La perfección es una aspiración que probablemente no se alcance, pero cuya

búsqueda crea una mentalidad y una cultura de mejora continua. La realización de
lo que es posible sólo está limitada por los paradigmas a través de los cuales
vemos y entendemos el mundo.

Ejemplos de comportamientos ideales

– Cree soluciones a largo plazo en lugar de dejar que se apliquen parches
temporales.

– Trabaje constantemente para simplificar el trabajo.

Alineación de la solución de interconexión

Basado en programas, no en proyectos: Se extiende a todos los empleados de la

empresa para que formen parte de la cultura empresarial

Promueve la mejora continua con un seguimiento permanente

8. Crear constancia de propósito

Una claridad inquebrantable de por qué existe la organización, hacia dónde se

dirige y cómo llegará allí permite a las personas alinear sus acciones, así como
innovar, adaptarse y asumir riesgos con mayor confianza.

Ejemplos de comportamientos ideales

– Comunicar claramente la dirección y el propósito de la organización a todos.

– Establezca objetivos que estén relacionados con los objetivos generales de la

organización.

Alineación de la solución de interconexión

Objetivos claramente definidos con subobjetivos que apoyan el objetivo individual

e indicadores de rendimiento que cuantifican y supervisan el rendimiento de ese
objetivo.

Documentación y comunicación de todas las políticas y valores de alto nivel de la

empresa

9. Pensar de forma sistémica

La comprensión de las relaciones y la interconexión de un sistema nos permite
tomar mejores decisiones y realizar mejoras.

Ejemplos de comportamientos ideales

– Eliminar cualquier barrera que impida el flujo de ideas, información, decisiones,

producto, etc.

Alineación de la solución de interconexión

Capacidad abierta para plantear problemas, retos, barreras, excepciones, etc. que
impidan a la organización alcanzar un objetivo específico y plantear cambios y
mejoras recomendadas que apoyen ese objetivo.

Desglosa los objetivos y los indicadores de rendimiento hasta el nivel de los

empleados para que entiendan cómo se alinean sus objetivos con los de la
empresa.

10. Crear valor para el cliente

En última instancia, el valor debe definirse a través de la lente de lo que un cliente

quiere y está dispuesto a pagar. Las organizaciones que no logran cumplir con
eficacia y eficiencia este resultado fundamental no pueden sostenerse a largo
plazo.

Ejemplos de comportamientos ideales

– Trabajar para entender las necesidades y expectativas de los clientes.

Alineación de la solución de interconexión

Alinear las medidas de los clientes con los objetivos corporativos y alinearlas
directamente con los procesos operativos

Supervisar el rendimiento de las medidas de los clientes clave (internos y

externos)
Encuesta de satisfacción del cliente con la visualización de las áreas
problemáticas

Metodología

SMED (Single-Minute Exchange of Die)

Cambio rápido de herramienta (SMED)

Consiste en una serie de técnicas dirigidas a disminuir el tiempo de cambio de

formato de las máquinas que intervienen en el proceso productivo.

El tiempo que se asigna al cambio se mide desde la última pieza buena tipo 1
hasta que se produzca la primera pieza buena tipo 2. El objetivo es que el tiempo
de cambio no interfiera en el flujo continuo de la producción.

“SMED” significa “Cambio de útiles en minutos de un solo digito” (“Single Minute

Exchange Die”), pues originalmente la meta era que todos los tiempos de
preparación del proceso fueran inferiores a 10 minutos. Lo que se busca es
disminuir el tiempo de cambio.

Sus objetivos son:

Flexibilidad: Al disminuir el tiempo de cambio es más fácil fabricar series cortas,

por tanto el tiempo de reacción a cambios en la planificación es menor; aparte, al
poder fabricar mayor número de referencias en menor tiempo se consigue un
mejor ajuste a la demanda.
Productividad: Al eliminar tiempos de cambio el coste de mano de obra es menor y
aumenta la producción aún usando menos recursos.
Calidad: al disminuir el tamaño de las series disminuye también el coste de no
calidad ante la detección de algún defecto.
Capacidad: Al disminuir el tiempo de cambio la disponibilidad de la máquina
aumenta y con ello la capacidad de producción.
Se identifican 2 tipos de actividades en el proceso de producción:
Operaciones Internas: operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las
horas de producción (ajustes, fijación de útil a la máquina…).
Operaciones Externas: operaciones que pueden realizarse con la máquina en
marcha mientras produce.

Se siguen varias fases para aplicar esta técnica:

Fase 0: Análisis de la situación actual, identificando las operaciones en que se

divide el cambio de modelo, definiendo actividades internas y externas, midiendo
tiempos y estudiando las condiciones del cambio.

Fase 1: Separar tareas externas e internas. Asegurarse de que los ajustes

externos se realizan con la maquina fabricando e intentar convertir los ajustes
internos en externos (si es posible).

Fase 2: Mejora de operaciones de preparación, tanto internas como externas para

reducir al máximo sus tiempos.

Fase 3: Eliminar los ajustes que no sean totalmente necesarios, para reducir aún
más el tiempo de cambio.
El Objetivo de esta serie de técnicas SMED es reducir:

Tamaño de lotes

Lead Time

Inventario

Espacio

Coste unitario por pieza

Filosofía
Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de
problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental)
funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo
cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).

Otras aportaciones

Sistema de producción de Toyota y el Justo a Tiempo (Cero Inventarios en

Proceso)

Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es
un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un
determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:

• Los defectos de la producción se reducen al 0 %. Al momento en que se

presenta uno, la producción se detiene hasta eliminar sus causas.

• Al hacer esta reducción, se reducen también los desperdicios y otros materiales

consumibles.

• El espacio de las fábricas también se ve beneficiado. Desaparece la necesidad

de almacenar productos defectuosos y materiales desviados.
• Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga
a trabajar sin errores.

Proceso Toyota.

Shingo colaboró en el análisis en profundidad y la traducción del sistema de

producción Toyota. De ahí que este sistema tenga dicho nombre. Es un proceso
integrado para gestionar todas las partes de la producción, la comunicación y el
marketing.

La empresa ha adoptado una filosofía humana. Trabajan activamente para que la

automatización sea algo más que el funcionamiento completo y la precisión
técnica. En este aspecto, sus objetivos eran construir un sistema eficiente y
personalizado a partir de factores orgánicos orientados a los deseos de las
personas involucradas en el procedimiento.

Es de aquí donde surge lo que conocemos actualmente como «just in time». Este
método es perfecto para deshacerse de las cosas que no se ajustan a las
necesidades, de los problemas de consistencia y del material que no es de calidad

-Sistema de “Jalar” vs. “Empujar”

Se refiere a que uno no debe producir una pieza para la línea siguiente, si esta no
la necesita. Las estaciones de trabajo emplean “Kanbans”, es decir, tarjetas que
indican cuando la siguiente línea requiere que le envíen materia prima y cuanta.
Para esto también utilizan los “Andons”, tableros de luces que mejoran la
comunicación a distancia.

La gestión de las operaciones de fabricación requiere que el exterior siga un

sistema. El método más común es el push-pull, que separa el proceso de
fabricación en dos categorías, cada una con su propio conjunto de propiedades.

Los fabricantes utilizan los pedidos de materiales «pull» cuando prevén la cantidad
de material necesaria para su proceso de fabricación. Este sistema es más
maleable y puede ajustarse a la metodología para adaptarse a las demandas y
necesidades actuales.

El sistema de gestión de la producción en función de la demanda minimiza la

posibilidad de que el producto falle y permite reducir las existencias. El
procedimiento se basa en la forma en que se solicitan los productos y en las ideas
más recientes y originales.

Por otro lado, el sistema «push», es una metodología repetitiva, que se basa en la
previsión de problemas futuros. En este aspecto, se basa en un plan y funciona
según éste. Las previsiones a medio y largo plazo se utilizan para estimar los
volúmenes de producción. Por esta razón crea amplios inventarios, cuyos costes
se recuperan con diferentes tamaños comerciales.

-Técnica Poka – Yoke (Cero Defectos)

El Poka Yoke

Es una herramienta para orientar el mejoramiento y la prevención de errores en la

calidad.

Este sistema consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de

producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y
evitar que vuelva a ocurrir.

El Sistema Poka Yoke esta constituido por:

Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en

función del cual se suelen clasificar, y

Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de

producirse el error para que lo subsane. Asimismo mediante este procedimiento
se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error derive
en un producto defectuoso.

-Las 5 S’s

Cinco S’s

Orden y limpieza. Dos características importantes del sistema de producción de

Toyota con el orden y la limpieza. No se puede avanzar en la eliminación del
desperdicio, si el lugar de trabajo no está debidamente limpio y ordenado. Es
posible organizar la estación de trabajo recurriendo a la técnica Japonesa de las
cinco S’s:

Seri: selección.- distinguir lo que es necesario de lo que no lo es

Seiton: orden.- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Hay que
establecer indicadores de conde se va cada artículo y cuántos de ellos van ahí

Seiso: limpieza.– Establecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo

Seiketsu: estandarización.- Establecer estándares y métodos que sean fáciles de

seguir

Shitsuke: mantenimiento.- Establecer mecanismos para hacerlo un habito

-Definición de Desperdicio

Para Shingo, el objetivo del control de calidad es evitar el desperdicio, entendido

este como cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero que no
agrega valor al producto o servicio. El Poka – Yoke debe ayudar a identificar el
desperdicio fácil y rápidamente.