Resumen: Administración General y

Sistemas Administrativos (MOD 1)

➢ CAPÍTULO I: El significado de la
administración
Los administradores son todas aquellas personas que tienen una función
determinada dentro de la organización, y no un título determinado. Además, son los
responsables de poner los conocimientos (que surgen de la investigación) en acción
dentro de las organizaciones, administrando recursos variados y por lo general
escasos. Es el gerente quien ejerce la administración.
La administración como disciplina científica constituye un sistema de
conocimientos cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administración de
éstas en el sentido de conducción, proceso, gestión de recursos, etc. Es científica por
el modo de estudiar su objeto (la organización), pero no constituyen una ciencia
porque no buscan alcanzar conocimientos desinteresados, sino que lo que persiguen
es conocer la mejor manera de controlar algo (la organización). Esto no impide que los
administradores formulen modelos matemáticos y diseñen experimentos para poner a
prueba la verdad de los mismos, pero siempre estos modelos van a ser específicos o
parciales y no generales. Es más, la administración debe ocuparse del diseño de
modelos de organización sobre la base de conocimientos adquiridos en las ciencias
básicas, como así también de nuevos conocimientos surgidos de la investigación y de
la experiencia administrativa.
Esta disciplina trata de investigar, explicar, comprender y predecir los “porqués” en
todos los tipos de organizaciones, en todas y cada una de las partes que componen
estas estructuras. Surge a raíz de dar respuestas a problemáticas que ocurren en un
contexto en particular.
Las otras disciplinas no pueden dar respuestas a las problemáticas de la
organización (quizás puedan dar una respuesta parcial). La administración es una
disciplina multidisciplinar (que incluye a mas de una disciplina), de las cuales toma
ciertas particularidades, pero las transforma o por lo menos las aplica a un objeto de
estudio particular (la organización). Por lo que, la administración construye un
conocimiento propio, y el cual no puede aplicarse a todas las organizaciones.
La administración es una tecnología científica (o sea, que no es una ciencia, ya
que no busca desarrollar leyes universales, pero si utiliza el conocimiento científico)
que busca manejar, mejorar y/o controlar recursos y actividades a fin de posibilitar el
cumplimiento de los propósitos de una organización y resolver los obstáculos que les
plantea el contexto. Por lo que, según Bunge, la Administración es una técnica
científica o administratecnia que: estudia las actividades y relaciones administrativas
que tienen lugar dentro de y entre los sociosistemas; emplea el método científico, así
como el resultado de investigaciones científicas en psicología y ciencias sociales
básicas y aplicadas; se propone optimizar en algún aspecto el funcionamiento de los
sociosistemas (por ejemplo, la productividad, el beneficio social o lucro, etc.).
Entonces, la administración es una disciplina independiente de otras (aunque toma
de todas las disciplinas lo necesario para armar sus propias teorías orientadas a la
organización en estudio) que le suministra a la organización teorías y procedimientos
que le permiten alcanzar su propósito. La administración es un concepto abstracto
pero, sin embargo, los administradores existen y no son abstractos (son seres
humanos).
En definitiva, la administración es un conjunto de técnicas. Además, vamos a
utilizar un conjunto de conocimientos, que muchas veces vienen de otras disciplinas, y
las vamos a aplicar en la organización en forma de técnicas, para poder hacerla mas
eficiente.

➢ CAPÍTULO II: Objeto de estudio de la

Administración: las organizaciones
La administración diseña, desarrolla y crea: técnicas, estrategias, teorías y
conocimientos a fin de que las organizaciones funcionen mejor. O sea, que las
organizaciones alcancen sus objetivos de forma eficiente y eficaz.
La organización, como subsistema de la sociedad debe alcanzar sus objetivos
dentro de las limitaciones que son parte integrante del suprasistema ambiental. La
organización desempeña una función para la sociedad; para poder recibir insumos,
debe adaptarse a las limitaciones y los requerimientos sociales. Al mismo tiempo, la
organización influye sobre su suprasistema ambiental.
Para poder administrar hace falta un ámbito donde un grupo de individuos se
reúna en forma deliberada (carácter asociativo) para desarrollar actividades bajo el
mando de otros (subordinación y aceptación), de manera que les permita alcanzar
ciertos fines y en donde dichas actividades se estructuran como funciones
diferenciadas bajo normas que le dan un carácter formal. Este ámbito lo constituyen
las organizaciones, cualquiera sea la naturaleza de éstas. La administración solo
existe como disciplina porque hay un ámbito diferente a todos los demás, que por sus
características no podía ser abordado por las disciplinas ya existentes.
Las organizaciones tienen una parte social (porque son personas las que están en
ellas) y un orden físico, tangible, estructural y simbólico, que convive en un mismo
sistema. Esta combinación entre la parte social y la parte estructural (la parte formal y
la parte informal), hacen de estas agrupaciones algo único, un ámbito muy particular
que necesita de la disciplina de la administración (en base a todas las demás) para
que desarrolle soluciones para este ámbito.
Distintos autores definieron a las organizaciones de diversas formas con
elementos en común: Etzioni definía a las organizaciones como una unidad social que
pretende alcanzar un fin y que su misma razón de ser es el servicio de estos fines;
Schein dice que una organización es la coordinación racional de actividades de un
grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explicito y común,
a través de la división del trabajo y funciones y a través de una jerarquía de autoridad
y de responsabilidad; Mayntz dice que las organizaciones son formaciones sociales
complejas (entidades), conscientes de sus fines y racionalmente constituidas
(estructuradas) generalmente burocratizadas que han surgido en los campos más
importantes de la vida.
Todas las organizaciones como tales tienen ciertas características en común, sin
importar que estemos hablando de, por ejemplo, Wall-Mart, Ford, Mc Donalds, una
biblioteca popular, etc. Estas características en común las hacen una especia
particular.
A pesar de la gran diversidad de organizaciones que existen, como por ejemplo,
hospitales (públicos y privados), universidades, clubes de futbol, pymes, etc.; en todas
vamos a encontrar elementos y características comunes: 1) el propósito por el cual es
creada (ya que son unidades sociales con un propósito), que es la satisfacción de una
necesidad de la sociedad; 2) un comportamiento que se orienta hacia la satisfacción
de las necesidades (fines) que los integrantes de la organización conocen; 3) que para
realizar sus tareas utilizan conocimientos en forma de técnicas, bajo el mando de otras
personas y de manera estructurada; 4) la interrelación social que supone la existencia
de un sistema de naturaleza social (nos da la idea de un sistema complejo).
Para las ciencias sociales el enfoque de sistemas ha sido muy importantes y que
desde este enfoque Talcott Parson define a las organizaciones como unidades
sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines específicos. ‘unidades sociales’ con todo lo que esto implica porque
cada persona tiene ciertas particularidades incontrolables porque no son una máquina;
‘deliberadamente construidas’ está asociado con lo del status epistemológico, que las
organizaciones no pertenecen al ámbito de lo natural. Esto ultimo es porque no crece
en el patio de mi casa, si no que las organizaciones se construyen por una decisión
arbitraria de un grupo de personas; ‘construidas o reconstruidas’ se refiere a que
pueden cambiar, que no necesariamente tienen que quedarse de la misma forma;
‘para alcanzar fines específicos’ que las organizaciones tienen fines particulares, cosa
que otros agrupamientos sociales no tienen, como por ejemplo, las familias.
En definitiva, vamos a utilizar dos modelos para describir a una organización: el
modelo que entiende a las organizaciones como entidades sociales (enfoque de
Talcott Parson), que son agrupaciones humanas deliberadamente construidas o
reconstruidas por el hombre para alcanzar fines específicos; y el otro modelo que
intenta describir a las organizaciones como sistemas abiertos.
Las organizaciones son entidades muy complejas porque se da en una misma
organización las dos visiones nombradas anteriormente (formal e informal). La informal
tiene que ver con las dinámicas individuales, personales y grupales; y la dinámica
formal dada por instrucciones, normativas, reglas, procedimientos, estructuras.
Para Etzioni, las características que tienen las organizaciones son las siguientes:
1. La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de las
comunicaciones, que no son obra de la casualidad, sino que han sido
intencionadamente planeadas para poder favorecer la realización de fines
específicos. Esto es así porque en una organización no todas las personas
pueden hacer todo y, además, si se dividen las tareas, van a poder llegar a
mejores objetivos.
2. La presencia de uno o mas centros de poder, que controlan los esfuerzos de
las personas y los encaminan hacia el logro de los objetivos organizacionales.
Son los que se encargan además de diseñar y rediseñar la estructura y todo
aquello que tenga que ver con la búsqueda de la eficiencia. Esto se refiere a
que no todas las personas dentro de una organización tienen el mismo poder
de toma de decisión, pero tampoco existe una única persona que pueda tomar
todas las decisiones.
 3. La sustitución de personal significa que las personas que integran la
organización pueden ser reemplazadas y sus tareas ser asignadas a otros
individuos. O sea, que las personas que integran la organización pueden
cambiar constantemente sin alterar el curso de la organización. La
organización va más allá de sus miembros.
A estas características de una organización les podemos sumar las que enuncia
Weber:
4. Conllevan relaciones sociales, es decir, los individuos interactúan dentro de la
organización. Ya sea para cuestiones de la organización y/o de amistad.
5. Incluyen a una parte de la población y excluyen a otra.
6. Tienen una frontera o limites de diversa naturaleza, vinculado con el espacio
físico (instalaciones) y el espacio no físico: aquel que surge de la interrelación
de los individuos que componen la organización (espacio no físico interno) y
aquel hasta donde la organización ejerce influencia en la sociedad (espacio no
físico externo).
7. Tienen un orden que se refleja en una estructura planeada. Ya que, las
organizaciones tienen un costado que esta formalizado, arreglado,
normalizado, que tiene procedimientos, que tiene pasos a seguir, que tiene
reglas.
Los elementos de las organizaciones son los recursos que las organizaciones
pueden controlar, por medio de la propiedad de los mismos y que son necesarios para
llevar a cabo las actividades con eficiencia y para presentar los fines y cumplir sus
objetivos con eficacia en el medio que les toca desenvolverse.
Para saber qué elementos puede controlar la organización, vamos a recurrir
nuevamente a la teoría de sistemas, que no es mas que una manera de pensar acerca
de los sistemas y sus componentes (al estudiar un sistema debe analizarse primero
cual es su objetivo, su propósito y sólo después su estructura). Se plantean ciertas
preguntas para reducir la arbitrariedad de lo que constituye el ambiente que rodea a la
organización (en nuestro caso debemos invertir el enfoque y aplicarlo para identificar
los recursos que forman parte de la organización).
Churchman propone las siguientes preguntas: ¿está el factor en cuestión
relacionado con el objetivo del sistema?; en segundo lugar ¿puede hacerse algo al
respecto? Si la respuesta a la primera pregunta es afirmativa y la respuesta a la
segunda es negativa, el elemento o factor se encuentra en el ambiente externo de la
organización. Si la respuesta a ambas preguntas es afirmativa, el factor se encuentra
en el propio sistema. A diferencia de los recursos del ambiente, los elementos pueden
ser influidos por el socio sistema y ser utilizados para su provecho.
Ahora, concentrémonos en los elementos de las organizaciones, es decir, en los
recursos que la organización necesita y puede controlar para llevar a cabo sus
actividades, y no en aquello que lo rodea. A aquellos recursos que la organización
controla (elementos), según su agrupamiento, los vamos a llamar componentes, y
según su utilización y posibilidad de optimización, los vamos a llamar parámetros.
Los elementos, parámetros o componentes de una organización son los
siguientes:

• Recursos Humanos (dueños, accionistas, trabajadores): son los elementos

activos de la organización.
 • Recursos Materiales (materias primas o semielaborados; instalaciones;
maquinarias y herramientas; autos; etc.)
• Recursos Naturales (tierra; energía; aire; agua; etc.)
• Recursos cognitivos (ideas; información; conocimientos que quedan en la
organización): son los conocimientos que la organización logra de alguna forma
institucionalizar, o sea que si se va de la organización la persona que lo tenía,
dicho conocimiento se va a quedar de todas formas.
• Recursos tecnológicos (softwares; métodos; técnicas; etc.): son los medios
para lograr un objetivo.
• Recursos intangibles (la marca; los logos; la cultura organizacional)

Todas las organizaciones necesitan de ciertos elementos para funcionar y alcanzar

los objetivos. Estos elementos o recursos, no solo que los necesita, si no que los
controla. Si no los puede controlar, no se podría garantizar el funcionamiento de la
organización, y los elementos se controlan con la posesión de cada uno de estos. Con
tener la propiedad, no nos referimos al sentido estricto porque la organización, por
ejemplo, no es dueña de los recursos humanos (de la fuerza de trabajo), pero si existe
un pacto que en cierto límite la organización puede controlar, dirigir, conducir e indicar
de los Recursos Humanos.
El enfoque de la visión basada en los recursos (RBV) se basa en los recursos que
la organización puede controlar. Sostiene que los recursos internos de una empresa
son más importantes que los factores externos para lograr y mantener una ventaja
competitiva. Además, afirma que son los recursos los que ayudan a una empresa a
desarrollar las oportunidades y a neutralizar las amenazas. Este enfoque clasifica a los
recursos internos de la organización en: los recursos físicos (instalaciones y equipos;
el espacio; la tecnología; etc.); los recursos humanos (los trabajadores; la
capacitación; la experiencia; la inteligencia; etc.); los recursos organizacionales (la
estructura de la empresa; los procesos de planeación; los sistemas de información; las
patentes; etc.).
En contraposición, el enfoque de la organización industrial (I/O) supone que los
factores externos son mas importantes que los factores internos para que la empresa
logre una ventaja competitiva.
Como las organizaciones son entidades muy complejas, vamos a construir
modelos, o sea representaciones abstractas de estos fenómenos (las organizaciones),
con el fin de poder explicarlas de una forma mas simple y atacando de una variable a
la vez.
El modelo es una representación abstracta de fenómenos y procesos para
explicarlos. Es por esto que los modelos, en general, se concentran en algunos
componentes del sistema y algunas relaciones (por esto son simplificaciones).
Cada uno de los modelos que se van a utilizar, basa su análisis en una o dos
variables, intentando analizar como se comporta una organización y cual seria la mejor
manera para gestionarla.
Los modelos para describir organizaciones son los siguientes:
 • Talcott Parsons: se basa en la función (los fines) que cumplen las
organizaciones, ocupándose de los vínculos entre estas y la sociedad más
amplia.
Si bien habíamos dicho que todas las organizaciones tienen ciertas características
en común, lo que vamos a hacer es subdividirlas en categorías. Entonces, la variable
que usa Parsons para armar las subcategorías, son los fines de las organizaciones.
Siendo el fin de una organización la necesidad que esta satisface en la sociedad.
Según la variable utilizada por Parsons, vamos a tener cuatro tipos de
organizaciones, que son de acuerdo con lo que contribuyen a la sociedad:
1. Las organizaciones de producción (empresas) que son las encargadas de
elaborar productos que serán consumidos por la sociedad. Esta subcategoría
incluye a algunos servicios.
2. Las organizaciones orientadas hacia metas políticas (partidos políticos,
sindicatos, etc.) que están dirigidas a asegurar que la sociedad alcance las
metas que considera valiosas: son las que generan y distribuyen poder dentro
de la sociedad.
3. Las organizaciones integrativas (bomberos, policía, etc.) que son las que tienen
como propósito la solución de conflictos, la dirección de las motivaciones hacia
el logro de las expectativas institucionalizadas, y asegurarse que las partes de
la sociedad trabajen juntas.
4. Las organizaciones para el mantenimiento de patrones (escuelas) que son las
que persiguen la continuidad de la sociedad por medio de actividades
culturales, educativas y expresivas. O sea, que hay organizaciones encargadas
de mantener ciertos patrones en la sociedad, por eso es tan difícil hacer
cambios en la sociedad.

• Renate Mayntz propone clasificar a las organizaciones según sus objetivos:

1. Las que se limitan a la coexistencia de sus miembros (clubes de futbol). Los

miembros se incorporan a dichas organizaciones de manera voluntaria y
quienes tienen la responsabilidad de dirigirlas son elegidos de manera
democrática. ‘se limitan a la coexistencia de sus miembros’ se refiere a su
actuación común y al contacto reciproco que esto genere. Se conforman de
miembros que buscan satisfacer sus propias necesidades y que la
organización no busca satisfacer las necesidades de terceros.
2. Las que actúan de manera determinada sobre un grupo de personas que son
admitidas para ese fin (escuelas, iglesias, etc.), en donde predomina el orden
racional y la estructura burocrática. En estas organizaciones van a haber
subgrupos, por ejemplo, quienes participan voluntariamente (iglesia) y los que
participan forzados (hospitales, escuelas); los que reciben la intervención de la
institución y los que aportan la intervención de la organización (maestros-
alumnos; médicos-pacientes) y que no puede haber pasaje entre estos dos
subgrupos.
3. Las que tienen como objetivo el logro de ciertos resultados o determinada
acción hacia afuera (empresas, partidos políticos, asociaciones benéficas,
etc.).

• P. Blau y W. Scot clasifican a las organizaciones según quienes son los

destinatarios de las acciones, es decir, quiénes se benefician de ella. La
 supervivencia de las organizaciones dependerá de la capacidad que tengan
para ser útiles. Se describen cuatro tipos de organizaciones:

1. Asociaciones de beneficio mutuo: en la que los miembros son los beneficiarios

(sindicatos, partidos políticos, asociaciones profesionales, clubes de futbol).
2. Negocios: en donde los propietarios son los primeros beneficiarios (empresas,
bancos, compañías de seguro).
3. Organizaciones de servicio con los clientes como beneficiarios (hospitales,
escuelas, universidades).
4. Organizaciones de bienestar en que se beneficia al publico en general
(gobierno, institutos de investigación científica, ONG).

• Amitai Etzioni clasifica a las organizaciones según los medios de controles

aplicados sobre sus integrantes, para controlar su comportamiento. La
subordinación es la base para sus sistemas y es la forma como los
participantes del nivel inferior responden al sistema de autoridad de la
organización. Como ya dijimos, en las organizaciones hay centros de poder
que buscan controlar el comportamiento de sus miembros, ya que tienen que
dirigir el comportamiento de estos hacia la concreción de los objetivos
organizacionales:
1. Organizaciones Coercitivas (base de subordinación: enajenante): donde se
encuentra un único centro de poder (cárceles).
2. Organizaciones Remuneradoras o Utilitarias (base de subordinación;
calculador): en las cuales se busca con una mirada mas pragmática, mas
racional, y más legal (en términos de medios), que nos permitan alcanzar
nuestros fines. Estas ofrecen a sus miembros algo a cambio de su trabajo,
esfuerzo, y tiempo (por eso utilitaria). El medio de control es de naturaleza
financiera o de recompensas materiales (por ejemplo, empresas).
3. Organizaciones Normativas (base de subordinación: moral): su forma de
control es a través de la moral y la ética, o voluntariado. Son organizaciones
que se basan en la recompensa por pertenecer a las mismas (recompensa
simbólica). Los miembros de las mismas participan por convicción. Los
controles se apoyan a sanciones normativas (por ejemplo, iglesias).

• H. Mintzberg se basa principalmente en las formas en que las organizaciones

se estructuran para atender diversas contingencias que enfrentan (factores
contingenciales):
1. La estructura simple caracterizada por ser organizaciones pequeñas, que
actúan en ambientes dinámicos, con tecnologías básicas y en donde prevalece
el mecanismo de supervisión directa.
2. La burocracia mecánica caracterizada por ser organizaciones grandes, que
actúan en ambientes estables, en donde el trabajo esta estandarizado y las
actividades están sujetas al control de algún cuerpo externo.
3. La burocracia profesional caracterizada por el hecho de que el trabajo se
estandariza mediante capacitación profesional, en un ambiente estable y sin
controles externos en la organización. Aquí el factor clave son las habilidades y
conocimientos de los trabajadores operativos que son profesionales o
artesanos altamente calificados.
4. La forma divisional en donde cada división tiene su propia estructura.
 5. La adhocracia que es una forma compleja que actúa en un ambiente dinámico
y desconocido y su estructura cambia con rapidez a medida que la realidad
demande un ajuste.

• D. Dunlap y A. Gore señalan la importancia del uso de metáforas en la

comprensión del fenómeno organizativo. El uso de metáforas influye en el
modo en que pensamos y conceptualizamos nuestras realidades.
Dunlap y Gore se diferencian de los anteriores porque ellos presentan formas de
ver una organización y formas de entenderlas. NO describen formas de
subclasificarlas. Esta forma tiene como particularidad que, en cada una de las 3 vistas,
que vamos a describir a continuación, van a estar cada una de las organizaciones
porque es una forma de entenderlas y visualizarlas:
1. Las organizaciones vistas como instrumentos: se las describe y explica como
sistemas racionales (conjunto de personas que actúan en formas más o menos
previsibles) desarrollados para lograr ciertos objetivos (Taylor sostiene que las
actividades, tanto de los gerentes como la de los trabajadores, debían estar
racionalizadas). En cambio, Herbert Simon, sostiene que las organizaciones
poseen racionalidad limitada. Es así como dentro de la misma concepción de
las organizaciones entendidas como instrumentos, encontramos enfoques
totalmente opuestos, el “hombre económico” de Taylor y el “hombre
administrativo” de Simon. En definitiva, a las organizaciones se las entienden
como un conjunto de engranajes, de las cuales las personas son un engranaje
mas que funcionan de forma organizada, armoniosa, sin pausas, sin conflictos
(como si fueran maquinas). Con esta mirada se van a “teñir” todas las teorías
que vamos a desarrollar para las diferentes organizaciones. Esto se debe a
que bajo esta mirada, los individuos no van a tener conflictos que lleven a la
organización, ni van a interrelacionar entre ellos, sus objetivos van a ser
siempre los de la organización, y no van a hacer nada que vaya en contra de la
organización.
2. Las organizaciones vistas como escenarios para la interacción humana: es una
metáfora cultural. Parte del supuesto de que en toda organización existen
normas y políticas que pautan las relaciones humanas, legitimando la conducta
de los individuos. Desde esta perspectiva, a estas organizaciones se las
describe y explica como lugares donde los individuos y los grupos se modifican
unos a otros, con lo cual no pueden ser explicadas a través de sus objetivos
porque estos emergen de tales interacciones, al igual que las normas internas
que las regulan (su cultura). En definitiva, Se les da un protagonismo a las
personas, se reconoce que hay individuos que tienen necesidades, por mas
que sean ajenas a la organización, y que es un problema de esta darles
respuesta a dichas necesidades. Esto se debe a que puede influir en la
producción de una organización, ya que una persona que no esta motivada va
a faltar, y va a trabajar con desgano. En esta mirada a la persona se la
reconoce como un todo.
3. Las organizaciones vistas como sistemas vivientes: la teoría de la
administración utiliza la noción de sistema para explicar a las organizaciones
sociales como un conjunto de elementos humanos, materiales y energéticos,
acciones y conductas interrelacionadas. En definitiva, se toma una mirada más
sistemática de la organización y no se la ve como una máquina, ni como un
 conjunto de personas; si no que a la organización se la ve como un conjunto de
partes, algunas partes humanas, otras mecánicas, pero que entre ellas se
relacionan. Lo que le pase a un componente va a repercutir en el otro,
justamente como si fuera un ‘sistema viviente’ que lo que le pase a una parte
va a repercutir en el resto. Si miramos a las organizaciones de esta forma, las
técnicas, estrategias, y conocimientos que desarrollamos, van a estar “teñidos”
por esta forma de presentarlas y de entenderlas.
Entonces, según el modelo que entiende a las organizaciones como entidades
sociales, dicen que para que sea una organización tiene que tener las siguientes
características: división del trabajo; división del poder; tienen objetivos, fines y metas;
tienen límites; tienen sustitución del personal; tienen racionalidad limitada.
Hay dos grandes modelos para describir a una organización: La que entiende a la
organización como una unidad social (nos sirve para identificar cuando estamos ante
una organización), y las que lo entienden como un sistema abierto (Unidad 3 y que nos
va a servir para estudiar cómo funciona una organización). Mas allá del modelo que
explica a una organización, existen diferentes tipos de organizaciones (según la
función que cumplen; según sus objetivos; según quienes se benefician; según los
medios de controles; según los factores contingenciales; según el uso de metáforas en
la comprensión del fenómeno organizativo).

➢ CAPÍTULO III: La cuestión de los objetivos

organizacionales
Frischknecht dice que puede considerarse a la institución social como una
coalición compuesta de participantes individuales con fines heterogéneos, que, por
algún proceso de negociación, aceptan ciertas restricciones a sus respectivas
conductas. Cualquier selección de metas que respete tales restricciones es viable para
la organización, por lo que resulta lícito considerar el conjunto de metas limitado por
tales restricciones como el objetivo (complejo) de la organización.
La racionalidad del ser humano se define como la habilidad de perseguir fines,
como la capacidad de realizar valores, definiéndose valores a aquellas cosas que se
quieren maximizar y como disvalores (costos) a aquellas cosas que se deberían
minimizar. Por lo que racional es aquel individuo que elige siempre el “mayor” valor
cuando se le presenta una alternativa entre varias. Frischknecht sostiene que si no hay
objetivos no hay racionalidad.
Los objetivos son las intenciones que se ocultan detrás de las decisiones y las
acciones que toma la organización, los estados mentales que conducen a los
individuos o grupos de individuos, llamados organizaciones, a hacer lo que hacen. Es
el estado futuro deseado combinado con alguna acción especifica para alcanzarlo en
un tiempo determinado.
Todas las organizaciones tienen como característica que persiguen ciertos fines y
objetivos. Como las organizaciones no son personas (por más que la compongan
humanos), no deciden, ni ponen objetivos. La problemática es justamente que los
objetivos al ser fijados por las personas que la componen, estas van a tener diferentes
intereses y visiones. Durante mucho tiempo este problema encontró solución en la
“teoría de la firma” en donde los objetivos de la organización eran los del empresario,
dueño o accionista, y consistían en la maximización de las ganancias. Otro modelo
que se planteo para resolver este problema es el que consiste en identificar un fin
común, compartido por todos los miembros de la organización de manera de que el
conflicto entre las “preferencias” quede eliminado mediante la aceptación de los
participantes.
Ambas soluciones son parciales y erróneas ya que no se puede establecer el fin
de la organización en función de una escala de preferencias conjuntas para la
coalición; tras ese acuerdo sobre unos objetivos bastantes vagos se esconde un
desacuerdo considerable en cuanto a los subfines y a que las organizaciones resultan
estar persiguiendo distintos fines a un mismo tiempo.
¿Las organizaciones tienen objetivos o las personas que trabajan en ellas? Las
organizaciones no tienen objetivos, estos surgen de sus propios integrantes. Por
medio de un proceso político se trata de construir objetivos organizacionales a partir
de objetivos personales.

Función Carrera
Extramuro

El proceso por el cual la organización integra todos los objetivos en un conjunto de

objetivos coherentes y racionales. Todo esto ocurre en un proceso político dentro de
una organización.
Frischknecht dice que las organizaciones tienen diferentes niveles (no jerárquicos)
de análisis. Un nivel es el político, donde se toman las decisiones que no están ni bien
ni mal, son fijaciones de objetivos que no se pueden juzgar. Después están los niveles
ejecutivos y administrativos, donde los objetivos ya se operativizan y se bajan a
programas, planes; y que se pueden evaluar si son correctos o no. En esta parte
política, hay que tratar de integrar todos los objetivos, dispares o no, en un conjunto
armónico, integrado, permitiéndole a la organización funcionar como una única
organización.
Parte de este proceso esta dado, por ejemplo, por la conformación de diferentes
coaliciones dentro de la organización. Una coalición es un conjunto de personas que
comparten ciertos objetivos, ya sea porque tienen los mismos intereses o no, pero que
los puedan alcanzar con el mismo objetivo.
Estas coaliciones forman la base del proceso de fijación de objetivos y no son
coaliciones explicitas, donde se conocen quienes la integran (los partidos políticos),
sino que son implícitos porque no está escrito ni reglamentado las personas que la
forman, son proceso invisibles o sutiles, de largo plazo.
 Las recientes teorías de los objetivos organizativos describen los fines como
resultados de un proceso continuo de regateos y experiencias, sin que ese proceso dé
origen necesariamente a unos fines consistentes entre sí.
El proceso que vamos a describir a continuación, que contiene 3 subprocesos, es
el más aceptado entendiendo que es un proceso político dentro de las organizaciones.
Los 3 subprocesos son para fijar los objetivos, no para llevarlos a la practica (esto es a
nivel administrativo), porque estamos hablando del nivel político y es algo que se va
ajustando constantemente.
1. El proceso de negociación o regateo: en el cual se fijan la composición y
condiciones generales de la coalición. Las coaliciones que no siempre están
formadas por personas de adentro de la organización porque hay personas
ajenas a la misma, que están interesadas que la organización persiga un
objetivo en particular (por ejemplo, un sindicato, un socio, un proveedor, etc.).
Las coaliciones tratan, cuando no hay ninguna que tenga mucho poder como
para estar imponiendo su objetivo, de convencer a otras coaliciones de que
apoyen sus objetivos organizacionales. Es un proceso implícito donde los
objetivos no están muy claros y en la mayoría de los casos no se sientan en
una mesa a negociar, sino que se reúnen de forma informal para ver quienes
pueden apoyar cierto objetivo y quienes no, y a partir de ahí ver que se puede
dar a cambio (regateo), que pueden derivar en pagos colaterales, algo
simbólico, algo a futuro, etc. De este proceso participan las partes que tienen
cierta cuota de poder y que les interese fijar objetivos. Además, en esta parte
se ponen en juego la optimización de los objetivos porque no todos se pueden
cumplir, por lo que hay que decidir cuales se van a alcanzar primero, cual
 segundo, y así. Si no, se puede suboptimizar, haciendo que ningún área llegue
al 100%; si no que unas lleguen al 80%, otras al 90%, y así. Esto es siempre
pensando en que haya una integración general de los objetivos, de forma que
toda la organización pueda ir en su conjunto detrás de un único o unos
objetivos.
2. El proceso organizativo interno de control: mediante el que se estabilizan y
elaboran los objetivos. Lo que se busca es que esos acuerdos, que se hicieron
de forma informal, se pasen de alguna manera a algo que quede materializado,
pudiendo ser la fijación de un presupuesto; si se trata del pago colateral, una
orden de pago o alguna forma de volverlo más tangible.
3. El proceso de adaptación a la experiencia: mediante el cual se alteran los
acuerdos organizativos en respuesta a cambios ocurridos en el ambiente. Se
busca la adaptación a la experiencia porque estos objetivos cambian todo el
tiempo, ya que es un proceso político que se está modificando todo el tiempo,
volviendo constantemente al 1er y 2do proceso.

A modo de resumen: los objetivos de la empresa mercantil son una serie de

restricciones más o menos independientes entre sí, impuestas a la organización
mediante un proceso de negociación entre los miembros potenciales de la coalición y
elaborados a lo largo del tiempo en respuesta a las presiones del corto plazo. Los
objetivos surgen de esta forma porque la empresa es en realidad una coalición de
participes cuyas demandas son dispares, cuyo foco de atención es variable y cuya
capacidad para atender simultáneamente a todos los problemas organizativos es
limitada.
Resumen de estos 3 capítulos: al estudio de esta primera unidad lo planteamos en
términos de una trilogía conformada con primero saber que es la administración o
como la definíamos o como la entendíamos como disciplina científica (como un
conjunto de conocimientos metódicamente fundamentado cuyo objeto de estudio son
las organizaciones y las formas de como se gestionan); el segundo vértice de la
trilogía son las organizaciones, que buscamos poder entenderlas, poder
comprenderlas, poder caracterizarlas, y dijimos que podemos llegar a definir a la
organización por diferentes vías: una es a través de caracterizarlas o definirlas
utilizando la definición dada por Talcott Parson “las organizaciones son unidades
sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines específicos”; el tercer vértice de la trilogía se concentra en los
administradores, que son quienes realmente cobran sentido o los que permiten llevar o
poner un conjunto de conocimientos en acción por medio de técnicas.

➢ ROLES DEL ADMINISTRADOR: Henry Mintzberg

Ahora, vamos a tratar el tercer vértice de la trilogía, enfocándonos en tres puntos:
primero en la importancia del administrador, el porqué es importante; segundo vamos
a explicar la importancia por diversos enfoques (siendo uno de ellos los roles del
administrador); tercero es el conocernos a nosotros mismos en cuanto a cuál es
nuestro estilo de decisión.
¿Por qué son importantes los gerentes?
• Las organizaciones requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas
• Resultan fundamentales para que las cosas se hagan
 • A las organizaciones les interesan sus gerentes
La labor del gerente no tiene que ver con el logro personal, sino con ayudar a los
demás a llevar a cabo su trabajo. La labor del gerente es entendida como aquella
persona que dirige un grupo de subordinados hacia el logro de los objetivos.
Hablamos de gerentes porque Mintzberg en su explicación de los roles se basó en
la función del mismo, pero gerente es sinónimo a administrador, supervisor, capataz,
etc. Cualquier persona que es responsable por el resultado de otro grupo de personas
recibe el nombre de Administrador.
Administrador es aquel que administra recursos y además es responsable de un
grupo de subordinados para que lleven a cabo la tarea dentro de la organización.
Estos son importantes por varias razones: la primera y principal es que las
organizaciones necesitan de personas con aptitudes y habilidades administrativas
(Fayol fue el primero que planteó esta cuestión); la segunda cuestión es que los
administradores, los gerentes, resultan fundamentales para que las cosas se hagan.
No alcanza con definir la administración, definir su objeto de estudio, sino que
necesitamos que los conocimientos se pongan en acción por medios de técnicas (por
esto es que a la administración la conocemos por ser un conjunto de técnicas) que
puestas en acción sirven para cambiar la realidad organizacional. Tan importante
como decidir, es poder identificar un problema; la tercera cuestión de porque los
administradores son importantes es que a las organizaciones les interesan sus
gerentes.
Los gerentes son responsables de la eficacia, entendida como aquel concepto que
mide el grado de cumplimiento de los objetivos, es decir que el administrador o
gerente es eficaz en tanto y en cuanto cumple con los objetivos que se propuso (o sea,
sirve para medir que las cosas se hayan hecho); la eficiencia, que tiene en cuenta
cómo se utilizan los recursos: sin despilfarro, sin mal gastar los recursos escasos.
Entonces, eficiencia es hacer las cosas correctamente, es un criterio de naturaleza
económica porque tiene en cuenta como se utilizan los recursos en el cumplimiento
del objetivo. La eficiencia no es hacer más con menos; y de la efectividad de una
organización, que es la que permite medir en el tiempo (a largo plazo) que se cumplan
la eficacia y la eficiencia. No solo uno mide el objetivo de un gerente en el corto plazo,
sino que lo que hace es ver que las acciones que lleva a cabo en su conjunto sirven
para mantener a la organización en el tiempo. Entonces, la eficacia, la eficiencia, y la
efectividad son aquellos términos que me permiten medir la labor del gerente.
La función del gerente se puede explicar de distintos enfoques, los cuales cada
uno de ellos han tenido sus críticos y sus defensores. El primer enfoque tiene que ver
con lo que decía Fayol, que era sobre la función administrativa. Las funciones son un
conjunto de actividades que llevan a cabo los gerentes para cumplir con la eficacia y la
eficiencia en la organización. Lo primero que debe hacer un gerente es planificar o
planear para darle un rumbo, un horizonte a la organización (cuanto voy a producir,
cuanto voy a vender, etc.); lo segundo que se debe hacer, porque no alcanza con solo
planear, es organizar el trabajo. Fundamentalmente definir quien hace qué en la
organización (a partir de esto, definimos la estructura formal, que se puede representar
gráficamente con un organigrama), y a partir de esto surge una segunda función que
explica la labor del gerente, que es el tiempo que insume organizando el trabajo. Una
vez que planeamos (fijamos los objetivos), y una vez que organizamos o dispusimos
los recursos (fundamentalmente materiales y humanos), el administrador tiene que
ocuparse (lo tercero) por dirigir entendido como la función que busca encausar el
comportamiento de los individuos hacia el logro de los objetivos; la cuarta función es la
coordinación que Fayol la describía como enlazar los esfuerzos de las diferentes áreas
(hoy las visiones más actuales sobre la función gerencial sostienen que dirigir y
coordinar forman parte de una misma función); por último, la quinta función es la de
control, que consiste en verificar que todo resulte de acuerdo a los planes.
Estas funciones pueden ser vistas como procesos, hay una serie de etapas que
nos permiten llevar a cabo esta función (por eso la diferencia entre función y proceso).
La función de planificación tiene etapas, la función de organización del trabajo tiene
etapas, y así cada una de las funciones de Fayol. Hay quienes critican este enfoque
porque dicen que no es lo único que hace el que dirige, sino que además debe
complementarse este enfoque con lo que plantea Mintzberg.

Otro de los enfoques que intenta explicarnos lo que es la labor gerencial fue
desarrollada por Henry Mintzberg, que lo que hizo fue observar el comportamiento de
algunos gerentes y a partir de esto agrupar cada una de las actividades en distintos
roles. Los agrupó en tres grandes categorías:
1. Los roles interpersonales: son todas aquellas acciones del administrador que
tienen que ver con las personas. No solo con las personas que trabajan dentro
de la organización, si no que tiene que ver con las relaciones humanas, por
ejemplo, con los clientes, los accionistas, el gerente de un banco, un sindicato,
etc. Y observó tres tareas que hacía el gerente: el primero era el rol de
representante, que es aquel rol que hace las veces de representante de la
organización más allá de sus propios límites (asiste a congresos, asiste a
ferias, negocia con el gerente de un banco). Por lo que, el rol del representante
es aquel que se arroga la representación de una organización y que parte del
tiempo de una jornada de un administrador está vinculado a esta actividad; el
segundo era el rol de líder, que es aquella persona que, como representante
interno de la organización, toma decisiones vinculadas fundamentalmente con
la motivación, comunicación, e influencia. Por lo que el líder trata de estar
atento a las necesidades de cada uno de los integrantes dentro de la
organización, y es aquel que lidera; el tercer rol que observo era que el
administrador hacía las veces de enlace entre distintas áreas dentro de la
organización, tratando de buscar puntos de encuentro, tareas en común.
2. Los roles informativos: es todo lo que tiene que ver con el manejo de
información, con la obtención de datos, con la difusión de esos datos. Además,
 observó que había tres roles que desempeñaba: el primero es el rol de monitor,
que es cuando el que dirige, el que administra, está buscando información para
tomar ciertas decisiones que lo hace por medios que la organización define
(informes, papers, etc.); el segundo rol es el de difusor, que da a conocer la
información al resto de la organización. La da a conocer a sus empleados, sus
pares, sus superiores; el tercer rol es el de portavoz, que tiene que ver con ser
la “voz cantante”. Es para llevar, por ejemplo, a un accionista el balance de la
organización, o cuando se tiene que negociar un préstamo con el banco, es el
que lleva cuales son los planes que tiene para el próximo periodo. Entonces, el
rol de portavoz es aquel que tiene determinada información de la organización
y la da a conocer, generalmente a personas externas a su área y muchas
veces con personas externas a la propia organización.
3. Los roles decisionales: que es elegir una alternativa entre un conjunto de
alternativas disponibles para solucionar un problema. Entonces, el decididor
está permanentemente tratando con problemas. Los roles que observó son: el
primero que es el rol de emprendedor, que es lanzar un nuevo producto,
incursionar un nuevo mercado. Emprendedor es quien emprende una
determinada acción; el segundo rol es el de solucionador de conflictos
(conflicto definido como diferencias incompatibles percibidas). Gran parte del
tiempo, el administrador está buscando solucionar conflictos que tienen origen
muchas veces, no en la realidad, si no que en la percepción (dos personas
pueden percibir un hecho de diferentes maneras). Estos conflictos, pueden ser
conflictos vinculados con recursos escasos, con determinados horarios de
trabajo, con que a uno le dieron más recursos que a otro, etc.; el tercer rol es el
de asignador de recursos, que tiene que tomar decisión sobre que recursos se
le asignan a las diferentes partes de la organización, asignar un presupuesto al
gerente de recursos humanos para capacitación, asignar un presupuesto para
el gerente de ventas para llevar a cabo una campaña publicitaria; el cuarto rol
es el de negociador, entendiendo a la negociación como la toma de decisiones
de forma horizontal. Cada vez que existe un conflicto es probables que haya
que negociar, no entendiéndola como una disputa de poder (como un ganar o
perder), si no como negociar para que ambas partes se vean beneficiadas.
Este enfoque de Mintzberg tiene como limitación que fue a pocas personas a las
que entrevistó y la realidad es que hay otras actividades que los gerentes hacen y que
no están puestas en esta clasificación.
 Otro de los enfoques es el de Katz, quien describe las habilidades que debería
desarrollar un administrador (gerente) para poder desempeñar con éxito su labor.

Si bien en este gráfico enumeramos a las capacidades (como conceptuales,

humanas y técnicas), lo que muestra es que estas habilidades están asociadas a los
distintos puestos que ocupa un gerente, según sea su nivel porque no todas las
habilidades tienen el mismo peso relativo según el puesto que ocupa el gerente dentro
de la organización.
Las habilidades técnicas tienen que ver con el conocimiento específico del trabajo,
con las técnicas para realizar las tareas de manera competente, de manera eficiente.
Generalmente están asociado a los gerentes de niveles inferiores porque son los que
tienen más contacto con las personas que trabajan en el nivel operativo.
La habilidad humana, es parte de la habilidad técnica sumada a aquella habilidad
que tiene que ver con relacionarse con las personas (que tiene que ver con trabajar
bien con los demás, tanto individualmente, como en grupo). Como absolutamente
todos los gerentes tienen que tratar con personas, las habilidades humanas recorren
todos los niveles (inferiores, medio y alto). Entonces, las habilidades humanas son las
habilidades para poder relacionarse, para poder vincularse con los demás. Quienes
tienen esta habilidad, son las personas que son buenas motivando, las que están muy
pendientes de los problemas que tienen las personas dentro de la organización, las
que generan confianza.
La habilidad conceptual, son las que, generalmente, utilizan los gerentes y logran
conceptualizar, pensar situaciones que muchas veces son abstractas y complejas,
para poder resolverlas. Esta habilidad hace que un problema se vea desde un efecto
holístico, que se vea el todo, que no se vea solo un punto que yo vaya a resolver. Esta
habilidad para un gerente de nivel alto es la más importante.
 La idea es que a medida que un gerente vaya subiendo de nivel, todas las
habilidades se vayan complementando. Estas habilidades se deben complementar con
las que dijo Mintzberg.
A este análisis le falta un enfoque de ética porque no alcanza con que las
decisiones se enmarquen en un contexto de eficacia y eficiencia, sino que además las
decisiones tienen que estar enmarcadas en una concepción ética. Por ejemplo: si en
una industria automotriz ante un problema en la línea de montaje de un vehículo se
toma una decisión para solucionarlo eficaz y eficiente, pero que trae a futuro una
consecuencia para el cliente, no va a ser ética la decisión tomada. Entonces, no es
que uno solamente tiene que tener una concepción utilitarista, sino que además hay
que enmarcar a las decisiones en la cuestión de los valores. El administrador no solo
tiene que ser eficaz y eficiente, sino que también tiene que ser ético.
Estilos de decisión:
Vamos a ver cuál es el estilo de decisión de cada una de las personas que tienen
esa capacidad dentro de una organización y que tienen que estar permanentemente
resolviendo problemas.

Este cuadro es un poco lo que nos da una significancia de cuáles son las
perspectivas dentro de las cuales se toman las decisiones. En muchas de las
organizaciones en las cuales se toman decisiones no hay mucha información, ni
tenemos demasiado tiempo y esto hace que las personas reaccionemos de forma
distinta en cuanto a nuestra forma de pensar. Hay que tener en cuenta que cuando
tomamos decisiones no solo es la cuestión de la forma de pensar y la cuestión de la
tolerancia a la ambigüedad o el manejo de la información, si no que tiene que ver con
una cuestión biológica de cómo funciona nuestro cerebro. Nos basta con que podamos
ver que sea de manera descriptiva cuales son los distintos escenarios entre los cuales
los administradores toman decisiones, para poder explicar esta cuestión de las cuatro
perspectivas.
Hay un estilo directivo, uno conductual, uno analítico, y uno conceptual. Están
distribuidos en cuatro cuadrantes según le den más o menos importancia a la forma de
pensar (medido de forma tal que va de lo racional a lo intuitivo). En el lado directivo
están las personas que son racionales al momento de tomar la decisión y a la derecha
aparece el estilo de decisión de comportamiento (conductual), donde la decisión de la
persona se basa más en las cuestiones intuitivas. Después, tenemos el estilo analítico
y conceptual, que tienen que ver con el manejo de la información, con la tolerancia a la
ambigüedad, que es centralmente cuando hay varios problemas a la vez o que, si no,
existe una tendencia en la persona en hacer un ranking de los problemas para
ordenarlos (esto es tener una baja tolerancia a la ambigüedad). La tolerancia a la
ambigüedad es poder tratar varios problemas a la vez.
Un estilo directivo es aquella persona que tiene una baja tolerancia a la
ambigüedad y busca la racionalidad. Son personas eficientes y lógicas, y el problema
con estas personas es que toman decisiones con información mínima, no se
preocupan por buscar alguna otra información o alguna otra alternativa que podría
haber resuelto el problema. Son personas que tienen poco pensamiento lateral, pero
que toman decisiones rápidamente, en el corto plazo.
El estilo analítico tiene mucha más tolerancia a la ambigüedad que el directivo, con
lo que cuenta con más información y considera más alternativas al momento de
resolver un problema (tienen más pensamiento lateral), no se queda con la primera
alternativa que se le presenta, si no que la diferencia que tiene con el estilo anterior es
el caudal de información que maneja (aunque su forma de pensar sigue siendo de tipo
racional).
El estilo conceptual: son personas mucho más amplias en la búsqueda de
información y con lo cual lo lleva a considerar muchas más alternativas (gran
pensamiento lateral). Son personas que se enfocan en el largo plazo y lo que las
caracteriza es que son muy buenos en encontrar soluciones de tipo creativas a los
problemas. Estas personas tienden a trabajar más en grupo, tratando de poder
desarrollar más alternativas.
El estilo del comportamiento (conductual), son aquellas personas que trabajan bien
con otros, se destacan por el trabajo en grupo, por los resultados que logran
trabajando así (no solo como administradores, si no como grupo). Están interesados
más en el logro de los objetivos del equipo y son muy receptivos a las sugerencias de
los demás. Son personas que buscan evitar el conflicto (técnica de solución de
conflictos: evitamiento) porque buscan la aceptación del grupo general.
Se han hecho muchas investigaciones de campo y los mejores resultados que se
encuentran en las organizaciones, son aquellas en las que las decisiones se toman en
equipo, en las que no hay una sola persona que decide por las demás y no pide
ayuda. Este enfoque de estilo de decisión nos permite ver que personas con igual IQ
(coeficiente intelectual), reaccionan de diferentes maneras en tanto y en cuanto haya
que diseñar alternativas, manejar información.
 ➢ CAPÍTULO IV: Evolución del pensamiento
administrativo: algunos enfoques
Una escuela de pensamiento se define como un grupo de intelectuales
pertenecientes a una o varias disciplinas que asumen un compromiso con un enfoque
teórico, conceptual, histórico y metodológico en un campo disciplinar especifico, en
este caso la administración. Los cuales le sirven de fundamento o guía para la
elaboración de planeamientos y la resolución de problemas, o en términos generales,
para cometer programas de investigación con miras a la creación de conocimiento. En
este caso, vamos a abordar 5 escuelas de pensamiento asociadas con la
administración (no son las únicas, pero son las más importantes en cuanto al impacto
que han generado en la administración como disciplina).
Hay diversas formas de exponer la evolución del pensamiento administrativo en
cuanto a cuál debe ser el criterio clasificatorio para agrupar las ideas de los diferentes
autores en Administración. Por un lado, tenemos a J.March y H.Simon, que realizaron
su clasificación basándose en la forma de concebir el comportamiento humano, y
hablan del modelo instrumental, que considera al empleado un instrumento pasivo que
acepta órdenes y ejecuta tareas; y supone que los miembros de la organización son
autores de decisiones, en donde los procesos racionales son lo central para explicar el
comportamiento. Otros pensadores, en cambio, proponen un marco de necesidades
históricas, partiendo de la idea de que las propuestas de los estudiosos responden a
problemáticas concretas que plantea el contexto histórico. B.Kliksberg sostiene que la
diferencia de orientaciones sobre la base de este concepto es esencial, porque
permitirá conectar el pensamiento en Administración con la evolución del pensamiento
en general, y los procesos históricos más significativos del presente siglo. Pero, este
último pensador comete el error de limitar a la Administración a un enfoque
prescriptivo que busca dar respuesta a problemas particulares quitándole la posibilidad
de convertirse en una herramienta superadora.
Por lo tanto, nosotros vamos a estudiar la evolución del pensamiento
administrativo a partir de un tercer enfoque: el cual consiste en trazar una línea de
tiempo desde donde podamos analizar lo que cada autor -desde una visión parcial y
en un contexto especifico- aportó a la teoría organizacional, a partir de los aspectos
tenidos en cuenta por cada uno.
Contexto en el que surge esta corriente de pensamiento:
Punto de partida:
El hombre es un ser tecnológico, una especie que transforma su entorno para
adaptarlo a sus necesidades. El hombre crea herramientas y técnicas que son un
reflejo de las ideas imperantes de cada momento histórico.
No se puede hablar de la evolución del pensamiento administrativo, ni de ninguna
otra disciplina, si primero no se asocia dicha evolución con la evolución misma del
hombre y la sociedad, desde la aparición del hombre en la faz de la tierra, este ha ido
evolucionando, y ha ido adaptando sus necesidades creando diferentes herramientas,
técnicas, conceptos; que son un reflejo de las ideas imperantes de cada momento
histórico. Es decir, ha ido transformando su entorno para adaptarse y adaptarlo a sus
necesidades
¿Cuáles son esos grandes momentos históricos y qué impacto tuvieron ellos en el
estudio de la administración?
Evolución de la sociedad y relación con la evolución de la administración:
Para analizar cómo ha evolucionado la sociedad, vamos a tomar el modelo de
Alvin Toffler, que presenta a esta evolución en forma de tres olas:

Cada una de estas tres olas presenta un inicio, un pico (donde ese concepto de
sociedad es más importante), y luego decrece y se superpone con la ola que lo
reemplaza. Los reemplazos no son inmediatos, sino que esas olas se superponen y
durante un tiempo coexisten dos tipos de sociedad diferentes, con creencias y formas
de actuar distintas.
Los tres grandes momentos en la evolución de la sociedad son: la Sociedad
Agraria, la Sociedad Industrial y la Sociedad de la Información. Cada una de estas con
sus características propias muy fuertes (asociados a cambios económicos, culturales,
sociales y tecnológicos) y sus ideas rectoras que embeben todo lo que sucede durante
ese periodo, incluyendo la evolución de las diferentes disciplinas.
Hay que tener en cuenta que antes de la primera ola estaban los sacerdocios,
había guerras entre los distintos pueblos, había personas con el cargo de “Noble”,
había esclavitud. En la primera ola (luego de la revolución agrícola) surgen nuevas
estructuras, como el comercio y las primeras aldeas, el ser humano empieza a
abandonar su condición nómada para tomar un estilo de vida sedentario, el ser
humano ya no acepta el medio que lo rodea, y comienza a transformarlo, se
desarrollan la agricultura, la ganadería y los tejidos primitivos. En la segunda ola
(luego de la revolución industrial) aparece la máquina que comienza a reemplazar el
esfuerzo humano, nace la explotación de recursos naturales (como fuente de energía
o materia prima), se intensifican los medios de comunicación físicos, gracias al
ferrocarril, el automóvil, el barco de vapor; nace el concepto de productor y de
consumidor, dividiendo al mundo entre grandes comercios y grandes factorías. En la
tercera ola (la sociedad de información) la humanidad se enfrenta a la más profunda
conmoción social y reestructuración creativa de todos los tiempos, y sin advertirlo
estamos dedicados a construir una civilización extraordinariamente nueva.
A la administración (que es lo que nos interesa) tenemos que focalizarla en el
comienzo de la sociedad industrial, que comienza a partir de la revolución industrial.
Esta revolución trae consigo un montón de cambios económicos, tecnológicos y
sociales, que impactan en la forma de entender a las organizaciones que van
apareciendo en esta época, ya que antes no existían o no de la forma en que se
conocen hoy (había talleres, gobiernos). Dicho de otra forma, aparecen las empresas,
y van a aparecer las primeras escuelas del pensamiento administrativo, ya que a raíz
de la revolución industrial va a ser necesario que aparezca una disciplina que pueda
resolver los problemas que tienen estas nuevas organizaciones (empresas).
Podemos dividir a la administración en tres visiones (tres formas de entenderlas):

La administración como práctica, es la administración que existía durante la

Sociedad Agraria. Era una administración empírica (basada en la experiencia y
observación), no estaba sistematizada, no era una disciplina formal más allá de que
había prácticas que podemos considerar de administración.
Después de la revolución industrial, durante la segunda ola, podemos encontrar a
la administración como disciplina con base científica. Una disciplina que se comienza a
institucionalizar, que comienza a conformarse como un cuerpo articulado de
conocimiento.
Después de la revolución tecnológica, la tercera forma de ver a la administración
es con un enfoque Estratégico, orientado a trabajar sobre las complejidades del
ambiente.
La revolución industrial tiene lugar de 1780 a 1840 en Inglaterra para luego
extenderse a Europa y EEUU. Se dice que es una revolución porque desde el neolítico
(10000 años antes del siglo XIIX), que fue donde se descubrió la agricultura y surgió
un nuevo modelo de organización social con la aparición de ciudades y nuevas
civilizaciones, que no se experimentaba una serie de transformaciones tan importantes
en cuanto a su economía, productividad y nuevas tecnologías.
 Con la revolución industrial se va a vivir otro salto cualitativo en la forma de vivir, se
va a pasar de un sistema rural de producción manual (basado en la agricultura) a un
sistema de producción industrial en las ciudades.
Para ir viendo cómo se van produciendo estos cambios, vamos a pararnos en la
segunda mitad del siglo XIIX, donde las 13 colonias británicas en EEUU se acababan
de independizar, hecho que marca el inicio de la edad contemporánea. Es la época de
las organizaciones liberales y del derrocamiento del antiguo régimen desapareciendo
el poder del monarca. Esto va a lograr que lo súbditos se conviertan en ciudadanos
que van a poder tomar decisiones sobre su propio destino, desapareciendo así la
diferencia social entre los privilegiados y el pueblo llano. De acá surge una nueva
clase social, la Burguesía, que es una clase “revolucionaria” enfrentada a los
estamentos de los privilegiados.
La revolución industrial comienza en Inglaterra con la creación del sistema
parlamentario, definido ideológicamente con el liberalismo de John Locke, basado en
la división de poderes, la economía de mercado y la libertad individual. Este modelo
fue copiado a lo largo y ancho del mundo, siendo hoy en día el modelo que se usó en
casi todos los países del mundo. Las características en materia de economía que traía
este modelo dieron lugar a la creación del Capitalismo y con esto la revolución de la
industria. Con el nacimiento de la burguesía, nace también el proletariado, los
trabajadores (clase obrera), que carecen de medios de producción, por lo que para
subsistir se ve obligada a rentar su fuerza de trabajo a la burguesía (propietaria de los
medios de producción). Las condiciones laborales de los trabajadores eran muy
precarias, pero pese a esto, hubo un gran éxodo del campo a las ciudades. Las
ciudades mejoraron drásticamente su infraestructura, la salud de la población mejoro
aumentando la expectativa de vida, la economía mejoro, entre otras cosas. Si bien la
calidad de vida mejoro, los grandes beneficiarios fueron los burgueses que pasan de
ser una clase social “revolucionaria” a una clase social “acomodada”. Este modelo
llevo a una gran cantidad de invenciones con la máquina de vapor, permitiendo
mejorar la calidad de vida de la población drásticamente.
Si bien es cierto que la revolución industrial es el desencadenante de lo que vamos
a considerar como el origen de la Administración como disciplina científica, entre que
la revolución industrial surgió en 1770, en Inglaterra, hasta que aparecieron las
primeras escuelas a principio del siglo XX en EEUU e Inglaterra, pasó un siglo. Es
decir, que la revolución industrial fue el origen de estas escuelas, pero no fue
inmediato ya que se necesitó casi un siglo para generar las condiciones propicias para
que la Administración como disciplina pueda surgir.
Vamos a concentrarnos en el contexto en el que surge la Escuela de la
Administración Científica (Taylor), que es la primera de las escuelas que vamos a
estudiar. Este surgimiento está vinculado por un lado a las consecuencias de la
revolución industrial y lo que sucede en Inglaterra y EEUU. Recordemos que, si bien la
revolución industrial se da en 1770, sus efectos más importantes, como el surgimiento
de la Administración como disciplina, se da recién a finales del siglo XIX y principios
del siglo XX, donde ya tenemos una sociedad industrialmente avanzada con grandes
empresas de diversos rubros. En Inglaterra la industria textil fue la que tuvo más auge,
y la misma necesitaba para desarrollarse de algodón y lana (materias primas);
Inglaterra conseguía el algodón de sus colonias que tenía en diferentes partes del
mundo, y la lana la conseguía de sus propias tierras, en las cuales se fue
reemplazando la siembra de diversos productos por la cría de ovejas. Esto último
genera una expulsión del campesinado, que ya no pueden trabajar sus tierras, hacia
los centros urbanos, por ejemplo, donde estaba la industria textil en busca de trabajo.
También, parte de estos campesinos migran hacia EEUU (donde se originó la escuela
de la Administración), que en esa época todavía era una colonia de Inglaterra y solo
era la parte Este de lo que es hoy. En EEUU se genera una guerra civil entre el Sur
(zona más tradicional, donde están los campos) y el Norte (zona más industrializada e
innovadora), la cual triunfa el Norte dando origen una expansión hacia el Oeste. Esta
conquista del Oeste provoca una gran necesidad de mano de obra, por lo cual muchas
personas del mundo migraban para ese país. Para la Administración lo que interesa es
que esa necesidad de ir poblando el Oeste de EEUU trae las primeras grandes
empresas que son las de ferrocarriles las cuales se expandían en todo el territorio
enorme del país. Estos ferrocarriles al ser comandados desde el Este del país y tener
un tendido a lo largo de una enorme superficie, surge la necesidad de tener personas
en las diferentes partes, con suficiente poder para tomar decisiones. A su vez, hay una
cuestión con los gremios que en esa época funcionaban como si fuesen grupos donde
nucleaban a los trabajadores, les enseñaban el oficio, y los mismos gremios definían
quienes iban a trabajar en cada organización. No había procesos de selección y nadie
que no perteneciera a esos gremios podía aprender el oficio. Antes de la revolución
industrial, los oficios se aprendían del maestro al aprendiz; luego de la revolución
industrial, con el surgimiento de los gremios, el oficio se enseña dentro del mismo.
En resumen, aparecen empresas cada vez más complejas, que necesitan de mano
de obra especializada, pero que no la tienen porque esa mano de obra solamente la
proveen los gremios y lo hacían a precios muy altos. A partir de todos estos elementos
es que van a surgir las primeras escuelas, especialmente la de Administración
científica, pensando en cómo solucionar estos problemas referidos a la mano de obra,
referida a las problemáticas de las organizaciones cada vez más grandes y
desorganizadas.
El propulsor de la escuela de la Administración científica fue Frederick Taylor
(nacido en 1856), quien publico dos libros, uno en 1903 y el otro en 1911.
Regla general para todas las escuelas que vamos a ver: en general, la fecha de los
libros que los pensadores publican se toma como el momento en el que surge la
escuela. Por esto se dice que la escuela de la administración científica surgió en 1911
porque justamente es el momento en la que las ideas del pensador se difunden al
resto de la comunidad. Sin embargo, cuando un pensador escribe un libro, este es el
resultado de varios años de ya estarlo pensando, de estar elaborándolo, aplicándolo, y
gestando su teoría. Por lo que, los años previos a la fecha en que sacó su libro, es en
los que Taylor desarrolla todos sus conceptos referidos a la administración.
Fundamentos de la teoría de Taylor
El contexto en el que se desarrolla (muy importante) es: en EEUU, empresas muy
grandes con falta de mano de obra calificada. Es decir, hay mucha mano de obra
producto de la migración masiva (proveniente principalmente de Inglaterra), pero no
era una mano de obra especializada (que no tienen las habilidades necesarias para
poder trabajar en estas empresas) y los gremios (que manejaban la distribución de los
trabajadores y que les enseñaban el oficio) eran muy cerrados haciendo que las
empresas sean extremadamente ineficientes. Hay que destacar que es la primera vez
en que se piensa en la eficiencia o ineficiencia de las organizaciones, que no se trata
solo de hacer por hacer, si no de medir cuan eficiente es una empresa. Taylor plantea
que la ineficiencia que se observa se basa principalmente en tres aspectos que van a
ser el fundamento de su teoría porque con esto va a tratar, con su desarrollo
conceptual, resolver los siguientes tres problemas:
1. La holgazanería sistémica de los operarios: Taylor plantea que los trabajadores
son por naturaleza holgazanes. Esto significa que simulan trabajar, pero que lo
podrían hacer más rápido, que lo podrían hacer mejor.
2. El desconocimiento de la gerencia (o de los administradores de los niveles más
altos) respecto a las rutinas y tiempos de trabajo: el trabajo que hacían los
trabajadores quedaba librado a la forma en que ellos lo llevaran adelante y los
gerentes y/o administradores no tenían conocimiento de cómo se realizaba ese
trabajo (ya que lo enseñaba el gremio).
3. La existencia de una heterogeneidad en las técnicas y métodos de trabajo:
cada trabajador tenía una forma diferente de realizar el mismo trabajo y lo
hacía con técnicas diferentes (algunas mejores, otras peores). Dicha
heterogeneidad no colaboraba con la eficiencia dentro de las organizaciones.
Teniendo en cuenta estos tres fundamentos al desarrollo de la teoría de la
administración científica, podemos decir entonces que el objetivo del modelo que
propone Taylor es el de obtener un cambio sustantivo (mejorar) en los niveles de
productividad y eficiencia, y delinear (buscar) a la vez herramientas y formas de
organización y control más racionales. Hace foco en mejorar los procesos productivos
de forma tal de que sean más productivos, más eficientes, y más racionales. En
administración, cuando hablamos de ‘racionalidad’, nos referimos a que haya una
coherencia entre medios y fines, es decir que se utilicen los mejores medios para el
objetivo propuesto. En las organizaciones algo es irracional solo si los medios que se
llevan adelante para poder alcanzar los fines no están alineados, siempre tratando de
elegir los medios de mayor valor (no solo en sentido económico, sino lo que nos da
una mayor satisfacción valorativa en la unidad de medida que estemos utilizando).
Para dar respuesta al objetivo de Taylor, se desarrolla la Organización Racional del
Trabajo (ORT). Es decir, una nueva forma de organizar el trabajo de los operarios, de
forma tal que se puedan sustituir las viejas prácticas laborales que Taylor consideraba
empíricas, rudimentarias y poco eficientes, por prácticas laborales racionales.
Racional, recordemos, es la mejor practica en función del objetivo planteado, que es
productividad y eficiencia. Este concepto de ORT se basa en los siguientes nueve
principios que mencionaremos a continuación, los cuales están orientados
principalmente a estudiar cómo es la mejor forma de llevar adelante una determinada
tarea, observando primero y luego institucionalizarlo como que es “La forma” de hacer
el trabajo, explicársela a todos los trabajadores por igual (para que todos lo desarrollen
de la misma manera), y suministrar las herramientas adecuadas para poder llevar
adelante ese trabajo:
1. Estudio de tiempos y movimientos: el estudio de tiempos es una actividad que
implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar
una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del
método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras
personales y los retrasos inevitables. En cambio, el estudio de movimientos es
un análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al
ejecutar un trabajo.
2. Estudio de la fatiga humana: según esta teoría, la fatiga humana tenía como
efecto la disminución de la productividad y la calidad del trabajo. El objetivo
final de la administración científica era eliminar los movimientos que producen
fatiga.
 3. División del trabajo: la fragmentación de las tareas necesarias para la
producción de un bien o servicio, las cuales se reparten entre una serie de
individuos, habitualmente, en base a su fuerza, capacidad, especialidad o
naturaleza. Con el tiempo, la división del trabajo permitió el incremento de la
productividad en determinadas tareas mediante la especialización del
trabajador.
4. Diseño de cargos y tareas: diseñar un cargo es especificar su contenido
(tareas), los métodos que deben emplearse en la ejecución de las tareas y las
relaciones con los demás cargos. El diseño de cargos es el proceso de
crearlos, proyectarlos y combinarlos con otros cargos para la ejecución de
tareas.
5. Incentivos salariales: la administración científica plantea que los incentivos
salariales y premios por producción son una forma de lograr la colaboración del
operario. Bajo este concepto los salarios debiesen ser por producción, por
pieza ensamblada, etc.
6. Concepto de Homo económicus: se cree que toda persona está motivada
únicamente por las recompensas salariales, económicas y materiales.
7. Condiciones ambientales de trabajo: según esta teoría, el trabajador será más
eficiente en la medida que tenga las condiciones laborales para desarrollar su
trabajo (mejor ambiente físico, mejores herramientas, adecuación de los
equipos para el mínimo esfuerzo del operador).
8. Estandarización: un estándar es una unidad de medida adoptada y aceptada
comúnmente como criterio. La estandarización es la aplicación de patrones en
una organización o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos.
9. Supervisión funcional: la existencia de diversos supervisores especializados en
determinada área, con autoridad funcional (relativa sólo a su especialidad)
sobre los mismos subordinados.

Partamos de la idea de que el desarrollo teórico de Taylor está orientado a reemplazar

una Administración considerada empírica (que está basada en la experiencia y en la
observación), por una Administración que el considera científica. Como tal, esta
Administración científica basada en la racionalización, debía tener como el resto de las
ciencias de la época, ciertas leyes que fuesen aplicadas a todas las situaciones,
referidas a la administración, sin importar tipo de organización ni la situación de la que
se esté haciendo mención. A estas supuestas leyes universales, las llamamos
“Principios de administración” y no fue Taylor el único en desarrollar principios.
Además, es pensar ciertas ideas rectoras que pueden ser aplicadas de manera
universal en lo que refiere a la administración de organizaciones. Los principios de
administración son los siguientes cuatro:
 • El principio de planeación: referido a la organización del trabajo, que es la
importancia que tiene lo previo a realizar un trabajo; en el que el mismo tiene
que ser pensado, estudiado, y deben ser identificadas las mejores formas de
llevarlo adelante con las mejores herramientas y el tiempo que va a demandar.
Se tiene que desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia
que reemplace los antiguos métodos empíricos. Se denominan métodos
empíricos a aquellas formas de trabajo desarrolladas por los obreros en base a
su propia experiencia y no en base al estudio sistemático de la tarea que se
debe llevar adelante.
• El principio de preparación: es el orientado a la selección y al entrenamiento
del trabajador en ese proceso de trabajo previamente planificado. Se debe
seleccionar científicamente y luego instruir, enseñar y formar al obrero. Por
regla general, los obreros no eran “seleccionados” sino que obtenían sus
trabajos por formar parte de algún gremio. La selección “científica” implica que
se observan las cualidades y saberes de una persona para desarrollar una
determinada tarea.
• El principio de control: está asociado a la cooperación y a la remuneración por
rendimiento individual. Básicamente, está asociado a supervisar que esos
trabajadores, previamente seleccionados y capacitados, sigan el proceso de
trabajo de forma correcta. Para lo cual, se tiene que pensar en formas de
remuneración que lleven a que el trabajador siga ese proceso de trabajo para
lograr los objetivos de la organización. Se debe cooperar cordialmente con los
obreros para que todo el trabajo sea desarrollado de la forma predispuesta por
la organización.
• El principio de ejecución: se asocia con la responsabilidad y la especialización
de los directivos en la planeación del trabajo. Este principio apunta a que tiene
que haber un completo compromiso de los directivos con la planeación, la
preparación, y el control. O sea, que es necesario que estén involucrados en el
proceso de trabajo constantemente. Hace referencia a distribuir
equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los
obreros. La administración asume todo trabajo que exceda la capacidad de los
obreros.
Nota: en la filmina 17 aparecen 3 videos. En el primero, se pueden observar los
principios de control y ejecución; en el segundo, se pueden observar los principios de
planificación y control; en el tercero, se pueden observar los principios de planificación
y preparación.
Como toda escuela del pensamiento, la escuela de la administración científica generó
aportes y varias criticas (tener en cuenta que fue la primera escuela). Esta escuela no
es la que ha marcado el rumbo de la administración, pero es la pionera. Fue la primera
en pensar a la administración como una disciplina, sus desarrollos plantean la idea de
que hay una disciplina separada de otras y que recae en manos de otros trabajadores
que no son los que están abocados a hacer el trabajo propiamente dicho y que
tampoco son los dueños, estos son los administradores (llamados directivos, que son
aquellos que tienen que ocuparse de racionalizar el trabajo de sus operarios y
supervisar que se haga correctamente). A su vez, generó grandes aportes y tuvo
mucho éxito en la racionalización de las empresas de la época; sus aportes llevaron a
que los procesos de trabajo, que eran más bien empíricos, rudimentarios y
desordenados, sean mucho más precisos y racionales. Esto llevó a que Taylor
trabajara no solamente desde lo abstracto y desde la idealización de lo que hay que
hacer, si no desde el desarrollo de tecnologías (entendidas como conocimiento) para
aplicar en el proceso de trabajo, haciendo que este sea mucho más productivo y
eficiente.
Taylor sostenía que la productividad solo depende de las capacidades físicas y de
lo bien pensado y diseñado esté un puesto de trabajo y su proceso de trabajo.

Al tratarse de una escuela pionera, y cuyo principal propulsor, Taylor, no era una
persona proveniente de la academia, ni estaba familiarizado con la investigación, ni
con el desarrollo de teoría, etc.; fueron muchas las críticas que se le hicieron.
Podemos resumir las críticas a que todas ellas apuntan a la concepción mecanicista
que se tiene de la organización, que es esta idea de que la organización funciona a la
perfección, como una máquina y que todos los engranajes están perfectamente
coordinados, en el que el hombre es un engranaje más; y que pueden ser
programadas, todas esas partes, de forma tal que funcionen de manera sincronizada y
perfecta. Claramente en esta visión, la concepción que se tiene del hombre es muy
particular porque no se considera nada más que el hombre y su fuerza física a la hora
de realizar el trabajo, o en algunos casos, su condición intelectual para poder planearlo
y controlarlo, pero no hay otra mirada del trabajador de como otras facetas de este
pueden llegar a influenciar en el trabajo (esto lo vamos a ver con otros pensadores).
Esta misma idea (esta misma concepción que se tiene del hombre) solo apunta a que
el hombre puede ser motivado para colaborar con la organización, a través de lo que
son los beneficios económicos, nada más. O sea, que no hay otro tipo de factores que
puedan motivar a estos empleados.
Entonces, tenemos una escuela pionera en el desarrollo de los primeros lineamientos
a lo que respecta a la administración como disciplina, aunque obviamente tiene ciertas
fallas que otros autores van a tratar de complementar (nunca de eliminar) con las otras
escuelas.

Pensamiento de la Escuela de la Administración General e Industrial

(Fayol)
Esta corriente de pensamiento surge casi en paralelo a la escuela científica de la
administración, es decir, en el contexto en el que se desenvuelve es muy similar al que
habíamos planteado cuando hablamos de la escuela desarrollada por Taylor.
En este caso, como esta escuela se desarrolla en Francia, la diferencia que podemos
encontrar es que no solamente se vio influenciada por la revolución industrial y todo lo
que se desencadenó con este fenómeno, sino que también se vio influenciada por la
primera guerra mundial, la cual se lleva adelante entre 1914 y 1917. El hecho de que
Europa atravesase una guerra desarrolló algunas industrias que hasta el momento no
estaban desarrolladas (todo lo que tiene que ver con industria armamentil, de
comunicación, de transporte, y de logística). Puso de manifiesto otras cuestiones
importantes, como pensar cuestiones más de tipo estratégicas, que es lo que se
trabajaba en el campo de batalla. Ambos eventos repercuten en lo que va a ser el
desarrollo de esta escuela y en el hecho de que surja la misma.
Esta escuela surge sin tener conocimiento de la escuela científica de la administración
(Taylor). No es que una surge como respuesta a la otra, sino que, espontáneamente
en diferentes lugares del mundo (en EEUU particularmente y en Francia), surgen estas
dos corrientes que van a poner de manifiesto la necesidad de abordar de forma más
eficiente y racional los problemas de las organizaciones de esa época.
El precursor de esta escuela clásica de la administración es Henri Fayol. A este
pensador se lo pone después de Taylor (si bien desarrollaron sus pensamientos casi al
mismo tiempo) en la línea temporal porque sus escritos se popularizan en 1930 luego
de que se tradujeran del Frances al inglés. Lo curioso es analizar como en dos lugares
opuestos del planeta, en el mismo tiempo, surgen ideas dentro de todo similares
orientadas a dar respuesta a los problemas que las organizaciones de esa época
tenían. Entre ambos dan surgimiento a lo que es la administración como una disciplina
científica.
El objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones partiendo del ‘todo’
organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes
involucradas, sean órganos (secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes,
cargos y ejecutores de tareas). O sea, el principal objetivo de esta escuela era similar
al que planteaba la escuela científica de la administración (Taylor), es decir, buscar
que las organizaciones de la época sean más eficientes y productivas. Lo que cambia
respecto a la escuela desarrollada por Taylor, es que en este caso no se hace foco
únicamente en los procesos de trabajo y de la parte operativa de la organización. Si no
que, se parte de la organización como un ‘todo’ haciendo foco principalmente en la
estructura de esas organizaciones y que el diseño de estas es lo que va a garantizar
la eficiencia dentro de la organización.
Teniendo siempre presente el objetivo, que se refiere a que esta escuela lo que busca
es disminuir la ineficiencia en las organizaciones, pero viendo a toda la organización
en su conjunto y no solamente la parte productiva. Por lo que Fayol desarrolla tres
grandes líneas dentro de su desarrollo teórico: por un lado, presenta lo que serían las
funciones básicas de la organización (todo tipo de organización, no solo empresas).
Después, habla específicamente de las funciones administrativas, y este es el gran
aporte que hace a la administración como disciplina. Ya que, separa a las funciones
administrativas de las otras funciones básicas de la organización, y que son resueltas
y llevadas adelante por otras disciplinas. Y a su vez presenta, al igual que Taylor,
ciertos principios generales de la administración, que tienen que regir en todas las
organizaciones sin importar el tipo.
Ahora, vamos a desarrollar cada uno de estos lineamientos que desarrolló Fayol
durante en su escuela:
A) Funciones básicas de la empresa (organización):
Fayol identificó que todas las organizaciones desarrollan ciertas funciones (tareas)
básicas, ciertas tareas que son necesarias para que todas las organizaciones puedan
alcanzar sus objetivos, y que dichas tareas están relacionadas con:

• Funciones Técnicas

• Funciones Comerciales: que hacen a la venta de los productos o la prestación

del servicio.

• Funciones Financieras: aquellas orientadas a conseguir los fondos y su buena

utilización.

• Funciones de Seguridad: el resguardo del patrimonio; el resguardo de la

integridad física de sus empleados.

• Funciones Contables: tienen que ver con el registro de las operaciones que
hace la organización.

• Funciones Administrativas: funciones orientadas a administrar y gestionar una

organización. No están relacionadas (más allá de que se basen en las otras
funciones) ni con las funciones contables, ni las de seguridad, ni las
financieras, ni las comerciales, ni las técnicas. Son independientes de estas,
más allá de que necesita a las otras. Las funciones administrativas incluyen
todas las actividades referidas con: la planificación; la organización; la
dirección; la coordinación; el control.
Como vimos, Fayol describe a las organizaciones a partir de la enumeración de ciertas
actividades básicas, que no son otras que todas las operaciones que la organización
necesita realizar para poder alcanzar todos sus objetivos organizacionales (son las 5
actividades que mencionamos en las ‘Funciones Administrativas’).
Estas actividades (las de la función administrativa) van a estar vinculadas entre sí, dice
Fayol, por dos conceptos centrales en su obra, que es el de autoridad y el de
comunicación. Principalmente, le vamos a dar hincapié al de autoridad porque es un
concepto que diferencia esta teoría, entre otras cosas, de las que veníamos
desarrollando en la teoría de la administración científica. En la primera teoría, no le
hemos dado mucha importancia al concepto de autoridad, pero en esta teoría aparece
como un elemento central. Es decir, que la autoridad, como la menciona Fayol, surge
como el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer, y dicha autoridad es
investida (concedida) a las funciones básicas de la administración. Se ejerce en la
medida que el individuo ocupa esa función. Esto significa que la autoridad viene dada
de afuera y es por esto que decimos que es investida; y por eso esta idea de
‘autoridad como derecho divino’ porque no es propia de la persona que ocupa el cargo
o un puesto determinado, si no que la autoridad está dada al puesto y una vez que la
persona es removida de ese puesto, pierde absolutamente la autoridad que estaba
asociada a ese cargo. Podrá obtener otra (autoridad) en caso de que cambie el puesto
de trabajo, pero no la autoridad que era propia de ese puesto de trabajo, por eso es
una autoridad externa (dada desde afuera). Es importante remarcar que la autoridad
es el derecho que una persona tiene de poder emitir instrucciones a otras, y que está
dada por el puesto que ocupa; y que eso mismo le genera el esperar que las otras
personas acaten esas instrucciones y la lleven adelante.
B) Funciones Administrativas:
El identificar funciones básicas dentro de la organización es un paso fundamental
dentro de la teoría administrativa, ya que es la primera vez que se plantea una división
de tareas en función a lo que cada una de estas tareas realiza, es decir, en función de
la función que tiene cada una de estas tareas (técnicas, financieras, contables, y
administrativas). Esta división de tareas realizada en base a las funciones es lo que
después va a dar pie a hablar de diferentes tipos de autoridad. Si bien no vamos a
profundizar con esto, vamos a decir que, gracias a estos aportes realizados por Fayol,
se empieza a hablar de autoridad de línea; autoridad funcional; y autoridad de staff.
Tres tipos diferentes de autoridad, es decir, tres maneras de identificar cómo una
persona o un grupo de personas emiten instrucciones, que deben ser seguidas a otro
grupo de personas o a otra persona dentro de la organización.
Dentro de estas funciones básicas, lo fundamental para este momento es identificar
qué agrega lo que son las funciones administrativas: una función diferente, con un
objetivo diferente, y actividades diferentes de las otras funciones. Entonces, estas
actividades, que entran dentro de la Función Administrativa son:

• Función de Planear: es encargarse de planificar los objetivos y alcanzar los

medios (asignando los recursos) para alcanzarlos.

• Organizar el Trabajo (Función de Organización): es designar quien hace que

en la organización.

• Proceso de mando o Dirección (Función de Dirigir): es el proceso que busca

encausar el comportamiento de los individuos hacia el logro de los objetivos
(que los individuos prioricen los objetivos de la organización). O sea, se
encarga de hacer cumplir los objetivos.

• Función de Coordinar: es integrar los esfuerzos de las diferentes áreas. Que

todas las áreas estén alineadas detrás de los objetivos de la organización.

• Función de Controlar: es verificar que todo resulte de acuerdo a los planes.

Actualmente, este es el análisis básico que se utiliza en cualquier estudio de la
administración.
Recordar cuando en la Unidad 1 hablamos de los administradores desde que es lo que
hacían, y habíamos dicho que una de las formas de estudiarlos era a través de las
funciones que desarrollaban.
A lo largo de las diferentes unidades de la materia (principalmente toda la unidad 4 y
5), vamos a ir viendo cada una de estas funciones o procesos en profundidad.
Un hecho importante para remarcar es que Fayol agregó la idea de proporcionalidad
en las funciones administrativas, que significa que: por un lado, las funciones
administrativas se desempeñan en todos los cargos administrativos, es decir todas
aquellas personas que, dentro de una organización, tienen personas a cargo y que
tienen la responsabilidad por el trabajo de esas personas, desarrollan funciones
administrativas. Estas funciones administrativas, no están únicamente relegadas a un
grupo de personas del alto nivel de la organización o a un solo departamento, si no
que están distribuidas en toda la organización con la salvedad de que a medida que se
llega a los niveles jerárquicos más bajos, aumentan las cantidades de actividades o
funciones ‘no administrativas’ y disminuyen la cantidad de funciones administrativas
que realizan. Similar a lo que habíamos analizado en la Unidad 1 respecto a las
habilidades, que a medida que bajábamos en la jerarquía, teníamos más habilidades
técnicas y no tanto las conceptuales. Es similar el análisis que se puede hacer en este
punto.

C) Principios generales de la administración:

Fayol desarrolla los principios dentro de su escuela, con la particularidad de que como
tenía la necesidad de generar una teoría de la administración, montó la teoría en
catorce reglas básicas que sean aplicables a todas las organizaciones. De estos
catorce principios, varios de ellos no son principios aplicables, orientados
específicamente a la eficiencia y que pueden llegar a ejecutarse a través de
determinados procedimientos o cuestiones más concretas. Si no que son más
expresiones de deseos o aspectos que deberían ser deseables en una organización,
pero que muy difícilmente con el desarrollo teórico, que Fayol desarrollo, podrían
llevarse a la práctica de alguna forma bien concreta. No hay una “receta” que nos
permita aplicarlos como, por ejemplo: el principio de disciplina, o el principio de
subordinación de los intereses personales a los generales, o el espíritu de equipo. Son
expresiones de lo que debería haber en una organización. Mientras que los otros
principios (el de trabajo, el de autoridad, etc.), si bien también son prescripciones, es
decir aspectos que deberían estar presentes, HAY (en el desarrollo teórico de Fayol)
un lineamiento claro de cómo aplicarlos y de cómo ejecutarlos. Algunos de estos a su
vez, hoy se sabe que no son tan ciertos o que no funcionan de igual manera en todos
los tipos de organizaciones y en todos los tipos de ambiente y de contexto. Lo
importante es reconocer de estos principios cuales son aquellos que aún están en
vigencia y en qué tipos de organizaciones es más factible que puedan funcionar.
Los principios de esta teoría son los siguientes:

• División del trabajo: La división del trabajo consiste en fragmentar las tareas
necesarias para la producción de un bien o un servicio. Esta división del trabajo
se realiza en base a la fuerza, la capacidad de trabajo, la especialidad y la
naturaleza de cada trabajo. De modo que se mejora la eficiencia en la
producción. Hay que especializar a los trabajadores y darles la tarea para lo
que mejor estén preparados.

• Autoridad y responsabilidad: Es el derecho de dar órdenes y esperar

obediencia. Está relacionada con la posición que el administrador ocupa
formalmente en la organización. La sanción (ya sea una recompensa o castigo)
es señal de responsabilidad.

• Disciplina: No solo es suficiente con que exista una autoridad, además, el

principio de disciplina dicta que hay que cumplir todos los procesos con una
disciplina férrea. De nada sirve saber todo lo que tenemos que hacer, si luego
no lo cumplimos. Todo siempre, bajo los valores del respeto y la educación.

• Unidad de mando: Un empleado recibe órdenes de un único superior. La

importancia de este principio recae en que su ausencia podría afectar
negativamente a otros principios como el de autoridad o disciplina.

• Unidad de dirección: Las actividades persiguen el mismo objetivo, están

dirigidas por un mismo plan y un mismo superior.

• Subordinación de los intereses personales a los generales: Los objetivos de la

organización son más importantes que los objetivos personales o individuales.
Es decir, los objetivos generales son siempre lo primero.

• Remuneración del personal: Aunque no existe un sistema de pagos ideal, la

remuneración es importante. Se debe encontrar un equilibrio entre motivar el
trabajo con buenos salarios, pero que no sean excesivos y estén adecuados a
la productividad.

• Centralización: Es importante tener la gestión de la empresa concentrada en

algunos casos, ya que eso mejora los resultados. Sin embargo, en otras
ocasiones conviene más descentralizar y recurrir a la delegación. Esto
dependerá del tipo de empresa. Todo lo que aumenta la importancia del papel
de los subordinados es descentralización; todo lo que disminuye la importancia
de ese papel es centralización.

• Cadena escalar (jerarquía): La autoridad va desde arriba hacia abajo. Es decir,

se trata de un tipo de organizaciones con un organigrama vertical en el que hay
distintos niveles de mando.

• Orden: Los recursos necesarios para la actividad de la empresa deben estar en

el momento y lugar adecuados.

• Equidad: Aunque para mantener una coherencia y obtener resultados, según

Fayol, debemos cumplir con principios como el de autoridad o unidad de
 mando, el trato entre empleados debe ser de compañeros. Un trato justo y
respetuoso. Puede haber diferentes niveles en una empresa, pero todas las
personas merecen el mismo respeto.

• Estabilidad del personal: Es conveniente que el personal se mantenga a largo

plazo. Cambiar continuamente de personal provocará que haya que formar a
nuevos empleados y esperar a que se adapten. Además, la estabilidad en el
empleo mejorará la productividad.

• Iniciativa: Cualquiera puede sugerir ideas y estas pueden ser valoradas. Cuatro
ojos ven más que dos.

• Espíritu de equipo: Debe existir un espíritu de equipo. Si todos reman en la

misma dirección, el barco llegará antes a buen puerto.
Nota: en el primer video pude observar los siguientes principios: Autoridad y
responsabilidad; subordinación de los intereses personales a los generales;
centralización; cadena escalar; iniciativa; espíritu de equipo. En cambio, en el segundo
video observo los siguientes principios: subordinación de los intereses personales a
los generales; cadena escalar; equidad; iniciativa; espíritu de equipo.
Esta escuela clásica de la administración generó grandes aportes, de hecho, muchos
de los elementos que surgen de esta escuela, se siguen enseñando, especialmente la
idea de ‘funciones administrativas’ identificando dentro de estas la idea de separar lo
que es la planificación, la organización, la dirección, la coordinación, y el control como
funciones necesarias de cualquier proceso administrativo.
Pero, esta escuela también tiene críticas que apuntan hacia el mismo lado que las
críticas hechas a la escuela científica de la administración (Taylor). Esto es porque
ambas tuvieron una visión muy simplificada de la organización en términos de que solo
consideraban ciertos aspectos (las de Taylor mucho más simplificadas porque solo
tenía en cuenta la parte productiva), Fayol solo contemplaba (si bien veía a toda la
organización en su conjunto y la relación entre estructura y productividad, y autoridad,
y la aparición de la figura de administradores con sus funciones básicas) la parte
formal de la organización, que parecido a lo que se le criticaba a Taylor, es una visión
muy maquinal de la organización y, obviamente, de un enfoque cerrado, ya que las
maquinas funcionan como un sistema cerrado. Esto significa que no tenía en cuenta
qué sucedía con el contexto, por un lado, y la interrelación que había entre
organización y contexto, y que tampoco tenía en cuenta las necesidades emocionales
de sus trabajadores. sí tenía en cuenta las necesidades más bien de tipo productiva,
hacía hincapié en la necesidad de que haya cierta cordialidad en el trabajo; más allá
que después no lo implementaba y no mencionaba cómo lograr esa armoniosidad
dentro del trabajo. Pero, hace muchísimo más foco en la idea de la verticalidad en las
organizaciones, medida de autoridad dentro de la organización y las jerarquías. Por
esto una de las criticas tiene que ver con el ultra-racionalizmo en la concepción de la
administración, porque todos los pasos, las secuencias, y los diseños de esta está
sumamente racionalizado dejando de lado aspectos que tienen que ver con lo informal
dentro de las organizaciones.
Escuela de las Relaciones Humanista (Mayo). Experiencias de Hawthorne
Esta corriente de pensamiento empieza a surgir en EEUU a partir de finales de la
segunda década del siglo XX a causa de tres grandes hechos. Por un lado, la
necesidad de humanizar y democratizar la administración; en segundo lugar, el
desarrollo de las ciencias humanas (especialmente la psicología); en tercer lugar, las
conclusiones del experimento de Hawthorne.
En el primero de los puntos (necesidad de humanizar y democratizar la administración)
vamos a hacer referencia a la necesidad que había, en EEUU, a contraponerse a la
teoría que ya estaba bastante desarrollada de Taylor respecto a la rigidez que tenía su
modelo y especialmente la concepción del hombre que estaba asociada con un ‘ser
económico’, únicamente motivado por el beneficio económico. Es decir, que sostenía
que su motivación para abocarse al trabajo estaba relacionada con la retribución
económica que recibiría a cambio. Esta idea empezaba a sentirse ya en las
organizaciones como incompleta y, por ende, empiezan a surgir otras formas de
entender la relación entre las personas y el trabajo.
En segundo lugar, y que hace posible estas visiones, es que hay un desarrollo muy
grande de las ciencias humanas a partir de estos años (especialmente de la
psicología). Este desarrollo de las ciencias humanas permite empezar a entender, con
apoyo científico, como es la relación entre las personas y diferentes ámbitos (entre
ellos el trabajo), y las motivaciones que tienen para desarrollarse en este.
En tercer lugar, tuvieron mucha relevancia para el desarrollo de esta escuela las
conclusiones de haber aplicado el experimento de Hawthorne. Si bien, cuando
hablamos de esta escuela, en casi todos los textos se hace mucho hincapié en el
experimento de Hawthorne (como si este fuera en sí la Escuela de Relaciones
Humanas), lo cierto es que este solo fue el puntapié, para que luego se desarrollara
una corriente (la Escuela de Relaciones Humanas) que profundizó en aquellos puntos
que el experimento dio como resultado. Simplemente el experimento los presentó, la
escuela luego los profundizará en su estudio.
Elton Mayo (nacido en 1880) es el precursor de esta escuela, siempre teniendo en
cuenta que las escuelas no surgen de una sola persona. Solo se toma a un pensador
o autor como el ‘emblemático’ por el peso que han tenido. Se lo toma a Mayo como el
precursor porque justamente fue quien llevó adelante el estudio Hawthorne, que es
muy significativo para esta escuela.
Mayo presentó en 1933 su libro “Los problemas humanos de una civilización
industrial”, que en el titulo ya podemos ver que habla sobre los problemas que tienen
que ver con las personas, generados por estar en una sociedad muy industrializada en
la que estaban empezando a vivir a partir de la revolución industrial, en la cual se pasó
de una sociedad agraria a una sociedad industrial. En las dos primeras escuelas que
vimos, se pone mucho foco en entender la parte industrial de dicha sociedad, de cómo
hacerla más eficiente, más productiva, que funcione de forma más organizada y
estructurada; y Mayo, justamente, viene a plantear que no hay que olvidarse de la
parte humana y sus problemas que tiene esta con la alta industrialización.
El objetivo del Experimento Hawthorne (su nombre surge de una planta de la empresa
Western Electric de Chicago) era por un lado determinar cuáles eran las condiciones
de trabajo más favorable para la productividad, es decir, cuáles son las condiciones en
las que los trabajadores deberían ejercer sus tareas, para que mejoren los niveles de
productividad. En esta línea parecería ir muy de la mano (el objetivo inicial) al objetivo
de las escuelas clásicas (tratar de aumentar la productividad viendo cuales son las
mejores condiciones de trabajo para lograr hacerlo).
La metodología que implementó fue una secuencia de experimentos a las que se los
sometió a los trabajadores como, por ejemplo, a una serie de cambios en su lugar de
trabajo, y se observaba como se modificaba la productividad en función a los cambios
realizados. Se dice que fue un experimento ya que fue solo a un grupo al que se le
cambiaban las variables (por ejemplo, se les cambiaba la intensidad de la luz, se les
modificaba los tiempos de descanso, etc.) y se veía cómo los cambios afectaban en la
productividad, ya sea aumentándose o disminuyéndose con respecto a otros grupos
que seguían trabajando normalmente. Este experimento se llevó adelante entre 1927 y
1932 por Mayo, y si bien comenzó como un experimento bastante similar, o para
seguir en la misma línea, que los clásicos, en el medio fue virando y encontrando
resultados muy interesantes.
Este experimento contó con cuatro etapas, la cuales no siempre estuvieron planeadas,
si no que fueron surgiendo a medida que se obtenían resultados cada vez más
interesantes y que hacían falta ser explorados.
A la primera etapa se la conoce con el nombre de ‘iluminación’ porque justamente se
trabajó con los niveles de intensidad de luz en una determinada sala de trabajo, para
poder ver como impactaban esos diferentes niveles de intensidad en los niveles de
productividad. Luego de realizar este experimento de variar la intensidad de luz,
controlar la temperatura y la humedad ambiental; llegaron a la conclusión que los
cambios en la iluminación no se correlacionaban con la productividad. Sin embargo,
existía una tendencia al incremento de la producción.
A la segunda etapa se la llama ‘Sala de montaje de Relé’ porque una parte del
experimento se realizó en la sala donde se hacia ese producto.
La tercera etapa fue de entrevistas, la cual duró bastante tiempo. Buscaba conocer
que les agradaba y que les disgustaba a los trabajadores y en base a dicha
información, formar a los supervisores.
La cuarta etapa se la conoce como ‘Montaje de terminales’ porque se realizó en una
sala donde se armaban terminales telefónicas. Se buscaba determinar que sucedía en
una jornada normal de trabajo.
Con estas experiencias se pudo concluir que ni los factores ambientales, pausas de
descanso, ni los estímulos financieros tienen influencia en el rendimiento, sino que, el
factor determinante de la productividad es la situación social que se manifiesta en el
grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo y con el supervisor; el grado
de participación en las decisiones; el grado de información sobre el trabajo y sus fines.
Además, se demostró la importancia que tiene para el trabajador la pertenencia al
grupo.
Etapa 1 del experimento: se buscaba evaluar como impactaban los niveles de
iluminación en los niveles de productividad, como dijimos, algo muy clásico y típico de
la administración clásica. Es decir, identificar cual era el mejor nivel de iluminación
para maximizar la productividad. En el experimento se armaron dos grupos de
trabajadores (como metodología), en el que un grupo era el experimental al cual se lo
sometía a una intensidad de luz que variaba (aumentaba y disminuía); mientras que el
otro grupo trabajaba bajo una intensidad constante. Su resultado, el cual dio origen a
otras fases de este experimento, es que no había una relación directa entre el nivel de
iluminación y los niveles de productividad. Lo que más llamó al interés de los
investigadores es que apareció una variable que no se tenia en cuenta y que estaba
relacionado con un factor psicológico. Los trabajadores respondían no a la iluminación
en sí, si no a lo que ellos suponían que debía ser su comportamiento bajo una
determinada iluminación (¡¡y lo curioso era que el aumento o la disminución de la
productividad se daba en el grupo al cual se le variaba la intensidad y también al grupo
al que no!!). Es decir, suponían que si la iluminación aumentaba, tenían que ser mas
productivos, y que si la iluminación bajaba podían no ser mas productivos. Esto fue lo
que disparo otra fase del experimento para ver como actuaba este factor psicológico
en la productividad de los trabajadores.
Etapa 2 del experimento: en esta fase se amplió el objetivo, el cual ahora va a pasar
a ser conocer el efecto de varios cambios en las condiciones de trabajo sobre la
productividad. Lo que se buscaba era explicar cómo afectaban la fatiga y la monotonía
en el trabajo, en los niveles de productividad. La metodología fue similar, se trabajó
con un grupo de control formado por 6 trabajadoras, que estaban en una sala de
montaje de Relé, las cuales trabajaban en condiciones normales en una sala separada
del resto. No fueron elegidas de forma obligatoria, si no que se las invitó a participar,
se les comentó cuales eran los objetivos de la investigación, y se les iban informando
todos los resultados a los que se arribaban, y de todos los cambios que se iban a ir
haciendo. A las trabajadoras se les pidió que trabajaran de forma normal, como lo
harían en cualquier circunstancia. Los resultados que se obtuvieron fueron bastantes
interesantes y muy alineados a lo que sucedía en la etapa anterior. Hay que tener en
cuenta que durante este experimento (que duró casi un año) se hacían cambios en las
diferentes variables, como por ejemplo la cantidad de los recesos o el tiempo que
duraban, el tipo de refrigerio que recibían o si no recibían, si podían o no cambiar de
tareas, etc. Se fueron dando muchas etapas con muchos cambios y lo que sorprendió
es que, en casi todas las etapas, sin importar la variable que se cambiase, la
productividad aumentaba. Esto generó que otra vez se vuelva a pensar en el Factor
Psicológico, asociado con que había una supervisión más flexible en este ambiente
porque al ser menos cantidad de empleadas que el otro grupo y que, además, la
productividad aumentara. Es como a mayor nivel de productividad, mas laxa era la
supervisión porque evidentemente estaban haciendo muy bien su trabajo,
generándose un círculo virtuoso, que cuanto menos rígida, mayor nivel de
productividad, lo que contradecía lo que se venia creyendo hasta ese momento, que
era que la supervisión tenia que ser mas estricta para que se lograra mejores niveles
de productividad. También, había un nivel de camaradería entre las trabajadoras, la
cuales podían conversar, podían darse instrucciones entre ellas, podían cambiar los
puestos de trabajo cuando estaban cansadas o aburridas (poniendo en evidencia la
idea de que la especialización del trabajo, que una persona se especialice en una sola
tarea, no siempre generaba mayor productividad). Lo importante de esta etapa es que
vuelve a aparecer el factor psicológico que impacta en la productividad, separado de
los factores mas físicos, ambientales o biológicos.
Etapa 3 del experimento: es una fase de entrevistas donde se va a entrevistar a los
trabajadores para que hablen libremente sobre las condiciones de trabajo sobre que
es, para ellos, lo que favorece a la productividad o no, etc. De lo que los empleados
iban comentando se descubrió que había una lealtad al grupo, algo que ya se
vislumbró en la segunda etapa del experimento, en el que el grupo es muy significativo
en el lugar de trabajo, que las personas no se comportan de manera aislada a las
acciones de la organización, si no que lo hacen como miembros de ese grupo de
pertenencia y que respetar las reglas del grupo es tan o mas importante que respetar
las reglas de la organización. Los estados de ánimo de los trabajadores influyen
directamente en su productividad.
Etapa 4 del experimento: esta ultima etapa del experimento estaba destinada
únicamente a trabajar y modificar el Factor Psicológico, analizar esa organización
informal que empezaba a aparecer a través de las entrevistas para ver cómo
funcionaba esa informalidad entre los trabajadores. En la metodología se volvió al
esquema de un grupo experimental, formado por trabajadores de diferentes
actividades, dos supervisores, y por supuesto, un observador que tomaba nota de todo
lo que sucedía. Se les pidió que trabajen normalmente con la única condición de que
se les aclaro que su salario iba a aumentar si también aumentaba la producción. Los
resultados que se obtuvieron de esta fase es que estos trabajadores parecieron
trabajar en grupo, de forma tal, que adaptaban su ritmo de trabajo a las condiciones
que ellos consideraban que eran apropiada en cuanto a la relación esfuerzo y
remuneración. También, que podían manipular este tiempo de trabajo para disminuirlo
en algunos momentos, luego aumentarlo y entonces poder así cobrar el aumento por
la mayor productividad. Mas allá de estos detalles, los que no se saben si son ciertos,
lo importante (y que si es cierto) es que esta parte del experimento se pudo ver como
los trabajadores podían organizarse, como grupo de trabajo, por fuera de las regla de
la organización y que no respondían individualmente, sino que respondían como parte
de un grupo, y que este sancionaba o premiaba a los trabajadores en función de su
comportamiento, ya que los trabajadores que se salían de su norma, eran sancionados
por el resto del grupo ( ya sea de forma física o moral en el que son excluidos del
grupo).
Como conclusión y tomando todo el experimento en su conjunto, podemos llegar a
varias conclusiones:

• Hay un vínculo muy estrecho entre productividad e interacción social: esto

significa que la productividad no solo depende, como pensaba Taylor, de las
capacidades físicas y de lo bien pensado y diseñado esté un puesto de trabajo
y su proceso de trabajo, sino que también depende de la interacción social y de
 cuan integrado estén los trabajadores en los grupos de trabajo. Es decir, se
necesitan de las dos partes para que la productividad pueda aumentar.

• Los trabajadores tienen un comportamiento social: esto implica que no son

personas aisladas dentro de una organización y que no se las puede tratar
como tal. sino que, su respuesta a las acciones de la organización (a las
acciones de la gerencia de la organización) están dadas en grupo y no
individualmente, teniendo que ser entendidas como parte de ese grupo. Es
decir, un trabajador va a responder ante una acción propuesta por la
organización en función de lo que el grupo decida informalmente.

• Recompensas y sanciones sociales: las sanciones y recompensas que valen

no son únicamente las que plantea la organización (por ejemplo, aumentos de
salario), sino que son aquellas que plantea el grupo de pertenencia de los
trabajadores. Esto se debe a que los trabajadores no quieren quedar fuera de
su grupo de pertenencia, por lo que las reglas impuestas por este grupo,
muchas veces, son mas importantes que las impuestas por la propia
organización.

• Relaciones Humanas: las relaciones que se dan entre empleados y que no

siempre están sujetas por las reglas impuestas por la organización, sino que
pueden estar sujetas a reglas que surgen naturalmente. A esto hace referencia
a cuando se refiere a ‘grupos informales’, que son grupos que no están
diseñados por la organización.

• Grupos informales: son grupos que no están diseñados por la organización. Un

grupo diseñado por la organización es un grupo de trabajo, que tienen que
interactuar de determinada forma para cumplir un objetivo. Hay otros grupos
que pueden darse dentro del grupo formal o no, los cuales interactúan y se
forman naturalmente por vínculos, por intereses en común (de amistad u otro
tipo) y que se dan en una organización y que se superponen con la
organización formal.

• Énfasis en los aspectos emocionales de los trabajadores: se plantea que hay

aspectos emocionales que tienen que considerarse porque van a ser muy
difíciles de controlar por la organización, los cuales afectan el comportamiento
del empleado en la organización, es decir, que no quedan de la puerta hacia
afuera y pueden ser positivos como negativos.
Mayo a diferencia de Fayol y Taylor, centró su estudio entendiendo a los trabajadores
como lo que son, seres humanos (con toda la complejidad que ello conlleva) e intentó
desde esta lógica entender el comportamiento de estos para lograr el mismo objetivo
que los autores clásicos, aumentar la productividad y eficiencia. Además, entendió
que los trabajadores no eran un simple diente más del engranaje que solo iban a hacer
su trabajo y nada más, sino que había una conexión entre todos ellos y con los
empleadores, que generaban una relación humana. En resumen, le dio un carácter
humanizante al pensamiento.
Los aportes más significativos que tuvo esta escuela se desprenden de las
conclusiones, básicamente, a las que se arribaron con el experimento Hawthorne.
Entre ellas están que el trabajo es una actividad de tipo grupal, y se la considera como
un aporte porque fue una forma totalmente diferente de entender la administración;
que el operario no reacciona como un individuo aislado, sino como parte de un grupo
social. También, apunto a entender que el hombre no es un hombre económico
(como planteaba Taylor), sino que es un hombre social, que se motiva por otras
cuestiones extras al dinero como, por ejemplo, la necesidad de estar juntos, de ser
reconocido, de pertenecer a un determinado grupo. Otros aportes que desarrollan son
como la importancia de comprender cuales son las consecuencias no deseables de
una civilización industrializada, identificarlas, comprenderlas, y tratar de revertirlas.

Otro de los aportes que realizó esta escuela es pensar en dos tipos de
funciones dentro de una organización:

• La función económica: que tiene que ver con la eficiencia, la efectividad, y el

equilibrio externo, o sea, que la organización sobreviva en términos
económicos; que preste un servicio o producto hacia afuera, pero también:

• Una función social: que significa que las organizaciones no están solo para
satisfacer necesidades externas, como decía Klemenson (Unidad 1), la cual es
obviamente necesario, pero también están para satisfacer las necesidades de
sus integrantes. Esto es lo que se conoce como equilibrio interno y viene de la
mano de esta escuela de las Relaciones Humanas, que incorporan un factor
dejado de lado por las otras escuelas, que es la organización informal.
Entre las criticas podemos mencionar que tiene una idea muy romántica del
trabajador, esta idea de que un trabajador esté contento, que esté a gusto con su
ambiente laboral, que va a ser un trabajador mas productivo, que no va a intentar
“engañar” a sus superiores (como planteaba Taylor). Además, que va a seguir siendo
un sistema cerrado, que sigue siendo una escuela que estudia a la organización de la
puerta hacia adentro, que no tiene en consideración (más allá de que incorpora una
variable importantísima, que es el ser humano y sus características sociales) la
interrelación permanente que existe entre una organización y su medioambiente.
 ➢ CAPÍTULO V: Conceptos de sistemas y
enfoque de contingencias
En este capítulo vamos a ver todo lo que es el enfoque sistémico; la idea de los
sistemas parcialmente abiertos y cerrados; la idea de que la organización puede ser
entendida o explicada como un sistema abierto (no es que las organizaciones sean
sistemas abiertos, si no que uno puede explicar su funcionamiento como si fuera un
sistema abierto). Dentro de los distintos modelos que hay para explicar a las
organizaciones como sistemas abiertos, aparece el enfoque sociotécnico. Este es el
enfoque de un autor que vio cuales eran los subsistemas que existen en una
organización para poder explicar su funcionamiento.
Luego, vamos a ver lo que tiene que ver con el medioambiente de las
organizaciones, que tiene que ver con el enfoque de contingencias. Si bien para Taylor
existía la mejor forma de hacer las cosas, la realidad es que en las organizaciones no
existe esa mejor forma de hacer las cosas, no se a logrado que las organizaciones
tengan la idea de que existe una mejor forma (a lo sumo existe lo que los distintos
autores creen que es la mas conveniente y que además incorporan una serie de
variables mucho mas amplias que lo que hacían la escuela de Taylor o las clásicas).
Entonces, el enfoque de sistemas lo que tuvo como factor novedoso para el estudio de
las organizaciones, es que eso que servía para explicar el funcionamiento de los
sistemas físico y biológicos, puede ser utilizado para explicar el funcionamiento de una
organización.
Vamos a ver que es el enfoque de contingencias y cuales son las distintas
visiones. Podríamos decir que el enfoque de Taylor es un enfoque de incontingencia,
en el sentido de que fue una idea acerca de cómo hacer las cosas, pero limitado a un
análisis que solamente estudiaba a la organización formal. Entonces, el enfoque de
contingencias, como fue realizado con posterioridad, incorpora como variable
relevante a la cuestión del medioambiente. Es por esto, que vamos a ver como se lo
clasifica al ambiente; qué son los límites que sirven para separar el medioambiente de
las organizaciones; y vamos a ver algo de cambios y adaptaciones.
Las organizaciones como sistemas abiertos son adaptativas o tienen como
horizonte la búsqueda de la adaptación. Es por esto que, dentro de los cambios,
vamos a ver que hay cambios fundamentalmente reactivos. Las organizaciones
reaccionan frente a las exigencias del medio. Taylor y Mayo, frente a problemas que
tienen que ver con la eficiencia, con la holgazanería, problemas vinculados con la
dirección; propusieron una serie de herramientas, una serie de principios para poder
reestablecer el equilibrio de las organizaciones.
Hoy en día, las organizaciones como sistemas abiertos buscan adaptarse, y la
mayoría lo hacen de manera reactiva. Son pocas las organizaciones que pueden
cambiar las condiciones del ambiente.
El último punto que vamos a ver tiene que ver con lo que es la responsabilidad
social. O sea, el cómo las organizaciones, a partir de utilizar el enfoque de sistemas,
no solamente tienen en cuenta la relación que hay entre las partes o la relación entre
los subsistemas; sino, que también incorporan a la relación la idea del medio
ambiente. En definitiva, la responsabilidad social es lo que hacen las organizaciones
para tener un comportamiento sustentable (muchos de estos son exigencias del
ambiente, de los consumidores, de los grupos de poder, etc.).
El enfoque de sistemas:
Hasta Elton Mayo, muchas de las investigaciones que se venían realizando
llevaban a teorías divergentes (una cosa era lo que decía Taylor, otra Fayol, otra
Mayo) y no existía la posibilidad de formular un modelo, una teoría, que trate de que
todas converjan en un mismo enfoque. Esto, justamente, es lo que logró el enfoque de
sistema, permitiendo integrar a la organización no solo por las partes que la componen
(para cada autor la organización estaba compuesta por una parte diferente), si no que
integrada como un conjunto de sistemas que se relacionan y modifican unos con otros.
Además, esta teoría tiene como gran aporte la idea de que estos subsistemas o cada
uno de estos, tienen relación con el ambiente. Hay que tener en cuenta que el
ambiente afecta al área de producción, al área de dirección, afecta los planes, el
control, etc. Por lo que, la teoría de sistemas vino a desarrollar un enfoque donde se
tiene en cuenta la relación entre los subsistemas que lo componen y de estos con el
medio ambiente.
Un sistema es un todo organizado y unitario, compuesto por un conjunto de
partes interdependientes, componentes o subsistemas, que persiguen algún objetivo
identificable o finalidad, y delineado por limites identificables que lo separan de su
suprasistema ambiental. Los componentes o elementos que tiene un sistema (según
Churchman):
1. Un objetivo central y una medida de desempeño: el objetivo del sistema tiene
que ver con la supervivencia, las metas o los fines, hacia donde tiende el
funcionamiento de una organización. Toda organización tiene un objetivo
diferente ante las personas que lo integran. Según Churchman, para saber si
un objetivo es formulado o real, tiene que ver si la organización esta dispuesta
a sacrificar ciertas metas para alcanzar el objetivo de la organización. Si la
organización está dispuesta, entonces, los objetivos formulados y los reales
resultan idénticos. Y los objetivos, aunque sean reales, necesitan adquirir un
carácter operativo. Entonces, todo sistema existe porque tiene un objetivo.
A menos que se los cuantifique de alguna manera, será imposible medir el
desempeño del sistema total.
2. Su ambiente: todo sistema está inmerso en un ambiente (es todo aquello que
lo rodea por fuera del sistema) que lo modifica y ejerce influencia. Entonces,
toda organización tiene un ambiente que es donde se desenvuelve. Todo lo
que rodea a los sistemas en cuanto al ambiente no ejerce la misma influencia,
por eso los ambientes se clasifican en ambiente inmediato (el más cercano) y
en ambiente mediato (es el más lejano).
Dos rasgos que lo caracterizan: en primer lugar, el ambiente incluye todo lo
que reside fuera del control del sistema (que puede ejercer una influencia
relativamente escasa o nula sobre las características o el comportamiento del
sistema); en segundo lugar, el ambiente debe incluir todo lo que determina, al
menos en parte, la forma de desempeño del sistema.
3. Sus recursos: son todos los medios que dispone el sistema para ejecutar las
actividades necesarias para la realización de fines, objetivos y metas. Toda
organización necesita de los recursos (elementos) para poder funcionar.
Algunos los puede controlar y otros no; por lo que decimos que hay recursos
que son de la propia organización que forman parte del ambiente interno, y
otros que están en el ambiente inmediato que la organización puede obtener
 para poder funcionar. Los recursos se encuentran al interior del sistema;
además, a diferencia del ambiente, incluyen todos los elementos que el
sistema puede modificar y utilizar en beneficio propio.
4. Sus componentes: son las partes o subsistemas que ejecutan las acciones
específicas, que es lo que hoy conocemos como ‘áreas funcionales’ (área de
producción, área comercial, área financiera, etc.). Entonces, los componentes
son ciertas áreas que agrupan a los recursos de manera ordenada. Estos
componentes son los que dan origen a la estructura de la organización,
pudiendo deducir a partir de estos cual es la forma que adopta una
organización (si es una organización centralizada o descentralizada). Se
diferencia de los recursos en que este parece ser algo más difuso, que no
tienen un orden, ni un agrupamiento.
5. Su administración: todo sistema tiene una administración que se encarga de
generar los planes para éste, las metas globales, la estructura, los
componentes, asigna los recursos, controlar la ejecución, etc.
Sistemas parcialmente abiertos y cerrados:
Ahora vamos a tratar de clasificar a los distintos sistemas como sistemas
parcialmente abiertos y sistemas parcialmente cerrados.
Los sistemas mecánicos y físicos pueden ser considerados como cerrados en
relación con su ambiente. Posee límites rígidos e impenetrables. Se dirigen hacia la
entropía y la desorganización, ya que tienen una vida útil. Son de naturaleza
determinística, ya que actúa frente a distintos estímulos y frente a estos estímulos hay
una única respuesta. Un ejemplo de esto es el termostato de un aire acondicionado,
que es lo que hace que el aire acondicionado actúe ante determinados estímulos, por
lo que este no tiene interacción con el ambiente, solamente recibe un input relacionado
a la temperatura de ambiente, y a partir de ahí actúa. Este termostato tiene un
mecanismo de autorregulación interna, y es por esto que decimos que los sistemas
cerrados son determinísticos, porque frente a un determinado estimulo, actúan de una
cierta manera.
Las organizaciones tienden a ser cerradas, a partir de poder programar
cuestiones que tienen que ver con el ambiente (por ejemplo, si la competencia baja el
precio, yo seguramente tienda a bajarlo, establecer alianzas con proveedores, etc.). O
sea, si bien los sistemas son parcialmente abiertos, no por esto las organizaciones
van a tener que dejar de desarrollar acciones que la hagan más predecible
(obviamente no determinísticas, pero si probabilístico).
Los sistemas biológicos y sociales, en cambio, no son cerrados (son abiertos),
sino que están en constante interacción con el medio que los rodea (ya que, por
ejemplo, están en constante relación con proveedores, con los clientes, con las leyes
que rigen el funcionamiento de una organización, etc.). Tiene límites permeables
(puedo, por ejemplo, comprar la empresa de la competencia pasando algo de ser
ajeno a la organización a ser parte de la misma) y son los que fijan el ámbito de las
actividades del sistema (organización) y la equifinalidad es una característica
importante en ellos (tiene que ver con que los sistemas pueden llegar al mismo
objetivo, partiendo por situaciones iniciales y por caminos diferentes). Se puede
sugerir que la función de administración no es necesariamente buscar una solución
óptima, sino más bien tener disponible una variedad de alternativas satisfactorias.
Poseen una estructura, que a diferencia con los sistemas cerrados son principalmente
de sucesos más que de componentes físicos. O sea, que la estructura tiene que ver
con la relación entre las partes, entre sus componentes (el área comercial, el área
financiera, el área de producción, etc.).
La organización como sistema abierto:
La organización o los sistemas sociales pueden ser considerados como
sistemas abiertos, que tienen constante interacción con su medio ambiente, que logra
un ‘estado estable’ o equilibrio dinámico, y que además pueden acumular energía (a
diferencia de un sistema cerrado que no puede acumular energía) para enfrentar
momentos de incertidumbre o crisis.
El criterio con el cual podemos identificar un sistema social (un sistema abierto):

• La búsqueda del modelo de intercambio de energía.

• El descubrimiento de cómo el producto (o servicio) es traducido en energía que

reactiva el modelo. O sea, cómo cada vez que el sistema exporta un producto o
servicio al medio, como esto se transforma en energía, para que la
organización pueda seguir con su proceso.
Según Katz y Kahn, los sistemas abiertos son aquellos que no solamente
tienen relación con el ambiente, sino que también tienen un modelo de intercambio
(transacción) de energía. Esto se debe a que los sistemas abiertos son aquellos en
que la entrada de energía (recursos humanos, recursos financieros, materias primas,
insumos, energía) y la transformación del producto en una mayor energía de entrada,
consiste en transacciones (intercambios) entre la organización y el ambiente.
Toda organización puede ser vista como un proceso, en donde hay una
entrada (que tiene que ver con recursos), hay un proceso interno (que tiene que ver
con la transformación de las materias primas en productos terminados), hay una salida
(que es el producto o servicio), y a su vez hay una realimentación (que tiene que ver
con que parte de lo que se exporta al medio, vuelve a ingresar en forma de dinero).
Cuando hablamos de teorías de sistemas, es importante que nos posicionemos
en el sistema que queremos estar explicando. Ya que, depende del objetivo que
estemos analizando del sistema, este sistema va a poder ser un subsistema o un
suprasistema. O sea, que podríamos decir que la facultad de ingeniería es un sistema
que está compuesto por distintos subsistemas (que pueden ser las distintas carreras,
los distintos departamentos, que tiene distintos recursos para poder funcionar, que
exporta al medio ciertos productos); y que este sistema es subsistema de otro mayor
que lo contiene (que es la UNLP); por lo que si yo aplicara el funcionamiento de la
UNLP, le estaría dando un objetivo distinto y ya estaría diciendo que el sistema de la
UNLP está compuesto por subsistemas (que son las 17 casas de estudios), y a la vez
la UNLP es subsistema de un sistema mayor que el es el ministerio de educación.
Las organizaciones, utilizan mucho la teoría de sistemas, y esto no es que sean
un sistema abierto; sino, es que podemos explicar el funcionamiento de una
organización como un sistema abierto, como una estructura social que son creada de
forma deliberada para poder cumplir o satisfacer determinadas necesidades. La
búsqueda de estos sistemas abiertos es la búsqueda de equilibrio, es la búsqueda del
estado estable.
Las características de los sistemas abiertos según Katz y Kahn son:
1. Importación de energía (entrada): todo sistema debe tener para poder
funcionar, una importación de energía que tiene que ver con aquellos recursos
que se obtiene del medio (ya que ningún sistema se autoabastece). Las
organizaciones sociales deben obtener suministros renovados de energía de
otras instituciones o personas o del medio material. Ninguna estructura social
es autosuficiente o autoabastecida. Las empresas que tienen integración hacia
atrás (que integran en su cadena de valor a los proveedores), se
autoabastecen, pero de todos modos le faltan recursos humanos (por esto es
que los limites pueden ser permeables o variables).
2. El procesamiento (Proceso interno): está presente en toda organización, y es lo
que transforma las entradas en salidas. Esto puede ser visto como una caja
negra porque no nos interesa saber como es el proceso interno.
3. Producto (salida): depende del sistema que estemos analizando. Los sistemas
abiertos aportan algún producto al ambiente. Son el resultado de la
transformación de los insumos en productos finales. Schoderbek menciona tres
tipos de salidas:
a) Las que son consumidas directamente por otro sistema (cliente), que es
cuando el producto o servicio se exporta al ambiente.
b) Las consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de
producción, como los semielaborados que pasan al siguiente eslabón.
Hay muchas empresas que comparten ciertos insumos, que son los
semielaborados y que las empresas fabrican de más. Por ejemplo, en la
empresa Kalop de tapas de los tomacorrientes, que si bien la parte
exterior puede ser de diversas formas (cuadradas, redondeadas,
negras, blancas, etc.), la parte interna es exactamente igual en todos
los modelos; por lo que esta parte interna podría ser un semielaborado
para la empresa.
c) Los que no se consumen en el mismo sistema ni en otro (residuos), y
que constituyen residuos volcados al sistema. En muchos casos
pueden ser reutilizados por la empresa (por ejemplo, al diario que no se
vende, se lo somete a un proceso de reciclado para poder reutilizar el
papel).
4. Sistema como ciclo de acontecimientos (eventos): como las organizaciones
están creadas para subsistir a lo largo del tiempo, es que este proceso de
entrada y proceso de realimentación, tienen que repetirse en el tiempo. El
modelo de actividades del intercambio de energía tiene un carácter cíclico. El
producto exportado al medio provee las fuentes de energía para la repetición
del ciclo de actividades.
5. Entropía negativa: es la posibilidad que tienen los sistemas sociales de
acumular energía para el momento que lo puedan llegar a necesitar (para
momentos de crisis). Por ejemplo, si la empresa supiera que va a dar
vacaciones a su personal, seguramente va a adelantar producción; si la
empresa supiera que tiene que pagar aguinaldos, va a guardar parte de sus
ventas para pagarlo; etc. Entonces, las organizaciones pueden adquirir
entropía negativa a través de almacenar aquellas cosas que son necesarias, y
que de no tenerlas podría poner en riesgo la existencia de una organización.
Todas las organizaciones, de una u otra forma tienen un proceso de entropía
 negativa, un proceso de acumulación de ciertos insumos o de ciertos recursos
que necesite para poder enfrentar periodos de crisis.
6. Entrada de información, retroalimentación y proceso de codificación: no solo
las organizaciones utilizan materias primas, sino que las organizaciones
también utilizan información para sus tomas de decisión, para saber la
evolución de la competencia, etc. En este proceso identificamos la
‘codificación’ que es el mecanismo de selección que la empresa utiliza para
seleccionar aquellos datos que son relevantes. El proceso de obtener el dato,
codificarlo, para después recuperarlo y que se convierta en información, es a lo
que alude este principio. Por ejemplo, un sistema de codificación en una
empresa podría ser un código alfabético que se utilice para identificar una
determinada acción; códigos alfanuméricos para identificar la materia prima;
etc.
7. Estado estable y homeostasis dinámica: habíamos dicho que la búsqueda de
los sistemas es la búsqueda de la estabilidad, con lo que producen un
intercambio de energía. Por ejemplo, venden productos al medio, ofrecen
servicios al medio, por lo cual reciben una remuneración a cambio
generándose un intercambio de energía. A este proceso de intercambio de
energía se lo conoce como ‘homeostasis dinámica’ y es lo que permite a la
organización mantener el equilibrio. Se habla de dinámica porque todo lo que la
organización haga para mantener el equilibrio, lo hace en un determinado
contexto dinámico.
8. Diferenciación (interna y externa): tiene que ver con que todos los sistemas
tienden a diferenciarse unos de otros. O sea, vos podés encontrar dos
organizaciones que se dedican a la misma actividad, que satisfacen las
mismas necesidades, y la forma como se agrupan las actividades difieren una
de otra. Entonces, las organizaciones tienen cierta diferenciación interna, que
la diferencia a una de otra.
9. Equifinalidad: una organización puede alcanzar el mismo estado final partiendo
de situaciones iniciales y caminos diferentes (camino critico).
Enfoque socio-técnico:
Aclaramos que esto que estamos viendo es el enfoque de un autor, que pensó
cuales son los sistemas que una organización debería tener.
Este enfoque socio-técnico fue desarrollado por Kast y Rosenzwelg, que dicen
que una organización no es solo un conjunto de técnicas que permiten hacerla
eficiente, sino que están conformadas por personas (por eso social) que aplican un
conjunto de técnicas tratando de ver cual es la mas adecuada, en un contexto de
relación con el ambiente para poder hacer eficiente el funcionamiento de la
organización.
Según este enfoque, son más de un subsistema los que los componen, los
cuales podemos ver a continuación:
1. Subsistema de metas y valores organizacionales: es el que se encarga de
establecer los fines y los objetivos de las organizaciones. Es un subsistema
complejo porque está muy relacionado con el ambiente socio-cultural (con los
valores de la sociedad). Muchas organizaciones definen su éxito o fracaso de
acuerdo a la cuestión de los objetivos y valores. Una organización para poder
 tener éxito dentro de la sociedad tiene que responder a los requerimientos de
la sociedad: dar un producto de buena calidad, que no contamine, que no
tenga efectos colaterales, etc.
2. Subsistema técnico: tiene que ver con los conocimientos para desarrollar las
tareas (know how), el saber cómo hacer las cosas. Además, tiene que ver con
la tecnología, tiene que ver con las técnicas, con los equipos, con las
instalaciones, etc. Esta muy alineado con lo que tiene que ver con los planes
de la organización porque muchas veces, el gerente de producción y su
subsistema técnico define cuanto va a producir, de acuerdo a lo que le dice su
subsistema administrativo. Este subsistema aparece cada vez que se
necesitan aplicar técnicas para transformar insumos en productos terminados.
La tecnología muchas veces define o afecta el tipo de estructura que asume
una organización, y además tiene un impacto muy grande en el subsistema
psicosocial (a través del impacto de las personas).
3. Subsistema estructural: es la forma en la que se dividen las tareas dentro de
una organización, el quien hace que dentro de una organización. Obviamente,
esta estructura es formal, donde hay una distribución de puestos, donde hay un
organigrama, donde hay procesos, donde hay procedimientos, donde hay
reglas. Define el flujo de trabajo e información.
4. Subsistema psicosocial: es el que se encarga de estudiar el comportamiento
individual, la motivación, la dinámica del grupo, el proceso de influencia, el
proceso de dirección. Es un subsistema integrado por personas,
fundamentalmente, que interactúan y se modifican una a otras. Este
subsistema está afectado por el ambiente externo, por la tecnología, etc.
5. Subsistema administrativo: es el sistema fundamental, el cual engloba a los
otros cuatro subsistemas. Este subsistema está por encima de los demás
porque es el subsistema coordinador, es el que establece los planes, que
establece las metas, que establece lo que se debe hacer
El enfoque de contingencias:
Parte del supuesto de que no existe una mejor forma de hacer la cosas, lo que
dice es que las formas que adoptan las organizaciones están condicionadas por la
estructura, por el ambiente, por las relaciones entre las distintas partes. Por lo que un
sistema es un sistema complejo, es un sistema que para poder desarrollar su eficacia
tiene que encontrar una especie de patrón de relaciones entre las distintas variables.
El enfoque de contingencia le da importancia al ambiente, a la tecnología, a la
complejidad, a la formalización.
Lo que hace es a partir de determinadas propuestas que hace, define patrones
de relaciones o configuraciones de las variables. Lo vamos a ver solo en dos
estructuras.
Lo que propone este enfoque es presentar un modelo organizacional y tratar de
determinar cuales son las mejores acciones para, dentro de esa parametrización de
esos componentes, decir cual es la forma que permite a la organización convertirla en
eficiente.
Este enfoque nos va a hablar de los siguiente dos tipos de organizaciones:
 • Organización mecánica: ambiente amigable y estable (no se ejerce presión
sobre la organización), donde los objetivos están bien definidos (porque los
objetivos no cambian con el ambiente, casi siempre se brinda el mismo
producto o servicio), la tecnología es uniforme (no hay mucha incorporación de
tecnología, HAY pero no mucha), existen actividades rutinarias, la toma de
decisiones es programada y la estructura es de tipo jerárquica. Acá entrarían
las organizaciones de tipo publicas porque su foco no se centra principalmente
en la ganancia, y además, suelen estar en lugares donde casi no hay
competencia.

• Organización Orgánica: Ambiente hostil e inestable (donde hay competencia,

donde se sufren los impuestos, etc.), donde los objetivos son diversos y
cambiantes, la tecnología es compleja, las actividades son no rutinarias. Se
toman decisiones no programadas y la estructura es aplanada.
Medio ambiente y límites de las organizaciones:
Es todo lo que rodea, lo que esta afuera, de la organización. La forma de
pensar en una organización en el medioambiente es estableciendo ciertos limites. Los
ambientes en la cual opera una organización son:

• Medio Ambiente de Tareas (especifico o inmediato): es aquel que esta

compuesto por una serie de factores, una serie de componente, una serie de
recursos, una serie de variables que son las que afectan de forma directa a la
organización (me afecta a mis clientes, a mis competidores, a mis
proveedores, etc.).

• Medio Ambiente social (general o mediato): están formados por aquellos

factores que afectan a todas las organizaciones por igual. Una forma de
identificar los factores del ambiente general es con aquellos factores que
afectan a todos por igual (el factor sociocultural, el factor político-legal, el factor
económico, etc.).
Como dijimos que los limites eran permeables, en algún momento puede llegar
a haber determinados factores que cambien de un ambiente a otro. Por ejemplo, si el
gobierno saca una ley donde pone un impuesto para un determinado tipo de
empresas, el factor político-legal lo va a afectar, por lo que lo ubicamos en el medio
ambiente mediato; si una empresa decide incorporar a un proveedor, que antes era
proveedor y ahora lo quiere incorporar para autoabastecerse, por lo que algo que
pertenecía al ambiente mediato, pasa a ser del ambiente inmediato. Esta es una forma
de clasificar al limite o medioambiente de las organizaciones.
Nosotros decimos que las organizaciones buscan permanentemente adaptarse
a lo que pasa en el ambiente, generando cambios en dicha adaptación. Podemos
identificar a dos factores que originan el cambio:
a) Factores externos: que tienen que ver con la complejidad del ambiente (la
pandemia, la globalización, etc.).
b) Factores internos: hay cuestiones que la propia organización trata de
adelantarse. Generalmente tiene que ver con la innovación, además están
sujetas a conflictos internos que hace que la organización tenga que cambiar
(sobre todo cuando hay recursos escasos).
Estas cuestiones de factores internos y externos producen distintos motivos que
originan el cambio:

• Según su motivación: cambios compulsivos, que son los que están obligados
por la propia situación en la cual esta inmersa la organización; cambios
imitativos, que son cuando la competencia saca un determinado producto y hay
que tratar de copiar lo que los demás están haciendo; hay cambios creadores,
que son todo lo que las empresas utilizan como nuevas estrategias

• Según su origen

• Según su magnitud

• Según su ritmo

• Según su enfoque
Desarrollo organizacional:
Es una técnica y es una respuesta de la organización a la necesidad de
cambiar. Tiene que ver con llevar el cambio de una manera estratégica, de una
manera planeada. Tiene que ver con cuestiones propias de la ciencia de la conducta y
con cuestiones relacionadas a la cultura, al aprendizaje, a la visión, al trabajo en
equipo, al empoderamiento, etc.
Responsabilidad social:
Como todas las acciones que lleva a cabo la organización tiene algún impacto
en la sociedad, en los grupos de interés, en los grupos de clientes, en los
consumidores, en los factores naturales, la contaminación, etc.
El termino de responsabilidad social tiene que ver con que muchas de estas
acciones tienen impacto en la cuestión de la ética, en afectar derechos de terceros

➢ CAPÍTULO 8: Fundamentos de la planeación

En la unidad 2 cuando estuvimos estudiando la evolución del pensamiento
administrativo, hicimos referencia a la escuela clásica, cuyo principal exponente es
Fayol, y una de sus principales ideas o la que mas impacto tuvo para el desarrollo de
la administración como disciplina fue su desarrollo de las funciones administrativas.
Funciones diferentes a las que llevan adelante otros responsables en una
organización. Estas son las funciones propias del administrador, que dentro de estas
funciones Fayol proponía la de planificar, organizar, dirigir (mandar), coordinar, y
controlar. A media que la administración evolucionó, los académicos han consensuado
que las funciones administrativas que hoy se estudian son cuatro:

• Planificación

• Organización

• Dirección (mando)

• Control
La coordinación, en general, se suma a lo que es la función de organización. Si
bien, solo nos vamos a dedicar a estudiar la función administrativa de Planificación,
vamos primero a entender cómo funciona el proceso administrativo en su conjunto
(como proceso), que está compuesto por estas cuatro funciones administrativas.
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas, a través
de las cuales se efectúa la administración misma, que se interrelacionan y arman un
proceso integral. Quiere decir que reúne las características a través de las cuales el
conjunto de actividades que realiza una empresa sigue un orden sistemático, tomando
en cuenta las necesidades existentes y recursos que posee para optimizar la
realización de las mismas en el tiempo previsto.
Respecto a esto, Fayol decía que la administración era una unidad abstracta
dirigida por reglas y una autoridad que justifica su existencia a través del logro de los
objetivos. Por lo tanto, si la administración quiere esos objetivos, necesita del proceso
administrativo.
Recordemos que mientras exista un grupo social, existirá la reacción; mientras
exista una organización, va a existir la administración, que necesita del proceso
administrativo para llevar a cabo los objetivos de la organización a un logro definido.
En este caso, las funciones del administrador, es decir del proceso administrativo, no
solo conforma la secuencia cíclica que vemos en la imagen, sino que están
interrelacionadas en una forma dinámica. Por lo tanto, aparte de ser cíclico, es
dinámico, y es interactivo.

Cada uno de estos procesos responde a una pregunta en particular:

• Planeación: ¿Qué vamos a hacer? a partir de la planeación salen los objetivos,

salen la misión, o sea, se establece cual es el negocio que se va a realizar y a
partir de acá comienza a estructurarse las otras tres fases del proceso
administrativo.

• Organización: ¿Cómo lo vamos a hacer? Aquello que se definió que va a ser el

negocio, qué tipo de tareas va a necesitar para poder llevarse a cabo. Una vez
identificadas las tareas, estas se organizan y se agrupan de acuerdo a sus
características similares para poder llevar a cabo lo que se inició en la
planeación.
 • Dirección: ¿Quién y cómo hacer que se haga? En la dirección es importante
identificar como lograr que las cosas se lleven a cabo. Aquello que se planeo y
que ya esta organizado, cómo hacer que funcione a través del liderazgo a
través de la motivación, a través de la comunicación, a través de todas
aquellas facetas que nos ofrece la dirección para poder lograr los objetivos.

• Control: ¿Cómo se está haciendo? El control es el responsable de identificar si

en alguna de las fases del proceso está sucediendo algo que esté impidiendo
que el logro de los objetivos se lleve a cabo o en el caso de que las salidas que
tiene el proceso en general o el sistema de administración no estén saliendo
como se haya previsto en el proceso de operación.
El proceso administrativo tiene los siguientes principios:
1. Universalidad: nos habla de que el proceso administrativo se da en cualquier
tipo de empresa, independientemente de su razón de ser. Todo tipo de
empresa que sea administrada necesita del proceso administrativo.
2. Especificidad: si bien el proceso administrativo consta de cuatro fases, cada
una de ellas tienen sus características específicas, las cuales no se confunden
la una con la otra, ni se mezclan. Puede que dependan de la anterior o de la
que viene, pero en ningún momento se confunde la una con la otra.
3. Unidad temporal: tenemos que el proceso administrativo se da
simultáneamente en toda la organización al mismo tiempo que se da en cada
una de sus partes. La unidad temporal se refiere a que el proceso va dándose
al mismo tiempo en toda la empresa, independiente de que tenga un problema
en alguna de sus fases, va a seguir funcionando en la totalidad de la empresa y
en cada uno de sus departamentos.
4. Unidad jerárquica: el proceso administrativo se da en cada uno de los niveles
jerárquicos de la organización, independiente de si es alta gerencia, media
gerencia, o lo que sea. En cada uno de estos niveles jerárquicos el proceso
administrativo se da independiente de en cual nivel se encuentre.
5. Flexibilidad: el proceso administrativo debe ser flexible ya que, si es flexible la
estructura de la organización, lo será y podrá amoldarse a las necesidades de
cambio de entorno (aquello que se planeó y que de pronto no están los
resultados, va a tener que ser flexible para poder cambiar y así poder dar una
solución al problema).
También tenemos que el proceso administrativo tiene dos fases, cada una con sus
características particulares:

• Fase mecánica: aquella que está compuesta principalmente por las bases
teóricas (planeación y organización). Se necesitan de muchas bases teóricas
para poder organizar una empresa; para poder lograr un objetivo; cumplir una
misión; hacer una visión; hacer una estrategia. Esto es porque las teorías nos
brindan las bases necesarias para poder realizar todas estas fases hasta cierto
punto, sin tener mucho contacto con las personas mientras se están realizando
(porque apenas estamos planeando y agrupando o creando las tareas para
poder lograr lo que se ha planeado).

• Fase dinámica: se encuentra lo que es la dirección y el control. Esta es la fase

donde se interactúa fundamentalmente con las personas, con los recursos
 humanos de la organización (por esto es dinámica). Si bien puede que tenga
algún tipo de teoría, pero solamente se hace efectiva cuando se trata con las
personas.
Planificación:
La planificación es el proceso por el cual se definen los objetivos de una
organización, se establecen estrategias que nos van a permitir alcanzar esos
objetivos, y se van a desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades.
Cuando hablamos de establecer estrategias, nos referimos a diferentes cursos de
acción que involucran tantos aspectos internos de la organización, como tener en
cuenta aquellos aspectos que suceden fuera de la organización (permitiéndonos
alcanzar los objetivos que la organización se ha determinado). También, involucra el
desarrollo de planes más concretos y específicos de cómo operativizar esa estrategia.
Es decir, que si la organización, por ejemplo, tiene como objetivo expandir sus
mercados (vender en más regiones), tendrá que ver cuales son las mejores
estrategias que lo permiten (sea con algún convenio con empresas que están en otros
países; hacer una exportación directa; etc.). Después, en función a cuál sea la
estrategia que se adapte mejor a sus condiciones internas y externas, tendrá que ver
cuáles son sus planes, una vez que decida un curso de acción. Tienen que ser planes
concretos, con acciones por área, y con una temporalización bien definida que esa
organización tiene que llevar adelante todo ese conjunto de tareas (esto es a lo que
llamamos Planificación).
Para simplificar esta definición, vamos a pensarla como una función que necesita de
dos componentes esenciales, sin los cuales, esta función va a carecer de sentido:

• Fines (“¿El qué?”, los objetivos): los fines son los resultados o propósitos que
se desean alcanzar. Toda planificación necesita tener objetivos claros, no
importa de qué tipo de planificación estemos hablando. A los objetivos, vamos
a definirlos como los resultados o los propósitos tangibles y concretos que una
organización pretende alcanzar.

• Medios (“¿El cómo?”, los planes): necesitamos de los medios para alcanzar los
medios y objetivos. Estos medios van a ser las estrategias, van a ser los planes
o genéricamente los podemos llamar: los cursos de acción que vamos a tomar
en pos de alcanzar esos objetivos.

¿Por qué planean los gerentes?

planeamos porque:
a) El planeamiento otorga dirección a través de la fijación de objetivos. Cuando
tenemos un lugar común al que queremos llegar y que podemos transmitir
claramente, logramos que se alineen todos los esfuerzos individuales, grupales
o departamentales, en pos de alcanzar el objetivo (en este caso
organizacional)
b) La planeación nos ayuda a reducir la incertidumbre. Cuando planificamos,
miramos el futuro porque la planificación trae, en su propia definición, esta idea
de lo que queremos alcanzar dentro de un horizonte temporal determinado
(que podrá ser mas largo o mas corto). Cuando miramos hacia el futuro
tenemos que predecir porque el futuro, como sabemos, no tenemos idea de las
 variables que van a ocurrir, ni los valores que las variables pueden asumir.
Tenemos que, de alguna forma, adivinarlo; salvo que no lo adivinamos, sino
que usamos proyecciones, usamos técnicas que nos permiten predecir, o tratar
al menos de predecir, esos comportamientos. Esto nos va a ayudar, NO a
eliminar la incertidumbre de ese futuro, pero sí a controlarla, a estar atentos a
estados que se pueden dar, y que nosotros podemos tener estrategias
alternativas para cada uno de ellos.
c) La planificación nos permite minimizar desperdicios y redundancias. Cuando
tenemos un plan que seguir, en el que se nos especifican cantidades, tiempos,
metas, etc. Nosotros podemos calcular exactamente lo que necesitamos, y por
ende no vamos a estar derrochando ningún tipo de recurso, sean del tipo que
sean (humanos, físicos, cognitivos, intangibles, etc.).
d) La planificación no solo fija objetivos, sino que estos objetivos se transforman
en los estándares, que tenemos que luego utilizar, para poder realizar ese
proceso de control. El control si no tenemos contra qué comparar, no tiene
sentido.
Los Objetivos:
En la unidad 1.2 hemos abordado el proceso de fijación de objetivos, en este
caso vamos a volver a hablar sobre los objetivos, pero no ya como un proceso
informal, en el cual las diferentes coaliciones se ponen en marcha, a través de
diferentes series de situaciones para poder fijar un objetivo. Si no que, nos vamos a
concentrar en el objetivo propiamente dicho, que una vez que se impone debe tener
ciertas características a fin de que pueda servir como un objetivo organizacional y si
hay insumo de este proceso de planificación.
Los objetivos:
➢ ¿Cómo tienen que ser?

• Tienen que ser viables, ya que tienen que ser objetivos, factibles de ser
alcanzados. Si no, no van a cumplir con su función de orientar nuestros
esfuerzos hacia alcanzar esos objetivos porque seguramente van a
generar frustración (en caso de que no se alcancen) y no van a servir
como estándares para el control porque seguramente vamos a tener
una brecha (ya que no van a ser alcanzados).

• Tienen que ser verificables, lo que significa que tienen que estar
expresados de forma tal que una vez que alcancemos el horizonte
temporal que nos hemos planeado para su consecución (cumplimiento),
podamos garantizar que el objetivo pueda ser medido. Para que pueda
ser comparado con el estándar.

• Para que pueda ser verificable, tiene que ser cuantificable. Si bien esto
no tiene que ser taxativo (obligatorio), va a ser la mejor forma de que un
objetivo pueda chequearse si fue alcanzado o no. Dependerá, además,
del nivel al que se fija el objetivo, para ver si pueden ser cuantificables o
no.
➢ Elementos
Son los elementos que los objetivos tienen que cumplir a fin de que estén
correctamente expresados. Entonces, los objetivos deben tener:

• Atributo

• Escala (umbral)

• Unidad de medida

• Horizonte temporal
➢ Tipos
Son los tipos de objetivos que una organización puede desarrollar. Estos son:

• Estratégicos/tácticos/operativos: relacionados principalmente con el

nivel genérico y el nivel jerárquico dentro de la organización en el que
se toman. Los estratégicos se toman en los niveles mas altos e
involucran acciones que tienen que ver con el futuro de toda la
organización; los tácticos son aquellos relacionados con algún
departamento en particular o una unidad de negocio en particular; los
operativos tienen que ver con los objetivos en los niveles mas bajos de
la organización con tareas concretas (o programas) que se tienen que
llevar adelante dentro de la organización.

• Largo/mediano/corto plazo: son los objetivos según su alcance

temporal, los cuales están relacionados con que si se tratan de
estratégicos, tácticos u operativos.
Elemento de los objetivos
Para que un objetivo puede cumplir con su fin de orientar los esfuerzos de
todas las unidades de la organización y servir como un estándar para luego poder
hacer el control. Va a ser necesario que esté correctamente expresado, para lo cual,
diferentes autores mencionan una serie de elementos que se deben incorporar en su
forma de expresarse (Objetivos Smart).
Uno de los autores sostiene que un objetivo debe tener al menos los siguientes
cuatro elementos:

• Atributo: indica el “¿Qué?” del objetivo, o sea, lo que se persigue. Es la variable

sobre la cual se va a trabajar.

• Escala de medida: indica el “¿En qué?” unidad de media vamos a medir al

objetivo.

• Horizonte temporal: indica el “¿Cuándo?” vamos o quisiéramos alcanzar el

objetivo.

• Umbral: indica el “¿Cuánto?” queremos alcanzar en el objetivo.

Esta forma de expresión de los objetivos es cuantitativa y como ya dijimos, es
aconsejable que los objetivos puedan traducirse en mediciones e indicadores
cuantificables a fin de que sea más fácil su control.
Muchas veces los objetivos estratégicos son muy difíciles de traducirlos en
mediciones cuantitativas debido a lo genéricos que son y que funcionan más como
orientaciones estratégicas y generales de la organización. A medida que van
descendiendo por la jerarquía, se van transformando en objetivos mas operativos, que
sí admite una cuantificación.
Vamos a ver los siguientes dos ejemplos:

Jerarquía y multiplicidad de objetivos

Este concepto de jerarquía y multiplicidad de objetivos significa que los
objetivos siguen una “cadena de medio afines”. Dentro de una organización, la
mayoría de los objetivos, salvo el objetivo general (el que engloba a toda la
organización), siguen esta idea de cadena.
El objetivo de un nivel es en sí un fin, porque es el fin de un área determinada,
por ejemplo, el área de producción puede tener como objetivo la disminución de
costos, y este objetivo tiene a su vez un medio para alcanzar un objetivo superior que
puede estar vinculado con el aumento de la rentabilidad o con la expansión territorial
(por ejemplo). Entonces, esto es lo que llamamos “jerarquía de objetivos”, y cuanto
más alineados estén todos los objetivos, va a ser mejor en términos organizacionales
o de gestión. No siempre se puede dar esa vinculación exacta entre objetivos, un poco
por la complejidad de las organizaciones a medida que crecen, y un poco por las
cuestiones informales dentro de la organización y las cuestiones de poder que hay
dentro de estas. Lo ideal es que esta cadena, en la que cada objetivo es a la vez un fin
en si mismo, pero un medio para alcanzar un objetivo superior sea lo más pulida
posible (no siempre se da).
A su vez, tenemos una multiplicidad de objetivos ya que las organizaciones no
persiguen un único objetivo, ya que de por si tenemos objetivos por niveles (lo cual
nos da muchos objetivos), y a su vez, dentro de los diferentes niveles podemos tener
mas de un objetivo. La organización puede perseguir dos o tres objetivos a nivel
general, y cada uno de estos va a disparar una cadena diferente de objetivos. A veces,
estos objetivos entran en conflicto entre sí porque cuando la organización persigue
muchos objetivos sin hacer un análisis muy detallado de lo que quiere lograr, puede
pasar que haya objetivos que entren en conflicto. Esto quiere decir que, si se quiere
alcanzar el objetivo “A”, perjudico el alcanzar el objetivo “B” (esto es lo que se llama
objetivos en conflicto). En estos casos la organización va a tener que ver si los dos son
importantes, y en este caso tratará de ver cual hace primero y cual después; y si no,
replantearse si uno de estos objetivos no está de mas dentro de la organización para
ese momento en particular.

Modelos de establecimiento de objetivos

Vamos a ver dos modelos de establecimiento de objetivos. Estos dos modelos
son formales de características operativas. Todos los miembros de la organización
deberán orientar sus esfuerzos hacia la consecución (obtención) de dichos objetivos,
mismos que pueden ser establecidos mediante un proceso tradicional o a través del
modelo de administración por objetivos.

• Modelo tradicional: es aquel que se deriva de las escuelas clásicas de la

administración en donde los objetivos se fijan en la cumbre estratégica, en los
niveles más altos de la organización, y a partir de acá se van transmitiendo en
forma de cascada (se van operativizando) hacia abajo, hasta llegar a los
niveles más operativos. En este modelo, los gerentes de alto nivel determinan
las metas que, al fluir al resto de la organización, se convierten en subobjetivos
para cada área de esta.

• Administración por objetivos: el proceso consiste en establecer los objetivos,

pero de consensuar estos mismos con el nivel jerárquico inmediatamente
inferior (con aquel nivel jerárquico que va a estar a cargo de alcanzar estos
objetivos). En esta forma de fijar los objetivos, es más plausible de que se
emerja el proceso de fijación de objetivos, este proceso político, ya que el
propio modelo implica una serie de acuerdos entre un nivel y su nivel inferior.
 Esto no quita que en el modelo tradicional también se de forma mas
subyacente este proceso político de fijación de objetivos.
Tipos de planes
No todos los planes son iguales en su envergadura, ya que no es lo mismo
hablar de una planificación orientada a diversificar los mercados con los que trabaja la
organización, que una planificación orientada a mejorar los índices de eficiencia del
almacén. Parecen escalas muy diferentes de análisis y, sin embargo, son dos
procesos de planificación.
Podemos tener diferentes tipos de planes, a algunos de estos los vamos a
poder clasificar por su alcance, es decir estratégico como la diversificación de los
mercados en los que la organización trabaja, o un cambio de cultura, o un cambio en
los productos y servicios que vamos a prestar, etc.; y otros van a ser operativos como
el de mejorar los índices de eficiencia de un almacén. También, los podemos clasificar
por su marco temporal, pudiendo ser planes a largo plazo (estrategias y visiones de 3,
5, y hasta 10 años) o planes de corto plazo (no más de 1 año). Cuanto más estratégico
es el plan y mas largo sea el horizonte temporal, menos concretos van a ser los
presupuestos y los planes operativos que se hagan; y los planes van a funcionar como
lineamientos para después , periódicamente, ir haciendo los planes de apoyo mucho
mas concretos, que son los que van a permitir (en periodos anuales) desarrollar esa
estrategia. Es decir, los planes estratégicos van a contener, a su vez, planes
operativos.
Podemos clasificarlos a su vez por su especificidad, es decir, si son planes muy
específicos de cómo mejorar la eficiencia de un almacén identificando nuevas formas
de acomodar el depósito, trabajar con robots, etc.; o pueden ser planes direccionales,
que son planes que orientan, que no son tan específicos, que no están tan detallados
en lo que hay que desarrollar, y están asociados a los estratégicos. Por último, se
pueden clasificar por su frecuencia de uso, los específicos pueden ser permanentes,
son planes que todos los años se vuelven a aplicar o todos los meses. O sea, son
planes que se arman una vez y se aplican constantemente, salvo que haya que
ajustarlo, y son de corto plazo; mientras que los de un solo uso, es un plan que se
desarrolla para una cuestión muy concreta, que no se va a volver a hacer o quizás no
en los próximos 10 años, o sea, son planes de largo plazo.

Factores de contingencia en la planeación

 Al momento de determinar los tipos de planes o de la planificación que vamos a
desarrollar, hay que tener en cuenta tres factores contingentes que van a ser el nivel
de organización en el que se va a realizar el plan; el grado de incertidumbre del
entorno que se posee; el marco temporal:

• Nivel de la organización: depende del nivel en el que se estén tomando las

decisiones respecto a la planificación, tendremos planes más genéricos,
globales, que involucren a toda la organización y, por ende, van a ser de un
lineamiento mas abstracto y no tan operativo, y son los que vamos a relacionar
con los estratégicos. A medida que descendemos en la jerarquía
organizacional, pasaremos a tener planes tácticos y operativos.

• Grado de incertidumbre en el entorno: nos referimos a la dificultad que hay en

predecir como se va a comportar ese contexto en el que estamos inmerso en el
horizonte temporal que involucra el plan. Cuanto mayor sea la variabilidad de
ese contexto (el nivel de incertidumbre), diremos que el entorno es mas
incierto, en estos casos es muy difícil hacer planes que sean permanentes, se
van haciendo planes específicos o de un único uso, pero que tengan la
característica de ser flexibles (que puedan modificarse permanentemente).

• Marco temporal: es el marco de tiempo en el cual nosotros esperamos poder

alcanzar el plan. Este tiene que alcanzar el horizonte temporal que involucre
los compromisos que se adquirieron en el momento en el que el plan se gestó.
Etapas del proceso de planificación

Vamos a analizar a la función de planificación como un proceso, que va a ser

una secuencia de pasos que vamos a seguir, y que nos va a ayudar a poder llevar a la
práctica la planificación. Al proceso de planificación, la mayoría de los autores, lo
plantean como una secuencia de etapas. Nosotros vamos a usar el modelo propuesto
por Koontz que, si bien son 8 etapas, lo divide en 3 grandes bloques. El primero, habla
de lo que tiene que ver con el diagnostico de situación tanto de la organización, como
del contexto en el que está inmersa. Es decir, hace un análisis del ambiente en el que
esta, tanto general como especifico, hace un análisis de sus propios recursos,
determina cuales van a hacer sus objetivos organizacionales, y hace un análisis de las
premisas de planificación. El segundo bloque, una vez que ya tengamos todo el
diagnostico realizado, propone qué diferentes cursos de acción tengo para alcanzar en
ese contexto, con estos recursos, ese objetivo. Entonces, se plantean diferentes
alternativas. El tercer bloque, tiene que ver más con operativizar ese curso de acción
que elegimos, esa ruta que vamos a seguir, operativizar, bajarla a actividades
concretas de lo que tengo que comprar, de la gente que hay que contratar, convenios
que haya que hacer, la publicidad, etc. Especificarlo bien por área dentro de la
organización, y en los niveles mas bajos y operativos de esta.
➢ 1er etapa: vamos a realizar un diagnostico del ambiente en el que se mueve la
organización a fin de poder detectar oportunidades y amenazas. Vamos a
analizar todas las variables del ambiente general y todas las fuerzas del
ambiente especifico (unidad 3). No basta solo con que haya oportunidades o
amenazas porque depende de cómo una organización esté internamente, es si
va a poder aprovechar esas oportunidades. Entonces, no solo la organización
tiene que realizar un análisis externo, sino que también tiene que realizar un
análisis interno para ver como esta posicionada hacia adentro. Para ver cuales
son sus fortalezas y cuales son sus debilidades, vamos a realizar el análisis
que se llama Análisis FODA, que es el ejercicio que hacemos de detectar
fortalezas, amenazas, oportunidades, y debilidades internas. En función de
este análisis vamos a poder ver que tipo de estrategias desarrollar: estrategias
más agresivas porque hay oportunidades y a su vez hay fortalezas dentro de la
organización; estrategias más defensivas, que lo que se hace es con nuestras
fortalezas tratar de mitigar las amenazas a la que vamos a estar expuesto, etc.
➢ 2da etapa: desarrollo de los objetivos.
➢ 3er etapa: vamos a desarrollar premisas de planificación, que se refiere al
establecimiento de predicciones y/o proyecciones acerca de la organización y
su medio. Cuando hacemos un análisis del ambiente, no solo nos interesa el
ambiente tal como esta hoy, si no que lo que mas nos interesa es como va a
estar el ambiente en el futuro. Lo que nos interesa saber es que van a hacer
mis competidores dentro de un año, un mes, cinco años, etc., en función del
tipo de plan que este desarrollando; cuales van a ser los gustos de mis
clientes, no solo los de hoy, si no de cómo van a evolucionar en el tiempo; cual
va a ser el tipo de cambio; etc. Cuando nosotros tenemos que pensar en como
va a ser el ambiente a futuro, tenemos que desarrollar premisas porque no lo
sabemos (no somos adivinos), lo vamos a hacer con información de la cual nos
podamos nutrir para hacer proyecciones y/o pronósticos de como van a
desarrollarse esas variables que nos interesan en el futuro. Las premisas que
desarrollemos pueden ser que no se terminen dando, pero no por esto van a
ser tomadas a las ligeras. Las premisas se estudian, se analizan, se busca
información, se habla con informantes claves, en algunos casos se paga a
consultoras que trabajan de eso (este es el caso de las PyME en las que no
siempre tienen un consultor o economista fijo).
➢ 4ta etapa: se trata de identificar todas las posibles alternativas que nos pueden
conducir a alcanzar nuestros objetivos fijados, dentro de las limitaciones que
nos genera el contexto al que nos estamos enfrentando o teniendo en cuenta
las oportunidades que ese contexto nos ofrece.
➢ 5ta etapa: estas alternativas (las de la etapa 4) tienen que ser evaluadas, y de
esta evaluación saldrá aquella que satisface de la mejor manera esos objetivos
organizacionales, teniendo en cuenta tanto la adaptación de los recursos
internos de la organización, como el contexto externo de la organización.
➢ 6ta etapa: una vez que se elige una de estas alternativas, es la que se va a
poner en marcha como la estrategia de la organización en pos de alcanzar
dichos objetivos.
➢ 7ma etapa: se desarrollan planes de apoyo a esa idea general. Estos planes de
apoyo pueden estar asociados a ideas bien concretas que la organización tiene
que hacer para alcanzar ese objetivo y poder seguir ese curso principal de
acción que fue elegido que, por ejemplo, puede ser el de bajar los costos de
producción (como principal curso de acción). Si este es nuestro curso de
acción principal, después, vamos a tener que ver como vamos a lograrlo. O
sea, si para esto vamos a necesitar comprar una nueva máquina, habrá que
hacer un plan que complemente y que tenga que ver con la compra de una
máquina; si vamos a necesitar más personal, o menos, tendremos que hacer
los correspondientes planes que complementen y que estén relacionados con
la dotación del personal. En definitiva, en esta etapa vamos a formular planes
de apoyo, que seria desarrollar lineamientos mas operativos que
complementan la alternativa seleccionada.
➢ 8va etapa: lo que se hace cuando se planifica es presupuestar. Es decir,
cuantificar estos planes tanto en los costos que van a generar, como en los
ingresos que van a generar. Expresar en cantidades y con valores monetarios
todas las acciones que la organización tenga que hacer para llevar adelante
 ese curso de acción, y alcanzar estos objetivos. Entonces, si tenemos que
comprar una máquina, contratar más personal, etc., tendremos que ver que
costo implica y que ingresos son los que van a generar. Para poder entonces,
así, demostrar de forma cuantitativa cual es el resultado de esa acción. Esto no
significa que las organizaciones siempre busquen la alternativa que les genere
el mayor valor económico, recordemos que hay diferentes tipos de
organizaciones, y que muchas de estas no tienen fines económicos. Pero, de
todas formas, una organización no puede desconocer cual es el resultado
económico y financiero que un determinado curso de acción va a generar
(aunque no sea determinante para llevarlo adelante).
Presupuesto
Un presupuesto es un documento en el que se reflejan las proyecciones que la
organización tenga respecto a ingresos y egresos. Existen diferentes tipos de
presupuestos, como el de la imagen de abajo que es un presupuesto general, en el
que se expone las proyecciones mes a mes de cual va a ser la utilidad neta que la
empresa planea o proyecta obtener. Esto luego servirá como estándar para controlar
con lo que realmente vaya sucediendo en cada uno de los meses.
En este caso lo que se proyectan son las ventas en pesos; el costo de las
unidades vendidas (cuánto costó vender dichas unidades); que nos da una utilidad
bruta. Luego, se le descuentan diferentes gastos operativos, que no están
específicamente relacionados con los costos de producción de esas ventas, si no que
con otros gastos que tenga la organización; se le suman o restan resultados
financieros, es decir resultados que no surgen de la operatoria de la organización, si
no que surgen de la inversión que la organización haya realizado con sus fondos
excedentes o los intereses que tenga que pagar por haber obtenido fondos de fuentes
de terceros; esto nos va a dar la utilidad neta, es decir, cual es la ganancia o pérdida
que la organización tuvo en cada uno de estos meses.

Estos presupuestos deben nutrirse de presupuestos que salen de las diferentes

unidades de la organización, y que se van consolidando hasta alcanzar este
presupuesto de toda la organización. Tiene que servir para plasmar, a su vez, los
objetivos que se han fijado en una organización. Es decir, si la organización planea
expandirse hacia mercados extranjeros, sus presupuestos (seguramente) reflejaran
esa estrategia porque habrá mas gastos de publicidad, o habrá mas gastos de envío
de vendedores al extranjero para poder hacer convenios con esas organizaciones, etc.
Es decir, un montón de planes de tipo operativo, se tienen que ver reflejados
cuantitativamente en esto presupuestos. Así, la organización va a poder tener una
proyección de cómo se debería comportar a lo largo de todo un año, que es lo que
generalmente duran los presupuestos. Obviamente, estos presupuestos no son
rígidos, y se van controlando periódicamente (pueden hacerse mensualmente,
trimestralmente, etc.).

➢ CAPÍTULO 9: Administración estratégica

La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las
estrategias de sus organizaciones. Se trata de una tarea importante en la que están
involucradas todas las funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y
controlar. Son una serie de decisiones interfuncionales, o interdepartamentales, que le
dan un rumbo a la organización. Todas las áreas de la organización, con una visión de
conjunto, deberían estar llevando a cabo cada una de las funciones gerenciales
básicas. Entonces, la administración estratégica es una especie de decisiones
multifuncionales, que tiene en cuenta lo que hace cada gerente o cada área dentro de
la organización. La idea es que la administración estratégica integra la función o labor
de cada uno de los gerentes.
Se diferencia de la planeación estratégica, en cuanto a que la planeación
estratégica es un tipo de plan que se establece en los niveles mas alto de la
organización, que tiene que ver con, por ejemplo, lanzar un nuevo producto, localizar
una nueva planta. O sea, que son aquellas decisiones en las que se involucran
muchos recursos y que, si quisiéramos dar marcha atrás con uno de estos planes,
podríamos poner en riesgo a la organización. Simplemente tienen la idea de
establecer un objetivo.
Cada vez que yo aplico una determinada estrategia para lograr un determinado
resultado, voy a estar hablando de administración estratégica. Va a haber una
estrategia madre (una estrategia global), y a partir de estas se van a derivar distintas
estrategias que siguen los niveles funcionales.
La estrategia de la empresa (aquella que es el hilo conductor), son aquellas
que tienen que ver centralmente con cómo hace una organización para lograr su
propósito comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus
clientes para cumplir sus objetivos. Tiene que ver con aquellos planes que determinan
que la organización sea exitosa en el ambiente que se desarrolla.
Es importante cuando hablamos de estrategia, hablar de “modelo de negocios”
que es el conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar
ingresos económicos.
Entonces, cuando hablamos de administración estratégica, hay dos cuestiones
fundamentales: primero, cuales son las estrategias que se van a llevar a cabo para
cumplir con el fin último de la organización (tiene que ver con el entorno, con los
clientes, con las ventas, etc.). Pero además, hay que focalizarse en el modelo de
negocios porque no solamente la estrategia tiene que tener en cuenta la viabilidad en
cuanto a que se debe hacer; si no que además, genere ingresos para la organización.
El modelo de negocios siempre tiene dos incógnitas: primero, que aquello que
realiza la organización sea valorado por sus clientes (a esta incógnita la estrategia la
tiene que resolver) porque una organización no debería proveer aquellos bienes y/o
servicios que no son valorados por los clientes. Segundo, que puedan generar
ingresos económicos.
 En la cuestión de la administración estratégica es muy importante que
tengamos en claro cuales son las estrategias a nivel de departamento (área), sino que
también a cuestión de modelos de negocio. Esto es porque no deberíamos desarrollar
ninguna estrategia que no genere ingresos para la compañía.
¿Por qué es importante la administración estratégica?

• Puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen desempeño

tiene una organización. Los estudios indican que tener estrategias
competitivas, corporativas, o de cualquier otro tipo; nos da una ventaja
competitiva. Una ventaja competitiva es algo que una organización hace
particularmente bien, diferenciándola del resto, y que, además, lo puede
sostener en el tiempo.

• Los gerentes de todo tipo de organizaciones se ven afectados por

constantes cambios de circunstancias. Con el fin de enfrentar la
incertidumbre resultante, emplean el proceso de administración
estratégica para examinar los factores relevantes y decidir cuáles
acciones poner en práctica.

• Las organizaciones son complejas (interna y externamente) y diversas,

y cada una de sus partes debe trabajar en conjunto con las demás para
cumplir los objetivos generales. La administración estratégica contribuye
al logro de ese propósito.
El proceso de administración estratégica:
A continuación, detallaremos los pasos que sigue el proceso de la
administración estratégica, el cual es un procedimiento de seis pasos que abarca la
planeación, implementación y evaluación de estrategias.

1. Identificar la misión, los objetivos, y las estrategias actuales de la

organización. Siendo la misión una declaración del propósito de la
organización, que tiene que ver con algo de la naturaleza cuantitativa.
También hay que tener en cuenta los objetivos para poder responder ¿a
qué clientes?¿en qué mercado?¿a quienes voy a capacitar? Estos
objetivos están vinculados con la misión de la organización. Además,
vamos a tener que identificar las estrategias actuales de la organización
¿qué está haciendo la organización para poder cumplir con cada una de
estas cuestiones?
2. Realizar un análisis externo. Esta relacionado con saber cuales son sus
oportunidades y cuales son sus amenazas. A partir de este análisis nos
vamos a poder dar cuenta sobre qué cosas la organización esta
 haciendo bien (que se constituye en una fortaleza), y saber qué cosas
se están haciendo mal. Las organizaciones hacen esto con una
herramienta que permite compararse con el resto, a través de una
matriz. Entonces, este análisis externo es analizar oportunidades y
amenazas, viendo que cosas hago bien (tratando de mantenerlas) y que
cosas hago mal (para tratar de reducirlas).
3. Realizar un análisis interno. Esto es para ver cuál es la situación interna
de la organización, viendo cuales son mis fortalezas y cuales mis
debilidades. Es un análisis detallado para saber si la organización va a
poder afrontar con éxito las posibles estrategias que vaya a formular. En
este análisis se obtendrá información importante respecto de los
recursos y capacidades especificas con la que cuenta la organización.
Siendo los recursos los activos financieros, físicos, humanos e
intangibles que emplea para desarrollar, manufacturar y entregar los
productos; representando el “qué” posee la organización. Por otro lado,
sus capacidades son las habilidades y aptitudes con que cuenta para
realizar las tareas requeridas; constituyendo el “cómo” realiza su trabajo
la organización.
La combinación de los análisis interno y externo se conoce como análisis
FODA. Este se trata de un examen de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la organización.
4. Formular una estrategia. Las estrategias que la organización vaya a
formular, los va a tener que hacer en función del análisis de los pasos 2
y 3. Ya que, van a ver estrategias que estén orientadas a la parte
externa de la organización, y van a ver estrategias que tienen que ver
con el análisis interno. Tanto la estrategia competitiva, como la
funcional, tienen que ver con el análisis interno; y las estrategias
corporativas tiene que ver con lo que pasa fuera de la organización.
5. Implementar la estrategia. Una vez que se hayan formulado las
estrategias, hay que implementarlas. El desempeño de la organización
se verá afectado si las estrategias no se implementan de forma
apropiada.
6. Evaluar los resultados. seria evaluar en qué medida la estrategia que la
organización llevó a cabo, le permitió reforzar las oportunidades, le
permitió reducir las amenazas, le permitió seguir viendo cuales son las
cosas que siguió haciendo bien y reducir aquellas que esta haciendo
mal. La organización tiene una idea de hacer una evaluación de
resultados de como resulto la estrategia que la organización llevó a
cabo.
Tipos de estrategias:

A las estrategias las vamos a definir en tres niveles:

• Estrategias Corporativas:
Tienen que ver con la organización en su totalidad. En este caso los
accionistas, los gerentes de los mas altos niveles son los encargados de formular
estrategias corporativas.
La estrategia corporativa es la corporación diversificada, que es lo que tiene
que ver con crecimiento, estabilidad, y renovación.
Estrategia de Crecimiento: es aquella que sucede en una organización cuando se
amplía el número de mercados a los que atiende o de los productos que ofrece. Se
dice que esta estrategia de crecimiento es hacia afuera y de naturaleza cuantitativa
(mas productos, nuevos productos, etc.). Muchas veces para que esta estrategia de
crecimiento se pueda llevar a cabo, aparece otra estrategia que es la de desarrollo, y
que van de la mano.
Estrategia de Estabilidad: son aquellas estrategias donde lo que se busca hacer es
que la empresa se quede en su negocio actual (no innovar). Hay organizaciones que
lo que hacen, sobre todo en contexto de crisis, es apegarse a su situación actual. No
abandonan, ni lanzan nuevas carteras de productos; si no que se mantienen en lo que
venían haciendo.
Estrategia de Renovación: en aquellos momentos en que la organización se encuentra
sujeta a vaivenes, a malos momentos económicos; la organización propone como
estrategia la cuestión de la renovación. Esto sí tiene que ver con lanzar un nuevo
producto, definir una nueva estructura. A veces es difícil pensar en este tipo de
estrategia cuando la empresa tiene que solucionar un problema de desempeño,
viéndose reducidos sus ingresos. Todas las estrategias de este tipo tienen que ver con
un enfoque interno, tiene que ver con el interior de una organización; apareciendo los
conceptos de la reingeniería y la reestructuración. La reingeniería tiene que ver con
disponer de distintas maneras la forma de hacer las cosas; y la reestructuración es
cuando la empresa despide a gente.
Como las estrategias corporativas apuntaba a modelos de negocio, la primera
herramienta que se utilizó manejar estrategias corporativas es la matriz BCG. Esta
matriz nos dice que una empresa siempre se encuentra en cuatro cuadrantes
diferentes, que tiene que ver cuando le va bien y esta generando un producto que
genera ingresos (vacas lecheras), cuando tiene un producto estrella que está
creciendo mucho y todavía no genera ingresos (estrella), cuando tiene productos que
son un interrogante porque no sabe si van a andar bien o mal (interrogante), cuando
tiene productos que tienen pensado abandonarlos porque ya no generan ingresos
(perros).

• Estrategias Competitivas:
Tienen que ver con la unidad de estrategia de negocio, que podría explicarse
como una estructura, en particular, que lleva a cabo una empresa donde no hay áreas
funcionales, sino que hay unidades de estrategia de negocios. Cada unidad de
estrategia de negocios es una empresa mas chiquita. En definitiva, a esta estrategia la
podríamos asociar a la estrategia que llevan a cabo las distintas áreas funcionales
dentro de una organización.
Son aquellas que me sirven para determinar como va a competir la
organización en sus diferentes líneas de negocio (en sus acciones hacia afuera). Este
tipo de estrategia competitiva son mas utilizadas en aquellas organizaciones donde
tienen una gran diversidad de productos, ya que en aquellas pequeñas empresas que
operan en una única línea de negocio, no van a tener estrategias competitivas tan
claras.
Todas estas estrategias competitivas están orientadas a tratar de desarrollar
ventajas competitivas. Estas ventajas competitivas pueden ser la cuestión de la
calidad (siempre y cuando la calidad sea valorada); otras pueden centrarse en la
cuestión del diseño, que refiere a tener un diseño atractivo que pueda ser valorado por
la sociedad en general.
Una vez que la empresa tuvo una ventaja competitiva, ¿Cómo hace la
organización para poder mantener esta ventaja en el tiempo? Para esto Porter
desarrollo el modelo de las cinco fuerzas. Porter, en este modelo, busca desarrollar
una serie de acciones que hagan atractivo pertenecer a una determinada industria,
permitiéndole mantener una ventaja competitiva. Estas cinco estrategias competitivas
son:
Amenaza de nuevos competidores: al momento de desarrollar una estrategia
competitiva, la empresa tiene que preguntarse si hay amenaza de nuevos
competidores.
Amenaza de productos sustitutos: muchas veces aparecen en el ámbito de las
organizaciones, empresas que brindan un producto que no es igual al nuestro, pero
que puede servir como sustituto del que nosotros estamos brindando.
Poder de negociación de compradores: define cuando una empresa tiene ventaja
competitiva, ya que una empresa está en mucha mejor posición cuando tiene poder de
negociación con los compradores o cuando tiene poder de negociación con los
proveedores. Si el comprador puede negociar con otra empresa y puede tomar la
decisión en base a precios, va a ser un problema para la organización.
Poder de negociación de proveedores: en aquellas organizaciones en las que se tiene
un único proveedor o donde no tenes capacidad de negociación, evidentemente va a
verse afectada la ventaja competitiva.
Rivalidad actual: existe entre los competidores que participan en una industria. Uno
tendería a pensar que una industria es mas competitiva cuando hay menos rivalidad,
pero Porter dice todo lo contrario. Porter dice que cuando uno participa en una
industria donde hay alta rivalidad, son mercados que van a ofrecer muchas mas
oportunidades, que aquellas en las que no hay rivalidad actual. Porter dice que lo que
hace atractivo participar en una industria es que haya rivalidad entre los distintos
actores de la industria.
Una vez que los gerentes hayan evaluado estas cinco fuerzas, y haya hecho un
análisis FODA, van a estar listos para seleccionar cual va a ser la estrategia
competitiva que ellos creen que es mas adecuada. Hay estrategias que tienen
determinados tipos de ventajas según el mercado en el que se las aplique o según
cuales son los potenciales tipos de cliente. Estas estrategias son la de enfoque, la de
nicho, y la de diferenciación.

• Estrategia Funcional:
Tiene que ver con cuestiones técnicas, referidas a las cuestiones de
investigación y desarrollo, producción, marketing, recursos humanos, finanzas, etc.
Son aquellas que se siguen en los niveles mas bajos de la organización, y son las
acciones que llevan a cabo a las áreas de la organización vinculado con actividades
promocionales, con capacitar a tus recursos humanos. Las organizaciones, cada vez
más, se enfocan en la idea de seguir estrategias de tipo funcional, vinculado con
capacitar a sus vendedores.
Estrategia organizacional en el contexto actual:
En el contexto actual hay muchas mas estrategias de las que hablamos, entre ellas:

• E-Commerce

• Servicio al cliente

• Innovación

➢ CAPÍTULO 10: Controles administrativos

Luego de que vimos lo de la planificación en el capítulo 8, vamos a ver el
proceso de control. Lo vemos en este orden (considerando que habíamos visto que la
planificación es la primera función administrativa, y el proceso de planificación es la
última) porque la idea es que a la planificación y al control se lo entienda como que
son dos caras de una misma moneda. Esto es así, ya que no se justifica o entiende
tener un plan si no voy a controlar; como tampoco se entiende o justificar controlar si
no tenemos planes. Entonces, la planificación y el control pueden ser vistos como
procesos que se complementan, que uno necesita del otro. Cuando yo establezco
planes, es justamente a través del control que nos damos cuenta si tenemos que
revisar los estándares, si tenemos que fijar nuevos objetivos, si tengo que modificar la
cuestión de las variables o de los recursos que se pusieron en juego al momento de
cumplir los objetivos.
¿Qué es el control?
El control es el proceso de supervisar, comparar, y corregir el desempeño
laboral. Permite verificar que todo resulte de acuerdo con lo planeado. Habla de
supervisar porque no solo los controles son ex-post o de retroalimentación (que
permiten corregir desvíos), sino que también los controles son nexantes o preventivos
(que permiten evitar posibles desvíos), y también los controles son concomitantes o
concurrente (que permite corregir los desvíos a medida que van sucediendo).
Entonces, el proceso que permite verificar que todo resulte de acuerdo a los planes es
el proceso de control.
¿Por qué es importante el control?

• Para que una planificación pueda verificarse si se cumplió o no, se necesita de

una estructura organizacional (formal) que permita el cumplimiento eficaz de lo
objetivos; y el control permite ver si los planes se están llevando a cabo o no, a
partir de una estructura adecuada, a partir de servir como motivación a los
empleados a través de un liderazgo efectivo.

• Así como la planificación era importante porque servía para motivar a los
empleados porque cada uno sabe cual es su aporte al producto o a la
empresa; también, el proceso de control porque permite empoderar a los
empleados, ya que, genera la suficiente información y retroalimentación sobre
el desempeño que ellos tienen.

• Cada vez mas deben ponerse en practica controles que tienen que ver con
proteger los activos de la empresa (por ejemplo, la información).
Cada vez mas empieza a darse, no solamente, importancia al control de la
materia prima, al control del proceso, al control estadístico por proceso, o al control del
producto terminado; sino que también, tiene que ver con cuestiones que protege a la
organización de fraudes (todo lo que es la gestión de riesgos), y lo que es la
protección de los activos (sobre todo lo que tiene que ver con la información).
Etapas del proceso de control:

La realidad es que, para poder controlar el desempeño real contra lo

establecido, lo primero que necesito al momento de controlar es establecer un
estándar (planificación); por lo que el proceso de control necesita como primera
medida la planificación. Ya que, si no existe un estándar contra el cual tengo que
controlar, difícilmente pueda llevar a cabo el control. Por esto se habla de un proceso
de tres pasos:
1. Mido el desempeño real. En esta etapa hay que tener en claro cómo medimos
y qué medimos. En el cómo medimos las organizaciones deben tener en claro
qué aceptan como margen de tolerancia (estándar). Las diferentes formas de
medir son a través de sistemas de controles, como por ejemplo, un balance
económico o financiero, la eficiencia de una maquina o equipo, medidas
estadísticas, etc. Los gerentes dentro de una organización deben tener una
serie de formas de cómo medir, que puede ser por simple observación, o a
través de lo que mencionamos anteriormente. En las organizaciones se mide
 absolutamente todo, no hay nada que se deje librado al azar. Cada una de las
formas de establecer qué medimos y cómo lo medimos tienen sus ventajas y
sus desventajas.
2. Lo comparo contra el estándar: veo cuanto vendí, veo cuanto produje; contra lo
que pensaba vender y producir (estándar). En este paso hay que establecer un
estándar, pero también hay que establecer un rango de variación. Siempre el
control se mide en valor absoluto, tanto un desvío negativo, como un desvío
positivo, es un desvío. La organización establece un rango de variación que
esté en un +-2%, esto es porque en la comparación del desempeño real contra
el estándar, uno debería manejarse dentro de un rango tolerable de variación.
En el caso que se supere el límite tolerable, la organización tendrá que
implementar acciones gerenciales o acciones correctivas.

En este ejemplo se observa que hay productos que se vendió más de lo que se
estableció en el estándar, y hay productos que se vendió menos de lo que se
estableció en el estándar. La pregunta es si alcanza con este informe solo, la
respuesta es que claramente no porque no solo debemos establecer las causas de por
qué sucedió, sino que también en el proceso de control hay que tener en cuenta la
rentabilidad de cada producto. Tener en cuenta la rentabilidad de cada producto es
importante porque, por ejemplo, el haber vendido 162 vegetales menos o 20 hierbas
menos no va a ser importante analizarlo porque tiene un bajo margen de rentabilidad,
pero haber vendido 5 arbustos florales menos, sí nos importa porque tiene una alta
rentabilidad. Para poder tener en cuenta todo esto, las organizaciones usan el
diagrama ABC, que es ordenar los productos de mayor a menor en base a una
rentabilidad, y saber que el 20% del universo que estamos analizando, el 1,4 o 2
productos concentran el 80% del resultado. Hay que tener mucho cuidado porque
muchas veces los reportes estadísticos son engañosos porque no tienen en cuenta la
totalidad del informe.
El diagrama ABC se puede utilizar para ordenar los elementos de la manera
que queramos. Podemos ordenarlo por rentabilidad, que esto después nos va a llevar
que concentremos nuestra política de stock en aquellos que tienen mayor margen de
contribución.
3. En el caso de que no coincida el objetivo real contra el objetivo establecido (o
planificado, o estándar), el proceso de control aplica acciones correctivas
(acciones gerenciales para poder corregir esos desvíos, estableciendo el
equilibrio). Tenemos dos acciones correctivas posibles: una acción seria
corregir el desempeño real, trabajando sobre las distintas variables para poder
 llegar al estándar; o la otra acción seria revisar el estándar porque quizás el
estándar que se estableció fue muy alto. Algunas acciones correctivas son
inmediatas (fijarse que paso y tratar de volver al equilibrio) y otras que se
llaman acciones correctivas básicas en las que se trata de determinar la causa
de porque se produjo el desvío. En esta última acción, no solo podre modificar
el objetivo, sino que podré analizar la situación de por qué no estaba
cumpliendo con el objetivo.
La acción de revisar el estándar se da cuando vos ya no podés implementar
más acciones para modificar el desempeño real, haciendo que no podamos llegar
nunca al equilibrio. Por lo que, vamos a modificar el estándar, estableciendo un nuevo
objetivo. Cuando se modifica el objetivo, el sistema se vuelve mucho más estable.

Las decisiones gerenciales relacionadas con el control se observan en el

gráfico, que vendría a ser un camino critico que tiene que ver con cuales son las
preguntas que nos hacemos. Entonces, una vez que se compara el desempeño real
con el estándar: si el estándar se cumple, no hacemos nada, si no se cumple nos
preguntamos si la variación es aceptable. Si lo es, no hacemos nada; si no lo es, nos
preguntamos si el estándar es aceptable. Si lo es, identificamos la causa de la
variación; si no lo es, tendremos que revisar el estándar.
Herramientas para medir el desempeño organizacional
Tiene que ver con el desempeño de la organización en su totalidad y de los
empleados dentro de la organización.
Los tres tipos de controles son: los controles preventivos, que son problemas
de controles de anticipación sobre los insumos, sobre la materia prima (en el único
caso que no le hago un control preventivo es cuando tengo un proveedor certificado
que lo avala una norma ISO), etc. Una segunda herramienta (segundo nivel de control)
sería los controles concurrentes, que tienen que ver con los procesos, en los que voy
controlando a medida que se va produciendo el proceso de la materia prima en
producto terminado. El control estadístico por proceso (ejemplo del control
concurrente), que como no controlamos todo el proceso, vamos a hacer un control
aleatorio. El tercer control, que sirve para medir el desempeño organizacional, es el
control de retroalimentación (o ex-post) y tiene que ver con el producto ya terminado.
Este control corrige los problemas después de que ocurren (muchas veces tarde).

Una organización establece el tipo de control a utilizar de acuerdo a una

relación costo-beneficio. Muchas veces podemos tener un control concurrente que
puede hacer que igual el producto se comercialice, y no tendría sentido tener un
control preventivo que nos aumente los costos.
El desempeño es el resultado final de una actividad. Cuando se refieren a la
sumatoria de los resultados de todas las actividades laborales de la organización,
hablamos de desempeño organizacional. El propósito de los gerentes es que sus
organizaciones, unidades o grupos de trabajo alcancen altos niveles de desempeño.
Las organizaciones, también, utilizan indicadores para poder medir el
desempeño organizacional:

• Productividad: indicador que mide la cantidad de bienes y servicios producidos

dividida entre los insumos para generar un cierto nivel de producción. Esta
productividad la podemos aplicar sobre la mano de obra, como la cantidad de
horas producidas sobre cantidad de horas trabajadas; sobre el ausentismo,
como la cantidad de horas ausentes sobre cantidad de horas totales; etc.

• Eficacia: es una medida que me sirve para medir cuan apropiados son los
objetivos organizacionales y que tan bien se están cumpliendo.

• Clasificaciones industriales y empresariales: que son los rankings. Por ejemplo,

los rankings de la revista glovant. En estos rankings lo que hacen es tener
clasificadas a las empresas e industrias en un determinado ranking que tiene
que ver con, por ejemplo, cuales son las empresas mas robustas con respecto
a su forma de fabricar, cuales son las mejores empresas para trabajar,etc.

Otros tipos de controles para medir el desempeño organizacional y que son

utilizadas por las distintas industrias:
 El cuadro de mando integral de Norton y Kaplan es una herramienta que hoy se
utiliza mucho a la hora de controlar porque mide a la organización desde cuatro
perspectivas, que son las determinantes a la hora de determinar la eficacia y eficiencia
de la organización: