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Universidad Arturo Prat

Facultad de Ciencias Empresariales


Iquique

“Diseño e implementación de un sistema de control de gestión”

Alumnos:
Andrés Ignacio Díaz C.
Jonathan Eduardo Salas H.
Luis Felipe Silva C.

IQUIQUE -CHILE
2019
Facultad de Ciencias Empresariales

Contenido
Definiciones y conceptos..............................................................................................................3
Diseño del sistema de control de gestión en una institución establecida:...................................4
Formulación estratégica o estrategia pensada.........................................................................5
Diseño del sistema de control de gestión en una institución establecida:...................................7
Componentes en el diseño de un sistema de control de gestión................................................7
Planeación del sistema a controlar...........................................................................................7
Identificación de áreas claves, variables y procesos críticos...................................................8
Diseño de indicadores..............................................................................................................8
Diseño del instrumento de control............................................................................................8
Diseño de la presentación de la información..........................................................................10
¿Qué es un Sistema de Control de Gestión?............................................................................11
Condiciones a resolver...............................................................................................................11
Etapas de Implantación del Control de Gestión.........................................................................13
Cuadro de Mando Integral como Sistema de Control de Gestión.............................................17
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Definiciones y conceptos

1. Estrategia: Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a seguir. La
formulación adecuada de la misma ayuda a poner orden y a asignar los recursos y
deficiencias de una organización, con el fin de poder lograr una situación viable y original,
anticipando posibles cambios en el entorno y acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes.

2. Metas u objetivos: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los
resultados, pero no cómo serán logrados. Metas estratégicas: Son las metas principales que
afectan a la dirección general y a la viabilidad de la entidad.

3. Políticas: Son las reglas o guías que expresan los limites dentro de los cuales debe ocurrir
la, acción. Políticas estratégicas: Son las que guían la dirección general y la posición de la
entidad.

4. Programas: Especifican paso a paso la secuencia de las acciones dentro de los límites
establecidos por las políticas, necesarias para alcanzar los principales objetivos. Programas
estratégicos: Son los que determinan el empuje Y la viabilidad.

5. Decisiones estratégicas: Establecen la dirección general de una organización y su máxima


viabilidad a la luz de los cambios (predecibles e impredecibles) que ocurren en los ámbitos de
su interés. Ayudan a delinear los limites dentro de los cuales se va a operar y determinan los
recursos que la empresa habrá de destinar a sus tareas.

Diferencias entre estrategia y táctica Las estrategias existen en todos los niveles de la
organización, relacionadas jerárquicamente. La diferencia principal radica en la escala de
acción o perspectiva del líder (lo que puede ser una táctica para el ejecutivo puede ser una
estrategia para el jefe de mercadotecnia).

Tácticas: Son los lineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción e
interacción y pueden surgir a cualquier nivel.
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6. Control: Es un mecanismo del proceso administrativo creado para verificar que los
protocolos y objetivos de una empresa, departamento o producto cumplen con las normas y
las reglas fijadas.
7. Control Interno: proceso llevado a cabo por la dirección y el resto del personal de una
entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a
la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:
 Eficacia y eficiencia de las operaciones
 Confiabilidad de la información financiera
 Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables
La estructura del estándar se dividía en cinco componentes:
 Ambiente de Control
 Evaluación de Riesgos
 Actividades de Control
 Información y Comunicación
 Supervisión.
8. Control de Gestión: Consiste en un conjunto de procedimientos y técnicas, especialmente
cuantitativas, que ayudan a una gestión planificada y ordenada, mejorando así su eficiencia
en el logro de los objetivos estratégicos”
9. Visión: Es adonde quiere llegar la organización, en donde se ve la empresa a lo largo de
los años, como quiere ser reconocida conforme crezca y logre su estabilidad y
permanencia.

10. Misión: Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u
organización.
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Diseño del sistema de control de gestión:

El siguiente esquema muestra los pasos a seguir para poder diseñar un sistema de control de
gestión desde cero. Los pasos serán descritos a continuación:
Formulación estratégica o estrategia pensada

Paso 1. Establecer la visión, misión y filosofía del organismo o ente institucional.


La filosofía englobará la visión, misión y valores de la organización, con el objeto de ser
transmitidos a los diferentes stakeholders.
Paso 2. Realizar un análisis interno y externo:
El diagnostico interno, con el fin de determinar las fortalezas y debilidades de la organización.
Para el análisis competitivo tenemos las siguientes herramientas:
a) 5 fuerzas de Porter
b) PESTEL
c) Amenazas y Oportunidades
d) Entre otras.
Paso 3. Determinar objetivos en el corto y largo plazo:
Característica de los objetivos:
a) Específico
b) Medible
c) Alcanzable
d) Límite de tiempo
e) Realista
Paso 4. Evaluación de alternativas estratégicas:
Alguna de las alternativas puede ser:
a) Liderazgo en costos
b) Diferenciación
c) Enfoque
d) Intimidad con la clientela.
Paso 5. Plan estratégico
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Es un documento integrado en el plan de negocio que recoge la planificación a nivel


económico-financiera, estratégica y organizativa con la que una empresa u organización
cuenta para abordar sus objetivos y alcanzar su misión de futuro.
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Otra manera de poder entender estos pasos secuenciales para el diseño de un sistema de
control de gestión es el siguiente:
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Diseño del sistema de control de gestión en una institución establecida:

Se debe conocer la estructura de la organización o la modelación de esta. En caso de que sea


una nueva compañía, se pueden modelar de distintas maneras, por ejemplo:

Componentes en el diseño de un sistema de control de gestión

1. Planeación del sistema a controlar.


2. Identificación de áreas claves, variables y procesos críticos.
3. Diseño del sistema de indicadores.
4. Diseño del o de los instrumentos de control.
5. Diseño de la presentación de la información
6. Implantación del sistema de control

Planeación del sistema a controlar

Se requieren definir los objetivos y estrategias en conformidad con las necesidades de la


organización y los usuarios, La planeación estratégica constituye el punto de partida del
sistema de medición organizacional ya que define claramente los objetivos, las estrategias y
las actividades del área.
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Identificación de áreas claves, variables y procesos críticos

Definir los objetivos y la filosofía del sistema es el paso previo para determinar qué áreas
críticas de gestión serán el punto clave para la ejecución del control de gestión esperado.
Para la identificación de las áreas críticas del sistema, es necesario cumplir los siguientes
pasos:
a) Listar los procedimientos administrativos realizados en la unidad
b) Clasificar los procedimientos en una función administrativa lógica común
c) Categorizar las funciones en términos de necesidad en el cumplimiento de objetivos,
manejo de recursos y toma de decisiones claves.
d) Graficar las categorías en un orden lógicos y sistémico.
e) Compararlas con los objetivos estratégicos a fin de compatibilizar lo que está
(procesos) y lo que se desea lograr (áreas críticas provienen del diagnóstico realizado y
las categorías funcionales esenciales del sistema a mejorar).
Diseño de indicadores

Es necesario asignar para cada área indicadores de medición en concordancia con la meta
fijada. Un indicador es un punto que, en una estadística simple o compuesta, refleja algún
rasgo importante de un sistema; debe ser medible, relevante y vinculante.
Recapitulando un poco, estos indicadores deben partir de los objetivos estratégicos (áreas
críticas) y de los factores vitales de éxito. A continuación, se propone para cada caso una
batería de indicadores generales que pueden forman parte del control real de cualquier
proyecto en el sistema de investigación.
Diseño del instrumento de control

Se deberá asignar para cada área crítica un cuadro de mando que permita monitorear los
avances del comportamiento de los resultados de gestión, es decir, un indicador con una
condición histórica, un estándar o umbral y un rango.
Para el diseño de umbrales o rangos, es necesario comprender que estos son definidos por
cada organización de acuerdo con sus características históricas, reales y potenciales de cada
área o factor crítico; suele hacerse en grupos de discusión por áreas bajo una visión integrada
con los objetivos, metas y estrategias a aplicar. Generalmente pasan por las siguientes fases
de realización:
a. Identificar de acuerdo con la experiencia de la organización y sus miembros, el
comportamiento pasado, presente y futuro de los indicadores en forma de media o tendencia
esperada. Debe hacerse con personas conocedoras del área y de las necesidades del
sistema a controlar.
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b. Los estándares o rangos a veces están implícitos en las mentes de los sujetos que realizan
actividades rutinarias dentro de los procedimientos del proceso.
c. También deben aplicarse procedimientos más sistemáticos y científicos, como construcción
de escenarios, gráficas de tendencia e inferencia estadística, prospectiva, etc.
d. El diagnóstico del sistema a controlar es una fuente valiosa para el diseño de estándares y
rangos ya que reflejan valores bajos o altos que son la fuente de inicio o comparación de lo
que se desea lograr, tanto en la reducción como en el aumento de ciertos indicadores de
gestión.

Luego de definir el estado con respecto a la fuente para cada indicador y tomando en cuenta
la forma de presentación del mismo, se procede a diseñar los formatos donde se expresarán
el avance real de los resultados luego de la frecuencia definida, en el siguiente cuadro se
visualiza tal situación:
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Diseño de la presentación de la información

Luego de tener definido el comportamiento de cada variable expresada en el cuadro anterior,


es necesario graficar los resultados a fin de visualizar mejor el comportamiento de las áreas
críticas del sistema a controlar. Los métodos más utilizados son los siguientes:
a. Las gráficas: constituyen las descripciones de dos o más variables dentro del indicador
considerado. Pueden ser anuales, mensuales, semanales o diarias, dependiendo del contexto
en donde se apliquen y del grado de información requerida por los centros de responsabilidad;
deben construirse para cada indicador de cada área crítica o proyecto; deben tener su título y
alguna leyenda de ser necesario; pueden ser de columnas, barras, líneas, circulares, de
dispersión, etc.
b. Las tablas: es un cuadro de doble entrada donde se registran resultados porcentuales o
absolutos en torno a dos variables fundamentales. Al igual que las gráficas, deben tener título
y alguna leyenda en caso de que lo requiera.
c. Los gráficos de seguimiento: usualmente se muestran en forma de líneas donde se
representan comparaciones de un indicador sobre la base de su comportamiento en el tiempo.
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Tienen como propósito expresar el seguimiento temporal a través de comparaciones


sucesivas de años, meses o semanas.
c. Los gráficos de control: representan esquemáticamente el resultado de un indicador en
torno al rango de gestión alcanzado, es decir, sus valores pueden ser mínimo, aceptable,
satisfactorio, sobresaliente y máximo; pueden ser diarias, semanales y mensuales.

¿Qué es un Sistema de Control de Gestión?


El control de gestión es un instrumento administrativo creado y apoyado por la dirección de la
empresa que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables y oportunas, para la
adecuada toma de decisiones operativas y estratégicas.

El control de gestión es el proceso que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los


recursos que posee la empresa para el logro de los objetivos previamente fijados por la
Dirección.

Condiciones a resolver
La existencia muestra que las implantaciones parten de una crisis o “situación caliente” en la
vida de la empresa (exceso de gastos generales, falta de tesorería, crecimiento y/o
diversificación incontrolados, etc.) que hacen surgir tal cantidad de problemas que es preciso
replantearse las bases de la gestión.
De este replanteamiento de las bases, una metodología pragmática ha permitido derivar
ciertas líneas de fuerza de acciones que, si no se cumplimentan previamente, condicionarán
el éxito del sistema que se desea implementar.
Estas condiciones son:
 La influencia y el papel de la Alta Dirección
 La adaptación de la estructura de la empresa
 El replanteamiento de la planificación y la información
Papel de la Alta Dirección
Para nosotros la Alta Dirección tiene necesidad de intervenir:
a) Participando con intensidad y continuidad: La participación es obligada ante las
resistencias internas derivadas de una oposición a todo cambio. A veces es hasta conveniente
que se susciten dificultades importantes para que la Dirección General se vea obligada a
tomar partido ante tales “maniobras pasivas” y así sondear si la actitud de la Dirección es
verdadera y decidida ante la materia.
b) Apoyando al responsable de la implantación: El apoyo al responsable de la
implantación es consecuencia de las dificultades que éste encontrará. No es rara la repetición
del error de lanzar hacia un objetivo mal definido a un hombre solitario sin el apoyo colectivo
de la Alta Dirección.
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c) Eligiendo el estilo del sistema: Las dificultades que se han de presentar tanto sobre el
plano técnico como sobre el humano, necesitan de un esfuerzo de adaptación del modelo
teórico deseado y la realidad y medida de la empresa. Solo la Alta Dirección tiene la
perspectiva y autoridad necesarias para elegir el estilo del sistema de control de gestión que
le viene mejor a la empresa.
d) Asegurando la participación a todos los niveles: El sistema no podrá funcionar de modo
satisfactorio si no recibe el apoyo y adhesión de los ejecutivos. Recordemos que el sistema
está destinado no solamente a dar información, a conducir la gestión del nivel superior sino a
que se apliquen medidas correctivas a los niveles más bajos. La Alta Dirección debe
persuadirse de que el sistema:
 Lejos de hacer perder el interés por su trabajo, motiva a los responsables
 Desciende progresivamente hasta los niveles más bajos
 No se convierte en un proceso burocrático
e) Evitando que lo ejecutivos “acepten la ideas por subordinación”: Finalmente la Alta
Dirección debe recelar de “sometimientos superficiales” de sus ejecutivos por mera
subordinación. En efecto, se puede aceptar servilmente el sistema para satisfacer al Director o
parecer progresista.
Este peligro es grave porque se opone exactamente al estado de espíritu (descentralización y
auto-control) que el sistema requiere.
Esta descentralización supone, en efecto, no un estado de sumisión sino de adhesión
voluntaria de todos al estilo de dirección por objetivos controlados.
Adaptación de la Estructura
Desafortunadamente no en todas las organizaciones disponen de Manuales de Organización
que describan la estructura y configuren funciones y responsabilidades, y menos aún de
Manual de Procedimientos y Comunicaciones. En este clima de organización difusa y de
definición ambigua de responsabilidades, no puede concebirse un sistema de control de
gestión.
Es necesario poner “orden en la casa” clasificando la estructura, definiendo las
responsabilidades claramente, matizando el grado de descentralización. Este condicionante o
exigencia previa no supone tener una buena organización, sino una organización definida.
Recordemos el concepto anatómico y fisiológico de la empresa, el organigrama frente el
diagrama decisional. Para que el concepto de delegación sea consistente (delegando
misiones, funciones, iniciativas, etc., pero no responsabilidad) el directivo ha de poder ejercer
el control.
Reservamos el concepto de descentralización para la delegación en unidades con lejanía
geográfica, lo que ha sido una necesidad en empresas que cubren un ámbito geográfico
importante.
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Delegación y descentralización exigen una normalización que quede plasmada en


documentos específicos como los antes citados. Sin la existencia o confección de tales
Manuales es imposible la tarea de implantar el control de gestión. Antes de la introducción de
los ordenadores eléctricos eran forzosos ciertos grados de delegación y descentralización, de
relajamiento del control por la Central. Los ordenadores funcionando en teleproceso y/o
tiempo real brindan, y en ocasiones, exigen la posibilidad de fijar otra distribución en el
diagrama decisional (otros grados de descentralización)
Planificación e Información Adecuadas
Las bases planificadoras son imprescindibles para una gestión eficaz de la empresa. Se trata,
sin duda, de un conjunto de fases complejo el que hay que seguir para establecer un sistema
de Planificación Integrada, pero es éste el único camino de abordar el problema de forma
seria y efectiva.
Por otra parte, la información planteada como un sistema global para la Empresa, constituye
el soporte de las decisiones. El sistema de información es la base infraestructural de la
planificación y el control, por lo que, si una clarificación de la organización básica es
imprescindible para arrancar, el paso simultáneo debe ser replantear las disponibilidades de
información existentes (tanto en su adecuación, como en su fiabilidad y oportunidad).

Etapas de Implantación del Control de Gestión.


La meta del Control Integrado de Gestión es crear un sistema que permita el empleo más
eficaz y eficiente de recursos en el cumplimiento de los objetivos de la Empresa. Para ello
vamos a esbozar en este apartado una lista de acciones que, sin constituir una receta
exhaustiva para el éxito, sí supone una metodología de apoyo valiosa.
Ante todo, es esencial:
 Diagnosticar la situación de la Empresa.
 Decidir los fines antes que los medios (especificar las necesidades de información
antes de diseñar los sistemas contables y estos antes de decidir un equipo de
tratamiento).
 Sensibilizar e instruir a los responsables a los largo del proceso (antes, durante y
después de la implantación) y asegurar su participación y apoyo.
 Identificar los resultados del sistema y entusiasmar a los directivos con el éxito de la
operación.

A) Diseño del Sistema Global


1. Identificar los factores clave en el éxito de la compra
 Balance de puntos fuertes (oportunidades) y débiles (peligros).
 Diagnóstico del sistema de gestión y sus resultados (evaluación interna)
2. Examen de la estructura de organización
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 Análisis estático de los principios generales de organización, articulación de funciones,


organigramas, etc.
 Análisis dinámico (definición de centros de responsabilidad en el marco de la estructura
existente, límites de autoridad, etc.)
3. Determinación de las necesidades de información
 Interna, externa.
 Financiera, no financiera.
 Periódica, “ad hoc”
4. Integrar las necesidades de información con la organización
 Fijación de políticas de explotación e inversiones. Sistema de planificación integrado.
 Dispositivos presupuestarios.

5. Preparar los diseños básicos del sistema.


 Diseño del sistema general de control integrado.
 La pirámide de Cuadros de Mando.

6. Diseño de las herramientas de control


 Información para el individuo
 Énfasis en lo significativo
 Señalar tendencias – gráficos, comentarios, telegráficos, etc.
 Decidir la frecuencia y plazos correctos.
7. Definir los procedimientos y medios del sistema.
 Seleccionar la doctrina sobre costos (históricos o previsionales, variables o totales, etc.)
 Dimensionar el volumen de datos.
 Estimar las necesidades de equipo (medios manuales, ordenadores, red de
comunicaciones, etc.)

B) Creación de un clima favorable


Los obstáculos pueden clasificarse en dos capítulos fundamentales:
 Obstáculos psicológicos (hostilidad, indiferencia…)
 Obstáculos técnicos (de lenguajes, organización, información…)
Y se encuentran en los distintos niveles de la pirámide de la Empresa. Para vencerlos hay
que planificar adecuadamente el sistema en una doble vertiente.
 Presentación a la Dirección y Ejecutivos
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 Preparación del programa de implantación


1. Presentación a la empresa del sistema
Hay que administrar correctamente las sesiones individuales y las reuniones de grupo,
eligiendo correctamente los grupos.
a) Sesiones individuales
 Identificar las necesidades y deseos.
 Identificar las objeciones
 Decidir cómo tratar las objeciones.
b) Reuniones de grupo
 Aportar la instrucción económica adecuada
 Presentar el sistema de gestión
 Presentar, el Plan de Control y las maquetas o formatos.
 Discutir las acciones a derivar de las herramientas de control.
 Aceptar las sugerencias como medio de obtener participación e implicación del grupo.

2. Preparación del programa de implantación


a) Identificar las grandes tareas y asignarles un tiempo límites.
 Utilizar métodos gráficos (PERT, GANTT).
 Fases esenciales o críticas.
b) Planificar las necesidades de personal y sus asignaciones a tareas.
c) Prever las tolerancias para:
 Disponibilidad de equipos.
 Preparación de standards.
 Formación de directivos y sus “staff”.
 Etc.
C) Introducción del Sistema
1. Realizar el programa de implantación
2. Coordinar la instrucción en gestión de los ejecutivos
 Principios del sistema
 Procedimientos
 Interpretación
 Acción
3. Preparar a lo largo del trabajo las reuniones de acción y decisión
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4. Asegurarse de la fiabilidad de la información distribuida


5. Asegurar un nivel alto de presentación desde el principio
6. Demostrar algunos resultados a corto plazo.
 Perfil de rentabilidad.
 Mejora de las ventas.
 Reducción del gasto.
 Mejora de los stocks.
 Intereses del exceso de tesorería.
 Etc.
7. Actuar, no investigar.
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Cuadro de Mando Integral como Sistema de Control de Gestión

Las mediciones que se establecen en el Cuadro de Mando Integral son las que permiten
monitorear el cumplimiento de la estrategia tanto en el corto como en el largo plazo, por medio
de indicadores de resultado e inductores de la actuación o desempeño, para así lograr el
alineamiento de la organización a su estrategia.
“El establecimiento de indicadores de actuación es la clave del Cuadro de Mando Integral,
detrás de este concepto está la célebre frase de que “simplemente no se puede gestionar algo
que no se puede medir” de Richard Quinn, vicepresidente de Sears Merchandising Group”
(Berrios, 2009).
El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros
deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la
organización. Pero el Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctica u
operativo, es un sistema de gestión estratégica que permite:
 Aclarar y traducir la visión y la estrategia en medidas concretas.
 Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
 Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
 Aumentar el feedback y formación estratégica.
En otras palabras, el CMI traduce la misión y estrategia de una organización en un conjunto
de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión
y medición estratégica.
Según Kaplan y Norton, un buen CMI debe “contar la historia de su estrategia”, es decir, debe
reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el Cuadro de Mando Integral
es más que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en
perspectivas.
El CMI es la representación en una estructura coherente de la estrategia del negocio a través
de acciones claramente encadenadas entre sí, medidas con los indicadores de desempeño,
sujetas al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldadas por un conjunto de
iniciativas o proyectos. En ese sentido, es fundamental que los indicadores no controlen
solamente la actividad pasada; los indicadores deben reflejar los resultados y también
deberán informar sobre el avance para alcanzar los objetivos propuestos.
En otras palabras, la mezcla balanceada de indicadores de resultados e indicadores de
actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y al mismo
tiempo el camino para lograrlo. El CMI parte de la clarificación de los objetivos estratégicos de
la empresa y la identificación de la lógica del negocio.
La estrategia y visión de largo plazo constituyen el eje central para el desarrollo de las
mediciones, las cuales se agrupan en perspectivas tal como se aprecia en la ilustración 1.

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Ilustración 1 – Esquema simplificado del Modelo del Cuadro de Mando Integral

Fuente: Adaptación “El Cuadro de Mando Integral. R. Kaplan y D. Norton


(1999)

Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de
la empresa. El modelo del CMI plantea que la situación financiera de una organización es el
efecto que se obtiene de las medidas o acciones tomadas en las otras perspectivas, por lo
tanto, los indicadores de la actuación financiera indican si la estrategia de la empresa, su
puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la creación de valor en la organización.
En esta perspectiva se definen objetivos e indicadores que permiten responder a las
expectativas de los accionistas respecto de parámetros financieros de crecimiento, beneficios,
retorno de capital y uso del capital. Adicionalmente, el CMI puede hacer que los objetivos
financieros se adapten a la organización en las diferentes fases de su crecimiento y también
del ciclo de vida.

Perspectiva del Cliente


Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes objetivo. De esta manera, la
generación de ingresos y, por consiguiente, la generación de valor dependerá en gran medida
del logro de los objetivos que aquí se plantean. En esta perspectiva, se pueden seleccionar

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objetivos y medidas de entre tres clases de atributos que, si se satisfacen, permitirán a la


empresa retener y/o ampliar sus negocios con los clientes de los segmentos definidos a través
de una propuesta de valor superior. Las tres clases de atributos son:
 Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de productos y/o servicios.
 Relaciones con los clientes: se centra en la capacidad para generar vínculos con los
clientes, conocerlos y proporcionarles productos adecuados a sus necesidades.
 Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos a un precio competitivo,
atendiendo la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Perspectiva de Procesos Internos
Los objetivos y mediciones de esta perspectiva están asociados a los procesos clave de la
organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas tanto de clientes como
de accionistas. Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo de negocios asociado a la empresa.
Los sistemas convencionales de medición de la actuación se centran únicamente en controlar,
seguir y mejorar los indicadores de costo y calidad y los basados en la duración de los
procesos de negocio existentes. En contraste, el enfoque del Cuadro de Mando Integral
permite que las demandas de la actuación de los procesos internos se deriven de las
expectativas de los clientes externos y concretos. No obstante, lo anterior, el proceso
operativo sigue siendo importante, y las organizaciones deben identificar las características de
costo, calidad, tiempo y actuación que le permitirán entregar productos y servicios superiores
a sus clientes.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son más
importantes para la ejecución de la estrategia y que necesariamente deben estar alineados
con los procesos internos críticos. En esta perspectiva se refuerza la importancia de invertir
para crear valor futuro. Los objetivos y medidas de esta perspectiva sirven entonces como
motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias
de sus empleados (capital humano), el uso de la tecnología y la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones (capital de información) y en la
creación de un clima cultural propio para fortalecer las acciones transformadoras del negocio
(capital organizacional).

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