I

MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACION EN MEXICO: LAS ORGANIZACIONES Y AREAS FUNCIONALES

La influencia de las organizaciones viene de los albores de la humanidad. En las primeras tribus ya existan divisiones de tareas, pero de manera conjunta se lograban objetivos. Dentro de las organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con una finalidad concreta. Las personas, dentro de las organizaciones, cumplen una funcin determinada, la coordinacin y unin de estas tareas lleva a los objetivos comunes.

1.1

LA TEORA ORGANIZACIONAL

Concepto de organizaciones: Son entidades sociales relativamente permanentes en la que las personas unen sus esfuerzos, realizando tareas complejas, orientadas hacia objetivos comunes ( individuales y colectivos). La especializacin es otro aspecto bsico de las organizaciones. Por lo general se req uieren habilidades muy especializadas para que las organizaciones logren sus objetivos. Las personas pueden realizar por s solas actividades complejas. De ah la importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre s para objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organizacin, busquen objetivos individuales. Entendemos que son entidades legales independientes, tienen capacidad para contratar, realizar intercambios, transacciones. En ese sentido son soberanas. Para qu sirve una teora? para describir (conocer el fenmeno), comprender (entender cmo funciona la organizacin), predecir (advertir el comportamiento futuro de la organizacin, y las reacciones a seguir) y controlar los procesos que se den en la organizacin. En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta direccin decide el objetivo general de la empresa, los directivos medios fijarn objetivos concretos necesarios para esto, a travs de sus distintos departamentos; Si cada departamento consigue el objetivo concreto, se alcanza el genrico. 1.2 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es la agrupacin o conjuncin tcnica de las relaciones que deben presentarse entre las funciones, niveles y actividades de los elementos

materiales y humanos dentro de una institucin con la finalidad de obtener la mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos determinados En toda actividad organizada se plantea una divisin del trabajo y una coordinacin de esas tareas para llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas dentro de la organizacin. Importancia de organizar Permite detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin, as como dividir la carga total del trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda en la organizacin. 1.3 EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS.

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Dentro de los subsistemas que forman una empresa, tenemos: Subsistema psicosocial: Est compuesto por individuos y grupos en interaccin; constituido por la conducta individual y la motivacin, las relaciones de status, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. Subsistema tcnico Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos. Subsistema administrativo Relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. 1.4 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

En su forma ms general, el concepto de sistemas en organizaciones es bastante sencillo. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que posee alguna singularidad dentro de su medio. En el pensamiento moderno de la administracin, en la organizacin existen dos perspectivas dominantes: el enfoque de sistemas y en enfoque de contingencia.

Enfoque de sistemas La teora general de sistemas (TGS), surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing Won, en la dcada de 1920. Won conocido como el padre de la TGS se percat de la necesidad de contar con principios unificadores en las ciencias naturales y sociales. Junto con un grupo de cientficos de diversas reas fund en 1954 la Sociedad para la Investigacin de Sistemas Generales. Esta teora explica que los sistemas extraen insumos (materia prima) del medio, los transforman y, una vez procesados, los introducen de nuevo al medio ambiente.

La organizacin se considera como un sistema ya que son un conjunto de elementos interrelacionados, nica en su medio ambiente. Extraen energa, informacin, recursos y materiales en bruto de sus alrededores . los procesan y finalmente introducen los productos resultantes al medio en forma de bienes y servicios acabados, ganancias (beneficios) y materiales de deshecho.

Esta teora trata a la organizacin como un sistema abierto, teniendo capacidad de crecimiento y cambio de adaptacin al medio ambiente.

Enfoque de contingencias Naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industria seguan los supuestos de la teora clsica como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de la autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interrelacin con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar. Investigaciones posteriores llevaron a concluir que la mejor estructura para una empresa dada depende de diferentes factores, siendo los principales: 1. 2. 3. 1.5 Tecnologa Tamao Ambiente

LA CULTURA Y EL MEDIO AMBIENTE EN LA ORGANIZACIN

Todo individuo tiene algo que los psiclogos han llamado personalidad, la personalidad de un individuo est hecha de una serie de pautas relativamente permanentes y estables. Cuando describimos a alguien como clido, innovador, relajado o conservador, describimos pautas de personalidad. Las organizaciones tambin tienen personalidad, slo que la llamamos la cultura de la organizacin. Concepto de cultura Son las caractersticas comunes y estables que permiten distinguir una organizacin de otra e influyen en el comportamiento de las personas dentro de la misma. La cultura organizacional es una percepcin, existe en la organizacin, no en el individuo. Se ocupa de cmo los miembros perciben a la organizacin, no de si les gusta o no. Describe ms que evala. Existen determinadas caractersticas que representan la cultura de la organizacin: Autonoma individual Es el grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar la iniciativa que las organizaciones tienen de los individuos.

Estructura La medida en que las reglas, son usadas para vigilar y controlar el comportamiento de los trabajadores. Apoyo El grado de cordialidad subordinados. dado por los administradores a sus

Identidad La medida en que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional. Recompensa al desempeo Es el grado en el que la organizacin premie a sus trabajadores, como los incrementos salariales y las promociones. Tolerancia del conflicto Es la disposicin que se tenga a ser honestos y abiertos ante las diferencias entre compaeros y grupos de trabajo. Tolerancia del riesgo La medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser innovadores y a tomar riesgos.

La cultura de una organizacin no surge de la nada. Es en esencia el resultado de la historia y de los valores de la organizacin. Las actuales creencias, costumbres, tradiciones y maneras generales de hacer las cosas de una organizacin son en gran parte debidas a lo que ha hecho antes y el grado de xito que tuvo con tales acciones. Concepto de medio ambiente El trmino ambiente se refiere a las fuerzas externas a la organizacin y que afectan su desempeo.

Ambiente general Incluye todo lo externo a la organizacin, como son: factores econmicos, condiciones polticas, situacin social y factores tecnolgicos. Ambiente especfico Es la parte del ambiente que es relevante en forma directa para el logro de las metas de la organizacin. Es parte del ambiente que concierne a la administracin, porque consta de las situaciones o componentes crticos que pueden influenciar en forma positiva o negativa la efectividad de la organizacin. Es nico para cada organizacin y cambia con el tiempo; por lo general, incluir a proveedores de insumos, clientes o compradores, competidores, oficinas de gobierno y grupos de presin pblica. 1.6 REAS FUNCIONALES EN LAS ORGANIZACIONES

Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Produccin Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas Finanzas De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los recursos financieros. Comprende las siguientes funciones: 1. Financiamiento: planeacin financiera, relaciones financieras, tesorera, obtencin de recursos e inversiones. 2. Contralora: contabilidad general, de costos, presupuestos, auditora interna, estadstica, crdito y cobranzas e impuestos. Mercadotecnia Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que ste a

su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio adecuado. Tiene como funciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Investigacin de mercados. Planeacin y desarrollo del producto: empaque y marca. Precio Distribucin y logstica Ventas Comunicacin: promocin de ventas, publicidad y relaciones pblicas.

Recursos Humanos Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Poseen caractersticas tales como: posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas, imaginacin, sentimientos, experiencia, habilidades, etc., mismas que los diferencian de los dems recursos. Segn la funcin que desempeen y el nivel jerrquico en que se encuentren dentro de la organizacin, pueden ser: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Obreros. Calificados y no calificados Oficinistas. Supervisores. Se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades. Tcnicos. Efectan nuevos diseos de productos, sistemas administrativos, mtodos, controles, etc. Ejecutivos. Se encargan de poner en ejecucin las disposiciones de los directivos. Directores. Fijan los objetivos, estrategias, polticas, etc.

La administracin debe tener especial inters en los recursos humanos, pues el hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa. De la habilidad de aqul, de su conocimiento y experiencia, depende el logro de los objetivos de la empresa y el adecuado manejo de los dems elementos de sta.

II

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU VINCULACION EN LAS ORGANIZACIONES

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administracin ha sido considerada como un proceso, de ah que tambin se diga el "Proceso administrativo", porque se lleva a cabo mediante varias fases. El proceso administrativo, se define como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas por las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral

El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones. Idalberto Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye administrativo, como se observa a continuacin:

el

llamado

ciclo

2.1

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las funciones Administrativas en un enfoque sistemtico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

2.2

EL PROCESO ADMINISTRATIVO CON DIFERENTES ENFOQUES

HENRY FAYOL Considerado al igual que Taylor como uno de los iniciadores de la administracin. Naci en Constantinopla y obtuvo el ttulo de ingeniero de minas en Francia. Public sus observaciones acerca de los principios generales de administracin en 1916. Identific las principales actividades o reas funcionales que, segn l, deberan realizarse en cualquier organizacin de la siguiente forma: 1 2 3 4 5 6 Tcnicas Comerciales. Financieras Seguridad Contabilidad Gerencia

Adems determin las funciones de planeacin, organizacin y control como partes o etapas de la administracin; postul que la importancia de la habilidad del gerente se acenta en las relaciones con la cadena de mando. Estableci catorce principios de administracin que, actualmente, fundamentan la aplicacin del proceso administrativo: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12. 13 14 Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin del inters individual al general Remuneracin al personal Centralizacin Cadena escalar (lnea de autoridad) Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Solidaridad

Fayol hizo importantes aportaciones a la administracin como son: Universalidad de la teora administrativa Se refiere a que la administracin es una actividad comn a todas las organizaciones humanas y aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea el hogar, los negocios o el gobierno y que, por lo mismo, es universal.

El proceso administrativo Previsin (o planeacin) Organizacin Direccin comando Coordinacin Control Importancia de la enseanza de la administracin en escuelas y universidades Fayol crea que la administracin deba ser enseada en las escuelas, por que el conocimiento general de la misma beneficiara a todo el mundo. Es importante ensear al pueblo a organizarse y a producir ms. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos. En lo relativo a las cualidades del administrador, considera como necesarias: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cualidades fsicas: salud, vigor y habilidad. Cualidades mentales: inteligencia, comprensin, retencin, juicio, adaptabilidad y vigor mental. Cualidades morales: energa firmeza, iniciativa, lealtad, tacto y dignidad. Cultura general. Conocimientos generales Experiencia.

HAROLD KOONTZ Con base en los factores del proceso administrativo, segn su clasificacin, fundamentan una serie de principios de tipo universal: Organizacin 1 Objetivo 2 Eficiencia ptima 3 Tramo de control 4 Niveles jerrquicos 5 Responsabilidad 6 Autoridad y responsabilidad 7 Unidad de mando 8 Decisin jerrquica 9 Divisin del trabajo 10 Definicin funcional 11 Equilibrio 12 Flexibilidad 13 Continuidad 14 Direccin

Integracin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Direccin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Planeacin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Control 1 2 3 4 5 6 7 8

Integracin humana Manejo de personal Definicin Especificacin de aspectos directivos Calificacin de mritos Promocin Solidez en la estructura Preparacin contina de ejecutivos Reconocimiento de autoridad Desarrollo integral Contribucin individual Armona de los objetivos Eficiencia Unidad de mando Supervisin directa Direccin tcnica Comunicacin Comprensin Informacin Uso estratgico de la organizacin Direccin adecuada Definicin del problema Eficiencia Primaca de la planeacin Perseverancia Premisas Lugar en la estructura Tiempo oportuno Comunicacin Seleccin de alternativas Limitaciones Tiempo lmite Flexibilidad Vigilancia Planeacin a largo plazo Claridad en los objetivos Eficiencia Control de responsabilidad Controles a futuro Control directo Reflejo de la planeacin Adecuacin a la estructura Adecuacin a los ejecutivos

9 10 11 12 13 14

Estandarizacin Fijacin de puntos estratgicos Excepcin Flexibilidad Revisin Accin

AGUSTN REYES PONCE Ha sido director y profesor de diversas universidades en Mxico y consultor de muchas empresas. Sus obras que han tenido una gran aceptacin, son: Administracin de empresas, Anlisis de puestos, Administracin de personal y Administracin por objetivos. Su obra es didctica, con un enfoque hacia la administracin de empresas fundamentalmente, define a la administracin como El conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un rgano social. Distinguido profesor mexicano, fundador de Escuelas de Administracin. En su opinin, el proceso administrativo consta de dos etapas bien definidas: 1. 2. Esttica: Se identifica la previsin, planeacin y organizacin. Dinmica: Integracin, direccin y control.

Considera de especial importancia la administracin de personal, enfatizando el anlisis y valuacin de puestos, la calificacin de meritos y la administracin de personal, a la administracin le confiere ciertas caractersticas como son: Universalidad El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en el tiene que existir siempre coordinacin sistemtica de medios. Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto de los que lo acompaan. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos de fenmeno administrativo, este es nico por lo que en todo momento de la vida de una empresa se estn dando en mayor o menos grados todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social. Participan en distintos grados y modalidades de la misma organizacin.

MARY PARKER FOLLET Distinguida alumna graduada de la Universidad de Harvard, especialista en ciencias polticas y consumada conferenciante. En el transcurso de su carrera fue atrada por la administracin de empresas, encontrando similitud entre la actividad pblica y la privada concluyendo en consecuencia la posibilidad de extender la democracia para el manejo de las empresas. La filosofa de Parker es que la efectividad de cualquier organizacin se debe basar en los motivos y deseos de los individuos componentes del grupo. EL xito de una empresa requiere de la honesta integracin de todos los puntos de vista, y el arte de la direccin consiste en integrar las diferentes opiniones de tal manera que cada individuo cuente y sea parte efectiva del grupo. Los conflictos de opiniones e intereses que se generen en la organizacin pueden abordarse en tres formas: 1. 2 3 Dominio; imponiendo la autoridad propia. Compromiso; concesiones por las partes. Integracin; que permita las unificaciones de los deseos de ambas partes. No se considera ningn sacrificio, pero se encuentra una posible solucin.

La integracin es ms difcil que el compromiso, pero este se refiere a la modificacin de algo existente. existen obstculos en la integracin como pueden ser el deseo de criticar en forma destructiva, en lugar de participar, como las Ideas y prejuicios establecidos. Los trabajadores y sus patronos no se tienen confianza mutua y este es uno de los aspectos ms importantes. Como instrumento para lograr la integracin en la organizacin defiende la idea de la administracin democrtica, que desborda la simple coordinacin y exige la realizacin de la responsabilidad, tanto por los trabajadores como los administradores, y en forma individual y colectiva. No seria posible llevar adelante un negocio en el que los trabajadores no efecten ciertas labores de administracin . Al afirmar lo anterior demanda mayor participacin para los obreros en la planeacin y control de las actividades de las empresas. GEORGE TERRY Administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. Identifica la Administracin con la Direccin, concepto que corrobora al referirse a los que considera como factores administrativos: planeacin, organizacin, ejecucin y control o vigilancia.

Considera dos grupos que desarrollan los factores: 1 Preejecutivo.- A cuyo cargo quedan planeacin y organizacin, 2 Ejecutivo.- Encargado de ejecucin y control. Enfatiza en forma muy especial la coordinacin.

JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA Hizo la licenciatura en Contadura y Administracin en la Universidad Autnoma de Mxico, realizando estudios superiores de su especialidad en la Universidad Stanford. Maestro desde 1960 en la Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM, ha sido director de la misma Facultad, as como Presidente de la Asociacin de Escuelas de la Especialidad en Mxico y Latinoamrica. Adems de la acadmica el lic. Ha desplegado una intensa actividad profesional: fundador y promotor de diversas Academias, Colegios y Asociaciones Profesionales, creo cinco grupos de asesora, extendiendo su actuacin al sector publico en los campos de la administracin y el control. En el sector privado ha dado asesoramiento en mltiples empresas importantes, desde planeacin y promocin, hasta su administracin y control. Divide al proceso administrativo en tres partes: Planeacin Definicin del problema e investigacin de soluciones previas, as como formulacin de un programa detallado de accin. Todo esto se realiza tomando en cuenta la estructura de la empresa (recursos humanos, materiales y tcnicos). Divide a la planeacin en: 1 2 3 4 Divisin del problema Anlisis Consulta Solucin

Implementacin Establece que los programas preparados constituyen las alternativas sujetas a decisin, no basta con una buena decisin, ya que es necesario que exista motivacin del que adopta el programa y de los subalternos, sentir inters por actuar. Asimismo se requiere transmitir claramente el mensaje deseado, o sea, la comunicacin plena. La implementacin la divide en tres partes: 1 2 3 Decisin Motivacin Comunicacin

Control Es la comparacin de los resultados de la accin con la planeacin. En empresas con una estructura adecuada puede surgir la evaluacin automtica, esto es, la correccin inmediata sin necesidad de reiniciar el ciclo y tener que planear, sino proceder a la implementacin. Enfatiza el control en: 1 2 Medicin de las metas Evaluacin

FRANCISCO LARIS CASILLAS Contador Pblico y Licenciado en Administracin por la UNAM. Realiz estudios en la Universidad de Harvard. Es autor del libro Administracin Integral, estructurado bajo el enfoque del proceso administrativo, en el que divide en: Planeacin Objetivos Polticas Mtodos y procedimientos Programas Presupuestos

Organizacin Departamentalizacin Jerarquas Comunicacin: horizontales y verticales Integracin Financiera Humana: reclutamiento, seleccin y entrenamiento Direccin Autoridad Relaciones jefe-subordinado: formales e informales Toma de decisiones Control (medidas de la operacin) Definicin de estndares e indicadores Obtencin de informacin de la operacin Comparacin Accin correctiva En su obra hace una revisin histrica del origen de la administracin y analiza las aportaciones de Taylor, Fayol y Mayo.

2.4

TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La toma de decisiones es la funcin bsica de todo administrador, esta funcin se complica a medida que subimos en el nivel jerrquico. Se dice que existe un problema administrativo cuando en una organizacin un plan sale de los lmites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situacin. Este planteamiento puede ser, la primera etapa en el proceso de toma de decisiones. Los pasos para la solucin de problemas son: 1. 2 3 4 5 6 7 8 9 Diagnstico del problema Investigacin u obtencin de informacin Desarrollo de alternativas Experimentacin Anlisis de restricciones Evaluacin de alternativas Toma de decisiones Formulacin del plan Ejecucin y control

Diagnstico del problema Es el primer paso en la toma de decisiones, ello significa detectar la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado. El diagnstico es el punto de partida y de l dependen los pasos siguientes; si nos equivocamos al diagnosticar, todos los dems pasos se darn en falso. Investigacin u obtencin de informacin Un paso importante en la toma de decisiones es la investigacin para obtener la informacin que requiere el caso; sta, ha de localizarse en las memorias del sistema. Los subordinados pueden considerarse como memorias, si ellos son afectados por la decisin, adems, la participacin del subordinado no solamente aumenta la informacin, sino que lo motiva para la accin. Desarrollo de alternativas La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos. Muchas decisiones slo se toman entre dos alternativas, si o no; hacer o no hacer, pero hay puntos medios, que pueden ser inclusive la mejor solucin. Experimentacin El administrador deber poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran un cambio profundo en la operacin. En muchos casos se presenta la posibilidad de aislar secciones del sistema o grupos de control para observar sin comprometer a la totalidad.

Anlisis de restricciones Las decisiones administrativas estn restringidas y subordinadas a muchos factores. Entre ellos, los objetivos de la organizacin, las polticas, el medio ambiente legal, el tiempo, la oportunidad, los contratos colectivos, los recursos econmicos, la tecnologa, el momento poltico tanto interno como externo as como los factores sociolgicos y culturales entre otros. Evaluacin de alternativas La evaluacin de las posibles soluciones es una etapa importante. No es fcil evaluar cada alternativa, sus ventajas y desventajas, ya que ello depende de la informacin disponible. Los rboles de decisin pueden ser una herramienta til para esta tarea. Las siguientes preguntas nos ayudarn en la evaluacin de alternativas: Cmo contribuye esta alternativa al cumplimiento del objetivo? En qu forma afecta la alternativa a otras operaciones? Cun flexible es? (si es irreversible o no ) Qu resistencia al cambio puede tener? Se cuenta con los recursos econmicos? Cul es el costo econmico? Cul es el costo-beneficio?

Toma de decisiones Radica en tomar la decisin oportuna. Un administrador que no toma decisiones por miedo, indecisin o por otro motivo, est destinado al fracaso, porque mientras piensa que es mejor no decidir, olvida que no hacer nada es haber ya tomado la peor decisin. Formulacin del plan Segn el problema, se debe elaborar el plan que corresponda: puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global. Ejecucin y control Este paso es el de la accin, en donde es necesario garantizar que el plan se lleva a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que est dentro de los lmites deseados. En ciertos casos, es necesario reiniciar el ciclo.

III.
3.1

PLANEACION
CONCEPTO

Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems improvisada. El planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. Agustn Reyes Ponce. La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin. George R. Terry. Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Jos Antonio Fernndez Arenas. La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. 3.2 ELEMENTOS DEL CONCEPTO

Analizando estas definiciones se observa que todos los autores mencionados, consideran que el concepto de planeacin comprende los siguientes elementos: Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos. Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada. Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Con los anteriores elementos definiremos a la planeacin como: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro. 3.3 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia dnde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios. Razones por las cuales es importante la planeacin: 1. 2 3 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11 12 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

3.4

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

Los principios de la planeacin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Siendo los siguientes: Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, etc. La planeacin ser ms confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.) esto facilitar la ejecucin y evaluacin del progreso de los planes. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no establecer colchones de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos. No hay que confundir este principio con el de flexibilidad que implica el establecimiento de mrgenes para ciertos ajustes, mientras que el cambio de estrategias comprende la modificacin completa del plan por causa de factores de fuerza mayor que originan la necesidad de cambios definitivos. 3.5 Misin Es la razn de ser de un organismo social; es la justificacin de su existencia, fundamentalmente social, describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio a quin sirve y los principios y valores bajo los que se pretende funcionar. MISIN Y VISIN

Existen algunos requisitos mnimos para formular la misin y son: 1. 2. 3. 4. 5. Definir lo que es y lo que aspira a hacer. Definir el producto en trminos del valor o beneficio que proporciona al cliente. Precisar y destacar el concepto de servicio hacia el cliente. Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa. Formular el enunciado desde la perspectiva del personal de la empresa, para que cumpla con su propsito comunicativo.

Visin Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere llegar la organizacin o cul es su meta, es decir; visin es proyectar a futuro la misin de la empresa. Es la herramienta administrativa que permite con base en los acontecimientos del presente proyectar hacia el futuro a la organizacin. Caractersticas de la visin 1. Definir claramente el futuro deseado 2. Tener un enfoque positivo 3. Representar para la organizacin un reto alcanzable 4. Debe ser altamente motivadora para todos los integrantes de la organizacin 5. Necesita ser redactada en un lenguaje entendible para toda la organizacin y, de ser posible, tener la particularidad de que sean memorizables los elementos bsicos de la misma. 6. Siempre la genera un lder (director o gerente) y no la masa. 3.6 TIPOS DE PLANES

Los planes son esquemas resultantes de la planeacin, de tal manera que , ya sea todas o cada una de las etapas de la planeacin, vertidas por escrito en un formato, son planes. Aunque cada una de dichas etapas tiene lineamientos especficos para su elaboracin, existen algunas observaciones para que su diseo sea efectivo. Autorizacin. Slo los planes oficialmente autorizados deben ser elaborados y ejecutados. Objetividad. Debe fundamentarse en datos y elementos cientficos. Actualizacin.

La aplicacin de los planes requiere de su adaptacin constante a los cambios de la empresa. De naturaleza confidencial. Existen ciertas situaciones en el contenido del plan que no deben ser conocidas por todos los integrantes de la empresa. Sencillez Cualquier plan debe ser fcilmente comprensible. Adecuacin Debe adaptarse a las necesidades de quienes lo pondrn en prctica. Completo Que abarque todas las actividades necesarias para el logro de los objetivos. Ventajoso Proporcionar ventajas visibles a cada uno de los participantes en su realizacin. Existen diferentes tipos de planes, los cuales son: Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos.Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Los planes tcticos, por su establecimiento y ejecucin, mediano y corto plazo y abarcan un rea de actividad especfica. se dan a

Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

3.7

OBJETIVOS

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos prximos aos. Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeacin: 1. 2. Se establecen a un tiempo especfico. Se determinan cuantitativamente

Clasificacin de los objetivos En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser: Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos. Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente ao. Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser: 1. Seccionales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona centro. Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la seccin y vender diariamente cien cajas de valvulas "JGM".

Ejemplo de clasificacin de objetivos

Lineamientos para establecer objetivos 1. 2. 3. 4. 5. Asentarlos por escrito. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Qu, Cmo, Dnde, Quin, Cundo, Por qu?. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

3.8

ESTRATEGIAS

En el mbito administrativo, las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implica la competencia, y la vida de la empresa en s.

Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos, puesto que esto se efecta en otras etapas de la planeacin tales como los programas, los presupuestos y los procedimientos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a fctibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa. Importancia de las estrategias 1. La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos. 2. Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa al establecer varios caminos para llegar al objetivo. 3. Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones. 4. Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados. 5. Establecen otras alternativas, como previsin para el caso de posibles fallas en la estrategia elegida. 6. La creciente competencia hace necesario su establecimiento. 7. Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas. Lineamientos para establecer estrategias Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:

1. Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. 2. Determinarlas con claridad. 3. No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. 4. Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. 5. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. 6. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin. Caractersticas de las estrategias Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las que fueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos. 3.9 POLITICAS

Las polticas son guas para orientar la accin: son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Clasificacin de las polticas Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con las reas que abarquen, pueden ser: Estratgicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad". Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento". Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. En cuanto a su origen, las polticas pueden ser: Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, asociaciones profesionales, etc. Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn problema, originndose as stas polticas. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades. Implcitas. En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual ser el lmite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso". Importancia de las polticas Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que: 1 2 3 4 5 Facilitan la delegacin de autoridad Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

6 7 8

Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal.

Lineamientos para su formulacin Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, debe: 1 2 3 4 5 6 7 Establecerse por escrito y darles validez. Redactarse claramente y con precisin. Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar . Coordinarse con las dems polticas. Revisarse peridicamente. Ser razonables y aplicables en la prctica. Ser flexibles.

3.10

PROGRAMAS

Son un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: 1. 2. 3 Identificar y determinar las actividades comprendidas. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.

La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt; su uso e interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera. El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad.

Clasificacin de los programas Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. Ejemplo: un programa de produccin.Muestra una grfica de Gantt, que en este caso se utiliza para la fabricacin de tractores. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico. Tomando como base el ejemplo del programa de fabricacin de tractores un programa operativo ser un programa de fabricacin de motores. Importancia de los programas 1. Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades. 2. Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. 3. Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. 4. Determinan los recursos que se necesitan. 5. Disminuyen los costos. 6. Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente. 7. Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de actividades. 8. Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias. 9. Evitan la duplicidad de esfuerzos. Lineamientos para elaborar un programa 1. 2. 3. 4. 5 6 Deben participar en su formulacin, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el perodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en l. Debe ser factible. Evitar que los programas se contrapongan entre s. Deben establecerse por escrito, grficarse, y ser precisos y de fcil comprensin.

7.

El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro

3.11 Presupuestos
Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Se refieren bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin, implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros. Caractersticas distintivas 1. Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente. 2. Es un plan expresado en trminos cuantitativos. 3. Es general, porque se establece para toda la empresa. 4. Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que est dividida la organizacin. 5. Es diseado para un perodo determinado. Clasificacin de los presupuestos: En relacin con el nivel jerrquico: Estratgicos o corporativos Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo; El presupuesto de resultados. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas. Operativos. Se calculan para secciones de los Presupuesto de la seccin de mantenimiento. departamentos. Ejemplo;

De acuerdo con la forma en que se calculen: Fijos o rgidos Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin. Flexibles. En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha. Por programas. Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios. Por su utilizacin: Presupuestos de operacin. Que abarcan presupuestos de ventas, compras, produccin, mano de obra, gastos diversos, etc. Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, etc. Presupuesto financiero. En l se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc. Importancia de los presupuestos: 1 2 3 4 5 6 7 8 Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables. Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta. Es un medio de control que permite controlar las operaciones. Determina el lmite y alcance de las erogaciones. Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas. Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicacin.

9 10 11

Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias, tiempo, etc.

3.12 PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos. Ejemplo: Procedimiento para la fabricacin de un soporte de motor. 1. Corte de lmina. 2. Doblez de lmina. 3. Embutido de tornillos. 4. Fosfatizado de stas piezas. 5. Preparacin de gomas. 6. Rebabeo. 7. Ensamble. 8. Pintura y acabado. 9. Almacenamiento. Los mtodos indicaran la forma de realizar el corte y el doblez de la lmina, la manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble, etc. Dada las caractersticas de los procedimientos en lo que se refiere a que son muy especficos y detallados, su establecimiento, bsicamente corresponde al nivel operativo. Cada unidad de las que forman un rea tendr un procedimiento especfico, sin embargo no se elimina la posibilidad de que un procedimiento se implante en el nivel tctico. Importancia de los procedimientos 1 2 3 Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y especializacin. Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.

Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quin debe realizarlas 5 Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Lineamientos para su implantacin Para que los procedimientos cumplan su funcin, es necesario que: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.13 Previamente a su aplicacin, se capacite al personal. Sean muy accesibles y fciles de interpretar Se representen grficamente Que se evite la automatizacin del personal Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se revisen peridicamente Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada departamento y/o seccin No deben ser demasiados rgidos Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. La supervisin no debe ser rigorista.

PLANEACION ESTRATEGICA

Es el esfuerzo sistemtico y formal de una organizacin para establecer los objetivos, las polticas y las estrategias bsicas para desarrollar los planes detallados y lograr los objetivos o propsitos de la organizacin. Para qu nos sirve? Para la toma de decisiones, viendo tres aspectos importantes 1. Deshacerse de rutinas, cosas y comportamientos presentes que no encajaran en el futuro. 2. Eliminar procesos o actividades que ya no van a utilizarse en el futuro. 3. Anexar nuevos conceptos, as como buscar diferentes caminos para lograr los objetivos establecidos. Proceso de planeacin estratgica Consta de nueve pasos 1.- Anlisis de insumos Todo aquel material que le sirve para producir Anlisis de recursos para lograr los objetivos 2.- Establecer un perfil de la organizacin Cul es el negocio? Cul deba ser nuestro negocio? Cul va a ser nuestro negocio?

Qu necesidades satisface? Cmo satisface esas necesidades? 3.- Establecer la misin 4.- Hacer un anlisis del ambiente externo Factores sociales, polticos, demogrficos, econmicos y culturales. Hacer un anlisis de nuestras amenazas y nuestras oportunidades. 5.- Hacer un anlisis del ambiente interno De nuestros recursos, infraestructura, fuerzas y debilidades con las que contamos. 6.- Desarrollar estrategias alternativas. 7.- Evaluacin y seleccin de estrategias alternativas. Se realizar una vez que se haya seleccionado. 8.- Planeacin y medicin a corto plazo 9.- Realizar un anlisis y modificar lo que sea necesario. 3.14 TECNICAS DE PLANEACION

La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. Manuales de Objetivos y Polticas. Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas. Grficas de Proceso y de flujo. La presentacin grfica de la situacin actual o de las labores a desarrollar por cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servir de auxiliar en la construccin de planes. Este tipo de diagramas puede ser considerado desde un punto de vista mecnico, que corresponde a lo que se va a hacer; y desde un punto dinmico, cmo se est haciendo. Grfica de Gantt. Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo.

Tcnicas de Trayectoria Crtica. Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino adems el tiempo y los recursos necesarios que utilizan los sistemas que tienen como base comn el trazo de una red de actividades y que han sido colocados bajo el nombre genrico de M.E.T.R.A. (mtodo de evaluacin de trayectorias en redes de actividades) utilizando PERT, CPM, y RAMPS.

IV.

ORGANIZACION

Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de la eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a travs de la planeacin, ser necesario determinar que medidas utilizar para lograrlos (como hacerlo). 4.1 CONCEPTO

Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Koontz & O'Donnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Se puede definir a la organizacin como: El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. 4.2 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN 1 2 3 4 5 Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.). Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.

4.3

PRINCIPIOS GENERALES

Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin. Reglas para jerarquizar 1. 2. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.

Ejemplos:

Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Pasos para una buena departamentalizacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.

Tipos de departamentalizacin Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y con ello una mayor eficiencia del personal.

Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

Geogrfica o por Territorios Proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est disperso en reas muy grandes. Se utiliza principalmente en el rea de ventas. Ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales.

Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

Por Procesos o Equipo Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el equipo lo requiera. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo. Una planta automotriz es ejemplo de la departamentalizacin por procesos; como podara ser: fundicin, ensamble, pintura, pulido, etc

Por Secuencia Este tipo de departamentalizacin se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores, en muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo.

Autoridad y responsabilidad formal Es la que se deriva del puesto o posicin que se define en la organizacin. El anlisis de puestos puntualiza las actividades que se deben hacer y delimita los lmites de la actuacin. Este tipo de autoridad no es suficiente para garantizar cooperacin o buen mando. Autoridad y responsabilidad profesional Es la que se deriva de una instruccin de tipo tcnico, consiste en saber hacer una actividad como resultado de un aprendizaje. La autoridad profesional es requisito previo, en muchos casos para la de carcter formal. Tramo de control Existe un principio administrativo muy arraigado para el diseo de las estructuras, llamado tramo de control o tramo de gerencia, que no es otra cosa que la determinacin del numero de personas que dependen de una unidad administrativa, est no debe de exceder de 6 a 9 subordinados, dependiendo del nivel jerrquico, en los niveles jerrquicos altos debe de ser menos personas. Centralizacin Se le denomina centralizacin el reunir actividades en un puesto o en un departamento o seccin de la empresa. En las pequeas y medianas empresas existe centralizacin de actividades en una sola persona, normalmente el gerente general. La centralizacin afecta la marcha adecuada de la empresa. Sin embargo, en grandes empresas que cuentan con divisiones mltiples, tanto departamentales como fsicas (varias fbricas o sucursales), existen actividades jerrquicas que requieren centralizacin con el propsito de uniformar polticas y de aprovechar mejor facilidades o instalaciones que seria muy costoso fragmentar. La revolucin de la comunicacin hace posible una interrelacin ms efectiva y cada vez es menos necesaria la centralizacin. Descentralizacin En forma contraria a la centralizacin, la descentralizacin persigue fragmentar o subdividir actividades asignndolas a nuevos individuos, secciones y departamentos. La complejidad de los problemas puede justificar la descentralizacin. Uno de los mximos defensores de esta tcnica es Ralph Cordiner presidente de la General Electric, compaa que fabrica mas de 200, 000 productos diferentes. Otras situaciones pueden tambin precipitar esta necesidad: situacin geogrfica (fabricas en distintos puntos del pas y del mundo), demanda de los clientes (sucursales para cobertura de diferentes mercados), mayor efectividad

y eficiencia (la fuerza area de los Estados Unidos esta descentralizando sus bases con el propsito de hacerles mas responsables por sus actividades, califican ka efectividad en cuanto a lograr el objetivo de la base, por ejemplo, preparar buenos pilotos; miden la eficiencia en el uso optimo de los recursos humanos, instalaciones y fondos usados). La descentralizacin obliga a pensar en una serie de considerados forzosos: 1) Capacidad de los dirigentes de las unidades descentralizadas que garantice criterio amplio pero acorde con las polticas generales. Debern contar con autoridad suficiente. 2) Estructura formal adecuada, tanto en su aspecto de organizacin como en la integracin. 3) Definicin plena en la coordinacin entre la unidad principal y las subalternas. 4) Informacin objetiva, plena y oportuna para conocer constantemente la situacin de las unidades descentralizadas. De la misma manera que apreciamos los niveles jerrquicos sujetos a centralizacin podemos afirmar que en lo relativo a operacin se justifica ampliamente la descentralizacin. Tanto produccin como mercadotecnia permiten y requieren la flexibilidad en su actuacin. Debido a consideraciones de tipo econmico, tales como proximidad a la materia prima o mejor servicio a los mercados de consumo, se puede justificar la apertura de nuevas fbricas o el establecimiento de sucursales a gran distancia del cuartel de la empresa. Tambin en el apoyo pueden justificarse departamentos que operen mejor en razn a la fbrica o a la sucursal descentralizada. Otra posibilidad la constituye una empresa filial que contenga su propia estructura y solo mantenga contacto con la matriz a travs de la direccin. Esto sucede frecuentemente con las empresas que operan pases extranjeros y requieren de una integracin completa y de carcter local. La descentralizacin industrial es una herramienta fundamental en la poltica econmica. Sin embargo, no se ha logrado disminuir en forma sustancial la concentracin en las zonas metropolitanas de diferentes ciudades del mundo.

Tramo de control Existe un principio administrativo muy arraigado para el diseo de las estructuras, llamado tramo de control o tramo de gerencia, que no es otra cosa que la determinacin del numero de personas que dependen de una unidad administrativa no exceda de 6 a 9 subordinados, dependiendo del nivel jerrquico, menos gente arriba que abajo.