República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria

Universidad Nacional Experimental de la Gran Caracas
Sede: La Floresta
Trayecto 1

Unidad Curricular: Fundamentos de la Administración,

Código: FAD15015.

FUNDAMENTOS DE LA
ADMINISTRACIÓN

TEMA 1

GUÍA DE ESTUDIO
NUMERO 1

CONTENIDO TEMA 1
1.- La Administración.
2.- Origen de la administración.
3.- Corrientes del pensamiento administrativo.
4.- Importancia, objetivos y características de la administración en las organizaciones.
5.- Desempeño Gerencial: Eficacia y Eficiencia.

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 LA ADMINISTRACIÓN
1) El termino administración se refiere a al proceso de conseguir que se hagan
las cosas con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto a ellas.
2) La administración es el proceso de trabajar con las personas y con los
recursos para cumplir con los objetivos organizacionales. Los buenos
administradores llevan a cabo estas funciones con eficacia y efectividad.
3) La administración es la planeación, organización, dirección y control de los
recursos humanos y de otra clase, para alcanzar con eficacia y eficiencia las
metas de la organización.
4) “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y
regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un
propósito dado”.
5) Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.

6) Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por

medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

Existe la necesidad apremiante de disponer de un marco conceptual que

permita asimilar y sintetizar los fundamentos y quehaceres de la administración y a
su vez nos ayude a saber si es una práctica, técnica, arte, teoría o ciencia.
Con frecuencia, la definición de conceptos para los administradores se
convierte en una necesidad molesta que debe terminarse tan rápida e
irreflexivamente como sea posible.
La administración rara vez puede practicarse con un concepto o pocos
conceptos; se requiere generalmente un conjunto integrado de los mismos.
En efecto, la administración como cualquier otra área del conocimiento tiene
su propio lenguaje y el administrador debe conocerlo y utilizarlo para comunicarse
con otros colegas, o bien, que al estudiar la administración se pueda comprender
de la misma manera el concepto, el principio, el modelo, el método o la teoría para
optimizar las operaciones realizadas o las decisiones que se toman.

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 A manera de ejemplo vamos a mencionar algunos conceptos que son
frecuentes en la investigación y práctica administrativa, que al no disponer de una
definición común que todos manejen de la misma manera se presta para hacer
interpretaciones diferentes o sacar conclusiones encontradas sobre conceptos
como teoría, ciencia, organización, función, rol, productividad, eficiencia, eficacia,
competitividad, cadena de valor, cadena productiva, estrategia, escuela, disciplina,
enfoque, paradigma, oportunidad, amenaza, fuerza, debilidad; en fin, se trata del
lenguaje propio de la administración, que si bien parece sencillo, en muchos de los
casos los interlocutores están hablando de cosas diferentes.
A continuación algunas definiciones de administración, citadas en el libro
(Reyes Ponce, 1996).
Autor Concepto
E. F. L. Brech “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y
regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr
un propósito dado”.
Henry Fayol “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.
José A Fernández “Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales
Arenas por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”
Koontz y “La dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar
O’Donnell objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.
“Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un
J. D. Mooney profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”. Y
Contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: “la
técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo
coordinado”.
Peterson y “Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los
Plowman propósitos y objetivos de un grupo humano particular”.
F. Morstein Marx “Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad
positiva”…”es un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado
de recursos aplicados a la realización de un propósito”.

Se puede concluir que la administración es una actividad humana que

coordina esfuerzos y recursos de una organización con el fin de alcanzar
eficientemente los objetivos institucionales propuestos.

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 ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN
Para abordar la teoría administrativa es necesario iniciar por el conocimiento
del surgimiento de la Administración que puede ser comprendido desde la distinción
entre acto y pensamiento administrativo, porque la historia de las disciplinas
sociales muestra que la condición de teoría o disciplina ha estado antecedida de
prácticas sociales que, a través del tiempo, se han ido afinando hacia lo científico
como consecuencia de la reflexión y el análisis, a través de métodos de
investigación, y por la depuración del lenguaje formal con el que se les da
tratamiento.
Por acto administrativo se entiende todo comportamiento humano orientado
hacia la organización y coordinación de actividades de trabajo, con arreglo a fines
por los cuales se ha procurado el bienestar y el progreso de las sociedades a través
de la historia de la humanidad como, por ejemplo, las realizadas para la
construcción de las grandes obras de ingeniería en la antigüedad. Por pensamiento
administrativo, se identifica al grado de racionalidad con el que se han formalizado
científicamente las prácticas laborales orientadas hacia el desempeño productivo.
De lo anterior, se tiene que las prácticas de trabajo organizadas y coordinadas en
las sociedades antiguas, representan nociones muy diferentes de las que surgen
cuando esas prácticas se soportan sobre conceptos y teorías, tal como ocurre con
la Administración como disciplina partir del Siglo XX.
De lo anterior, se tiene que las prácticas de trabajo organizadas y
coordinadas en las sociedades antiguas, representan nociones muy diferentes de
las que surgen cuando esas prácticas se soportan sobre conceptos y teorías, tal
como ocurre con la Administración como disciplina partir del Siglo XX.
En la historia de la administración hay dos hechos particularmente
importantes. Primero, en 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones (The
Wealth of Nations), donde planteó las ventajas económicas que las organizaciones
y la sociedad obtendrían a partir de la división del trabajo (o especialización laboral),
es decir, la separación de los trabajos en tareas específicas y repetitivas.
El segundo hecho importante es la revolución industrial, la cual inició a finales
del siglo XVIII cuando el poder de las máquinas sustituyó a la fuerza humana y se

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volvió más económico manufacturar los productos en las fábricas que en los
hogares.
Estas grandes y eficientes fábricas necesitaban a alguien que previera la
demanda, que garantizara que los materiales necesarios para la fabricación de
productos estuvieran disponibles, que asignara tareas a la gente, que dirigiera
actividades diarias, etc. Ese "alguien" era un gerente, y ese gerente necesitaría
teorías formales para poder dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, los
primeros pasos para desarrollar tales teorías se dieron a principios del siglo XX.

LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de la Administración en general, sin importar
dónde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas.
La TGA estudia la Administración de las organizaciones.
La TGA estudia la Administración de las organizaciones y empresas desde
el punto de vista de la interacción e interdependencia de las seis variables
principales: tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad.
Éstas son las principales componentes en el estudio de la Administración de las
organizaciones y empresas. El comportamiento de esos componentes es sistémico
y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la influencia de éstos.
Las modificaciones en un componente provocan cambios en los demás en
mayor o menor grado. Su comportamiento conjunto es diferente de la suma de los
comportamientos de cada componente por separado. La adecuación e
integración entre esas seis variables son los principales desafíos de la
Administración.
Las distintas teorías administrativas dan énfasis a una o más de estas
Variables Administrativas Básicas (VAB) citadas por Idalberto Chiavenato. De modo
que independientemente de la teoría administrativa que se utilice como marco de
referencia, cada una de ellas hace hincapié en algunas de estas variables:

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 ÉNFASIS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
En las Tareas Administración Científica
Teoría Clásica
Teoría Neoclásica
Teoría de la Burocracia
En la Estructura
Teoría Estructuralista
Teoría de las relaciones humanas
En las personas Teoría del comportamiento
organizacional.
Teoría del desarrollo
organizacional
Teoría estructuralista
En el ambiente
Teoría de la contingencia
En la tecnología Teoría de la contingencia
En la Nuevos enfoques en la
competitividad administración
ENFOQUES PRINCIPALES
Racionalización del trabajo en el
nivel operacional
Organización formal
Principios generales de la
administración funcione del
administrador
Organización formal Burocrática
Racionalidad Estructural
Enfoque múltiple:
Organización formal e informal
Análisis Intraorganizacional y
Análisis Interorganizacional
Organización informal
Motivación, liderazgo,
comunicaciones, dinámica de
grupos.
Estilos de organización, teoría de
las decisiones, integración de los
objetivos organizacionales e
individuales
Cambio organizacional planeado,
Enfoque del sistema abierto.
Análisis intraorganizacional y
análisis ambiental, enfoque del
sistema abierto.
Análisis ambiental, enfoque del
sistema abierto.
Administración de la tecnología.
Caos y complejidad aprendizaje
organización, capital intelectual.

 La tarea o actividad desarrollada por la organización en cuestión. Ponen

énfasis en esta variable las teorías que consideran a la administración como
una ciencia aplicada a la racionalización y a la planeación de actividades
operativas.
 La estructura, que se refiere tanto a la estructura organizacional como a los
recursos físicos con que cuenta la organización. Esta variable es enfatizada
por aquellas teorías que consideran a la Administración como una ciencia
encargada de configurar y estructurar los componentes de la organización.

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  Las personas, recursos humanos y talentos que integran la misma. Esta
variable es relevante para las teorías que consideran la Administración como
una ciencia aplicada a las personas y sus actividades en las organizaciones.
 El ambiente, lugar donde se desarrolla la organización. Acentúan la
importancia de esta variable las teorías que consideran la Administración
como una ciencia que busca la adecuación de las organizaciones a las
demandas y situaciones que ocurren en su contexto externo.
 La tecnología o métodos y técnicas utilizadas. Dan especial énfasis a esta
variable las teorías que consideran la Administración como una ciencia
encargada de la aplicación exitosa de la tecnología en la actividad
organizacional.
 La competitividad, definida como la “capacidad de una organización para
ofrecer productos y servicios mejores y más baratos, adecuados a las
necesidades y expectativas del mercado, brindando soluciones innovadoras
al cliente”.
OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN
La Administración tiene por objeto la salud y el buen funcionamiento del
cuerpo social a través de las diferentes operaciones de la empresa, tales como:
1. Técnicas: producción, transformación, fabricación
2. Comerciales: compras, ventas, intercambios
3. Financieras: captación y gerencia de capitales
4. De seguridad: protección de los bienes y de las personas
5. Contables: inventarios, balances, precio de costo, estadística
6. Administrativas: previsión, organización, dirección, coordinación y control.

Objetivos de la Administración
Propietario  Dividendos para la empresas y el Propietario
 Desarrollar todas las ramas del negocio
Trabajador  Salarios más elevados para los trabajadores
 Formar al trabajador hasta alcanzar máxima eficiencia

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 CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Introducción al estudio de las teorías clásicas
Dentro de este conjunto de teorías se encuentran los aportes de Frederick
Taylor y Henri Fayol. El primero efectuó un estudio científico de la administración,
mientras que el segundo de ellos se centralizó en otros aspectos esenciales de la
disciplina como un todo. Diego Suñer en Alejandro Pablo Cardozo et al. (2004)
sostiene que estas teorías “si bien tienen una orientación divergente, se
complementan en muchos aspectos” (p. 144).
Esta consideración mencionada anteriormente reside en que la principal
diferencia entre ambas teorías se centra en el objeto de estudio. Por su parte, Taylor
se preocupó por los obreros u operarios, mientras que Fayol se inclinó hacia el
análisis de las situaciones que atañen a lo alto de la pirámide organizacional.

INFLUENCIA DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Con la Invención de la máquina de vapor por James Watt (1736-1819), y su
posterior aplicación en la producción, surgió una nueva concepción del trabajo que
modificó por completo la estructura social y comercial de la época, y originó rápidas
y profundos cambios económicos, políticos y sociales, en el lapso de un siglo,
mucho mayores que los ocurridos en el milenio anterior. La llamada Revolución
Industrial que inició en Inglaterra, puede dividirse en dos épocas distintas:

- De 1780 a 1860: Primera Revolución Industrial, o revolución del carbón y del hierro.
- De 1860 a 1914: Segunda Revolución Industrial, o revolución del acero y de la
electricidad.
La tranquila producción artesanal (en que todos los trabajadores se conocían
y estaban organizados en corporaciones de oficios regidas por estatutos), se
sustituyó por el régimen de producción con máquinas dentro de grandes fábricas.
En función de, eso hubo una trasformación súbita provocada por dos aspectos, a
saber:

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1. Transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, para producir mayor
cantidad con mayor rapidez y calidad, lo cual permitió una fuerte reducción en los
costos de producción.
2. Sustitución de la fuerza del animal o del hombre por la potencia de la máquina de
vapor (y posteriormente, del motor), lo que permitía mayor producción y economía.
El rápido e intenso fenómeno de la mecanización de los talleres provocó la
fusión de pequeños talleres para integrar otros mayores, que poco a poco fueron
creciendo y transformándose en fábricas. El obrero fue sustituido por la máquina en
aquéllas tareas que podían automatizarse y acelerar el proceso por la repetición.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Los postulados de Frederick Taylor (1856-1915).
Para comprender las ideas de Taylor, resulta necesario situarnos en la época
en las cuales surgieron. El libro que da origen a su teoría fue publicado en el año
1911 y se denominó “Principios de la Administración Científica”. Se trató de un libro
destinado a estudiar científicamente el trabajo: desmenuzar los procesos en
pequeñas tareas, estudiar las mejores formas para cada una de ellas, fijar tiempos,
controlar a los operarios, etc.
Taylor basó sus estudios en comprender la organización “puertas adentro” y
su principal objetivo fue la investigación del trabajo de los obreros. El sostenía que
había que guiar y controlar al obrero para que logre desarrollar su trabajo de un
modo más eficiente. Taylor sostenía:
“Sin duda, el elemento más importante en la administración
científica moderna es la idea de la tarea. El trabajo de cada
obrero es preparado enteramente por la administración, con
un día de anticipación por lo menos, y cada obrero recibe en
la mayoría de los casos instrucciones escritas completas
describiendo en detalle la tarea que debe realizar, como
asimismo los procedimientos que habrán de ser usados al
efectuar el trabajo.”

Evidentemente, Taylor consideró que uno de los factores de éxito de una

organización era el estudio minucioso de las tareas a desarrollar por cada uno de
los operarios. Desde sus estudios, él abogaba por buscar la mejor forma de

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desarrollar el trabajo y, si un obrero no lograba acoplarse a esta “mejor forma”,
resultaba imprescindible asignar un instructor para guiarlo y ayudarlo (Taylor, 1944).
Por otra parte, Taylor (1944) sostenía que resultaba necesario implementar
un nuevo sistema administrativo que comprendiese:
a) Personal encargado de estudiar los tiempos y las formas en el trabajo;
b) Obreros expertos que sirvan como guías y motivadores;
c) Personal destinado a proveer de herramientas necesarias para la tarea;
d) Oficinistas que desarrollen la tarea administrativa.
De este modo, todos y cada uno tendrían asignada una función específica
asignada y tendrían pleno conocimiento de lo que se esperaba de ellos. Esto
generaría un aumento de la eficiencia.
Suñer en Alejandro Pablo Cardozo. Sostiene que Taylor tuvo una gran
preocupación por el bienestar de los trabajadores, lo cual resultaba revolucionario
para su época y contexto. En línea con esto, Taylor consideraba que era necesario
aplicar un sistema de recompensas para estimular el desarrollo de las tareas. Es
decir, premiar a los de mejor desempeño, ni bien concluyen su trabajo. Esto quiere
decir, claramente, generar un sistema de meritocracia.
Entonces, en función de estos estudios desarrollados por Taylor y expuestos
en su obra “Principios de la Administración Científica”, la gerencia debería tender a
la organización del trabajo en función del siguiente proceso. Según Frederick Taylor,
los pasos eran los siguientes:
1) Crear una ciencia para cada una de las actividades del obrero, reemplazando
viejos métodos empíricos.
2) Seleccionar de un modo científico a los obreros, instruir y enseñar las mejores
prácticas. Es decir, seleccionar al mejor para cada una de las actividades.
3) Dar supervisión y cooperación a los obreros, para que el desarrollo del trabajo se
efectúe de acuerdo a las “normas científicas”.
4) Distribuir equitativamente las responsabilidades y el trabajo entre los obreros y
los encargados de la administración.
Este estudioso de la administración otorgó una preferencia particular al
estudio de los tiempos. Sostenía que era necesario “estudiar con un cronómetro el

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tiempo requerido para hacer cada uno de estos movimientos elementales, y
seleccionar luego la manera más rápida de hacer cada elemento de trabajo”.
De acuerdo a lo indicado por Diego Suñer en Alejandro Pablo Cardozo.
(2004), todas estas ideas desarrolladas por Frederick Taylor fueron profundamente
criticadas y resistidas. La aplicación de sus estrategias llegó a ser investigada por
un comité especial de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos.
Según Peter Drucker en Carlos Germán Paniagua (1979), uno de los
principales descubrimientos fue la administración científica. Sin embargo, el
taylorismo generó una reducción del estudio de la administración al estudio de cómo
administrar la producción.
Adicionalmente, Ríos y Paniagua, mencionados en Carlos Germán Paniagua
(1979), señalan que “los más condenables en la obra de Taylor es la formalización
e institucionalización que hizo de la separación del trabajo físico e intelectual.”
Por otra parte, Peter Drucker en Carlos Germán Paniagua (1979) sostiene que
existe una división de la gente en dos clases, lo que supone una separación
imposible entre el planeamiento y la acción. Existen algunos que se encargan de
preparar el trabajo y definir cómo hacerlo, mientras que otros solo acuden al lugar
de trabajo para hacer lo que les dicen que hagan.
Por otra parte, Peter Drucker en Carlos Germán Paniagua (1979) sostiene
que existe una división de la gente en dos clases, lo que supone una separación
imposible entre el planeamiento y la acción. Existen algunos que se encargan de
preparar el trabajo y definir cómo hacerlo, mientras que otros solo acuden al lugar
de trabajo para hacer lo que les dicen que hagan.
En suma, resultan evidentes las críticas al taylorismo en la película “Tiempos
Modernos” del año 1936, producida por Charles Chaplin. Allí puede observarse
claramente una parodia sobre los principales preceptos de estos postulados con
respecto a la administración científica del trabajo.
Louis W. Fry, en su publicación “The maligned F.W. Taylor: A reply to his
many critics” sostiene que:
“En lugar de utilizar todo el sistema como una filosofía de
management, muchos seguidores posteriores (de Taylor)
utilizaron el estudio de los tiempos como una excusa para

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 explotar y aumentar la velocidad del trabajo, en lugar de
determinar el mejor método y el mejor camino para concretar
el trabajo”

Esto va claramente en línea con lo oportunamente expuesto sobre la

verdadera naturaleza del Taylorismo como el “desarrollo de un método” y no como
un sistema de sometimiento hacia los empleados, obreros y operarios.
El autor anteriormente mencionado (Fry), expone en su obra cuales son las
principales críticas al aporte de Taylor.
Parte de lo dicho por Wolin quien, apoyándose en los conceptos de Elton
Mayo, sostiene que los managers deberían preocuparse más por defender los
“valores sociales” y plantarse ante el ataque de los “lógicos” que en base a las
matemáticas buscan reordenar los sistemas administrativos.
Bell, también citado por Fry, acusa a Taylor de haber perdido la visión de las
personas como “seres humanos”.
En función a lo expuesto por Diego Suñer en Alejandro Pablo
Cardozo.
“El pensamiento de Taylor debe analizarse en su contexto de
principios del siglo XX en los Estados Unidos. Fue criticado
severamente por su rigidez y rigor, así como por su poca
atención a factores humanos que van más allá de la
resistencia física del operario. Los integrantes de la escuela
de las relaciones humanas critican su descuido de las
cuestiones sociológicas y psicológicas del empleado.”

De acuerdo a lo investigado por Taylor, requiere una gran atención el estudio

de los aspectos internos de la organización, principalmente, en lo que respecta a la
producción. Sin embargo, es menester resaltar que todos estos postulados no se
limitan netamente a empresas productivas, teniendo en cuenta que las compañías
de servicios fueron, con el tiempo, adoptando perspectivas tales como la
formalización mediante procedimientos, la división de tareas, la supervisión de los
empleados de línea, el control de horarios de entrada y salida, el análisis de la
productividad, etc.

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 Taylor (1944) en su libro “Principios de la Administración Científica”, detalló
cómo preparar o confeccionar procedimientos, los cuales resultan muy comunes en
organizaciones actuales.
La Real Academia Española define “procedimiento” como “Método de
ejecutar algunas cosas”.
Taylor, en primer lugar, recomendó encontrar entre diez y quince obreros
expertos en un trabajo determinado. Acto seguido, resulta menester investigar cómo
efectúa cada uno de ellos el trabajo: qué movimientos realiza, qué implementos son
manipulados, etc.
En segundo lugar, propuso el estudio cronometrado de cada uno de los
movimientos sustanciales, y detectar la mejor forma para efectuar la tarea. Seguido,
se dispone eliminar todos los movimientos innecesarios.
Por último, se deberían buscar los mejores movimientos, los más rápidos, y
los implementos más útiles a los fines de desempeñar la tarea de un modo más
eficiente. (Taylor, 1944).
De este modo, se tendría un claro registro de cómo se debería desempeñar
una tarea y cuáles serían los tiempos esperados. Esto permitiría tener un parámetro
objetivo de medición del desempeño y, por sobre todas las cosas, sería una garantía
de consecución de los objetivos planteados.
En función de los conceptos detallados, es clara la visión del taylorismo:
división del trabajo y estandarización de los procesos, para así lograr un desarrollo
más eficiente del trabajo. Adicionalmente, Bernardo Kliksberg (1978) sostiene que
con el estudio de Taylor “se ha producido, pues, una variación fundamental con
respecto al pasado. Todo lo que signifique iniciativa y elaboración intelectual se
concentra en un sector y todo lo que implica mera ejecución en otro.”
Lo que resulta asombroso, es que la administración fue implementada y
estudiada desde los comienzos de la civilización. Pueden percibirse claros sistemas
administrativos en la Edad Media, en la iglesia, en las civilizaciones pasadas. Por
ende, esto nos lleva a preguntarnos:
¿Por qué se considera a Taylor como el punto de partida de los actuales
conocimientos en administración de empresas?

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 Al respecto, Bernardo Kliksberg (1978) en “El pensamiento organizativo: del
Taylorismo a la teoría de la organización”, sostiene que la respuesta podría
centrarse en que Taylor fue el primero en efectuar un análisis integral del trabajo
humano.
TEORÍA CLÁSICA
Aportes de Henri Fayol (1841-1925), a la Teoría Administrativa
Por su parte, Henri Fayol centró sus esfuerzos en analizar la administración
desde un punto de vista general y centrándose, principalmente, en la parte superior
de la estructura.
En primer lugar, intentó estudiar y definir los tipos de operaciones
desarrolladas por las organizaciones. De este modo, definió, a nuestro parecer de
modo arbitrario, que las empresas efectúan tareas técnicas (relacionadas con la
producción, principalmente); tareas comerciales, es decir, hacerse de las materias
primas y vender los productos; tareas financieras, relacionadas con el manejo de
fondos y capitales; actividades de seguridad, con el fin de proteger los activos y las
personas; actividades contables, relacionadas con inventarios, balances, costos,
etc.; y actividades administrativas, relacionadas con el proceso administrativo tal
como lo conocemos (Henry Fayol en El Ateneo, 1994).
A diferencia de lo expuesto por Taylor, Fayol sostiene que:
“La función técnica no es siempre la más importante de todas.
Aun en las empresas industriales hay circunstancias en que
cualesquiera de las otras funciones pueden tener sobre la
marcha de la empresa una influencia mucho mayor que la de
la función técnica.”

Al contrario, Henry Fayol en El Ateneo (1994) sostenía que todas las

funciones tienen su importancia relativa. Por ejemplo, expone que la función
comercial implica tener un conocimiento acabado del mercado y que una
contabilidad clara y precisa, puede resultar una poderosa herramienta de dirección.
Por otra parte, el francés intentó determinar las “etapas del proceso
administrativo”, el cuál consistía, según su pericia, de los siguientes pasos:

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 Este proceso consiste en la consecución de cinco tareas:
1- PREVER: imaginar el porvenir y confeccionar la planificación.
2- ORGANIZAR: según Fayol, se trata de administrar el aspecto material y social
de la empresa.
3- MANDAR: simplemente, dirigir, guiar al personal.
4- COORDINAR: mancomunar los esfuerzos hacia la consecución de los objetivos.
5- CONTROLAR: vigilar para garantizar que todo ocurra como fue planificado.

¿Qué es prever?
Tal como surge de los postulados de Henri Fayol la acción de prever es
“calcular el porvenir y prepararlo”. Lo más valioso que resulta de esta “previsión” es
el plan de acción, recurso totalmente valioso para todas las organizaciones en la
actualidad, poniendo en juego a todas las funciones organizacionales.

¿En qué consiste la acción de “Organizar”?

Siguiendo la obra madre de esta sección de nuestra investigación, podemos
definir que “Organizar una empresa” es “dotarla de todos los elementos necesarios
para su funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles, capitales, personal”.
Henry Fayol, sostiene que dentro de las organizaciones existen dos tipos de
organismos: el material y el social. Él se centra en el análisis del social,

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determinando la necesidad de existencia de un cuerpo social y definiendo cuál es
la función administrativa que se debe cumplir, enumerando una serie de 16 tareas:

1- Vigilar para que el programa de acción sea conscientemente preparado y

rigurosamente ejecutado.
2- Vigilar para que el organismo social y el organismo material se hallen en
relación con el fin, los recursos y las necesidades de la empresa.
3- Establecer una dirección única, competente y vigorosa.
4- Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos.
5- Formular decisiones claras, netas y precisas.
6- Contribuir a un buen reclutamiento; cada servicio debe tener a su frente a un
hombre competente y activo; cada agente debe estar en el puesto donde puede
rendir al máximo de servicio.
7- Definir claramente las atribuciones.
8- Estimular la afición a las iniciativas y a las responsabilidades.
9- Remunerar equitativa y hábilmente los servicios prestados.
10- Aplicar sanciones contra las faltas y errores.
11- Hacer respetar la disciplina.
12- Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinados al interés de
la empresa.
13- Prestar atención particular a la unidad de mando.
14- Vigilar el orden material y el orden social.
15- Hacer controlar todo.
16- Combatir los abusos de reglamentación, de formulismo burocrático y de
expedienteo, etcétera.

Mando: ¿De qué se trata?

Henry Fayol sostiene que, una vez conformado el “cuerpo social”, hay que hacer
que “todo funcione”. En eso consiste la función de “mandar”.

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Si bien el autor concluye que es imposible determinar los preceptos ideales para el
mando, se atreve a esbozar un listado de 8 aspectos que debería tener en cuenta
el jefe encargado del mando. A continuación, los detallamos:

1- Tener un conocimiento profundo de su personal.

2- Eliminar a los incapaces.
3- Conocer perfectamente los convenios que rigen las relaciones entre la empresa
y sus agentes.
4- Dar el buen ejemplo.
5- Efectuar inspecciones periódicas del cuerpo social; auxiliarse de estas
inspecciones mediante cuadros sinópticos.
6- Reunir a sus principales colaboradores en conferencias, para preparar en ellas la
unidad de dirección y la convergencia de los esfuerzos.
7- No dejarse absorber por los detalles.
8- Procurar que reinen en lo personal la actividad, la iniciativa y la abnegación.

Entonces, “mandar” consiste en liderar a los colaboradores hacia la

consecución de los objetivos de la organización.

CONTROL
El control se efectúa para varias cosas, pero principalmente para identificar
falencias y tomar acciones correctivas, antes, durante o luego de perfeccionar la
acción en cuestión.
También es importante resaltar que el control se efectúa en todos los niveles
de la organización. En la base de la pirámide, probablemente los supervisores estén
efectuando supervisión directa sobre los operarios para que cumplan con sus cuotas
de producción o con determinados estándares. Esto mismo se repite a niveles
gerenciales, donde los objetivos estratégicos por parte de la administración de la
empresa.

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 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Así como se discute si la administración es o no una ciencia, también está a
discusión si la administración debe ser o no una profesión.
Algunos países, como Japón, consideran que la administración no es una
profesión, puesto que el hecho de aprobar un mapa curricular sobre temas de
administración no garantiza que el profesional en dicha área se convierta en buen
administrador. Este no es el caso del médico, del matemático o del químico. Una
empresa, o más generalmente, una organización, no evalúa a los administradores
por lo que saben, sino más bien por los resultados que entregan, porque se sabe
que buenos financieros son ingenieros de profesión, buenos administradores de
hospitales son médicos de profesión y buenos teóricos de la administración han sido
matemáticos, sociólogos, psicólogos, economistas o abogados de profesión.
¿Qué tienen estos profesionistas para ser buenos administradores? Se
podrían asumir varios supuestos:
Que después de haber terminado su respectiva carrera cursaron un posgrado en
administración.
 Que son administradores porque genéticamente están predeterminados.
 Que son autodidactas teóricos de la administración.
 Que aprendieron administración con la práctica.

Independientemente de cuál sea la razón, lo cierto es que el buen

administrador despliega una serie de características que no fueron evaluadas en las
pruebas académicas de la carrera de administración, tales como:

 Sus percepciones.
 Actitudes.
 Personalidad.
 Filosofía sobre la vida y el trabajo.
 Liderazgo.
 Sabiduría.
 Tolerancia a la frustración.

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 A las organizaciones les interesan que las cualidades del administrador se
adapten a su filosofía, principios y prioridades, las cuales finalmente deben
repercutir en la meta suprema de las organizaciones lucrativas, que es crear riqueza
para los accionistas.

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Partamos de que la administración es un conjunto de conocimientos
ordenados y sistematizados para explicar el comportamiento y actuación de las
organizaciones, entendidas estas últimas como:
Unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar fines específicos.

La administración es universal
 Es importante, útil e incide en todos los actos de la vida, tanto de las personas
físicas como de las personas morales.
 El hombre, como individuo, tiene que administrar su vida y las empresas
tienen que administrar sus recursos.
 Se administran el ejército, las iglesias, las cárceles, los parlamentos, los
congresos, las universidades, los hospitales.
 Se administran los barcos, los aviones, los ferrocarriles.
 Se administran el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial.
 En una palabra, se administra todo, de ahí su carácter universal.

La administración es interdisciplinaria
 Según se ha mencionado, la administración se formó con la participación y
aportaciones de otras ciencias, en su desarrollo sigue necesitando de las
ciencias y de la tecnología y, a su vez, los resultados de la investigación
administrativa tienen efectos en el resto de las ciencias.
 Las organizaciones (empresas) modifican sus métodos de trabajo y son los
grupos interdisciplinarios los que mayor auge tienen, por lo que esos grupos
interdisciplinarios de trabajo siempre tienen la necesidad de que al menos
participe un administrador.

19
La administración es sistémica.
 La teoría general de sistemas dice que: […] cualquier objeto real es un
sistema o elemento de un sistema.
 La ciencia como ese gran conjunto de conocimientos o totalidad de
conocimientos tiene que subdividirse, hasta ahora, en un número finito de
elementos que llamamos ciencias específicas (química, biología, sociología)
para que el hombre pueda tener acceso, al menos, a una pequeña porción
de ese mundo infinito de conocimientos.
 Ahora bien, si existe un sistema científico integrado por un conjunto de
elementos conocidos como ciencias específicas, estas se interrelacionan e
interactúan entre sí, de tal suerte que la administración es un elemento de
ese mega sistema y, a su vez, es un sistema que se encuentra integrado por
un conjunto de elementos administrativos que de igual manera interactúan y
se interrelacionan.

La administración es intemporal.
 El hecho de que la administración se comience a sistematizar a partir de los
albores del siglo pasado, no quiere decir que ahí se gestara.
 Nació junto con el hombre, ha sido su fiel e inseparable compañero,
seguramente al morir la humanidad también morirá la administración, pero
mientras exista un ser humano sobre este planeta habrá un administrador.

La administración es humana y social.

 Asumamos que la administración tiene por objeto de estudio a las
organizaciones que son agrupaciones humanas, es decir, se trata de estudiar
al individuo en cuanto a su conducta aislada (comportamiento individual); no
obstante, dado que el individuo nunca ha vivido solo, habrá que estudiar
también su comportamiento grupal (social).
 La administración está clasificada dentro de las ciencias sociales y ha dado
pie a múltiples corrientes filosóficas que se encargan de explorar, describir y

20
 explicar lo referente al individuo y sus sociedades, con distintas ópticas; de
esta suerte, surgieron doctrinas filosóficas como:
 El individualismo. Donde cada quien trabaja para sí mismo.
 El colectivismo u holismo. Donde la idea central es que el grupo social lo es
todo, el individuo no es nada.
 El sistemismo. Donde las acciones interpersonales construyen, mantienen o
descomponen sistemas y están limitadas por la superestructura.
 El intuicionismo. Cuyo principio es que existe una facultad especial (intuición)
que orienta y decide lo que es falso o es verdadero.
 El empirismo radical. Afirma que solo la experiencia puede proveer
conocimiento cierto.
 El pragmatismo. Señala que la acción es la fuente y el criterio de todo
conocimiento.
 El racionalismo radical. Se basa en que la razón es necesaria y suficiente
para conocer.
 Estas corrientes y otras más se generaron para conocer e interpretar las
formas tan sui generis de los fenómenos individuales y sociales que se han
estado observando desde que apareció el hombre en este planeta.

La administración es una técnica y es un arte.

 La técnica es la aplicación de la tecnología y sirve para resolver problemas
prácticos (controlar ciertos sectores escogidos de la realidad mediante el
diseño de dispositivos técnicos y la elaboración de planes o cursos de acción
que tengan un valor práctico para algún grupo social).
 La administración es reina en la técnica, puesto que su incidencia principal
se encuentra en resolver problemas de las organizaciones, echando mano
de las ideas, las experiencias, las teorías, los métodos y los modelos.
 ¿Cuáles son algunos problemas que la administración atiende? Todos los
relacionados con el comportamiento individual y en grupo de los humanos:
ausentismo, clima organizacional, poder, toma de decisiones, cambio,
resistencia al cambio, innovación, entre otros muchos.

21
  Los diseños estructurales de las organizaciones son verdaderas obras de la
técnica y del arte.
 Tomando el arte en su acepción más sencilla se dice que es virtud, fuerza,
disposición, habilidad e industria para hacer alguna cosa; o bien, que es
vocación o profesión en orden a la producción estética.
 Desde Platón hasta Kant, los filósofos trataron de fundamentar la objetividad
del arte y de la belleza.
 Lo bello —decía Kant— es: “lo que agrada universalmente aunque no lo
podamos justificar intelectualmente”.
 Por otra parte, de manera correctiva también se pensó que existía una
belleza en sí, un ideal universal, al que las obras de arte deberían
aproximarse lo más que pudieran.
 Esta concepción clásica del arte insistía en ciertos factores dominantes tales
como la armonía, la pureza, la nobleza, la serenidad, la elevación de los
sentimientos.
 En efecto, la administración se apega con creces a los conceptos anteriores,
de tal manera que al producto de las actividades administrativas bien
conducidas se les suele llamar el arte de la administración; así, encontramos
frases como:
 El arte de la negociación.
 El arte de la delegación.
 El arte de la toma de decisiones, entre otras.
 Puesto que el arte es considerado como virtud, fuerza, vocación, profesión,
armonía, nobleza, elevación de sentimiento, su resultado final es la
producción estética; lo que agrada universalmente aunque no lo podamos
justificar de manera intelectual.

Según A. Etzioni:
Se piensa que la administración nació como una necesidad de querer que las
organizaciones operen con óptima eficiencia.

22
 En este sentido, iniciamos con un problema de carácter epistemológico en
cuanto a que deseamos saber si la administración es o no una ciencia, para poder
deducir sus características como cuerpo de conocimiento y hacer una descripción
de esas características. Abordaremos en principio el problema epistemológico y
enseguida se hará un recuento de las principales características de la
administración, independientemente de que cumpla o no con los requisitos que
marcan los epistemólogos.

Según José P. Rossetti

Señala que se puede tener carácter de ciencia si se cubren tres requisitos:
Que exista un objeto de estudio.
Que se pueda hacer uso de los conceptos metodología y método.
Llegar a resultados que se puedan expresar como leyes científicas.
En este sentido la discusión sería si los resultados de la investigación administrativa
se pueden aceptar como leyes científicas, porque habría problema de aceptación.

Según J. Piaget
Por su parte, indica que un conocimiento será científico si reúne, también,
tres características:
 Objetividad, es decir, que el conocimiento sea válido para todos y que esté
fuera de cualquier inclinación personal.
 Abstracción, que tenga independencia de tiempo y espacio.
 Relevancia empírica, que exista la posibilidad de contrastar mediante la
experimentación.
Nuevamente, no existiría un acuerdo común para aceptar que la
administración es ciencia.

Según Mario Bunge

Propone un criterio para calificar el conocimiento como científico, basado en
una decatupla, es decir, en diez variables que al evaluarlas en una escala de cero
a diez, dependiendo de la calificación podrían ser:

23
  No científicos.
 Semi-científicos o protocientíficos.
 Científicos emergentes o en desarrollo.
 Seudocientíficos.

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y ADMINISTRACIÓN PRIVADA

La administración se define de diversas maneras y todas encuentran su
respectiva validez y confiabilidad ben sus expresiones. Ahora, iniciemos aceptando
que administración es la capacidad para alcanzar los objetivos en las
organizaciones con el esfuerzo de los demás. Utilicemos también los conceptos y
principios fundamentales del enfoque clásico de la administración, en cuanto a que
todas las organizaciones llevan a cabo seis funciones:
 Técnicas.
 Comerciales.
 De registro.
 Seguridad.
 Financieras.
 Administrativas.
Por su parte, algunos de los 14 principios generales de la administración para
el fayolismo son:
 La división del trabajo.
 La autoridad.
 La responsabilidad.
 La disciplina.
 La unidad de mando.
 La convergencia de esfuerzos.
 La estabilidad del personal.
 La remuneración adecuada según las capacidades de cada trabajador

Centrémonos, por ahora, solo en las funciones y principios administrativos

que son, finalmente, resultado de las aportaciones que dieron distintas ciencias

24
(base del tronco del árbol de la administración) y que forman parte de la teoría
general de la misma en tanto que las funciones se desprenden de esa teoría general
para atender cuestiones específicas de la administración, de tal suerte que ahora
tenemos:
 Administración de las operaciones.
 Administración financiera.
 Administración de la comercialización.
 Administración de la seguridad.
 Administración de los registros.
 Y las propiamente dichas funciones administrativas (cuerpo del tronco del
árbol de la administración).

Ahora bien, siguiendo la metáfora del árbol se puede observar que del tronco
se desprenden tres brazos que corresponden a:
 La administración pública.
 La administración privada (negocios).
 La administración de las organizaciones no lucrativas, que pueden ser tanto
públicas como privadas.
Por consecuencia, podemos deducir que existe solo una administración que
se aplica a todas las organizaciones, sean estas de carácter privado o público; sin
embargo, existen algunas semejanzas y diferencias.

25
ESTRUCTURAS TIPO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y DE LA PRIVADA

 Teoría general de la administración  Teoría general de la administración

 Administración de funciones de
operación.
 Administración de funciones de
comercialización
 Administración de las finanzas
publicas
 Administración de las funciones de
registro.
 Administración de las funciones de
seguridad
 Administración de funciones de
operación.
 Administración de funciones de
comercialización
 Administración de las finanzas
corporativas
 Administración de la contabilidad
 Administración de las funciones de
seguridad

DESEMPEÑO GERENCIAL
1 EFICIENCIA: Hacer algo correctamente; se refiere a la relación existente entre
insumos y productos, busca reducir al mínimo los costos de los recursos.
2 EFICIENCIA: medida de que tan bien o que tan productivamente se aprovechan
los recursos para alcanzar una meta. Las organizaciones son eficientes cuando sus

26
gerentes reducen al mínimo la cantidad de insumos. (Como la mano de obra,
materia prima, duración de los proyectos).

1 EFICIENCIA: Hacer lo correcto, alcanzar las metas.

2 EFICACIA: Medida de la pertinencia de las metas de los gerentes decidieron que
persiguiera la organización y del grado en que esa organización alcanzara sus
metas, las organizaciones son eficaces cuando sus gerentes escogen metas
apropiadas y las consiguen.

27
 República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria
Universidad Nacional Experimental de la Gran Caracas
Sede: La Floresta
Trayecto 1
Unidad Curricular: Fundamentos de la Administración

TEMA NUMERO 2

GUÍA DE ESTUDIO
NÚMERO 2

CONTENIDO:
Organización, Organizaciones Funcionales. (Definición)
Administración Pública y Administración Privada. Características.

28
 ORGANIZACIÓN

Se entiende por organización a la acción de asignar tareas, recursos y

responsabilidades. Establecer una estructura de relaciones de modo que los
empleados puedan interactuar y cooperar para alcanzar las metas trazadas por la
organización. Se agrupan a las personas en departamentos y después se coordinan
todas las partes.

Se puede definir que “Organizar una empresa” es “dotarla de todos los

elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas y
útiles, capitales, personal”.

Henry Fayol, sostiene que dentro de las organizaciones existen dos tipos de
organismos: el material y el social. Él se centra en el análisis del social,
determinando la necesidad de existencia de un cuerpo social y definiendo cuál es
la función administrativa que se debe cumplir, enumerando una serie de 16 tareas:

1- Vigilar para que el programa de acción sea conscientemente preparado y

rigurosamente ejecutado.

2- Vigilar para que el organismo social y el organismo material se hallen en relación

con el fin, los recursos y las necesidades de la empresa.

3- Establecer una dirección única, competente y vigorosa.

4- Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos.

5- Formular decisiones claras, netas y precisas.

6- Contribuir a un buen reclutamiento; cada servicio debe tener a su frente a un

hombre competente y activo; cada agente debe estar en el puesto donde puede
rendir al máximo de servicio.

7- Definir claramente las atribuciones.

8- Estimular la afición a las iniciativas y a las responsabilidades.

9- Remunerar equitativa y hábilmente los servicios prestados.

29
10- Aplicar sanciones contra las faltas y errores.

11- Hacer respetar la disciplina.

12- Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinados al interés de
la empresa.

13- Prestar atención particular a la unidad de mando.

14- Vigilar el orden material y el orden social.

15- Hacer controlar todo.

16- Combatir los abusos de reglamentación, de formulismo burocrático y de

expedienteo, etcétera.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Es el tipo de organización que aplica el principio de funcional o de

especialización de las funciones. El principio separa, distingue y especializa por
tareas. La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que
se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

• Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en la
especialización o en el conocimiento de un área específica. Los subordinados se
reportan a varios superiores dependiendo del área a fin.
• Línea directa de comunicación: la comunicación no tiene intermediarios y por ende
es rápida.
• Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los cargos
especializados.
• Énfasis en la especialización: existen una asignación de las funciones o cargos de
acuerdo con la especialidad del empleado.

30
 VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
 Máxima especialización
 Mejor supervisión técnica.
 Comunicación directa y más rápida.
 Cada órgano realiza únicamente su actividad específica buscando la calidad.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

 Pérdida de la autoridad en el mando.
 Subordinación múltiple, el subordinado en algunos casos le reporta a varios
jefes.
 Facilita la competencia entre especialistas y lucha de poder
 Facilita los conflictos debido a la rivalidad a la hora de tomar decisiones

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y ADMINISTRACIÓN PRIVADA

La administración se define de diversas maneras y todas encuentran su
respectiva validez y confiabilidad ben sus expresiones. Ahora, iniciemos aceptando
que administración es la capacidad para alcanzar los objetivos en las
organizaciones con el esfuerzo de los demás. Utilicemos también los conceptos y
principios fundamentales del enfoque clásico de la administración, en cuanto a que
todas las organizaciones llevan a cabo seis funciones:

 Técnicas.

 Comerciales.

 De registro.

 Seguridad.

 Financieras.

 Administrativas.

Algunos de los 14 principios generales de la administración para el

fayolismo son:

 La división del trabajo.

31
  La autoridad.

 La responsabilidad.

 La disciplina.

 La unidad de mando.

 La convergencia de esfuerzos.

 La estabilidad del personal.

 La remuneración adecuada según las capacidades de cada trabajador.

Centrémonos, por ahora, solo en las funciones y principios administrativos

que son, finalmente, resultado de las aportaciones que dieron distintas ciencias
(base del tronco del árbol de la administración) y que forman parte de la teoría
general de la misma en tanto que las funciones se desprenden de esa teoría general
para atender cuestiones específicas de la administración, de tal suerte que ahora
tenemos:

 Administración de las operaciones.

 Administración financiera.

 Administración de la comercialización.

 Administración de la seguridad.

 Administración de los registros.

 Y las propiamente dichas funciones administrativas (cuerpo del tronco del

árbol de la administración).

Ahora bien, siguiendo la metáfora del árbol se puede observar que del tronco
se desprenden tres brazos que corresponden a:

 La administración pública.

 La administración privada (negocios).

 La administración de las organizaciones no lucrativas, que pueden ser tanto

públicas como privadas.

32
 Por consecuencia, podemos deducir que existe solo una administración que
se aplica a todas las organizaciones, sean estas de carácter privado o público; sin
embargo, existen algunas semejanzas y diferencias.

¿QUÉ ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?

Algunas organizaciones expresan su compromiso con la sustentabilidad,
pero empacan sus productos usando materiales no reciclables. Ciertas empresas
presentan fuertes desigualdades en materia de salarios; pero las diferencias no
suelen estar relacionadas con el desempeño de sus empleados, sino con
escalafones y “costumbres”. Muchas corporaciones de gran tamaño reducen sus
costos al subcontratar personal de otros países donde los derechos humanos no
constituyen una prioridad y se justifican con el argumento de que están dándoles
empleo y fortaleciendo sus economías nacionales.

Cuando el entorno económico describe cambios radicales, las empresas

ofrecen a su personal la posibilidad de trabajar menos horas o retirarse antes de
tiempo con un paquete especial de prestaciones. ¿Éstas son iniciativas socialmente
responsables en realidad? Cada cierto tiempo, los gerentes se ven obligados a
tomar decisiones que implican una reflexión en términos de responsabilidad social
en temas como la relación con los empleados, la filantropía, la fijación de precios,
la conservación de recursos, la calidad y la seguridad de los productos y la
operación empresarial en países que no respetan los derechos humanos. Pero,
¿qué significa en concreto la responsabilidad social?

33
 República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria
Universidad Nacional Experimental de la Gran Caracas
Sede: La Floresta
Trayecto 1
Unidad Curricular: Fundamentos de la Administración.

TEMA NÚMERO 3

GUÍA DE ESTUDIO
NÚMERO 3
Planificación: Definición, importancia, propósitos, tipos, elementos y proceso. Toma de
Decisiones. Árbol de decisiones.
Dirección: definición, importancia, elementos que la componen, definición de Motivación,
importancia de la motivación.
Definición de Comunicación, elementos, importancia y tipos de comunicación, barreras. Grupos y
equipos de trabajo:
Cambios organizacionales, definición características, tipos. Como administrar los cambios e
Innovación. Etapas del cambio.
Cultura organizacional, cambio.
Control: definición, importancia, tipos, Niveles de control, proceso de control y etapas,
herramientas del control, el estándar, características del control. Técnicas de control.

34
 PLANIFICACIÓN
 Se entiende por planificación la acción de definir metas, establecer
estrategias y elaborar planes para coordinar actividades. Decidir qué hacer y
cómo hacerlo. Significa priorizar y comprometerse.
Históricamente era un proceso de “arriba hacia abajo” (la alta dirección
formulaba planes y estrategias y daba las instrucciones a niveles inferiores). En la
actualidad no se concibe como una función de la alta dirección sino que en mayor
o menor medida todos los niveles (y personas) planifican.
 Se entiende por planificación (planeación, planeamiento) al conjunto de
acciones y decisiones creadas para cumplir un objetivo específico,
utilizando los recursos a disposición y en un marco temporal predeterminado.
 Es la creación de un plan, de una agenda de trabajo o la determinación de
las acciones por cumplir en un cierto orden, en un tiempo específico y
para alcanzar una meta determinada.

A partir de esta definición, existen varias características correspondientes a

los diversos tipos y aplicaciones de lo que se conoce por planificación.

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

El proceso de planificación consta de seis etapas que incluyen las siguientes
acciones:
1) evaluar las condiciones actuales.
2) determinar objetivos y metas.
3) establecer un plan de acción.
4) asignar recursos.
5) ejecución.
6) control.

ETAPA 1. Evaluar las condiciones actuales

Esta evaluación incluye los recursos de la empresa, las tendencias del
mercado, los indicadores económicos y los factores competitivos. En la planificación

35
estratégica se adopta una visión panorámica del entorno de la organización. Los
planes estratégicos expresan la finalidad de organización y fijan un conjunto de
objetivos a largo plazo, que la organización debe tratar de alcanzar para sacar
provecho de las oportunidades y evitar las hipotéticas amenazas
ETAPA 2. Determinar objetivos y metas
Los objetivos son fines específicos, medibles, planteados a corto plazo y su
consecución previa es precisa para poder alcanzar las metas de la organización.
Los objetivos deben ser desafiantes, relevantes y bien enfocados.
Las metas hacen referencia a los que es importante para una organización y dan al
personal de plantilla un sentido de propósito.
ETAPA 3. Establecer un plan de acción
Para el logro de los objetivos se necesita un plan de acción, en el cual se
especifiquen las acciones que han de llevarse a cabo. Las acciones son medios
específicos prescritos para el logro de los objetivos. Los cursos de acción bien
planificados reciben el nombre de estrategias y tácticas, y suelen diferenciarse en
razón de su ámbito y de su marco temporal.
ETAPA 4. Asignar recursos
Asignar recursos está relacionada con el presupuesto y posterior entrega de
recursos. Los recursos se definen como los activos financieros, físicos, humanos,
de tiempo o de otra índole con lo que cuenta una organización. Un presupuesto es
una cantidad predeterminada de recurso relacionada con una actividad. Existe una
relación entre el presupuesto como técnica de planificación y el presupuesto como
técnica de control.
ETAPA 5. Ejecución
La ejecución tiene que ver con la delegación de tareas, con la acción
impulsada por los objetivos y con la obtención de datos para la retroalimentación.

ETAPA 6. Control
Se debe controlar la decisión de planificación. La organización ha de dirigir
las actividades del trabajo en progreso para asegurar que se cumplan los objetivos,
o en algunos casos, se reajusten para poder cumplirlos.

36
 OBJETIVOS
Los objetivos deben ser bien definidos y mensurables para permitirte lograr
tus metas a largo plazo y las iniciativas que definiste en el primer paso. Algunos
posibles objetivos pueden ser actualizar el contenido del sitio web, mejorar las tasas
de apertura de correos electrónicos y aumentar la cantidad de clientes potenciales
en los canales de ventas.
Los objetivos SMART son útiles para definir un cronograma e identificar los
recursos necesarios para lograr las metas, además de los indicadores clave del
desempeño (KPI) que sirven para medir el éxito.
Ahora es momento de crear un plan estratégico para alcanzar las metas. En
este paso, debes determinar la táctica necesaria para lograr tus objetivos y fijar un
cronograma y una comunicación clara de las responsabilidades.
El mapeo de la estrategia es una herramienta eficaz para visualizar todo tu plan. Al
trabajar desde arriba hacia abajo, los mapas estratégicos hacen que sea simple
visualizar los procesos del negocio e identificar las deficiencias que se deben
mejorar.
ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
La planificación es un proceso meramente intelectual en el que se definen los
pasos de acción (pero no se ejecutan). Por eso, los procesos de evaluación,
racionalidad, contraste y toma de decisiones son unos de los elementos más
importantes.
PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
La técnica integral asigna recursos humanos en función de los objetivos.
En un análisis específico, la planificación es una técnica cíclica, coordinada e
integral.
 Técnica cíclica. Ya que se convierte en realidad al ejecutarse y, al existir, se
evalúa, adapta y se convierte en una nueva planificación.
 Técnica coordinada. Que pone en acción diversas maquinarias, recursos y
herramientas de manera simultánea, tanto para su creación como para su
ejecución.

37
  Técnica integral. De asignación de recursos humanos y no humanos en
función del objetivo buscado.

TOMA DE DECISIONES (Definiciones)

Fremont E Kast
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la
organización.
La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas.
Idalberto Chiavenato
La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas
alternativas, para determinar un curso a seguir.
Samuel C. Certo
La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el
fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad.
Freeman Gilbert Jr
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un
curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la del
caos.
La ética en la toma de decisiones
Un individuo a la hora de tomar decisiones éticas puede aplicar tres criterios
en:
El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayoría, en el cual las
decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados.
Esta posición tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es consistente
con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias.
Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con las
libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como la ley
de derechos. El derecho en la toma de decisiones significa respetar y proteger los
derechos básicos de los individuos, como lo son la intimidad, la libertad de la palabra
un proceso legal.

38
La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e
imparcialmente para que exista una distribución equitativa de los beneficios y los
costos.
TEORIA DESCRIPTIVA
Se ocupa de describir cómo se toman en realidad las decisiones, las cuáles
sufren muchas veces la influencia de factores subjetivos tales como la personalidad
del individuo o la presión de la situación.
TEORIA PRESCRIPTIVA
Es un método normativo que define y trata de explicar la forma en que se
deben tomar las decisiones. Propone los pasos que se deben seguir para tomar
buenas decisiones y los puntos clave que se deben tomar en cuenta.

ANATOMÍA DE LA DECISIÓN
Características de la toma de decisiones
No todos los problemas se presentan bajo situaciones similares por lo que en
algunos casos las decisiones que se tomen deben ser estructuradas y en otros no
estructuradas, veamos en que consiste cada una y cómo enfocarlas.
Sabemos que los problemas pueden ser simples o complejos, de mayor o
menor importancia, repetitivos o aislados en su ocurrencia.
Teniendo en cuenta lo anterior cuando lo problemas son recurrentes, ya sean
simples o complejos, y estamos en condiciones de tener un dominio sobre su
composición pudiendo proyectarnos con previsión y certeza, podemos elaborar
procedimientos, políticas, reglas que permitan tomar decisiones rápidas y seguras,
en este caso estamos ante una toma de decisión estructurada.
Por el contrario el problema presentado no es recurrente o su complejidad,
importancia o implicación es tal que no permita la utilización de medios elaborados
previamente, por lo que se debe hacer un razonamiento específico para el mismo,
estamos ante una toma de decisión no estructurada.
Elementos a observar para una correcta toma de decisiones
Con la toma de decisiones perseguimos un objetivo, luego no se trata de
decidir “a toda costa y a todo costo”, como suele expresarse en ocasiones, sino que

39
la decisión permita alcanzar un resultado esperado, y que sea racional y lógico de
acuerdo a muestras necesidades. Para ello debemos observar determinados
elementos que a continuación expondremos algunos de los más significativos:
 Todos los problemas o situaciones no son, ni tienen la misma magnitud,
urgencia u otra característica, por lo que debemos priorizar la solución
de aquellos que en un momento determinado sean adecuados para el
momento en que estamos.
 No tratar de dar solución, por sí mismo, a todos los problemas, sino analizar
y realizar una descentralización correcta hacia nuestros colaboradores, así
como elevar a nuestros superiores lo que no esté a nuestro alcance resolver,
o sea de la incumbencia de otras áreas, aunque ojo con esto último y elevar
sólo lo estrictamente necesario, ya que de no cumplirse así nuestra imagen
ante los superiores se vería afectada, pudiendo dar muestras
de incompetencia o acomodamiento.
 Obtener la mayor cantidad posible de información sobre el problema o
dificultad y sobre la oportunidad y el aprovechamiento al máximo de la
misma. No auto limitarnos, informarnos por las distintas vías, lo más posible.
 Actuar sin precipitación, pero con la mayor prontitud posible ya que una
pérdida de tiempo innecesaria podría constituir el no aprovechamiento de
una oportunidad o la no solución de un problema o dificultad.
 Nuestro enfoque no debe ser solamente hacia la solución del problema o
aprovechamiento de la oportunidad, sino tratar de analizar las consecuencias
sobre las partes o el todo en cuestión.
 La seguridad en la decisión y en los resultados a obtener es fundamental por
lo que debemos tener en cuenta los riesgos y el nivel de certeza, o no, que
podamos alcanzar.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones consta de varios pasos o etapas que son:
• Definición e identificación de los problemas a resolver u oportunidades a
aprovechar.
• Diagnóstico y análisis de las causas.

40
 • Determinación de las alternativas posibles.
• Análisis y evaluación de las alternativas encontradas.
• Selección de la mejor alternativa.
• Implementación y ejecución de las acciones a tomar.
• Seguimiento y control del proceso.

Definición e identificación de los problemas a resolver u oportunidades a

aprovechar
Este paso inicial es sumamente importante, ya que si no definimos e
identificamos el problema a resolver, o la oportunidad a aprovechar, estaríamos
trabajando sobre una base errónea y todas las acciones posteriores se
distorsionarán, no permitiendo alcanzar los resultados necesarios. Es fundamental
no confundir el problema en sí con los síntomas que éste ocasiona, cuestión esta
que ocurre con frecuencia.
Otro aspecto es la descomposición del problema en elementos ya que en la
mayoría de los casos éste es complejo.
Diagnóstico y análisis de las causas
Identificado y definido el problema se impone la ejecución de un diagnóstico
efectivo que permita poder realizar un análisis adecuado de las causas que lo
provocan, para determinar los objetivos que se deben perseguir con la decisión, los
que deben permitirnos alcanzar una solución satisfactoria.
Determinación de las alternativas posibles
No debe limitarse la determinación de alternativas, mientras más se hallen,
más posibilidades de encontrar la adecuada, expresamos esto ya que en no pocas
ocasiones cuando se encuentran una o dos alternativas (a veces hasta una) la
tendencia es a detener la búsqueda de las mismas, decimos esto ya que como
veremos posteriormente encontramos incluso alternativas que pudieran dar
solución a lo que necesitamos pero por determinadas razones no es factible su
aplicación.

41
Análisis y evaluación de las alternativas encontradas
El grupo de alternativas encontradas debe someterse a un análisis y
evaluación rigurosos ya que no todas las encontradas reúnen los requisitos para
aplicarlas con la efectividad necesaria.
Para su análisis y evaluación debemos ver si existen posibilidades para su
aplicación en cuanto a tiempo, recursos disponibles, posibilidades financieras,
personal para llevarla a vía de hecho, si cumple con los objetivos propuestos, que
riesgos o consecuencias pudiera traernos para las distintas áreas de la organización
o para ella integralmente.
Selección de la mejor alternativa
Con todos los elementos aportados con anterioridad, así como otros en
función de la organización que se trate, debemos seleccionar la alternativa que
cumpla con más integralidad los objetivos propuestos.
Aspectos que deben tenerse en cuenta para ello son: si la solución que
permite es parcial o total, nivel de riesgos, flexibilidad ante los cambios, nivel de
certidumbre en la solución, relación costo- beneficio y otras en función de la
situación.
Implementación y ejecución de las acciones a tomar
Seleccionada la alternativa a utilizar se impone la elaboración de un plan que
recoja todos los aspectos fundamentales para la solución del problema o el
aprovechamiento de la oportunidad. Este plan debe contener las acciones
necesarias correctamente programadas, el costo del mismo, definición de las
personas que deben cumplirlo y período de ejecución.
Seguimiento y control del proceso.
No basta con la confección del plan y la buena voluntad de los realizadores
y ejecutores, debemos darle un seguimiento y control adecuados al proceso no sólo
para verificar su correcta ejecución y la disposición y estado de ánimo de los
ejecutores, sino para realizar las correcciones en los casos necesarios.
En el proceso de toma de decisiones existen dos elementos de gran
importancia sobre los cuales es preciso tomar gran atención, estos son: la calidad

42
de la toma de decisiones y la aceptación de la decisión por parte de quienes deben
ejecutar las acciones.
Existen diversos criterios sobre cuál de las dos debe primar, existiendo un
grupo no despreciable que consideran debe primar la calidad.
A juicio de este autor ambos aspectos son trascendentales y de mucha
importancia, por lo que debe brindársele una atención priorizada a los dos, ya que
el desarrollo eficaz de una decisión depende en gran medida de la aceptación de
las personas que deben ejecutarlas, no sólo de la calidad de la misma, no obstante
si bajo determinadas situaciones especiales es imprescindible jerarquizar uno sobre
el otro, esto debe realizarse sin dejar de darle la atención adecuada a cada uno de
los aspectos mencionados.
Aspectos que influyen en la toma de decisiones
Estudiamos detenidamente los pasos a seguir para la toma de decisiones, no
obstante en todos los casos no es necesario, ni se realizan en detalle como vimos,
sólo en los casos de alta complejidad e importancia se siguen fielmente estos. Los
seres humanos poseen recursos y capacidades que acompañados de su intuición
y experiencia le permiten tomar decisiones adecuadas en un tiempo mucho menor
y con resultados satisfactorios.
No obstante, algunos investigadores han planteado aspectos de interés
relacionados con el tema, tal es el caso de Herbert Simón que como se expresa en
Stonner, J. F. Administración expuso el término de racionalidad limitada para
señalar que:
“Quienes toman las decisiones en la vida real deben enfrentarse con
información incompleta acerca de la naturaleza de los problemas y de sus posibles
soluciones, la falta de tiempo o de dinero para recopilar información más completa,
percepciones distorsionadas, la incapacidad de recordar grandes cantidades de
información, y los límites de sus propias inteligencias”.
Igualmente expuesto en Stonner, los investigadores Tversky y Kahneman
profundizaron en la teoría anterior planteando que las personas toman decisiones
apoyándose en aspectos empíricos, o sea de la práctica y la experiencia, utilizando

43
reglas o procedimientos elementales para identificar y determinar las soluciones.
Planteando éste, tres procesos empíricos para la toma de decisiones:
“La gente suele juzgar la posibilidad de un suceso contrastándolo con sus
recuerdos. […] es más fácil recordar sucesos cuya ocurrencia es frecuente. Por
tanto de los sucesos que están más disponibles en la memoria se piensa que
tendrán mayores posibilidades de ocurrir en un futuro. […] a la memoria humana la
afecta asimismo lo reciente que haya ocurrido”.
“Las personas tienden a ponderar la posibilidad de un suceso comparándolo
con una categoría preexistente”.
“Las personas no sacan conclusiones de la nada. Por lo general las
decisiones parten de un valor inicial […] y después se hacen ajustes a ese valor con
el fin de llegar a una decisión final”.
La aplicación de estos aspectos (racionalidad limitada y decisiones basadas
en lo empírico) tiene una utilidad esencial en el ahorro de tiempo en la toma de
decisiones, pero no se excluyen determinados juicios subjetivos y la aparición de
elementos distorsionadores.

CONDICIONES EN QUE SE TOMAN LAS DECISIONES: BAJO CERTEZA,

BAJO RIESGO, BAJO INCERTIDUMBRE, BAJO CONFLICTO
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una
organización son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales
individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los
resultados de sus decisiones.
Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia de nuevos
competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de
intentar la identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas, los
administradores deben estimar su posible impacto.
Los administradores y demás empleados involucrados en los pronósticos y
la planeación pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y
sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta años
después.

44
 Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la
limitada información de que disponen; de ahí que el monto y precisión de la
información y el nivel de las habilidades de conceptualización de los individuos sean
cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en las que se
toman las decisiones pueden clasificarse en términos generales como certeza o
certidumbre, incertidumbre y riesgo.
INTERPRETACION DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO
CERTEZA: Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, conocemos nuestro
objetivo y tenemos información exacta, medible y confiable acerca del resultado de
cada una de las alternativas que consideremos.
INCERTIDUMBRE: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se sabe de
las alternativas o de sus resultados.
RIESGO: Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia
adversos. Se entiende también como la medida de la posibilidad y magnitud de los
impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro, y está en relación con la
frecuencia con que se presente el evento. Se produce el riesgo siempre que no
somos capaces de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero
contamos con suficiente información como para prever la probabilidad que tenga
para llevarnos a un estado de cosas deseado.
Turbulencia: Bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, el objetivo final
está siempre claro, pero bajo condiciones de turbulencia incluso el objetivo puede
ser poco claro. La turbulencia también tiene lugar cuando el ambiente mismo cambia
con velocidad o es de hecho incierto.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA
Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los
cuales cada acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que
pueden ser conocidas previamente con certeza. A tales problemas se le llama toma
de decisiones bajo condiciones de certeza.
La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de
las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre (identificar

45
los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor acto) involucra
el uso de la teoría de la programación lineal.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están
bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las
decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la cual conocer el
estado de cosas futuras.
La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede
predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan
muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos
de esas variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad. La
toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de
que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO
El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema,
especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y
enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El riesgo
suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto
intermedio entre los extremos representados por la plena información y definición y
el carácter inusual y ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado
específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El monto y
calidad de la información disponible para un individuo sobre la condición pertinente
de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones
de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en
el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede
hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.
El principal dilema en el momento de tomar una decisión de inversión, la cual
puede ser ubicada en cualquier tipo de situación cotidiana, desde la compra de una
prenda de vestir hasta una inversión en mercados de capitales, se asocia con el
riesgo, es bien conocido que a mayor riesgo mayor rendimiento, sin embargo

46
existen parámetros que pueden ser evaluados para establecer dicha esta relación
de riesgo – rendimiento. Las decisiones de riesgo se basan en la percepción y
tolerancia al riesgo de cada individuo y son tan personales como la misma forma de
vestir.
De igual manera las organizaciones, independientemente de su actividad, su
lugar de procedencia o su estatus con respecto a la competencia, toma decisiones
con incertidumbre acerca de su comportamiento en el futuro, ya que existen factores
que no se pueden predecir con exactitud, pudiendo enumerarse algunas tales como
el comportamiento de las ventas pronosticadas, aceptación de un nuevo producto
por los consumidores, cambios en las condiciones económicas y políticas de un
país, entre otras.
Aun cuando dichas organizaciones, desarrollan modelos estadísticos, con el
objeto de pronosticar variables tanto económicas, como políticas y sociales, se tiene
la incapacidad de conocer de manera certera los resultados en potencia.

ÁRBOL DE DECISIONES
Se observa que la administración se puede analogar muy bien con un árbol,
desde los nutrientes que dan la vida a la planta hasta los frutos que finalmente
produce y que, en la administración, equivalen a la filosofía, que es la madre de
todas las ciencias y que alimenta a cada una de ellas, en tanto que los frutos
equivalen a las variables de resultado de la administración como rentabilidad,
productividad, competitividad, riqueza, calidad de vida, entre otras.
Pues bien, siguiendo con esta analogía, resulta que los frutos del árbol unos
caen y sirven como abono para la planta, otros se comercializan y dan beneficios a
quienes cultivan el árbol. ¿Qué pasa con las variables de resultado? Uno de sus
usos puede ser el de servir de insumos al proceso de investigación científica de la
administración, en tanto que otro puede ser el de indicadores para poder conocer la
manera en que se está llevando a cabo la práctica administrativa.
Otros ejemplos serían la lluvia, el río, el lago, que proporcionan el agua. Una
planta se muere si no se riega, o si es de temporal apenas sobrevivirá sin dar frutos
y en poco tiempo estará muerta. La administración, al no recibir apoyo de otras

47
ciencias, de la tecnología, la investigación, la creatividad, la innovación y la inventiva
tendrá una muy lenta construcción como ciencia o quizá jamás será considerada
como una verdadera ciencia, sin discusión; ni qué decir del Sol: si no existe el Sol,
no hay fotosíntesis y si no hay fotosíntesis, no existen las plantas. De igual manera,
si no existen recursos, simplemente no hay administración.
La administración es el resultado histórico acumulado de la contribución de
científicos en múltiples disciplinas. Así, tenemos que la filosofía nutre a todas las
ciencias y estas, a su vez, facilitan la sistematización de un nuevo conocimiento que
apareció a principios del siglo pasado con el nombre de administración.

Analogía entre el árbol y la administración

Árbol Administración
Nutrientes Filosofía
Raíces Ciencias
 Sociología
 Matemáticas  Economía
 Antropología  Historia
 Lógica
Tronco (base) Teoría general de la administración
Tronco (cuerpo) Producción Finanzas
Comercialización Elementos
Contabilidad administrativos
Otros
Administración pública:
Brazo 1  Salud Educación
 Justicia Hacienda Pública
 Seguridad Gobierno
Organizaciones no lucrativas:
Brazo 2  ONG  Cárceles
 Fundaciones  Asilos
 Cruz Roja (públicos)
 Orfanatorios
(públicos)
 Negocios (empresas):
Brazo 3  Extracción (petróleo, minerales,...)
 Transformación (papel, textil,...)
 Servicios (bancos, transporte,...)
Medio ambiente natural (ecológico) Factores clave de apoyo a la administración
Recursos:
Sol  Financieros  Humanos

48
  Tecnológicos  Culturales
 Materiales  Naturales
Rio, lago (agua) Investigación científica y tecnológica
Lluvia (agua)  Tecnología
 Creatividad, innovación, inventiva
Arco iris (no más inundaciones, señal Interdisciplinariedad, alianza, pactos,
de alianza) aportaciones
Frutos Resultados
Abono a la planta, al sistema Insumos para continuar investigando
Indicadores para la práctica administrativa
Para comercializar (beneficios Rentabilidad, productividad, competitividad
inmediatos) Creación de riqueza para la sociedad

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

Por clientes o productos:

Agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de personas para
quienes el trabajo es ejecutado.
Las características de los clientes constituyen la base para este tipo de
departamentalización, la cual refleja un interés fundamental por el consumidor (o
usuario) a fin de brindarle un servicio adecuado y un seguimiento personalizado.
Organigrama de Productos

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Departamentalización por Función
Se agrupa por unidades organizacionales, basada en la especificación de las
actividades acordes a funciones administrativas.
Por ejemplo: Departamentos de Producción, mercadotecnia y ventas, Recursos
Humanos y Finanzas.
Departamentalización por Proyecto
Se diseña con base en los proyectos que la empresa desarrolla. Este tipo de
departamentalización es muy típica en las empresas de consultoría.

Departamentalización Territorial o Geográfica

Se refiere a la diferenciación y agrupamiento de las actividades en relación
con la localización en la que el trabajo será desempeñado o el área de mercado a
ser servida por la empresa. Este tipo de departamentalización es usada por
empresas de gran escala o con actividades físicas o geográficamente dispersas.

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Departamentalización por Procesos
Esta agrupación se aplica comúnmente en empresas manufactureras donde
las actividades se agrupan respecto a un proceso o tipo de equipo

Departamentalización Matricial

La estructura matricial crea líneas dobles de autoridad; generalmente

combina departamentalización funcional con la de producto. En la estructura los
empleados de diversos departamentos funcionales forman equipos en los que
combinan sus habilidades especializadas y otros recursos para enfocarse en
productos o proyectos concretos.

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Organización Lineal
Es considerada más simple y antigua, tiene sus orígenes en los antiguos
ejércitos y organizaciones eclesiásticas.
Esta organización de tipo lineal se constituye de la forma estructural más
simple y más antigua. Tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y
en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. En su investigación sobre
las formas más antiguas de organización James D. Mooney concluyo que en
principio de la autoridad lineal, también llamado principio escalar: hay una
jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus
respectivos subordinados. El autor Mooney escasa vez es nombrado en los texto
de administración, pero en 1926 concibió y encontró que todas las empresas están
soportadas en una estructura organizacional donde se el superior y el subordinado.

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 Organigrama Lineal

La denominación lineal se debe al hecho de que entre el superior existen

directas y únicas de la autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y
de conformación piramidal donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su
área.
CARACTERÍSTICAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

 Cadena de Mando: es la línea ininterrumpida que conecta a todos los

miembros de la organización y que indica la relación jerárquica entre ellos
(dirección y subordinación).
 Tramo de Control: Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?

Se refiere al número de trabajadores que un gerente dirige de manera eficaz y

eficiente.

 Centralización y Descentralización: Hablamos de Centralización o

Descentralización cuando vemos si la toma de decisiones está concentrada
o es dispersa.

- Centralización: Es la concentración de autoridad, desarrollada de manera

sistemática y consistente, en un determinado nivel jerárquico, con la finalidad de
reunir en una sola persona o determinado puesto, el poder de tomar decisiones y

53
coordinar las acciones orientadas a un determinado objetivo o a los objetivos de la
organización, dentro de su respectiva área de acción.

- Descentralización: Para este caso se refiere al esfuerzo desarrollado de

manera sistemática, de delegar a los niveles más bajos de la organización todo el
poder, desarrollando la que solo puede ser ejercida de los puntos centrales. Se
puede delegar muchas funciones, pero lo que no se puede delegar es la
responsabilidad sobre las acciones y los resultados.

DIRECCIÓN

Es orientar, guiar y motivar la actuación de cada individuo de la organización

con la finalidad de ayudar a la consecución de las metas organizacionales. La
comunicación es vital.

En el pasado se identificaba esta función como mandar y supervisar, hoy en

día toma más relevancia la motivación (movilizar a los empleados para que sus
acciones sumen a la organización).

CONTROL

Es vigilar que el desempeño de las actividades se ajuste a lo planificado. En

otras palabras, evaluar el desempeño y adoptar, si fuera necesario medidas
correctivas.

El control se efectúa para varias cosas, pero principalmente para identificar

equivocaciones y tomar acciones correctivas, antes, durante o luego de
perfeccionar la acción en cuestión.

También es importante resaltar que el control se efectúa en todos los niveles

de la organización. En la base de la pirámide, probablemente los supervisores estén
efectuando supervisión directa sobre los operarios para que cumplan con sus cuotas
de producción o con determinados estándares. Esto mismo se repite a niveles
gerenciales, donde los objetivos estratégicos por parte de la administración de la
empresa.

Diego Suñer en Alejandro Pablo Cardozo et al. (2004) sostiene que:

54
“Fayol y sus contemporáneos sentaron las bases para el
diseño de la estructura y método de planeamiento de las
organizaciones públicas y empresas durante más de un siglo.
Criticados por sus sucesores por su falta de trabajos
experimentales para enunciar sus teorías, la razón por la cual
sus principios han sostenido su vigencia, debe encontrarse en
el hecho de haber observado el desarrollo de los Estados
europeos y sus organizaciones durante el siglo XIX”.

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 República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria
Universidad Nacional Experimental de la Gran Caracas
Sede: La Floresta
Trayecto 1
Unidad Curricular: Fundamentos de la Administración

TEMA NÚMERO 4

GUÍA DE ESTUDIO
NÚMERO 4
El Proceso Administrativo.
Etapas.
Importancia.
Mecánica y dinámica de la administración.
Análisis estructural y funcional del proceso administrativo.
Componentes del proceso administrativo.
Teoría de Maslow, Teoría de Higiene, Teoría del logro.
Desarrollo Organizacional, Modelos de Desarrollo Organizacional.
Teoría Tridimensional de la Eficiencia Gerencial.

Desarrollo Organizacional: (Definición, Características, Proceso de Desarrollo

Organizacional).

Este tema será desarrollado por el

participante

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