Modelo de Administración Estratégica para Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S

UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE INGENERÍA
MAESTRÍA EN PROYECTOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y GERENCIA GLOBAL

FASE 1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTO DE ESTRATEGIA
AUTORES
MARTHA ALEXANDRA BECERRA ANDRADE
LADY JOHANNA CORREDOR CUBILLOS
VLADIMIR LOPEZ ALMEIDA
DAVID ANDRES ROJAS SARMIENTO
TUTORA
LUZ MARINA SANCHEZ AYALA
BOGOTÁ, D.C., 14 DE FEBRERO DE 2021

FASE 1. Fundamentos y Conceptos de Estrategia
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 5
1. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... 6
2. SELECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................. 8
Organigrama de la empresa ..................................................................................................... 9
Políticas de la empresa ............................................................................................................. 9
3. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA .............................................. 11
Beneficios de la administración estratégica en las organizaciones ........................................ 11
Diseño de instrumento tipo entrevista.................................................................................... 13
3.2.1. Diseño de la entrevista no estructurada .............................................................................. 13
3.2.2. Diseño de la encuesta estructurada ..................................................................................... 15
Aplicación de los instrumentos .............................................................................................. 15
3.3.1. Aplicación de la entrevista no estructurada ........................................................................ 15
3.3.2. Aplicación de la encuesta estructurada ............................................................................... 19
Sistematización de la información ......................................................................................... 19
Riesgos de no implementar una gerencia estratégica ............................................................ 21
4. PROPUESTA DE UN MODELO BÁSICO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ...... 23
5. MODELO DE ANÁLISIS PEEST ........................................................................................... 25
Identificación de variables PEEST ........................................................................................ 25
Análisis PEEST aplicado a la organización ........................................................................... 27
6. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS .................................................................................. 30
7. ANÁLISIS DEL ENTORNO ................................................................................................... 37
8. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE AGROSERVICIOS INTEGRALES ANTIOQUIA S.A.S . 39
9. MATRIZ DE EVALUACIÓN EFE, EFI Y MPC .................................................................... 42
Matriz evaluación de factores internos EFI ........................................................................... 42
Matriz de evaluación de factores externos EFE ..................................................................... 42
2
Matriz de perfil competitivo MPC ......................................................................................... 43
10. MATRIZ DOFA ..................................................................................................................... 44
11. MATRIZ IE………………………………………………………………………………….47
12. ANÁLISIS…………………………………………………………………………………...48
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 50
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................................... 52
3
Listado de Ilustraciones
Ilustración 1 Organigrama de la empresa seleccionada .................................................................. 9
Ilustración 2 Etapas de la Administración Estratégica ................................................................. 11
Ilustración 3 Beneficios de la planeación estratégica ................................................................... 13
Ilustración 4 Propuesta de un Modelo Básico de Administración Estratégica ............................. 24
Ilustración 5 Diamante de Porter del análisis de la empresa ........................................................ 36
Ilustración 6 Relación de los componentes de análisis externo .................................................... 38
Ilustración 7 Análisis estratégico del caso de estudio ................................................................... 40
Ilustración 8 Matriz IE para el caso de estudio ............................................................................. 47
Listado de Tablas
Tabla 1 Diseño de la entrevista no estructurada ........................................................................... 14

Tabla 2 Diseño de la entrevista estructurada ................................................................................ 15
Tabla 3 Relatoría de la entrevista no estructurada ........................................................................ 16
Tabla 4 Sistematización de la información ................................................................................... 19
Tabla 5 Análisis PEEST de variables de Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S ................... 25
Tabla 6 Análisis del entorno Modelo PEEST ............................................................................... 27
4
INTRODUCCIÓN
El Modelo de Administración estratégica nos estructura los pasos a seguir para lograr el
objetivo deseado; con el desarrollo de esta actividad se despliegan habilidades y conocimientos
relacionados a las organizaciones en todas sus etapas, hasta llegar a evidenciar con claridad el
conceptual del Modelo de Administración Estratégica, su uso y la importancia de este como un
modelo de Política General.
Como ejemplo de análisis se tomó en cuenta Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S;
y mediante el desarrollo de matrices, herramientas claves para dimensionar y estructurar la guía
de administración requerida.
Para tal fin, se realiza un análisis de la situación actual, requerimientos, se da un
planteamiento, etapas de desarrollo, hasta llegar a crear un Modelo de Administración Estratégica
Estructurado.
5
1. RESUMEN EJECUTIVO
Todas aquellas directrices y tácticas que la alta gerencia implemente hacen parte de la
administración estratégica, la cual es ese conjunto de acciones necesarias para posicionar una
organización, este proceso ordenado de tres pasos básicos, se fundamenta en la formulación,
implementación y evaluación de decisiones multidisciplinarias; en la evaluación está la clave de
su estratégica, la cual entrelaza toda la estructura organizacional.
Para lograr el éxito de la administración estratégica, es necesario concientizarse de la
necesidad del cambio este se logra con la planeación y adjudicación de recursos necesarios para
lograr lo planeado, este trabajo tiene como objetivo reconocer la importancia de la
implementación de la administración estratégica, su modelo y estructura, al igual que los pasos a
seguir para lograr el objetivo deseado; con el desarrollo de esta actividad se perfeccionaron las
etapas necesarias para implementar con la teoría investigada un modelo de administración
estratégica a una organización colombiana.
Para alcanzar los objetivos de Administración Estratégica; se comenzó con una
radiografía actual de la empresa Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S, mediante la
identificación de las amenazas y oportunidades externas, y de las debilidades y fortalezas
internas, con el primer paso de entrevista semi-estrucuturada y una encuesta por medio de
Google Forms.
Para ello se utilizaron herramientas como el análisis PESTEL, que permite identificar el
macroentorno de la industria, allí se identificaron una serie de oportunidades en especial en el
ámbito social, así mismo una serie de amenazas, relacionados con el ámbito político, debido a
una serie de barreras que se describen con mayor detalle en la guía. Otra herramienta de
relevancia fue el Diamante de Porter, para el mesoentorno, allí se identificaron una serie de
factores diferenciales en el servicio técnico y el producto de chocolatina que esperan
implementar en un futuro. Luego, el desarrollo de matrices de factores internos y factores
externos permitió identificar de manera general la posición de la organización y la forma en la
que afronta las amenazas. Asimismo, se realizó una comparación con empresas de la industria,
en el cual se muestra el potencial de la organización, corroborado en la matriz interna externa,
que logra vislumbrar que la empresa requiere de estrategias de integración, las cuales se detallan
posteriormente.
6
Para aplicar el modelo de la administración estratégica se estudió a Agroservicios

Integrales Antioquia S.A.S, organización que a través de la asistencia técnica y la transferencia
de tecnologías para mejorar las condiciones socio económicas de las comunidades rurales.
Tomando como referencia Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S, se aplicaron los
modelos de gerencia de la administración estratégica, identificando los beneficios y la
percepción de la gerencia y sus colaboradores, para conocer elementos a destacar y los asuntos a
mejorar.
7
2. SELECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La empresa seleccionada fue Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S, la cual está en el

mercado desde el 15 de enero de 2020 y se dedica a la prestación de servicio agrícolas y
pecuarios tales como asistencia técnica agropecuaria a través de la transferencia de
tecnologías apropiadas e implementación de sistemas productivos y/o la comercialización
de productos e insumos agropecuarios, elaboración y planificación de proyectos productivos
basando su actuar en la innovación y sostenibilidad ambiental.
Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S. es una empresa constituida con el fin de
ofrecer un servicio de alta calidad, uniendo la tradición agrícola y pecuaria con la innovación y la
trasferencia de tecnología para cultivar el campo. Igualmente, sus acciones buscan aportar al
cumplimiento de los objetivos de desarrollo sostenibles de las Naciones Unidas entre los cuales
se pueden resaltar los siguientes, así:
➢ Objetivo 1: Poner fin a la pobreza en todas sus formas en todo el mundo.
➢ Objetivo 8: Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el
empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos.
➢ Objetivo 10: Reducir la desigualdad en los países y entre ellos.
➢ Objetivo 11: Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos,
seguros, resilientes y sostenibles
➢ Objetivo 12: Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles
➢ Objetivo 16: Promover sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo sostenible,
facilitar el acceso a la justicia para todos y construir a todos los niveles instituciones
eficaces e inclusivas que rindan cuentas”. (Comisión Económica para América Latina y
el Caribe (CEPAL), 2019)
8
Organigrama de la empresa
Ilustración 1 Organigrama de la empresa seleccionada

Fuente: Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S.
Políticas de la empresa
Agroservicios enfoca sus políticas empresariales pensando en preceptos de sostenibilidad
ambiental, social y económica, lo cual está sustentado en sumisión, visión, principios y valores,
que se relacionan a continuación:
➢ Misión: Brindar productos y servicios integrales con responsabilidad, sostenibilidad y
confianza, enfocado en valores éticos que conlleven a la satisfacción de nuestros
clientes.
➢ Visión: Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S. será una empresa con altos
estándares de calidad, reconocida en el ámbito nacional y contará con un adecuado
direccionamiento estratégico, logrando el posicionamiento en el mercado.
➢ Principios
 Integridad
 Equidad
 Excelencia
 Prudencia
 Responsabilidad social
➢ Valores
 Disciplina
9
 Honestidad
 Compromiso
 Profesionalismo
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3. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Beneficios de la administración estratégica en las organizaciones

La administración y la sostenibilidad, son dos palabras que en pleno mundo cambiante
resultan imposibles de separar, la política, los nuevos modelos empresariales, la era digital y el
mismo COVID 19, piden a gritos que la administración estratégica este orientado hacia la
sostenibilidad, resultaría casi imposible para un Gerente, actualmente no pensara en modo
sostenible.
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular implementar
y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten a una empresa alcanzar sus objetivos. De
esta definición se desprende que la administración estratégica se enfoca en integrar la
administración, el marketing y los negocios internacionales la contabilidad y las finanzas, la
producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo (I&D), y los sistemas de
información, para lograr el éxito de una organización”. (Fred & Forest, 2017, pág. 33).
La diferencia entre Planeación Estratégica y Administración Estratégica, radica en que la
Planeación es un Plan, sin posibilidad de error, en cambio la Administración Estratégica es la
formulación, implementación y evaluación de estrategias para llevar a cabo un Plan, como lo
afirma (Fred & Forest, 2017) “ la finalidad de la administración estratégica es crear y aprovechar
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeación a largo plazo busca
optimizar las tendencias de hoy para la mañana”.
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN
Ilustración 2 Etapas de la Administración Estratégica
Fuente: Elaboración propia

Por lo cual, el principal beneficio de la administración estratégica se centra en
“formular mejores estrategias”, por medio de la implementación de un método razonado para la
correcta toma de decisiones, de su implementación desprende una cadena de beneficios; la
administración estratégica está compuesta por tres etapas, formulación, implementación y
evaluación de estrategias, estos tres aspectos son unos de los beneficios, de la administración
11
estratégica, debido a que se tiene la oportunidad de formular, ejecutar y evaluar, para si tener la
oportunidad de cambiar los aspectos que no fueron del todo sobresalientes en el Plan Estratégico
establecido, estos son unos de los grandes aportes de Administración estratégica.
Formulación Estratégica: Esta etapa de la administración estratégica se centra el desarrollo
de la visión y la misión, al declararla se identifican las oportunidades y las amenazas externas y
las fortalezas y debilidades internas, se establecen los objetivos ya sean a largo y a mediano
plazo, y se crean estrategias de nuevas oportunidades laborarles y la asignación de los recursos
para estas nuevas oportunidades, esto tiene sus implicaciones a la hora de la toma de decisiones
puede tener implicaciones que comprimente la organización, por eso hay que prever todos los
escenarios, esto hace parte de la formulación.
Implementación Estratégica: En esta se requiere que la empresa u organización efectúe con
la ayuda de políticas la implantación de la estrategia, con lo cual se desarrollara la cultura
organizacional con el apoyo de la línea de mando que direccionaran el plan estratégico, esta
etapa conocida como la “época de acción”, es la más compleja de las tres requiere orden,
responsabilidad y abnegación. El éxito depende los directivos y sus habilidades para direccionar
las estrategias planteadas con mucha motivación.
Evaluación Estratégica: Esta última etapa en donde se evalúa el funcionamiento de la
estrategia planteada, es necesario conocer los factores internos y externos para determinar las
debilidades y fortalezas de la estrategia implementada, aquí se evalúa si funciono o no mediante
la revisión, la medición, y las correcciones.
Para lograr beneficios en estas etapas se debe implementar un modelo conceptual de la
planeación estratégica, lo cual se logra al enseñar la estrategia generalizando las particularidades
que componen la el modelos de administración estratégica.
Cuando una empresa u organización implementa los conceptos de la administración
estratégica, regularmente son empresas de éxito que obtienen grandes beneficios, esto se
evidencian en una recuperación en el área de ventas con rentabilidad y productividad respecto a
las empresas que no implementos estrategias administrativas.
12
Mejor comprensión Mayor compromiso EL RESULTADO

Mayor a. De los puntos de a. Para alcanzar Todos los gerentes
vista de los demás objetivos y empleados se
comunicación
b. De lo que la b. Para implementar embarcan en una
a. Diálogo
empresa está las estrategias misión para ayuadr
b. Participación
haciendo/planeando c. Para trabajar con a que la compañís
y por qué ahínco tenga éxito
Ilustración 3 Beneficios de la planeación estratégica

Fuente: Elaboración propia con base en Fred David, (1988)
Otros beneficios de la administración estratégica podrían resumirse en la facilidad de
evaluar de una forma ordenada el estado actual de la empresa, para así identificar riesgos,
ventajas, factores internos y externos, valores, políticas, para orientar de nueva la misión y la
visión y establecer un nuevo camino; con esto las empresas podría llegar a ser más proactivas y
definir de una manera más clara su futuro, con la administración estratégica se logra, como lo
dice su palabra a direccionar estratégicamente la empresa, de forma tal que el rendimiento en
todas las áreas se optimizaría. Aunque la responsabilidad de la administración estratégica recae
en la alta gerencia, el éxito depende de la participación de todos los miembros de organización,
es clave el compromiso para ejecutar los cambios necesarios.
Diseño de instrumento tipo entrevista
Con el fin de conocer la percepción de los beneficios de la administración estratégica se

desarrollaron dos instrumentos para la recolección de información: una entrevista no estructurada
para el equipo directivo de Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S y una encuesta
estructurada, dirigida a técnicos de campo de la empresa para identificar si ellos tienen
conocimiento de la planeación estratégica propuesta por los directivos.
3.2.1. Diseño de la entrevista no estructurada

La entrevista no estructurada fue diseñada para el equipo directivo de Agroservicios
Integrales Antioquia S.A.S, tiene el propósito de determinar qué características del entorno
interno, meso entorno y entorno externo representan mayor influencia en la empresa.
13
Tabla 1 Diseño de la entrevista no estructurada
Entorno interno
1. ¿Considera que Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S cuenta con una planeación estratégica?
2. ¿Se han formulado las líneas de acción y los proceso en la empresa se deben seguir día a día con el
fin de lograr la visión planteada?
3. ¿Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S tiene identificados a sus clientes y consumidores?
4. ¿Qué tan grande es la unidad de tierra que asisten por cacaocultor?
5. Se hace evidente que Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S incidir en muchas de las partes de la
cadena del valor del cacao, no obstante, la empresa esa aún incipiente, inicialmente, ¿en qué parte de
la cadena se concentrarán y por medio de qué estrategias?
6. Hasta el momento, es evidente que han identificado una ventaja comparativa en la cadena de valor
del cacao, ¿podrían profundizar sobre la ventaja competitiva, relacionada a responsabilidad social,
que los singulariza en el mercado?
7. Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S se han concentrado hasta le fecha en el cultivo de cacao,
¿Qué otros cultivos han pensado abordar?
8. ¿Habría un cultivo con el que Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S no trabajaría?
9. ¿Han tenido dificultades en la apropiación de la visión de responsabilidad social entre los operarios
de la empresa?
10. ¿El conocimiento acumulado en el trabajo cercano con el agricultor y en general las experiencias de
Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S han tenido alguna especie de sistematización?
Meso entorno
11. ¿Considera que el sector del cacao en Colombia está monopolizado?
12. El sector recibe apoyo particular de apoyo nacional ¿Existen alianzas o posibles alianzas con otras
empresas?
13. ¿Cómo identifican que son reconocidos por la comunidad de productores? ¿Qué los diferencia de las
Unidades Municipales de Asistencia Técnica Agropecuaria (UMATA) o de un Fedecacao?
14. ¿Se cuenta con la tecnología y mano de obra adecuada para el crecimiento del sector? ¿Es posible
que se deba recurrir a un apoyo estatal o de cooperación internacional?
Entorno Externo
15. ¿Cómo afecta a Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S la política de sustitución cultivos ilícitos?
16. ¿Cómo ha afectado la pandemia por Covid 19 al sector?
14
3.2.2. Diseño de la encuesta estructurada

La encuesta estructurada fue diseñada para los técnicos de campo de Agroservicios
Integrales Antioquia S.A.S, tiene el propósito de determinar el nivel de apropiación de los
operarios de la planeación estratégica de la empresa, esta encuesta fue aplicada por medio de
Google Forms:
Tabla 2 Diseño de la entrevista estructurada
Preguntas a técnicos de campo

1. ¿Usted sabe los servicios que ofrece la empresa Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S?
2. ¿Usted sabe el propósito de la empresa Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S. a corto, mediano y
largo plazo?
3. ¿Usted sabe la misión y visión de la empresa Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S?
4. ¿Conoce la opinión de los clientes sobre el servicio prestado por Agroservicios Integrales Antioquia
S.A.S
5. ¿Cuál cree que es el impacto que genera Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S?
6. ¿Conoce el organigrama funcional en la Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S?
7. ¿Reconoce sus funciones y responsabilidades en la empresa Agroservicios Integrales Antioquia
S.A.S?
8. ¿Reconoce las funciones y responsabilidades de sus compañeros de trabajo en la empresa
Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S.?
9. ¿Cómo cree que es la comunicación con los líderes de la empresa?
10. ¿Cómo cree que es la comunicación entre los integrantes de la empresa Agroservicios Integrales
Antioquia S.A.S
11. ¿Considera que la empresa Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S ofrece con sus servicios
facilidades a sus clientes en el área agrícola y pecuario?
Aplicación de los instrumentos

3.3.1. Aplicación de la entrevista no estructurada
Para este punto, se entrevistó al gerente de la organización, quien es el representante legal
Ángel Adrián López y el cofundador de la organización Vladimir López Almeyda, acerca de la
percepción que ellos tienen de los beneficios de la administración estratégica de la organización
Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S, así como la visualización que tienen de la industria, y
las fortalezas y debilidades que consideran de su organización. La grabación de la entrevista se
encuentra disponible en el siguiente link: https://bit.ly/3jOwDPA. A continuación, la relatoría de
la entrevista realizada:
15
Tabla 3 Relatoría de la entrevista no estructurada
Entorno interno
1. ¿Considera que Agroservicios Integrales Antioquia cuenta con una planeación estratégica?
Respuesta: Sí, la empresa cuenta con una visión de largo plazo, que se fundamenta en la
experiencia adquirida en 4 emprendimientos pasados. La visión es posicionarse en el mercado colombiano
en el tema del cacao por características como: calidad, precio y cercanía con el agricultor.
La empresa cuenta con un potencial no explotado en Colombia, se trata de la asistencia técnica
integral al cultivo de cacao, un 70% de las 160.000 hectáreas con las que cuenta el territorio nacional,
son áreas envejecidas que no cuentan con tratamiento de plagas, enfermedades, podas o control sanitario.
Es la única empresa en Colombia que está desarrollando procesos innovadores en relación a
podas y de rehabilitación de cultivos de cacao implementando maquinaria especializada dirigida al
cacao, con el fin de cuidar que los cultivos no queden improductivos.
Se planea a hacer parte de los procesos de innovación relacionados a este cultivo, así como de los
procesos de expansión, por ejemplo, la Federación Nacional de Cacao (Fedecacao), actualmente planeta
la expresión de 7.000 hectáreas de cacao. Todo esto aportando a las familias cacaoteras, de tal manera que
puedan producir más, asegurando un precio justo a partir del trabajo que se hará en transformación y
comercialización.
2. ¿Se han formulado las líneas de acción y los proceso en la empresa se deben seguir día a
día con el fin de lograr la visión planteada?
Respuesta: La formulación estratégica de Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S consta de una
MISIÓN “Brindar productos y servicios integrales con responsabilidad, sostenibilidad y confianza,
enfocado en valores éticos que conlleven a la satisfacción de nuestros clientes”, de una VISIÓN
“Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S será una empresa con altos estándares de calidad, reconocida
en el ámbito nacional y contará con un adecuado direccionamiento estratégico, logrando el
posicionamiento en el mercado”. De PRINCIPIOS 1. integridad 2. equidad 3. excelencia 4. prudencia 5.
responsabilidad social y VALORES 1. disciplina 2. honestidad 3. compromiso 4. Profesionalismo. Esto,
basado en aprendizajes de emprendimientos anteriores y en la perspectiva que tiene el sector cacaotero en
Colombia.
3. ¿Agroservicios Integrales Antioquia tiene identificados a sus clientes y consumidores?
Respuesta: Ya se cuenta con una línea de clientes, entre estos: empresas, ONG’s. Contamos con
la Fundación Luker y Fedecacao como aliados. Contamos con una línea de apoyo, en la que se participa
en todo tipo de licitaciones, así como actividades ofrecida a cacaocultores particulares (pequeños,
medianos cacaocultores) a los que se les ofrece servicios tanto en relación al cultivo como en el cuidado
y recuperación de las tierras.
Respecto a consumidores, a futuro se espera lograr comercializar el chocolate como confite.
Actualmente se está realizado la validación con tiendas de caco saludable, grandes superficies, con
aerolíneas. De lograr estabilizar este producto a futuro representaría el ingreso principal que permitiría
reconocer mediante el pago de un precio justo el trabajo de los agricultores vinculados al proceso.
4. ¿Qué tan grande es la unidad de tierra que asisten por cacaocultor?
Respuesta: Actualmente no se trabaja con pequeños o medianos productores, llegamos a familias
en las que máximo tienen 3 hectáreas para trabajar.
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5. Se hace evidente que Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S incidir en muchas de las
partes de la cadena del valor del cacao, no obstante, la empresa esa aún incipiente,
inicialmente, ¿en qué parte de la cadena se concentrarán y por medio de qué estrategias?
Respuesta: Inicialmente, se comenzaría por el productor con el objetivo de lograr una integración
vertical hacia atrás. Por medio de una estrategia pedagógica, en la que el agricultor aprenda que no puede
depender de lo que el Estado les dé. Adicionalmente, se debe destruir la creencia de que solo la hoja de
coca da dinero, muy por el contrario, hay evidencia de que los precios de la hoja de coca no han
evolucionado desde hace 10 años.
Es esencial, al ingresar a la comunidad, ya haber identificado a productor que más muestra
resistencia al cambio, abordarlo, invitarlo al proceso y darle una asistencia técnica aún más cerca. De esta
manera se generan aliados. Una vez la comunidad ve los avances de las primeras familias que se
aventuraron al cambio, es mucho más fácil sumar productores al proceso.
Actualmente, ya se cuenta con un proceso de diagnóstico de la población bastante avanzado en el
Bajo Cauca.
En general, el productor se desentiende del proceso una vez se da la cosecha y acopio. La idea es
lograr ofrecer mejor precio y garantías a los agricultores, por medio del valor agregado que generen
asegurando la calidad y buenas prácticas en el proceso de postcosecha.
Posteriormente, se espera que el producto como confite sea una plataforma para dar a conocer
tanto los beneficios de chocolate amargo como la historia particular de cada agricultor, como forma de
compromiso y responsabilidad social.
6. Hasta el momento, es evidente que han identificado una ventaja comparativa en la cadena
de valor del cacao, ¿podrían profundizar sobre la ventaja competitiva, relacionada a
responsabilidad social, que los singulariza en el mercado?
Respuesta: Experiencia, eficiencia, calidad y compromiso con las familias es el valor que nos
identifica y nos hace únicos en el sector.
7. Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S se han concentrado hasta le fecha en el cultivo de
cacao, ¿Qué otros cultivos han pensado abordar?
Respuesta: El de aguacate, en concreto Hass, papelillo y lorena. Para este caso el acercamiento
debe ser distinto ya que este cultivo se maneja con el cacao ya que este cultivo es manejado por medianos
y grandes productores. Sin embargo, es viable técnica y económicamente.
Otro cultivo que se ha considerado es el de guanábana genera 20 veces la rentabilidad del cultivo
de cacao.
8. ¿Habría un cultivo con el que Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S no trabajaría?
Respuesta: Con el cultivo de café, es un cultivo que humilla mucho el productor.
9. ¿Han tenido dificultades en la apropiación de la visión de responsabilidad social entre los
operarios de la empresa?
Respuesta: Consideramos que no dado el diferencial en oportunidades y salarios que ha ofrecido
Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S
10. ¿El conocimiento acumulado en el trabajo cercano con el agricultor y en general las
experiencias de Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S han tenido alguna especie de
sistematización?
Respuesta: Actualmente se cuenta con bases datos generados a partir de contratos y de familias
intervenidas. Se cuenta con registros fotográficos.
17
Meso entorno
11. ¿Considera que el sector del cacao en Colombia está monopolizado?
Respuesta: Oficialmente, se diría que no. En la practica es así, se podría decir que, a nivel
nacional, 2 grandes empresas son las que manejan el acopio y comercialización del cacao: Nacional
de Chocolates y Fedecacao.
12. El sector recibe apoyo particular de apoyo nacional ¿Existen alianzas o posibles alianzas con
otras empresas?
Respuesta: Sí, por parte del Programa Nacional Integral de Sustitución de Cultivos de Uso Ilícito
(PNIS) hay posibilidad de conseguir apoyo estatal, por medio del Fondo Colombia en Paz. En lo que
respecta a alianzas con otras empresas, realmente, no es el objetivo dadas las agrias experiencias adquiridas
con anterioridad, estas malas experiencias se basan en que ha sido muy difícil encontrar otras empresas
que compartan los principios y valores de responsabilidad social. Solo en la medida en que Agroservicios
Integrales Antioquia S.A.S crezca y se logre que las reglas de juego son claras y se van a respectar, se
examinaría esta posibilidad.
13. ¿Cómo identifican que son reconocidos por la comunidad de productores? ¿Qué los
diferencia de las Unidades Municipales de Asistencia Técnica Agropecuaria (UMATA) o de
un Fedecacao?
Respuesta: Lo que nos diferencia es que tenemos un interés real en el proceso, además de que
obtendrán una rentabilidad, harán parte del negocio. Nuestro interés no es llenar listas de asistencia para
satisfacer una burocracia que se satisface en hacer visitas, capacitaciones y llenar registros. Todo queda en
informes, en el papel. No hay un impacto real en las familias agricultoras, en su productividad, en su
calidad de vida. El propósito del Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S es que las familias cacaocutoras
conozca el negocio y hagan parte este. Se trata de dignificar la labor del agricultor, de tal manera que el
ingreso no solo le permita sobrevivir sino crecer en bienestar.
14. ¿Se cuenta con la tecnología y mano de obra adecuada para el crecimiento del sector? ¿Es
posible que se deba recurrir a un apoyo estatal o de cooperación internacional?
Respuesta: Dado que las familias con las que se trabajan cuentan con 3 hectáreas para trabajar,
realmente la mano de obra es escaza. No obstante, uno de objetivos en la asistencia técnica es la población
joven, enseñarles que es posible vivir dignamente del cultivo. Las familias deben aprender que el trabajo
de la población joven debe ser pagado. Si se vinculan en el trabajo, se deben vincular en los beneficios
para que haya una verdadera apropiación de la labor que desempeñan como agricultores.
Entorno Externo
15. ¿Cómo afecta a Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S la política de sustitución cultivos
ilícitos?
Respuesta: Las zonas en las que históricamente se ha concentrado el cultivo de la hoja de coca,
presentan facilidad para hacer sustitución por cultivos de cacao por las temperaturas que manejan, este
programa se ha ido implementando desde el inicio del Plan Colombia, no obstante, pese a que las familias
han recibido incentivos para realizar la transición de cultivos, estos solo han consistido en insumos sin
asistencia técnica, lo que ha sido una falencia.
Adicional a esto, son muchos lo casos en los que los recursos para la gestión de la sustitución de
cultivos son manejados por asociaciones o ONG’s que se apropian de los recursos por medio de la
intermediación que realizan.
18
Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S, quiere intermediar en este proceso asegurando que se
realicen transacciones equitativas a precios justos, de tal manera que las familias beneficiarias no desistan
de hacer parte del proceso de sustitución, esto por medio de conocimiento, apoyo en formación educativa
y asistencia técnica.
16. ¿Cómo ha afectado la pandemia por Covid 19 al sector?
Respuesta: Precio estable, los cultivos no se han visto represados, los ingresos se han mantenido.
De hecho, el ahorro de las familias ha sido mayor y han podido realizar inversiones. A Agroservicios
Integrales Antioquia S.A.S, le ha beneficiado, la mano de obra ha aumentado, lo que ha disminuido los
costos de mano obra. El campo no para, allá la gente no cree en la pandemia, la situación de orden público
es tan complicada allá que ni el Covid llega a estas zonas. Solo se sabe de casos muy específicos en los
que los cultivos se han visto afectados, como lo es el caso de la berenjena.
Fuente: Elaboración propia con base en la información proporcionada por Agroservicios
Integrales Antioquia S.A.S
3.3.2. Aplicación de la encuesta estructurada

Para realizar un análisis cuantitativo, se llevó a cabo una encuesta, con preguntas
cerradas, en donde se incluyeron cuatro (4) colaboradores de campo (técnicos de campo),
aquellos que son operativos y permite tener una visión holística, con el fin de determinar la
percepción que tienen frente a la estructura estratégica de la organización. Esta encuesta fue
llevada a cabo esencialmente para conocer aspectos internos de la organización seleccionada y
conocer desde el punto de vista de ellos la satisfacción que tienen al trabajar para la
organización. En el siguiente link podían acceder a la encuesta para contestarla, la cual ya se
encuentra cerrada: https://bit.ly/3rXeHVM.
Sistematización de la información
A continuación, se muestran la sistematización las respuestas obtenidas mediante la
encuesta estructurada realizada vía Google Forms:
Tabla 4 Sistematización de la información
19
20

Como análisis cuantitativo de las encuestas realizadas a los colaboradores del personal
operativo se concluye lo siguiente:
➢ Se evidencia que el personal encuestado tiene conocimiento de los servicios prestados por
la empresa, pero no conocen el propósito, la visión y la misión, además creen que a la
empresa le hace falta cosas como tener los objetivos claros, o agrandar el negocio. Por
esta razón es importante tener una estructura estratégica clara y documentada para que la
información pueda ser compartida.
➢ Los trabajadores resaltan tener una buena comunicación que tienen con sus líderes, y
conocen sus funciones y las funciones de sus compañeros en la empresa, a pesar de no
tener un organigrama. Reconocen el impacto que tiene la empresa y el trabajo que les
ofrece.
➢ La percepción en las respuestas es positiva, no obstante, es necesario compartir y
documentar la estructura de la empresa, (misión, visión, propósitos, entre otros) para que
ellos se sientan seguros, estables y crear un sentido de pertenencia.
Riesgos de no implementar una gerencia estratégica

A través de un párrafo argumentativo, determinar los riesgos en que podría incurrir
cualquier organización en el contexto vigente, al decidir no implementar de manera apropiada los
conceptos, metodologías, modelos y herramientas que la gerencia estratégica ofrece.
Toda empresa u organización cuando se enfrenta a los cambios propios generados por la
administración estratégica, expone a un peligro su organización, la cual pasa de un normal
21
desarrollo a un cambio, ese proceso tiene un riesgo el cual es la posibilidad que el momento del
cambio no se realice de acuerdo a lo planeado, y esa incertidumbre de cambio puede llegar a
perturbar el desempeño de los objetivos y/o metas propuestas, debido a que por los transición a
la que se enfrentan, se puede generar un rechazo .
En la Administración estratégica es de gran importancia contemplar esos posibles futuros
riesgos, por eso hay que identificar, clasificar y evaluar las acciones a implementar, para que la
empresa esté preparada y examine las acciones resultantes de cambio.
Los riesgos generados por la no correcta implementación de los modelos de
administración estratégica pueden agruparse en riesgos operacionales, financieros, tecnológicos
y de políticas.
Estos riesgos pueden clasificarse en tres tipos, en los riesgos evitables, riesgos
estratégicos y los riesgos generados por causas extremas, para esto se implementa la Gestión del
Riego, con la cual la se proyectan los posibles riesgos a los cuales está expuesta la empresa y que
puedan afectar el éxito de la Plan de Administración Estratégica.
22
4. PROPUESTA DE UN MODELO BÁSICO DE ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA
El modelo administración estratégica es una herramienta de gestión que permite
establecer el qué hacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas
previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone el entorno al que pertenece.
En este sentido, es también la herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de
cualquier organización.
Para la formulación de una propuesta de modelo básico de administración estratégica
para Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S, se tuvo en cuenta 4 modelos: el Modelo Integral
de Dirección Estratégica de Fred David, el Modelo de Elementos de la Dirección Estratégica de
Johnson-Scholes, el Modelo de Planeación Estratégica de Goodstein-Nolan-Pf Eiffer y el
Modelo de Administración Estratégica de Wheelen y Hunger (Wheelen, T., & Hunger, D.,2013).
La elección de etapas, componentes y relaciones se hizo con base en el contexto descrito por las
fuentes de información principales dando prioridad a una formulación sencilla, de fácil
aplicación que de paso a la incorporación de elementos novedosos en la propuesta de valor de
Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S.
De esta manera se tomó como modelo base la propuesta de Wheelen y Hung y a esta se le
añadieron elementos faltantes que se exponen de otras propuestas en la medida en que se
identificó que podrían ser de utilidad para el caso de estudio.
➢ Etapas principales
La formulación es el proceso mediante el cual se construye, se seleccionan y se
establecen lineamientos y guías conforme a las situaciones que muestra el entorno. En la
implementación se definen las acciones, de corte operativo, acordes a lo proyectado por la
organización. La evaluación permitirá la medición, retroalimentación y ajustes necesarios para
lograr los objetivos de la aplicación de lineamientos estratégicos.
➢ Componentes específicos
La acción estratégica inicia por el planteamiento de una misión y visión para la
organización que básicamente es consiste en proyectarla, en términos ideales a mediano y largo
plazo. Los objetivos son la base de los lineamientos estratégicos, definirlos implica la unión d
ellos esfuerzo temporales e individuales en conjunto con los recursos disponibles. Las
estrategias serán en conjunto de acciones que alinean las metas de la organización. Las políticas
23
son el conjunto de actividades y valores que se asocian con la toma de decisiones en grupo
dentro de la organización. Los programas son los esquemas en los que se establecen las
actividades específicas y procedimientos que se desarrollarán para lograr los objetivos, dichas
actividades deben estar concatenadas a un presupuesto, de otra manera no habrá garantía de que
se cumplirán. Finalmente, la auditoría permitirá la medición, retroalimentación y ajustes
necesarios para lograr los objetivos de la aplicación de lineamientos estratégicos.
A continuación, se presenta la propuesta de modelo básico de administración estratégica:
Ilustración 4 Propuesta de un Modelo Básico de Administración Estratégica

Fuente: Elaboración propia con base en (Wheelen, T., & Hunger, D.,(2013)
24
5. MODELO DE ANÁLISIS PEEST
En términos de análisis del entorno organizacional, podemos encontrar inequívocamente

el modelo de análisis PEEST (Political, Economic, Environmental, Scientific, Technological), el
cual de manera integral analiza variables de tipo: económicas, tecnológicas político-legales, y
socioculturales. Por tanto, para su abordaje es preciso que el grupo:
Identificación de variables PEEST

A continuación, se identifican y describen seis variables para cada uno de los cuatro
cuadrantes del modelo PEEST, que tengan directa aplicación y sea posible trabajarles en
términos de información y relación con la empresa.
Tabla 5 Análisis PEEST de variables de Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S
FACTORES VARIABLES MACROENTORNO COMPORTAMIENTO

Políticas de restitución de cultivos ilícitos Transición
(Positiva)
Incentivos económicos a los pequeños Transición
agricultores en la compra de insumos y maquinaria
POLÍTICO agrícola. (Transición)
Políticas que fomenten el precio justo pagado Negativo
a los agricultores por los bienes y servicios que
ofertan. (Negativo)
Políticas agrarias especiales para zonas Negativo
afectadas por el conflicto armado (Negativo)
Inversión en I+ D para el desarrollo del agro
colombiano (Negativo)
Comercialización de productos agrícolas Transición
transformados con enfoque sostenible en mercados
nacionales e internacionales. (Transición)
Comportamiento del precio internacional del Negativo
EONÓMICO mercado cacaotero (Negativo)
Acceso a créditos con bajo interés y facilidad Transición
de pago para el agricultor. (Transición)
Envejecimiento de los cultivos (Negativo) Negativo
Acceso a recursos públicos y privados para el Transición
desarrollo de proyectos sostenibles. (Positivo)
Cambio de cultura referente a la explotación
del campo. (Transición)
Intensificación del conflicto en zonas rurales Negativo
(Negativo)
SOCIAL Establecimientos de ideologías Negativo
predominantes (Negativo)
25
Alianzas estratégicas (Estado-Empresa y Transición

Universidad) que promuevan el desarrollo
agropecuario (Positivo)
Transferencia de conocimiento y tecnologías Transición
sostenibles (Transición)
TECNOLÓGICO I+D Negativo
Patentes (en modelos de utilidad o invención) Negativo
Investigación Negativo
Reducción del uso de productos químicos en Transición

la lucha contra los cultivos ilícitos. (Transición)
Potencial de aprovechamiento de residuos Positivo
orgánicos promoviendo la economía circular y
creadle to creadle. (Positivo)
ECOLÓGICO Permite la diversificación de cultivos Positivo
(Positivo)
Capacidad de adaptación del cultivo
Ausencia de planes de gestión ambiental Negativo
(Negativo)
Salud ambiental
Aumento de la productividad cacaotera Positivo
(Positivo)
Impuestos flexibles para emprendedores Negativo
(Negativo)
Desconocimiento de la normatividad frente Negativo
al fomento agrícola con enfoque sostenible y
aseguramiento de la cosecha (Negativo)
LEGAL Ausencia de leyes que protegen al productor Negativo
Los procesos de justicia transicional son Negativo
incipientes
Los procesos de restitución y sustitución de Negativo
tierras son longevos
26
Análisis PEEST aplicado a la organización

Tabla 6 Análisis del entorno Modelo PEEST
ANÁLISIS
Político
El sector agrario en todos los países juega un papel de gran importancia para el cumplimiento
de la seguridad alimenticia de la humanidad; aun así, para el caso particular de Colombia, a través de la
historia se ha marginado y olvidado del campo de acuerdo con su ubicación e importancia geopolítica,
dando espacios a grupos ilegales que ocupen tierras y genere su propio sistema político y policial el
cual no permite el desarrollo agrícola. El Estado colombiano ha generado políticas públicas que de
acuerdo con (Rodríguez, Martínez, & Mora-Delgado, 2015)
"...entenderemos como política pública: la construcción social liderada de manera anticipada

y racional por un gobierno, que se materializa a través de planes, programas y proyectos
globales o sectoriales, donde el fin último es generar un producto, un resultado, o en términos
sociales, un beneficio que mitigue o corrija una situación reconocida como problemática y que
además como valor agregado contribuya a mejorar las condiciones para que dicha situación
no conlleve a una inminente crisis."
De acuerdo con la definición anterior, para lograr la ejecución de esas políticas públicas, se
hace necesario previamente la concertación con todos los sectores político administrativo, campesino,
industrial, comercial, étnicos y demás grupos de interés, por lo contrario, lo que se ha visto es que las
políticas públicas son establecidas por el gobierno de turno, por ende, son políticas que no se
conservaran en el tiempo por su interés político. La metodología como se estructuran las políticas
públicas debe cambiar de manera acelerada porque, "tradicionalmente en países como Colombia, la
construcción de las políticas públicas se ha efectuado bajo esquemas verticales y tecnocráticos que el
Estado proyecta equivocadamente a través de las decisiones de instituciones y corporaciones públicas."
(Rodríguez, Martínez, & Mora-Delgado, 2015).
Igualmente, existen políticas bien estructuradas desde los pulpitos de los políticos y entidades
estatales, que en teoría son excelentes; ejemplo de esto son las políticas de restitución de cultivos, en
donde se brinda la oportunidad al campesino de optar por cultivos legales como el cacao o el ganado,
brindando asistencia técnica al campesino; hasta acá es maravilloso lo que hace el gobierno y las
entidades territoriales; aun así dejan de un lado la visión a largo plazo o la vinculación de empresas
privadas que le permitan al agricultor asegurar sus cosechas a un precio justo y que dignifique su
calidad de vida; de la misma manera se deben crear estrategias que coadyuven económicamente al
campesino en la etapa de adecuación del cultivo, que es una de las más importantes para desincentivar
los cultivos ilícitos.
Económico
La economía crece a pasos agigantados a nivel mundial, lo cual es el resultado de la
globalización y las diferentes modalidades de interconexión existentes, lo que conllevo en el año de
1990 a promover la apertura económica del país, con el fin de dinamizar la economía colombiana y
atraer inversionistas extranjeros, como resultados de esta apertura económica bien lo manifiesta (
Beltrán Mora) , “… el modelo de apertura económica impuesto en Colombia a finales de los ochenta si
27
ocasionó un aumento sustancial de las exportaciones colombianas; sin embargo las mismas siguen
siendo dominadas por los productos primarios como el petróleo, carbón, café y perlas preciosas que
han gozado de buenos precios internacionales especialmente en los últimos 10 años”.
El comportamiento de Colombia e estos años ha sido el mismo de un país en vías de desarrollo
que solo ofrece materia prima para que la transformen y sea vendida a un precio que en algunos casos
llega a superar el 1000% del precio pagado al campesino, esto se da por la falta de inversión en el
campo, específicamente a los pequeños campesinos que representan más del 80% de la fuerza laboral
del campo y la distribución de las tierras, esto teniendo en cuenta que “el 1% de las fincas de mayor
tamaño tienen en su poder el 81 % de la tierra colombiana. El 19 % de tierra restante se reparte entre el
99% de las fincas”. (Paz Cardona & Latam, 2018).
Conociendo las dificultades del campo colombiano, se inicia la etapa de firmas de tratados de
libre comercio, que para ser competitivo en el sector rural se necesita de una plataforma estratégica
agraria robusta, que permita al campesino obtener algún provecho económico de estos tratados, y en
este punto regresamos a la economía primaria en donde se vende la materia prima para su
trasformación en el exterior, razón por la cual se hace necesario cambiar ese tipo de mercado y dar el
siguiente paso que es la transformación y comercialización en mercados internacionales, esto trae
desarrollo y reduce las brechas de desigualdad social, siempre y cuando las organizaciones estatales,
privadas y educativas brinden el apoyo financiero, intelectual y comercial necesario a los
emprendedores sostenibles que quieren apoyar el campo colombiano.
Social
La reconstrucción de una sociedad dividida y con problemas graves de acceso a la educación,
salud, alimentos, participación ciudadana, los cuales han venido mejorando con el tiempo a un paso
lánguido, y con enfoques ideológicos y políticos que entorpecen el proceso de reconstrucción y unión
social que tanto se necesita.
En cuanto al macroentorno que puede ayudar o perjudicar la empresa, se evidencian aspectos que
se encuentran en transición y requieren de un manejo muy cuidadoso y amigable con los campesinos
ubicados en zonas afectadas por el conflicto, quienes se deben vincular a los diferentes procesos
agropecuarios, manejando estrategias de precio justo que les permita reducir brechas de desigualdad
social y económica.
Por otro lado, el aumento de las confrontaciones bélicas entre grupos ilegales y el estado por el
predomino de la tierra, conlleva al aumento del desplazamiento de comunidades agrícolas, propiciando
el aumento de los cultivos ilícitos y la transformación del entorno social de los campesinos afectados,
por esta razón se hace necesario un trabajo social contúndete, para lo cual se hace necesario el trabajo
mancomunado entre sociedad-empresas-universidades y estado en la formulación de proyectos que
favorezcan a los campesinos en particular los más vulnerables.
Tecnológico
28
Los procesos de transferencia de tecnología en el sector rural son de gran importancia para
poder ser competitivo en el mercado nacional e internacional, esto desde el ámbito económico, pero se
debe tener en cuenta lo manifestado por (Muñoz Rodríguez) “…. es necesaria no solo la noción de
valor económico, enfocado a la competitividad y al consumo, sino que se debe visualizar al sector rural
de manera sistémica, apoyando también sus procesos de construcción social, cultural y política”.
En este orden de ideas se hace necesario no solo transferir la tecnología, se hace necesario un
trabajo mancomunado con el sector privado y los comercios nacionales e internacionales través de
acuerdos de cooperación que permitan el aseguramiento de las cosechas a los cacaocultores mediante la
compra de su materia prima a un precio justo o el apoyo para la transformación de la misma en un
producto final y en la actualidad por ausencia de desarrollos tecnológicos e innovación en la
explotación del campo colombiano, no se ha podido avanzar en este tema.
Ecológico
En la actualidad hace falta la realización de procesos de investigación, que permita identificar
nuevos mercados sostenibles de los desechos orgánicos, conllevando a la aplicación de la economía
circular, reduciendo el uso de agentes químicos como funguicidas y herbicidas; igualmente, incentivar
a los campesinos que se dedican a cultivos ilícitos con propuestas de valor que les puedan generar
ingresos legales con cultivos que impactan positivamente el ecosistema natural y contribuye a la
conservación de la biodiversidad.
Legal
A través del tiempo, en los diferentes sectores económicos, políticos y sociales, se ha
manifestado la necesidad de realizar una reforma agraria justa y rápida, lo cual ha conllevado a que los
diferentes sectores realicen gestiones para lograr el cometido de un campo más eficiente, eficaz,
efectivo y competitivo en el ámbito nacional e internacional, estas discusiones se han centrado en las
ciudades más importantes del país, mientras esto pasaba, en el campo, grupos armados imponían el
orden como resultado del abandono estatal, generando un cambio cultural y doctrinal en algunos
sectores agrícolas colombianos.
De acuerdo a lo anterior y como resultado de diferentes acuerdos entre los sectores del país y
organismos internacionales, se ha iniciado un proceso de cambio en la percepción del campo y el y
trato justo con los campesinos, permitiendo la vinculación de organismos internacionales que apoya el
desarrollo agropecuario colombiano; aun así, el Estado no le ha dado la celeridad necesaria para dirimir
diferencias en temas tan delicados como la restitución de tierras y la implementación de proyectos de
apoyo a la agricultura que contemplen en su totalidad los entornos ambientales, económicos, políticos y
culturales, así como la protección legal para las comunidades más vulnerables, quienes se ven
obligados a ejercer actividades ilícitas por la ausencia del Estado y la presión de grupos ilegales.
29
6. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

El diamante de Porter es un modelo ampliamente conocido en el contexto organizacional,
con el fin de identificar aquellas fuerzas que ejercen presión sobre la empresa y que le permiten o
no obtener aspectos diferenciadores, así pues, este modelo permite realizar un análisis del meso-
entorno, es decir un entorno externo, un contexto industrial de la organización, sobre el que
pocas veces tiene control y que afectan positivamente o no a la organización.
Fundamentalmente para reconocer el modelo de las cinco fuerzas de Porter, para poder
aplicarlo al contexto de la organización seleccionada, se toma como referencia a Wheleen y
Hunger (2007) autores del libro “Administración Estratégica y Política de Negocios Conceptos y
Casos”. Adicionalmente, se requirió contar con referencias del contexto nacional colombiano,
trabajos que permitieran evidenciar la aplicación de este modelo en negocios colombianos, por
tanto, se tomaron como referencia: Giraldo y Herrera (2004), y Barajas y Oliveros (2014),
enfocados en el sector de la floricultura y de las confecciones respectivamente.
Así pues, a continuación, se presentan cada una de las cinco (5) fuerzas de Porter,
aplicadas a la organización Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S., partiendo esencialmente
de fuentes primarias (entrevistas):
Posibles participantes: Esta fuerza hace referencia a las barreras u obstáculos que se
encuentran en la industria para ingresar en el mercado (Wheleen y Hunger, 2007). Por tanto, en
la industria agropecuaria, específicamente en el cacao, en el cual la organización elegida tiene su
core del negocio, en este instante, principalmente por su experiencia y conocimiento, se
presentan las siguientes amenazas u oportunidades:
➢ Diferenciación del producto: Ingresar en esta industria posee una barrera en lograr crear
una diferencia o valor agregado en su producto o servicio. Para la organización
seleccionada el factor diferenciador lo han venido identificando, es una empresa joven,
que formalizada no lleva más de un año, y en ese tiempo han logrado mostrar una
diferencia que les agrega valor sobre otras organizaciones. Por tanto, puede ser
considerada como una fuerza menor, una oportunidad.
➢ Acceso a canales de distribución: Es una fuerza mayor en la industria, visto desde varias
vertientes: productos que son insignia a nivel nacional como el café y uno de los de
30
mayor producción, esto ha generado un desincentivo para producir cacao, además el

desconocimiento del producto del cacao, el cual puede generar una variedad de
subproductos y beneficios, además los productores no tienen facilidades para distribuir
sus productos con precio justo.
➢ Requerimientos de capital: En primera instancia la organización seleccionada ofrece
asistencia técnica de calidad a familias cacaocultoras, pensando en proyectos a largo
plazo y ofrecer mejores condiciones de calidad de vida. En estos procesos no requieren
una gran cantidad de capital, por lo cual, en la industria en ese aspecto es una fuerza
menor.
➢ Política gubernamental: Si bien la organización tiene cabida en el Plan de Sustitución de
Cultivos Ilícitos, es más ha logrado hacerlo efectivo y mantenerlo a flote en lugares
como el Bajo Cauca, también es cierto que existe escaso apoyo técnico gubernamental.
Existen las políticas que benefician, pero las cuales no se aplican, por tanto, como se
mire es una fuerza mayor o menor (amenaza u oportunidad).
➢ Costos de cambio: Este aspecto clave se transfigura como una amenaza principal en la
industria, dado que se puede invertir una gran cantidad de recursos para cambiar algunas
prácticas y mejorarlas, en capacitar a los agricultores, en generar estrategias y, sin
embargo, puede que la mentalidad no cambie, por lo cual se requieren las estrategias
adecuadas para que los cacaocultores y agricultores en general cambien su mentalidad.
Amenaza de productos o servicios sustitutos: Hace referencia a productos o servicios
que compitan de manera directa con lo que ofrece la organización seleccionada. Por tanto, se
toma como servicio la asistencia técnica y generación de alianzas en la industria y como
producto que se encuentra en fase de validación una chocolatina con alto porcentaje de cacao:
➢ Servicios ofrecidos por UMATA o Fedecacao: Si bien ofrecen servicios de asistencia

técnica, la organización seleccionada tiene una diferenciación en calidad. Esto se
evidencia en la entrevista, identificando como problemática en la industria que
organizaciones como UMATA o Fedecacao se han dedicado a generar reportes y llevar
estadísticas, pero ello no demuestra el real impacto. El enfoque del servicio de UMATA
o Fedecacao es diferente, es la parte teórica, no técnica o práctica, como lo ofrece la
organización seleccionada.
31
➢ Empresas del sector privado que ofrecen asistencia técnica al agro, específicamente en
cacao: Existen otro tipo de organizaciones que ofrecen servicios similares en la
industria, pero que no se concentra directamente en la cadena de valor, ni en el
productor, por lo cual no es una amenaza fuerte.
➢ Chocolatinas de diferentes marcas con bajo porcentaje de cacao: Las chocolatinas que
de manera general se consumen tienen un bajo contenido de cacao, por lo cual uno no
consume lo que cree, realmente tienen más componentes de grasa vegetal o animal. La
chocolatina que ofrecerá la organización seleccionada tendrá un alto porcentaje de
cacao, generando una serie de beneficios. Competir con las chocolatinas que se
comercializan en su mayoría es una amenaza fuerte, ya que no existe fácilmente una
conciencia del consumidor acerca de lo que compra y es difícil ingresar en el nicho de
mercado.
➢ Productos de confitería: Otros productos son una amenaza en la industria, ya que
satisfacen la necesidad. En comparación con el producto que desean ofertar en la
organización seleccionada, éste no tiene tanto contenido de azúcar como los que se
ofrecen mayoritariamente, ofreciendo otro tipo de beneficios.
➢ Otros productos del agro: Productos como el café o la palma de cera son muy
demandados, por lo cual es difícil competir con ellos en la industria si no se muestran
los beneficios del cacao.
Poder de negociación de los compradores: En esta fuerza se identifica la capacidad que
tienen los consumidores o clientes para cambiar la industria.
➢ Clientes grandes empresas cacaoteras: Fundación Luker o Luker, es un cliente de la

organización, la cual al ser más grande que la organización seleccionada y una de las
más grande, tiene un alto poder de negociación. Adicionalmente, organizaciones como
FEDECACAO y SOCODEVI, son grandes empresas del sector con alto poder de
negociación.
➢ Clientes pequeñas y medianas empresas cacaoteras: Éstas no representan una amenaza
mayor, ya que difícilmente tienen la capacidad de alterar las condiciones de la industria,
por el contrario, pueden considerarse como una oportunidad.
32
➢ Familias cacaocultoras: Se encuentran al inicio de la cadena de valor, generalmente no

tienen el poder de afectar las condiciones, pero desde su punto si se ven afectadas
positiva o negativamente por las diferentes tendencias que se presenten en la industria.
➢ Clientes Entidades del Estado: La organización seleccionada participa en diferentes
licitaciones, enfocadas al sector agrícola, en su mayoría al producto del cacao. Es una
amenaza fuerte, dado que dependiendo de las condiciones de licitación le permite a la
empresa ingresar o no a ciertos proyectos.
➢ Consumidores: En este aspecto se hace referencia específicamente a los consumidores
de productos alimenticios de confitería. Tienen un alto poder de decisión, debido a la
cultura, por lo que pueden preferir productos de bajo costo para satisfacer su necesidad,
sin pensar en los aspectos negativos. Ello hace parte de una cultura que desea cambiar la
organización en el consumidor local.
Poder de negociación de proveedores: Esta fuerza hace referencia a la capacidad de

afectar positiva o negativamente la industria que tienen los proveedores, para cambiar los precios
del producto o servicio o la calidad de estos.
➢ Servicio único: Haciendo referencia a la asistencia técnica que presta la organización

seleccionada. Es único por la calidad, la experticia, el acompañamiento y el cambio en
la cadena de valor, apoyando directamente al agricultor. Si bien, es posible identificar
estas características diferenciales, no es fácilmente replicable por otras organizaciones.
➢ Producto único, pero comparable: La chocolatina que desean ofertar con alto contenido
de cacao, posee una serie de beneficios, pero no es la primera empresa que oferta un
producto similar. La chocolatina que desea vender Agroservicios Integrales Antioquia
S.A.S. adicionalmente desea vender una historia, la historia de los cacaoculteros y sus
familias, así como asegurar un precio justo para ellos, sin embargo, con el tiempo este
diferencial único puede ser replicado por otras organizaciones similares. Por tanto, los
proveedores pueden ejercer una gran presión para seguir manteniendo un factor
diferencial.
➢ Dominio de proveedores: Éste es generalmente un escenario en la industria, una
pequeña porción de proveedores altera la industria. Con el objetivo de la organización
33
de impactar directamente en la cadena de valor se ha venido transfigurando esta

amenaza en una oportunidad.
➢ Sustitutos fácilmente elegibles: Representa una fuerza mayor, como se veía
anteriormente existe un abanico de productos o servicios sustitutos, lo cual puede hacer
cambiar a los proveedores. En el agro la demanda por ejemplo va aunado con el tiempo
de cosechas, por lo cual es relativa la estabilidad con ciertos productos y los
proveedores pueden tener un abanico de opciones para sustituir el cacao.
➢ Alianza con proveedores: Se identifica en la fuente de información primaria que hacer
alianzas ha resultado difícil, dado que empresas del sector industrial no tienen la misma
visión y valores que ellos. Lo anterior ha generado que les quiten algunos proyectos o
que quieran perjudicarlos, la experiencia en este campo no ha sido gratificante. Sin
embargo, consideran que a futuro para seguir creciendo es necesario tener alianzas.
Rivalidad entre empresas existentes: Esta fuerza del diamante de Porter reúne aspectos
de las anteriores, por lo cual se decidió dejar para el final. Las empresas en una industria
necesitan de otras para subsistir, la colaboración y la competencia son esenciales.
➢ Cantidad y tamaño de los competidores: En términos del producto de chocolatina a

futuro existen una cierta cantidad de competidores, de gran tamaño y trayectoria, lo que
dificulta ingresar en el mercado. En cuanto al servicio de manera general son de un
tamaño similar y no existe una alta cantidad de competidores, por lo que allí se presenta
una oportunidad, teniendo en cuenta los factores diferenciales.
➢ Tasa de crecimiento de la industria: Existe una demanda creciente de productos
agrícolas, abriéndose a mercados internacionales. Las buenas prácticas influyen en la
obtención de productos de mejor calidad, aumentos en el área de siembra e incrementos
en la productividad del cultivo (Congreso de la República, 2018). Por lo cual, se
evidencia que es una industria en crecimiento, lo que representa una oportunidad para la
organización. Este es un factor cambiante, el cual se requiere seguir analizando en el
tiempo.
34
➢ Producto y servicio único: Ello lo diferencia de empresas existentes, como vimos

anteriormente es más fuerte esa diferencia en el servicio que en el producto, por lo cual,
es necesario seguir generando valor en cada uno de ellos.
➢ Diversidad de los rivales: No se reconoce actualmente como una fuerza mayor, ya que
por lo general tanto en productos como en servicios se enfocan en los mismos nichos de
mercado. Realmente la organización con apuesta diferente en el servicio es la
seleccionada.
Adicionalmente, a todo lo anterior ya expuesto, existen dos (2) factores transversales
(Competitividad y Estrategia, s.f.), los cuales se presentan a continuación en el contexto de la
organización:
➢ Gobierno: El Gobierno inicialmente impulsó el Plan Nacional de Sustitución de
Cultivos Ilícitos, lo cual fue un apoyo para una serie de familias, en especial para
personas reinsertadas, para que generarán un ingreso. Pero ello se ha quedado en los
aspectos básicos, de entrega de semillas y generación de estadísticas, faltando un
acompañamiento integral al agricultor. Allí la organización seleccionada encontró una
oportunidad para apoyar con su asistencia técnica.
➢ Causalidad: Imprevistos como la pandemia actual del Covid-19, el agro se ha visto
beneficiado, las familias del campo están concentradas en generar buenas prácticas para
su cultivo. Para la empresa ello ha sido beneficioso, teniendo en cuenta que inclusive se
formalizó en esta contingencia de salud pública actual y ha sabido afrontar los cambios
en este corto tiempo.
35
Ilustración 5 Diamante de Porter del análisis de la empresa
Fuente: elaboración propia de los autores, basado en bibliografía referenciada
36
7. ANÁLISIS DEL ENTORNO
A continuación, se encuentra la identificación de los componentes y relaciones para el

análisis del entorno externo, que complementan al modelo PEEST.
Tabla 7 Componentes que complementan el análisis del entorno externo

Componente Justificación
Cultural Se debe valorar los antecedentes históricos, las reglas de
juego de la comunidad y las ideologías que afectan las
decisiones de la población objetivo.
Innovación Se debe tener en cuenta el nivel científico y tecnológico
alcanzado por la comunidad objetivo, así como su capacidad
técnica.
Educativo Dependiendo la complejidad de la cadena de valor se debe
considerar el nivel de alfabetización de la población.
Ambiental Los recursos naturales, servicios ecosistémicos en relación a
la intervención de la industria.
Demográfico Un análisis de la distribución geográfica, por edad, genero,
nivel adquisitivo, ubicación puede ser esencial para
desarrollar estrategias de mercadeo.
Infraestructura Evaluar la capacidad de la infraestructura actual y las
necesidades futuras.
Tendencial El análisis de tendencias para el sector
Fuente: Elaboración propia con base en Castellanos, Ramírez & Fúquene, (2011)
A continuación, se muestra una manera en la que se interrelacionan los componentes de

componentes de análisis de entorno:
37
Ilustración 6 Relación de los componentes de análisis externo

Fuente: Tomado de Castellanos, Ramírez & Fúquene, (2011)
En la propuesta realizada por Castellanos, Ramírez & Fúquene, (2011) a partir de la
propuesta de Ponjuán (2005), se hace evidente que no solo basta con realizar el análisis del
entorno, es necesaria la continua sistematización del conocimiento adquirido a través de la
investigación y de conocimiento tácito alcanzado por medio de la experiencia, la gestión
estratégica del conocimiento, es sin lugar a duda, lo que da valor agregado a los datos, permite
una interrelación de componentes y da una ventaja competitiva.
38
8. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE AGROSERVICIOS INTEGRALES ANTIOQUIA

S.A.S
De acuerdo con la interiorización de los conceptos relacionados en el material de

estudios, inicialmente se procedió a identificar el grupo estratégico al que pertenece la empresa
Agroservicios Integrales Antioquia SAS (AIA), con el fin de poder establecer de manera objetiva
el tipo de estrategia que utiliza la empresa y como esta estrategia ha permitido el crecimiento
constante en el mercado.
En concordancia con lo manifestado anteriormente y de acuerdo con los tipos de
estrategia establecidos por (Thomas L. & Hunger, 2007), en donde se relacionan las siguientes,
así:
➢ “Los defensores Son empresas con línea de producción moderada que se centran en
mejorar la eficiencia de sus operaciones existentes. Esta orientación hacia los costos le
impide innovar en otras áreas….
➢ Los prospectores son empresas con líneas de producción moderadamente amplias que
se centran la innovación de productos y las oportunidades de mercado. Esta orientación
hacia las ventas las hace algo ineficiente. Tienden a descartar la creatividad sobre la
eficiencia….
➢ Los analizadores son corporaciones que operan por lo menos en dos áreas diferentes
de producto-mercado, una estable y una variable. En las áreas estables, se destaca la
eficiencia. En las áreas variables, se destaca la innovación....
➢ Los reactores son corporaciones que carecen de una relación congruente entre
estrategia, estructura y cultura. Sus respuestas a las presiones ambientales, a menudo
ineficaces, tienden a ser cambios estratégicos graduales. En épocas recientas, la mayoría
de principales líneas aéreas estadounidenses han tendido a ser reactores debido a la
manera en que se han visto obligados a responder a nuevos participantes…”
39
Ilustración 7 Análisis estratégico del caso de estudio

Una vez analizado el modelo de mercado que en la actualidad y de manera prospectiva de

la empresa AIA, se puede determinar que están orientando su estrategia dentro de los
analizadores; lo anterior se basa en la diversificación de bienes y servicios que ofrecen y su
visión de negocio, en donde buscan la forma para adatarse a los cambios y satisfacer los
diferentes nichos de mercado, así como conquistar nuevos mercados, que les permiten aplicar
parte de las estrategias de los defensores, esta estrategia está conformada por busca la
optimización de los recursos disponibles; y los prospectores que se caracterizan por innovar en el
mercado constantemente, permitiendo con esto ser más competitivo en diferentes mercados,
generando diferenciación con enfoque social en sus acciones.
Con el fin de profundizar en el enfoque de negocio utilizado por AIA se realizará una
breve descripción de sus diferentes enfoques comerciales, así:
Referente a la prestación de servicios de asistencia técnica en los cultivos de cacao, ha
permitido conocer toda la cadena de producción y transformación de la materia prima,
permitiendo la implementación de nuevas estrategias competitivas, conllevando a la
diversificación de lo que se ofrece, pasando de servicios a bienes y servicios, implantando una
estrategia competitiva de integración vertical hacia atrás, con lo cual se busca controlar la calidad
y dar a conocer al clienta la trazabilidad y el origen del producto final; para logar este cambio
40
AIA ha realizado diferentes estudios e investigaciones, permitiendo con esto la vinculación en

todo el proceso, lo que implica la venta de insumos, prestación de servicios y comercialización
del producto transformado, logrando con esto la diversificación de los ingresos.
41
9. MATRIZ DE EVALUACIÓN EFE, EFI Y MPC

En términos de análisis de entorno interno de las organizaciones, es preciso que el grupo
de estudiantes identifiquen los componentes principales del mismo, así entonces de acuerdo a lo
conceptualizado en el objeto virtual de aprendizaje “modelo de formulación estratégica” tenemos
un punto de partida para recorrer el camino señalado por el mismo, es momento de iniciar con la
etapa de los insumos, por lo tanto, se hace necesario desarrollar:
Luego de realizar las matrices de evaluación de factores internos y externos de la
organización, así como la matriz de perfil competitivo se procede a realizar un análisis de los
aspectos que se identifican como resultado.
Matriz evaluación de factores internos EFI

Para esta matriz se tomaron en consideración cinco (5) fortalezas y cinco (5) debilidades,
a las cuales se le asigna un valor correspondiente al peso de acuerdo con la industria,
posteriormente se califica la organización seleccionada de Agroservicios Integrales Antioquia
S.A.S.
De manera general el resultado obtenido fue de 3.1, lo que permite identificar que la
organización en los aspectos internos tiene fortalezas mayores, que la han permitido un ambiente
óptimo laboral, con reconocimiento a nivel nacional, personal capacitado y cualificado y un
amplio conocimiento de los líderes y fundadores de la organización, que permite posteriormente
el ingreso de la organización en la industria. Asimismo, se identifica que las debilidades
presentes en la organización son menores que, si bien deben monitorearse y realizar estrategias
para convertirlas en una fortaleza a futuro, por el momento no son debilidades que les impacten
de una forma tal que les impida a llevar a cabo sus procesos organizacionales.
Un aspecto crítico que se encuentra como debilidad es la variedad de productos y
servicios, la cual es de suma importancia en la industria, por lo cual en las debilidades allí
deberían concentrarse los esfuerzos iniciales para superar las debilidades.
Matriz de evaluación de factores externos EFE

Para la matriz de factores externos se consideraron cinco (5) oportunidades y cinco (5)
amenazas, las cuales hacen parte de la industria en la cual se encuentra inmersa la organización
seleccionada de Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S. Para ello se califica de acuerdo a su
42
capacidad de respuesta frente a dichas oportunidades y amenazas. El resultado obtenido fue de

3.5, lo que demuestra que la empresa tiene una capacidad de respuesta óptima frente a los
diferentes cambios que se pueden presentar en la industria.
Se destaca la diferenciación que tienen en el mercado con la prestación del servicio
técnico agrícola, especialmente en el producto del cacao. De igual manera, es relevante la
dignificación del agro, del productor y de sus familias, lo que ha redundado en un aumento de la
productividad. En cuanto a las amenazas, la que mayor relevancia tiene es la intensificación del
conflicto armado, que dificulta llevar a cabo estrategias óptimas en el agro, y aunque no es de
directo control por parte de la organización, también es cierto que con los proyectos que
implementan en el campo han logrado transfigurar esta realidad en variadas zonas.
Una de las amenazas que más se percibió en especial con las entrevistas a los directivos
de la organización es la dificultad en la creación de alianzas, en especial por diferentes visiones
del agro de las organizaciones de la industria. En estas amenazas en especial es donde mayor
requiere esfuerzos la organización, para convertir las amenazas en oportunidades.
Matriz de perfil competitivo MPC

En cuanto a la Matriz de Perfil Competitivo se optó por comparar con organizaciones
similares en el campo del servicio técnico al agro, el cual es el core del negocio, dado que el
producto de chocolatina es un proyecto, el cual se encuentra en fase de validación. De esta
manera se opta por seleccionar dos (2) organizaciones que prestan servicios similares, las cuales
son: Eco Yuma S.A.S y Agroservicios Integrales Caquetá S.A.S.
Realizando la comparación de acuerdo con los factores críticos identificados en la matriz
EFI y EFE, se procede a realizar la calificación de los competidores. De esta manera se concluye
que la organización seleccionada es la que más preparada está a los factores ambientales de la
industria y tiene mayores fortalezas internas, con un ponderado total de 3.3. Sin embargo, en este
instante un gran competidor es Eco Yuma S.A.S., la cual también una capacidad de respuesta
alta y al igual que la organización seleccionada es una empresa creciente. Con un ponderado de
3.03 se identifica la cercanía con la organización seleccionada. Todo lo anterior puede
corroborarse en el Excel adjunto a esta guía.
43
10. MATRIZ DOFA

La herramienta utilizada condensar el diagnóstico realizado a Agroservicios Integrales
Antioquia S.A.S, es el análisis DOFA, aplicado de una manera cuantitativa, lo cual permite
identificar el contexto interno del sector y los factores políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ambientales y legales que pueden afectar positiva o negativamente a la empresa.
Es así, que los aspectos internos y externos más relevantes serán la base para aprovechar
las oportunidades y fortalezas, identificando alternativas para la superación de las debilidades y
la mitigación de amenazas. Luego, estos mismos aspectos se llevarán a una confrontación o nivel
de relación entre las Oportunidades, Debilidades, Amenazas y Fortalezas identificadas, para lo
cual se valoran las relaciones entre ellas usando la siguiente escala: (Universidad de Cantabria,
2014, pág. 3)
➢ Relación alta: 10
➢ Relación media: 5
➢ Relación baja: 1
➢ Sin relación: 0
Esta relación permite definir el estado actual de la organización ante la cual hay que
definir metas, para finalmente establecer estrategias ofensivas, defensivas, de reorientación y de
supervivencia la empresa, priorizando “el orden en que se debe atacar la superación de
debilidades y el de aprovechamiento de las fortalezas, para minimizar y aprovechar,
respectivamente, las amenazas y oportunidades. (Universidad de Cantabria, 2014, pág. 3)
Las Oportunidades, Debilidades, Amenazas y Fortalezas identificadas en el sector para
Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S se relacionan a continuación:
Tabla 8. Análisis DOFA para el caso de estudio

DEBILIDADES
1 Solidez financiera
2 Divulgación de estructura estratégica
3 Variedad de productos y servicios
4 Cantidad de personal
5 Community manager para dar a conocer la organización
OPORTUNIDADES
1 Diferenciación del producto y servicio
Alianzas estratégicas (Universidad-Empresa-Estado) para
2
promoción del agro
44
3 Reducción del uso de químicos y pesticidas

4 Requerimientos de capital para el servicio técnico
5 Re dignificación del agro y aumento de productividad
FORTALEZAS
1 Personal cualificado
2 Experiencia y experticia de los líderes
3 Trabajo mancomunado con el productor
4 Empresa con cobertura nacional
5 Reconocimiento de la empresa en la industria
AMENAZAS
1 Acceso a canales de distribución
Aplicación de políticas de apoyo a productores y sustitución de
2
cultivos
Intensificación del conflicto en zonas rurales y migración a zonas
3
urbanas
4 Mercado de confitería general saturado
5 Dificultad de creación de alianzas
A continuación, se presenta la matriz de confrontación:
Tabla 9. Matriz de confrontación
Agroservicios FORTALEZAS DEBILIDADES
Integrales
∑ ∑ Total
Antioquia F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5
S.A.S
O1 5 5 5 10 5 30 5 5 10 10 5 35 65
OPORTUNIDADES
O2 5 5 5 5 5 25 5 5 10 10 1 31 56
O3 10 1 1 10 5 27 10 10 10 5 10 45 72
O4 5 5 5 10 10 35 10 10 10 10 10 50 85
O5 1 10 10 10 5 36 5 5 10 10 5 35 71
∑ 26 26 26 45 30 35 35 50 45 31
A1 5 10 1 1 1 18 10 10 5 5 10 40 58
AMENAZA
A2 10 10 10 1 1 32 10 5 10 10 5 40 72
A3 1 1 1 1 10 14 0 0 10 10 10 30 44
A4 1 1 5 5 5 17 0 0 10 10 10 30 47
A5 10 1 1 10 5 27 1 1 10 10 10 32 59
∑ 27 23 18 18 22 21 16 45 45 45 217 217
Total 53 49 44 63 52 56 51 95 90 76 217
Fuente: elaboración propia
Dados los resultados de la matriz de confrontación de Agroservicios Integrales Antioquia

S.A.S, se establece el orden en que debemos priorizar el beneficio que brindan las fortalezas
45
frente a la superación de las debilidades y como estas permiten minimizar y aprovechar las
amenazas y oportunidades, respectivamente. Es así que se deberán priorización de los siguientes
aspectos:
Fortaleza Experiencia y experticia de los líderes
Debilidad Solidez financiera y manejo de marca
Oportunidad Dignificación del agro y aumento de
productividad
Amenaza Intensificación del conflicto y saturación del
mercado de confitería
46
11. MATRIZ IE
La matriz interna y externa nos permite integrar las dos matrices EFE y EFI,
identificando la posición estratégica de la empresa y así mismo dar un enfoque estratégico a la
empresa Agroservicios Antioquia SAS.
La organización seleccionada en los factores internos se identifica que es sólida, con una
ponderación de 3.1. Si bien tiene debilidades, estas no son mayores. De igual manera, en los
factores externos el ponderado se encuentra en alto, con una ponderación de 3.5.
Por lo cual se encuentra en el cuadrante superior izquierdo, tal como se presenta a
continuación:
Ilustración 8 Matriz IE para el caso de estudio

Fuente: elaboración propia
Por tanto, las estrategias competitivas por las cuales debería optar la organización son de
carácter de integración, lo que conlleve a que amplíen, crezcan y se desarrollen como
organización en un futuro.
47
12. ANÁLISIS

establecer el qué hacer y el camino que deben recorrer las organizaciones, para generar una
propuesta es necesario tener en cuenta las etapas de formulación es el proceso mediante el cual
se construye, se seleccionan y se establecen lineamientos y guías conforme a las situaciones que
muestra el entorno. En la implementación se definen las acciones, de corte operativo, acordes a
lo proyectado por la organización. La evaluación permitirá la medición, retroalimentación y
ajustes necesarios para lograr los objetivos de la aplicación de lineamientos estratégicos.
La acción estratégica inicia por el planteamiento de una misión y visión para la
organización que básicamente es consiste en proyectarla, en términos ideales a mediano y largo
plazo. Los objetivos son la base de los lineamientos estratégicos, definirlos implica la unión d
ellos esfuerzo temporales e individuales en conjunto con los recursos disponibles. Las
estrategias serán en conjunto de acciones que alinean las metas de la organización. Las políticas
son el conjunto de actividades y valores que se asocian con la toma de decisiones en grupo.
Se hace evidente que no solo basta con realizar el análisis del entorno, es necesaria la
continua sistematización del conocimiento adquirido a través de la investigación y de
conocimiento tácito alcanzado por medio de la experiencia, la gestión estratégica del
conocimiento es sin lugar a duda, lo que da valor agregado a los datos, permite una interrelación
de componentes y da una ventaja competitiva.
De análisis ambiental de la industria, del meso entorno específicamente, se identifica que
la organización tiene un diferencial, un valor agregado en su producto de chocolatina que están
planteando a futuro y en especial en su servicio técnico que impacta directamente al productor y
a la cadena del agro. De este análisis también se infiere entre otros aspectos que existe una
variedad importante de productos sustitutos, que pueden convertirse en amenaza para la
organización, ello se puede constatar en esencia en el análisis de las cinco (5) fuerzas de Porter.
En cuanto a la evaluación de factores internos la empresa se encuentra sólida, gracias al
recurso humano que poseen cualificado y capacitado, así como la experiencia de sus líderes
administrativos. A futuro la organización requiere crear una mayor variedad de productos y
servicios, conscientes de ello se encuentran en fase de validación del producto de chocolatina y
están con el desarrollo de otros proyectos.
48
En los factores externos de manera general la organización tiene una óptima capacidad de
respuesta frente a los retos de la industria, con el valor agregado de la dignificación del agro, del
productor y sus familias, lo que ha conllevado en una relación directa del aumento de la
producción en el campo. Una de las mayores dificultades que posee es la creación de alianzas, si
bien lo han intentado en el pasado no ha sido posible por las diferentes visiones de cada
organización.
49
CONCLUSIONES
La planeación estratégica permite que las organizaciones tengan un ejercicio de

introspección que dé como resultado el conocimiento de la situación actual de la misma y a partir
de ahí definir cómo maximizar y potenciar los elementos que son benéficos para la organización
y buscar reducir y mitigar los elementos que son negativos o que representan una amenaza para
la organización.
El Modelo de Administración estratégica nos estructura los pasos a seguir para lograr el
objetivo deseado; con el desarrollo de esta actividad se despliegan habilidades y conocimientos
relacionados a las organizaciones en todas sus etapas, hasta llegar a evidenciar con claridad el
conceptual del Modelo de Administración Estratégica, su uso y la importancia del mismo como
un modelo de Política General.
establecer el qué hacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas
previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone el entorno al que pertenece.
En este sentido, es también la herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de
cualquier organización.
En el ejercicio de planeación estratégica, es importante conocer el entorno en el cual se
desenvuelve la organización. Ese contexto no sólo hace referencia a la competencia, realmente es
poder identificar todos los factores que afectan – positiva o negativamente - a la organización.
Este conocimiento permitirá que las tomas de decisiones se enfoquen en fortalecer y aprovechar
las ventajas que el entorno nos ofrece y reducir o mitigar los riesgos y amenazas que se han
identificado. Ahora bien, el análisis del contexto, es una tarea que se debe hacer de manera
periódica, pues este – el contexto – es cambiante, dinámico y ágil; si no estamos monitoreando
permanentemente esos cambios, es probable que, en un determinado momento, la estrategia que
nuestra organización está adelantando, deja de ser efectiva.
Dados los resultados de la matriz de confrontación de Agroservicios Integrales Antioquia
S.A.S, se establece el orden en que debemos priorizar el beneficio que brindan las fortalezas
frente a la superación de las debilidades y como estas permiten minimizar y aprovechar las
amenazas y oportunidades, respectivamente. Es así que se deberán priorización de los siguientes
aspectos: en fortaleza, la experiencia y experticia de los líderes; en debilidad la solidez financiera
50
y manejo de marca. En oportunidad la dignificación del agro y aumento de productividad y en

amenaza la intensificación del conflicto y saturación del mercado de confitería.
51
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53

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UNIVERSIDAD EAN

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y GERENCIA GLOBAL

BOGOTÁ, D.C., 14 DE FEBRERO DE 2021

1. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... 6

2. SELECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................. 8

Organigrama de la empresa ..................................................................................................... 9

Políticas de la empresa ............................................................................................................. 9

3. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA .............................................. 11

Beneficios de la administración estratégica en las organizaciones ........................................ 11

Diseño de instrumento tipo entrevista.................................................................................... 13

3.2.1. Diseño de la entrevista no estructurada .............................................................................. 13

3.2.2. Diseño de la encuesta estructurada ..................................................................................... 15

Aplicación de los instrumentos .............................................................................................. 15

3.3.1. Aplicación de la entrevista no estructurada ........................................................................ 15

3.3.2. Aplicación de la encuesta estructurada ............................................................................... 19

Sistematización de la información ......................................................................................... 19

Riesgos de no implementar una gerencia estratégica ............................................................ 21

4. PROPUESTA DE UN MODELO BÁSICO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ...... 23

5. MODELO DE ANÁLISIS PEEST ........................................................................................... 25

Identificación de variables PEEST ........................................................................................ 25

Análisis PEEST aplicado a la organización ........................................................................... 27

6. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS .................................................................................. 30

7. ANÁLISIS DEL ENTORNO ................................................................................................... 37

8. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE AGROSERVICIOS INTEGRALES ANTIOQUIA S.A.S . 39

9. MATRIZ DE EVALUACIÓN EFE, EFI Y MPC .................................................................... 42

Matriz evaluación de factores internos EFI ........................................................................... 42

Matriz de evaluación de factores externos EFE ..................................................................... 42

Matriz de perfil competitivo MPC ......................................................................................... 43

10. MATRIZ DOFA ..................................................................................................................... 44

11. MATRIZ IE………………………………………………………………………………….47

Tabla 1 Diseño de la entrevista no estructurada ........................................................................... 14

Para aplicar el modelo de la administración estratégica se estudió a Agroservicios

La empresa seleccionada fue Agroservicios Integrales Antioquia S.A.S, la cual está en el

Ilustración 1 Organigrama de la empresa seleccionada

3. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Beneficios de la administración estratégica en las organizaciones

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN

Ilustración 2 Etapas de la Administración Estratégica

Fuente: Elaboración propia

Mejor comprensión Mayor compromiso EL RESULTADO

Ilustración 3 Beneficios de la planeación estratégica

Diseño de instrumento tipo entrevista

Con el fin de conocer la percepción de los beneficios de la administración estratégica se

3.2.1. Diseño de la entrevista no estructurada

Tabla 1 Diseño de la entrevista no estructurada

3.2.2. Diseño de la encuesta estructurada

Preguntas a técnicos de campo

Fuente: Elaboración propia

Aplicación de los instrumentos

Tabla 3 Relatoría de la entrevista no estructurada

3.3.2. Aplicación de la encuesta estructurada

Fuente: Elaboración propia con base en la información proporcionada por Agroservicios

Riesgos de no implementar una gerencia estratégica

4. PROPUESTA DE UN MODELO BÁSICO DE ADMINISTRACIÓN

Ilustración 4 Propuesta de un Modelo Básico de Administración Estratégica

5. MODELO DE ANÁLISIS PEEST

En términos de análisis del entorno organizacional, podemos encontrar inequívocamente

Identificación de variables PEEST

FACTORES VARIABLES MACROENTORNO COMPORTAMIENTO

Alianzas estratégicas (Estado-Empresa y Transición

Reducción del uso de productos químicos en Transición

Análisis PEEST aplicado a la organización