Apuntes Proceso Administrativo

Apuntes “Proceso administrativo” M.
A Werclain Castillejos Barrientos 1
1. La administración, el administrador y las organizaciones
1.1 La administración
1.1.1 Definiciones
Kliksberg:"La administración es un conjunto de conocimiento referentes a las

organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicación científica de su
comportamiento y nociones atinentes a su tecnología de conducción".
Valladares Román: " La administración, es el proceso para alcanzar resultados positivos a

través de una adecuada utilización de los recursos disponibles y la colaboración del
esfuerzo ajeno"
Koontz, Harold, (2002). "La administración se define como la creación o conservación en

una empresa, de un ambiente donde los individuos, trabajando en grupo, pueden
desempeñarse eficaz y eficientemente, para la obtención de sus fines comunes".
Henry Sisk y Mario Suerdlik: "Es la coordinación de todos los recursos a través del Proceso
de Planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecido".
Barcos Santiago: "La administración como disciplina científica constituye un sistema de

conocimientos, metódicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las
organizaciones y la administración – en el sentido de conducción, proceso, gestión de
recursos”. etc. Chiavenato, Idalberto. (2003).
Por lo tanto, la administración se define como el proceso de diseñar y mantener un

ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas
seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes
empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las

organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
1.1.2 Importancia de Administración
La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos

sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto
explica por que una vez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas

dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema
organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los
demás subsistemas.
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a).Objetivos de Administración:
 Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
 Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual
se desarrolla
 Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
b).Características de administración
* Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios.
La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las

instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas
esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales.
Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo
de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
* Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos

de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña.
Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador.
La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra
ciencia o técnica. La administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas.
* Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno

administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa
se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.
* Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,

participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último
mayordomo.
* Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se

utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
* Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por

ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,

procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el
trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad,
sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc.
Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes

necesidades de la empresa o grupo social.
Se puede designar como administrador a cualquiera que tenga la responsabilidad de dirigir

empleados y manejar otros recursos organizacionales. Hay muchos tipos diversos de
administradores con distintas labores y responsabilidades. Geli, Alejandro. (2004)
1.2 Fundamentos de teoría organizacional
 Concepto de organización
El análisis de los conceptos y del objeto de la administración nos lleva a realizar

seguidamente una aproximación al conocimiento de los entes (organizaciones) dentro de
los cuales se desenvuelven las actividades de los seres humanos.
Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeñas tribus nómadas; luego se

establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Más tarde se crearon el
sistema feudal y las naciones. Esta evolución de las organizaciones se ha acelerado cada
vez mas, produciéndose cambios abismales en éste campo.
La sociedad se transformo de una forma predominante agraria, donde la familia, los

pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo
industrial, caracterizadas por el surgimiento de grandes organizaciones formales,
encontrándonos hoy en este siglo en la era de los servicios.
Es decir desde siempre los grupos y las organizaciones constituyen una parte importante de
nuestra existencia.
Si bien podemos encontrar una multiplicidad de definiciones respecto de las

organizaciones, para facilitar dicha tarea podemos remitirnos a las distintas perspectiva,
concepciones u ópticas de lo diferentes autores que las han definido, debiendo tener en
cuenta el paradigma científico al cual perteneció cada autor al momento de definirlas.
Por ello podemos tomar la distinción que ha hecho Barcos, J. Santiago. (2003), según el
cual tales concepciones u ópticas desde donde diversos autores las analizan pueden
clasificarse como:
a).Organizaciones concebidas como instrumentos. Se explica y describe a las

organizaciones como objetos o instrumentos mecánicos diseñados desde afuera para lograr
ciertos fines y objetivos. Los autores que postulan ésta concepción ponen énfasis en la
estructura formal, las explican por sus fines y por su racionalidad limitada. La mayor parte
de los trabajos de Taylor, Weber, Simón, etc, responden a esta concepción.
Una definición que hace a esta concepción es la de Etzioni al expresar que "Las
organizaciones son instrumentos; han sido creada para servir a una o mas finalidades
especificas" (esto no quiere decir que dicho autor las conciba como instrumento
únicamente, también para Etzioni la organización es un sistema viviente).
b).Organizaciones concebidas como escenarios de interacción social. Como lugar donde los
individuos y los grupos de modifican unos a otros (escenarios de interacción), las
organizaciones no pueden ser explicadas a través de sus objetivos porque estos emergen de
las interacciones, al igual que las normas internas que las regulan.
En ésta concepción se las puede ver desde un conjunto de conductas individuales y

grupales, o desde un rol de actor social; como instituciones, como cultura y como productos
históricos. Es decir que en este enfoque podemos distinguir a su vez(siguiendo a Dunlop y
Gore) tres aproximaciones.
La primera está centrada en la búsqueda de una legalidad para la conducta de los

individuos y los grupos, donde entender la organización implica entender las características
personales de los individuos que las forman y la manera en que se relacionan entre sí
(escuelas de la relaciones humanas, Mayo, Maslow, Lippit, etc.).
La segunda es la llamada escuela institucional donde la legalidad no es producto de factores

psicológicos, sino un producto histórico que depende de la interacción con el medio. Lo
relevante puede ser explicado por las decisiones reales tomada por actores reales.
Liderazgo; Motivación; Comunicación; etc, carecen de sentido asilados del contexto, de los
autores y de los factores personales, políticos y estructurales que conforman la institución
(Michels, Clarck, etc.)
La tercera aproximación se refiere a la organización como cultura, real campo de

interacción social, donde la conducta humana está parcialmente prescripta por formas de
vidas creadas y sostenidas de manera colectiva. Las organizaciones son productos
históricos; entenderlas es entender un sistema cultural y, como este, condiciona las acciones
de sus miembros (Morgan, Scott, etc.).
c).Organizaciones concebidas como sistemas vivientes .Atendiendo al funcionamiento de

las organizaciones, a las relaciones con el medio y a los conceptos provenientes de la teoría
general de los sistemas, algunos autores las explican e incluso las definen como sistemas
vivientes.
En este punto creemos pertinente definir primero que es un sistema: todo organizado y
unitario compuesto de dos o mas partes interdependientes, componentes o subsistemas y
delineados por limites identificables que los separan de su suprasistema ambiental. Kast,
Fremont E. (1998). Dunlop y Gore aquí también identifican tres grupos de concepciones:
 Aquellas que tratan a las organizaciones como organismos que intentan adaptarse a un
entorno dado y están gobernadas por normas impuestas por el esfuerzo adaptativo
(Lorsch, Kast, Rosenzweig, etc.)
 Aquellas que consideran distintas clases de organizaciones como especies de selección
por el ambiente que crecen o declinan de acuerdo con leyes ecológicas (Dunn, Aldrich,
etc.)
 Aquellos que consideran a las organizaciones como sistema de relaciones que
comparten características similares con los sistemas vivientes, también definidos como
sistema de relaciones. Esta perspectiva está basada en la cibernética, donde las
organizaciones son una especie de categoría capaz de abarcar a los sistemas (Ackoff,
Miller, etc.)
A continuación veremos algunas definiciones de esta concepción en general:
*Kast y Rosenzweig: "La noción de interrelación presupone un sistema social. Por ello se
puede afirmar que las organizaciones se orientan a ciertos objetivos y metas (gente con un
propósito), son sistemas psicosociales (gente que trabajó en grupos), son sistemas
tecnológicos (gente que utiliza conocimientos y técnicas), e implica la integración de
actividades estructurales (gente que trabaja junta)".
*Ackoff: "La organización es un sistema con algún propósito, el cual es parte de un sistema
mayor que lo comprende y que en algunas de las partes (las personas) tienen sus propios
propósitos".
Existen infinidad de conceptos pero podemos encontrar en todas ellas características en

común:
 El comportamiento de las organizaciones se orienta a metas y fines que los miembros

del grupo conocen de alguna manera.
 Utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas.
 Implican actividades estructurales e integradas, es decir, individuos que trabajan juntos o

cooperan en relaciones de interdependencia.
No se encuentran aisladas, el medio externo (tecnológico social, político, legal, económico

y ético) influye sobre ellas, como ellas influyen sobre el medio. La base para legitimar una
organización o un sistema social es que haya una ideología común.
Para concluir dicho tema podemos decir que siempre dentro de un paradigma científico hay
una definición aceptada y ésta es la de Talcott Pasons citada por Etzioni: "Las
organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente
construida o reconstruida para alcanzar fines específicos. Corporaciones, ejércitos,
escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran entre ellas tribus, clases, grupos
étnicos, grupos de amigos y familiares se excluyen del concepto" (estas últimas se excluyen
porque surgen por obra del azar o la casualidad o por un esquema de tipo tradicional de
relaciones).
 Características de la organización
Con respecto a las características de las organizaciones podemos encontrar tres

concepciones diferentes lo cual no quita que encontremos en ella ciertas similitudes, la
Weber, Etzioni (siendo ésta la de mayor aceptación actualmente) y la de Solana.
Según Etzioni las organizaciones se caracterizan principalmente por:
 División del trabajo, del poder y de la responsabilidad.
Estas divisiones han sido deliberadamente planeadas para alcanzar ciertos fines.
a) La división del trabajo se verifica en la existencia de distintas áreas a las que se les
asigna diversas funciones, para lo cuál desarrollan diferentes actividades. Por ejemplo, la
gerencia de personal o la gerencia de comercialización. Ambas gerencias se subdividen a su
vez en áreas menores generalmente llamadas departamentos: de reclutamiento, de
selección, de control, de ventas, de investigación del mercado.
Los departamentos también pueden subdividirse aún más hasta llegar al nivel de la tarea
que ejecuta cada trabajador en su puesto de trabajo.
b) La división del poder se verifica en el hecho de que todos los miembros de una
organización no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerárquicos de
autoridad formal. Por ejemplo, el jefe de departamento de selección depende del gerente del
personal.
En los niveles superiores se concentra el poder y la autoridad.
c) La división en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de las

divisiones del trabajo y del poder de tal manera, cada nivel de la estructura tendrá
determinados tipos de mensajes y de información en los que actúa como emisor, canal o
receptor.
 La presencia de uno o más centros de poder.
Es un subgrupo de personas dentro de la unidad social aludida que controla los esfuerzos
concertados en la organización, dirige tal esfuerzo hacia los fines, conforma a la estructura
y los procesos de trabajo, y los revisa o remodela para aumentar la eficiencia.
 Sustitución de personal
Las personas que no satisfacen lo que espera de ella pueden ser sustituidas, y sus tareas,
asignadas a otras personas. Las organizaciones pueden cambiar al personal que ocupa los
diversos puestos de trabajo, también trasladándolo o promocionándolo a otros, por ejemplo,
a un trabajador se lo puede ascender de jefe de una determinada sección a la gerencia a la
cuál pertenece dicho departamento.
 Elementos que componen la organización
Carlos Eduardo Martínez Fajardo, (2001), dice que, de manera universal se puede
identificar:
* El sistema gerencial: este, se refiere a la aplicación del proceso administrativo en la

producción eficaz de las producciones, comprende las funciones básicas de los gerentes,
consiste en la aplicación de conceptos, criterios y técnicas de planeación, organización,
dirección, evaluación de subsistema de mercadeo, finanzas, proveedores, servicio al cliente,
liderazgo del talento humano, según demandas cambiantes del ambiente.
"El proceso administrativo comprende las relaciones de poder de la dirección, por ésta
razón y por el carácter técnico en nuestro idioma es seleccionado y formado las funciones
básicas de la gerencia en las siglas P.O.D.E.R.".
P lanear: estratégica y operativamente.

O rganizar: diseñar y rediseñar la estructura.
D ecidir la ejecución de actividades y dirigir el talento humano.
E valuar y controlar resultados eficaces.
R eprogramar y reportar mediante un sistema de información.
En el Sistema de Evaluación de Eficacia Organizacional se aplica este enfoque del análisis

de capacidad administrativa en cada una de las siguientes variables estrategias
seleccionadas:
 Capacidad del trabajo humano y potencial.

 Eficiencia actual y potencial del capital
 Eficiencia de los recursos físicos actual y potencial
 Productividad, calidad y capacidad de innovación tecnológica actual y potencial.
 Eficacia en la interacción con variables externas estratégicas: mercadeo, clientes,
competidores, ventas.
 Objetivos y resultados: los objetivos son los fines los resultados son las
realizaciones de esos objetivos deseados. En este sentido las organizaciones
presentan un carácter teleológico que las obliga a prever formal o informalmente,
por anticipado, el resultado final esperado de su acción.
La dinámica de la estructura social global a la cuál pertenecen las organizaciones establece

unos fines como consecuencia de las relacion4es de poder, por ejemplo, entre el gobierno,
los empresarios, los gremios, lo cuál condiciona su comportamiento y contribuye a definir
los objetivos internos de la organización.
El proceso de formulación de objetivos es dinámico y varia según el tipo de organización,

conlleva a la lucha de poder y la confrontación de intereses de los diversos grupos e
individuos en interacción.
* Tipos de objetivos:
- La productividad es un objetivo principal.

- De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin

ánimo de lucro.
- Según el alcance en el tiempo existen objetivos estratégicos o de largo plazo y tácticos o

de corto plazo.
- De acuerdo con los participantes involucrados podemos establecer objetivos individuales,

de grupo, de subgrupo, de los dirigentes, de los trabajadores, de los clientes o
consumidores.
- Según las áreas de actividad de las organizaciones se deben establecer objetivos de

producción, de mercadeos, de personal, financieros.
- Por el grado de eficiencia: cantidad, calidad, costos, precios y beneficios.
- Por el grado de eficacia: productividad, eficiencia e impacto social.
* Estructura formal interna: comprende:
a. una estructura jerárquica de relaciones de autoridad y trabajo entre las personas que
integran la organización.
b. La división, especialización y estandarización del trabajo. La estructura jerárquica y
las normas de comportamiento formal se definen a través de reglamentos o estatutos
aprobados legalmente, de acuerdo con las estructuras jurídicas.
El conjunto de relaciones de autoridad determinan una estructura jerárquica

formal compuesta de los siguientes elementos:
* Relaciones de autoridad o poder.
* Relaciones de trabajo: funciones a nivel de cargo, actividades de las unidades

organizacionales, tareas individuales.
* Flujo de información y comunicación.
Autoridad: es poder legitimizado, es la capacidad coactiva de dar órdenes y los mecanismos

de poder para hacer cumplir órdenes.
Tipos de autoridad:
- Formal: consiste de acuerdo con Weber en la autoridad racional legítimamente

establecida, esta se hace legítima mediante la aceptación, por consenso y formalización a
través de las normas, de los estatutos.
- Técnica o funcional: se refiere al poder que se deriva del conocimiento especializado en
un área determinada.
- Informal: es el poder que aparece espontáneamente por la relación entre dos o más
personas y la posibilidad de una de ellas de influir en la acción de la otra.
Recursos:
Los medios o factores que utilizan las organizaciones en su proceso de producción se

pueden clasificar en:
 Humanos. Las personas proporcionan la mano de obra, la fuerza de trabajo intelectual y

física, el capital humano que requieren las organizaciones.
Por su ubicación dentro de la estructura interna el recurso humano se clasifica en:
 Personal directivo, y
 Personal dirigido.
El estudio administrativo de este factor ha dado lugar a un área prioritaria de apoyo a la

producción que es la Administración de Personal, las Relaciones Industriales o la Gerencia
de Recursos Humanos que comprende las funciones de selección, evaluación, capacitación,
desarrollo de talento, compensación, retiro, etc...
El trabajo humano puede apoyarse en cerebro, los músculos, los miembros, los métodos, las
herramientas y máquinas.
Constituye un factor complejo ya que abarca múltiples dimensiones:
- Técnica: requiere de conocimientos y trabajos especializados.
- Económica: el trabajo se orienta a la producción racional de bienes y servicios y genera un

salario o contraprestación.
- Psicológica: del trabajo se deriva un comportamiento mental, o de actitud, un estado de

satisfacción o insatisfacción, colectivamente determinada el clima de motivación de la
organización.
- Fisiología: el trabajo origina desgaste, fatiga y consecuencia física en el largo plazo, por
ello es necesario estudiar los movimientos y posiciones repetitivas en la jornada normal del
trabajador. Se puede clasificar el trabajo individual, tareas y funciones a nivel de cargo, y
trabajo de grupo actividades coordinadas.
En este punto Santiago Barcos, (2003). Menciona también como parte activa de la
organización a los dueños, accionistas o socios dependiendo de la forma jurídica que la
organización adopte; y agrega que la cantidad de personal de tiempo completo que se
desempeña en una misma organización es el indicador más usual para medir el tamaño de
la misma. Los miembros no permanentes, no se consideran generalmente, al medir el
tamaño de la misma. Los miembros no permanentes, no se consideran generalmente, al
medir el tamaño.
Se entiende por otro lado, que existen organizaciones que prestan servicio a determinadas
persona, quienes son admitidas temporariamente para que actúe sobre ellas, es decir, las
personas son elementos a procesar. Ejemplo de las mismas son los hospitales que actúan
sobre los pacientes, las universidades sobre los alumnos.
En estos casos, a las personas aludidas se las considera parte del mercado al que atiende la
organización, pero no recurso humano de la mima. También los clientes, competidores y
proveedores se vinculan con la organización, pero tampoco se los considera elementos de la
misma, salvo la aclaración efectuada anteriormente.
 Financieros: Constituye la capacidad de inversión total de la organización, sus activos,

sus bienes y derechos negociables, su capacidad de endeudamiento, el análisis del
comportamiento financiero.
La administración financiera ha desarrollado un conjunto de conceptos y técnicas aplicables

en la programación y evaluación del rendimiento del capital invertido a corto, mediano y
largo plazo. Las más utilizadas en el análisis del comportamiento financiero son:
-Punto de equilibrio.
-Origen de fuentes o aplicación de fondos.
-Presupuestos.
-Índices de sensibilidad de rendimientos.
-Sistema Du Pont de control financiero (relaciona las razones de actividad y el margen de
beneficio sobre las ventas).
El análisis de la información financiera mínima de la organización se origina en el estado

de ingresos y egresos-estado de pérdidas y ganancias y en el balance general que en las
organizaciones modernas se realiza a través de un proceso de información contable
totalmente sistematizado.
 Físicos: Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la
producción, por ejemplo, máquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehículos,
inmuebles, etc.
Santiago Barcos denomina estos recursos como "materiales" e incluye dentro de éstos a los
financieros como una categoría especial. Distingue estos recursos de los naturales y
energéticos, la tierra, el agua, la luz solar, etc., la energía en todas sus manifestaciones, y
los combustibles. Éstos últimos se diferencian de los primeros porque por lo general la
organización no es propietaria de estos últimos.
 Tecnológico o capacidad tecnológica: es un conjunto de instrumentos y métodos que

crea, adapta y aplica cada organización en sus procesos de producción.
Se clasifica en:
- Hardware, o tecnología dura o física, refriéndose a las máquinas y herramientas.

- Software, o tecnología blanda, refiriéndose al conocimiento técnico a los métodos,

procedimientos, manuales, patentes, planos, gráficos, asistencia técnica aplicada a la
producción.
- Tecnología gerencial o administrativa, refiriéndose al conjunto de técnicas de gerencia.
Santiago Barcos, (2003) sobre éste recurso piensa que: "la tecnología convierte el
comportamiento espontáneo e irreflexivo en comportamiento deliberado y racionalizado".
= Ideas, conocimiento e información: esto implica los recursos que originan el intelecto del
hombre y el avance científico y tecnológico clave para el desarrollo y evolución de las
organizaciones. La información se define como el conocimiento que se requiere y utiliza
para adoptar decisiones y permitir, así, el logro de objetivos o metas definidas. Mediante la
información se comunican el conocimiento y la inteligencia.
= Nombre, prestigio, símbolos y marcas, etc.: El nombre, la imagen o el prestigio, los

símbolos, son la cara visible de la organización en el medio ambiente en que se insertan.
Un símbolo es la divisa, la figura, el emblema, el gráfico, etc, que sirve para representar,
materialmente o de palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad o relación que
existe o que se genera a fuerza de reiteración entre este concepto y aquella figura. Las
organizaciones usan siglas, logotipos, como identificación o representación de las mismas.
La imagen es la representación viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje, en

comunicaciones orales, escritas, visuales, auditivas, etc. Las organizaciones necesitan
generar una imagen en la sociedad, ésta se genera en nuestra mente porque aprehendimos la
semejanza y la representación simbólica.
La organización cuida su nombre a través de su accionar en la sociedad de su trayectoria,

de su conducta frente a determinadas contingencias, y de las imágenes que generan
adquieren prestigio fama o relevancia social.
El prestigio representa la opinión que la gente tiene de la organización, como una especie
de voz pública referida a la excelencia de la entidad a la confiabilidad en sus actos. Gozar
de un buen prestigio es la clave para la supervivencia organizacional.
* Estructura externa o interacción con el ambiente:
Las condiciones de la estructura social global, económica, política, ética, tecnológica, etc.,
determinan las variables eternas o del contexto con el cual debe interactuar dinámicamente
la administración de las organizaciones.
El ambiente cambia permanentemente, estos cambios se evalúan a través del

comportamiento y proyección de una serie de variables no controlables directamente por la
gerencia, pero con las cuales debe interactuar.
Un ejemplo de ellas son las política gubernamental, la disponibilidad de recursos, la

cultura, etc.
1.3 Teoría administrativa
Teoría clásica
Taylor
Padre de la administración científica, consideraba a los trabajadores motivados por

recompensas de tipo material y por el miedo a la necesidad. Aconsejaba a la gerencia que
cuando se comunicara con sus empleados lo hiciera poniendo énfasis en las recompensas
materiales. El modelo de comunicación que sostenía era lineal y descendente.
Fayol
Padre de la administración general, tenía 3 principios estrechamente relacionados con la

comunicación organizacional: Harold Koontz & Heinz Weihrich. (2003)
 Unidad de dirección: un solo superior por área, para evitar distintas interpretaciones de
los mensajes recibidos desde la dirección. Está relacionado con el flujo descendente de
la información (comunicación vertical).
 Cadena de escalafón: orden jerárquico que sirve como nexo del flujo de información.
Está relacionado con un flujo ascendente y descendente de la información, como así
también con la comunicación horizontal.
 Unidad de mando: un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de un

empleado si quiere comunicarse con este último. Está relacionado con el flujo
descendente de la información.
Los principios de Fayol hablan de una estructura piramidal en las organizaciones, donde la
comunicación está cuidadosamente controlada y sigue un orden jerárquico en la toma de
decisiones.
Weber
Padre de la teoría de la burocracia, sostiene que la organización debe estar regida por reglas
rígidas para que la ejecución y la coordinación de las tareas sean predecibles y así prevenir
posibles errores.
Por lo tanto, podemos decir que la teoría clásica favorece:
 Estructuras piramidales
 Poca interacción entre los miembros de la organización
 Procesos de comunicación vertical (sobre todo en el flujo descendente)
 Centralización en la toma de decisiones
 Exceso de reglas y reglamentos

 Motivación de empleados basándose en el temor a la necesidad
Teoría humanista
Nace a mediados de la década del 30 con los estudios realizados en Hawtorne.
Sus estudios concluyeron que el rendimiento de la organización está estrechamente

relacionado con el interés de la gerencia sobre las necesidades e ideas de los trabajadores.
Mc. Gregor. (Douglas Mc Gregor, 2000).
Propone las teorías X e Y.
Chris Argrys
Dice que el individuo típico está frustrado en una organización formal, ya que esta le
impide desarrollarse y limita el uso de sus habilidades. Esto puede corregirse permitiendo
una mayor participación de los empleados en la toma de decisiones de la organización y
enriqueciendo el trabajo entre otras cosas.
Rensis Likert
Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el
sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
Desde el punto de vista de la comunicación, para que el estilo de administración sea del
tipo participativo, se supone que debe haber:
 Confianza del supervisor y el subordinado en la comunicación
 Participación en la toma de decisiones
 Canales abiertos de comunicación ascendente, descendente y horizontal en la
organización
 Correcta retroalimentación
 Libre cuestionamiento de las políticas organizacionales y decisiones
Por lo tanto, podemos decir que la teoría humanista favorece:
 La participación de los empleados de niveles bajos en la toma de decisiones

 Intercambio de comunicación abierta
 Confianza entre los miembros de la organización
 Libre flujo de la información por varios canales
 Mayor interés por el desarrollo de los trabajadores
 Estilo de liderazgo centrado en el empleado
 Amplios procesos de interacción
Teoría de los sistemas

Dice que las organizaciones se componen de subsistemas funcionales (áreas de la
organización) y de subsistemas sociales, interrelacionados de forma dinámica. Además, las
organizaciones como sistemas abiertos, dependen del medio donde están insertas.
Teoría contingente
Dice que toda organización, al ser un sistema abierto, debe tener muy en cuenta el medio y
la situación en la que se encuentra. El éxito de la misma dependerá del grado en que pueda
adaptar su estructura, su política y demás características al tipo de situación en la que está
inmersa, o sea, teniendo en cuenta las variables situacionales tales como tecnología, cultura,
medio ambiente, etc.
1.4 El papel estratégico de la administración
La administración es muy importante para el buen funcionamiento de una empresa. La

buena marcha de un negocio requiere de un sinnúmero de factores ligados estrechamente
entre si para que funcionen con armonía y cada uno en proporción a su tarea especifica,
como los engranes grandes y pequeños de un reloj.
Sin embargo, el buen éxito, el triunfo de una empresa, descansa sobre tres puntos de apoyo
fundamentales, tan importantes que la falla de uno de ellos significa el desplome de toda la
estructura.
En el caso del banco de tres patas, ¿Cuál de ellas es más importante? ¿Puede una de ellas
ser débil? La respuesta es definitiva: ¡no!
 Los tres puntos de apoyo son: administración, publicidad y ventas.

 Un negocio sin una administración sólida y capaz, rueda cuesta abajo con inercia
creciente hacia la quiebra.
 Un negocio sin una publicidad bien encaminada, persistente, inteligente, solo podrá
vegetar, y a la postre ira al fracaso.
 Un negocio sin una organización de ventas vigorosa, dinámica, agresiva, ira
indefectiblemente a la ruina.
La prosperidad de todas las grandes empresas, como las de llantas, de refrescos, de

cosméticos, de cervezas, etc., esta sentada sobre el banco de tres patas.
La prosperidad de las empresas pequeñas y del comerciante en general tiene que sustentarse
sobre la misma base.1
Dentro de la administración encontramos:
 Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y

eficiente de los objetivos organizacionales.
1
Salvador Mercado, Administración Aplicada, Editorial limusa, 3ª. Edición, México, 2002.
 Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades

de la sociedad.
 Desempeño de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear,
asignar recursos, instrumentar, etc.
 Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con objeto
de mantener en equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el
flujo de información es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de pasado,
estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica relacionada con la actividad actual.
La tarea de la administración es instrumentar este sistema de información-decisión para

coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio dinámico. Barcos, J. Santiago. (2003)
1.5 El administrador en las organizaciones
1.5.1 Clasificación de los administradores
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos,

monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan
sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Los administradores por lo común ostentan títulos de vicepresidente, presidente, canciller,

director administrativo, director general etc.
En general, se pueden clasificar en tres formas: o bien por el nivel que ocupan dentro de la
organización: de primera línea, intermedio o alto, o bien por la amplitud de las actividades
confiadas a su cuidado; estos son los gerentes funcionales y generales.
a) Niveles administrativos
 De primera línea: El nivel mas bajo en una organización en que un individuo es

responsable por el trabajo de otros, se llama la primera línea, o primer nivel. estos
administradores dirigen únicamente empleados operativos pero no supervisan a otros
gerentes. Son ejemplos de administradores de primera línea al capataz o supervisor de
producción en una fabrica, el superintendente técnico en un departamento de
investigaciones o el supervisor en una oficina grande. Obsérvese que los
administradores de primer nivel generalmente se llaman supervisores.
 Nivel medio: El nivel medio de administración puede referirse a más de un nivel en una
empresa. Los mandos medios dirigen las actividades de otros administradores y a veces
también de los operarios.
Una de sus principales responsabilidades consiste en dirigir las actividades mediante las
cuales se ponen en ejecución las políticas de la compañía. Un gerente de planta en una
firma electrónica es un ejemplo de administrador de nivel medio.
 Alta gerencia: Esta se compone de un número relativamente pequeño de ejecutivos a

quienes incumbe la responsabilidad de la administración total de la organización. La
alta gerencia establece políticas operativas y guía la interacción de las organizaciones
con su ambiente.
Los que pertenecen a ella suelen ser títulos tales como “director ejecutivo”,
“presidente”, o “vicepresidente superior”. Los títulos varían y no siempre son una buena
guía para incluir a una persona en la más alta clasificación administrativa.
Gerente
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un
Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
 Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos; una de las partes
esta sujeta a la otra.
 Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a
otras personas, para bien o para mal.
Administradores
Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros. Estos también
podrán tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos:
 Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no

tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.
 Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
1.5.2 Las principales funciones del administrador
Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos referir, que

independientemente de la importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de un
modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos también referirnos, al
papel que como administradores tenemos en una organización, llamada de bienes o de
servicios.
El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa,
dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza funciones
como:
Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se

encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un
organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y

que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y
coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico.
Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos
necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que puedan
funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado

de programas de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, se allega
para la empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la misma.
1.5.3 El papel del administrador
La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el

administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional
o con la planeación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento
o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel
institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir.
Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas,
mas preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se
preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estará para actuar en el nivel
institucional de la empresa.
Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsión

de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance,
como se elabora la planeación y el control de producción, etc ya que estos conocimientos
son valiosos para la administración, sin embargo lo mas importante y fundamental es saber
como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Robbins, Stephen
P. (2002).
1.6 El proceso administrativo y su vinculación con las organizaciones
Al estudiar la unidad temporal de la administración en las características, se mencionó que

ésta comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es
indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina,
correctamente.
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la

administración en acción, o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración,

mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Para comprender mejor este concepto, es necesario que se comprenda el organismo o grupo
social, que es donde se manifiesta la administración, con un organismo animal. Si se
observa cómo se desarrolla la vida de cualquier ser vivo, se podrán distinguir dos fases o
etapas primordiales:
 Una primera etapa de estructuración que consiste en la construcción del organismo. Así,
a partir de una célula se diferencian los tejidos y órganos hasta lograr su plenitud
funcional.
 Una segunda etapa de operación, en la que una vez que se ha estructurado
completamente el organismo, éste desarrolla plenamente las funciones que le son
inherentes.
De manera similar, este fenómeno se manifiesta al administrar un grupo social. Así se

observa, cuando se administra cualquier empresa, que existen dos fases: una estructural, en
la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra
operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido
durante el periodo de estructuración.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecánica y dinámica de la administración.
Por otro lado, el proceso administrativo según Harold Koontz. (2002) se divide en:
Estructural: (Teórica).
Se constituye el organismo, se determinan los objetivos y la mejor forma de lograrlos.
Planeación: Fijar el curso de acción, la secuencia de operaciones, determinación del tiempo

Organización: Se estructuran las relaciones de los elementos materiales y humanos para
lograr su máxima eficiencia.
Operacional: (Practica).
Se estudia la forma de ejecutar las actividades necesarias para lograr los objetivos.
Integración: compaginación estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones que
cumplen con los objetivos.
Dirección: donde se logra la realización efectiva de todo lo planeado
Control: es la medida y corrección del desarrollo de las actividades de los subordinados,
con el propósito de asegurar el logro de los objetivos y planes de la empresa.
Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que

se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la
dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. Ver figura 1.
Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se descompone en

partes y se identifican las relaciones básicas entre cada una de ellas. Idalberto Chiavenato,
(2001).
Este tipo de descripciones llamadas modelos han sido usadas desde hace mucho tiempo.
En la práctica, el proceso de administrar no entraña cuatro series de actividades

independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de acciones interrelacionadas.
Por ejemplo, las medidas correctivas que presentamos como una actividad de control,
muchas veces entraña un ajuste de los planes.
Planificación los gerentes usan la lógica y los métodos para analizar metas y acciones.
Organización los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para
alzar las metas. Dirección los gerentes dirigen influyen y motivan a los empleados para que
realicen las tareas esenciales. Control los gerentes se aseguran de que la organización se
dirige hacia los objetivos y metas.
Figura 1 Fases del proceso administrativo
Propósito de la planeación
Planeación Objetivos
Estrategias y políticas
Técnicas de planeación
FASE
MECANICA
Naturaleza y propósito
Organización Dapartamentalización básica
Departa mentalización de servicio
Evaluación de personal
Integración Desarrollo y entrenamiento
Integración de elementos materiales
Naturaleza de la dirección
FASE Tipos de autoridad
DINAMICA Dirección Técnicas de motivación
Elementos de la comunicación
Comportamiento del grupo
Elementos de control automático

Control Principios de control
Técnicas de control
Fuente: Harold Koontz & Heinz Weihrich.(2003). Elementos de Administración Editorial McGraw Hill.
México
1.7 Principios del proceso administrativo
Fayol identifico 5 funciones y 14 principios de administración
1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán
obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles,
de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y
sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas
por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación
particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de

los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados
como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final
pero también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
Centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy generalmente por

cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados
para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para
el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de Corps: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de

unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la
comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.
1.8 Ventajas del proceso administrativo
1. Se ofrece un marco de trabajo conceptual.

2. Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el
entendimiento de lo que es la administración.
3. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede
usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
4. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al
usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
5. Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de
utilizarlo en una forma práctica.
6. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón del
proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los
objetivos y los medios para alcanzarlos.
7. Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven
como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.
8. Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de
las fases de su aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el
entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.
1.9 El proceso administrativo desde la perspectiva de diversos autores (cronología)
Diversos criterios de división: Fernández Arenas,(2002)
Henri Fayol. (1841- 1925). Cita cinco elementos:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas
Lyndall F. Urwick. Cita siete elementos:
1. Investigación.
2. Previsión.
3. Planeamiento.
4. Organización
5. Coordinación.
6. Mando.
7. Control.
Harold Koontz & Syril O’ Donnell. (1951).Cita cinco elementos:
1. Planeación.
2. Organización.
3. Integración
4. Dirección
5. Control
Newman Williams. (1951).Cita cinco elementos:
1. Planeación.
2. Organización.
3. Obtención De Recursos.
4. Dirección.
5. Control.
Davis R. C. (1951). Cita tres elementos:
1. Planeación.
2. Organización.
3. Control
Luther Gulick. (1956).Propone siete elementos:
1. Planeamiento: Es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que

deben de ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de
alcanzar los objetivos de la empresa.
2. Organización: Es el establecimiento de la estructura formal de autoridad , a
través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas,
definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.
3. Asesoría: Es la función de preparar y entrenar al personal y mantener
condiciones favorables de trabajo.
4. Dirección: Es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en
órdenes e instrucciones específicas y generales, y más aún, la
de funcionar como líder de la empresa.
5. Coordinación. Es el deber de establecer relaciones entre las partes de
trabajo.
6. Información. Es el esfuerzo de mantener informados respectos de los que
pasa, a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esfuerzo

que presupone naturalmente la existencia de registros,
documentación, investigación e inspecciones.
7. Presupuestación. Es la función que incluye todo lo que se dice respecto a la
elaboración, ejecución y fiscalización presupuestaria, o sea,
el plan fiscal, la contabilidad y el control.
George Terry. (1956) Propone cuatro elementos:
1. Planeación.
2. Organización.
3. Ejecución.
Control.
Dalton Mc. Farland (1958). Cita 3 elementos:
1. Planeación
2. Organización
3. Control
Agustín Reyes Ponce. (1960). Propone seis elementos:
1. Previsión.
2. Planeación.
3. Organización.
4. Integración.
5. Dirección.
Control.
Isaac Guzmán V. (1961). Cita cinco elementos:
1. Planeación.
2. Organización.
3. Integración.
4. Dirección Y Ejecución.
Control.
José Antonio Fernández Arenas. (1967). Cita tres elementos:
1. Planeación.
2. Implementación.
3. Control.
Mee John F. Cita cuatro elementos:
1. Planeación.
2. Organización.
3. Motivación.
4. Control
James A. F. Stoner.Las principales actividades administrativas son 4:

1. Planear.
2. Organizar.
3. Dirigir.
Controlar.
Laris Casillas. (1977). Cita 4 elementos:
1. Planeación
2. Organización
3. Organización
4. Dirección
George Foster (1983). Cita 4 elementos:
1. Planeación
2. Organización
3. Dirección
4. Control
2. Planeación
2.1 Definición de la planeación
2.1.1 Importancia y propósito de la planeación
”La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización”.
A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos

necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.
“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R.
Terry.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un
problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A.
Fernández Arenas.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y

métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y
cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier
cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos
de acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en
el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.
La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste
puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios.
Razones por las cuales es importante la planeación:
 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de

los recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no
los elimina.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
 Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas

o empirismo.
 Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
 Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
 Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través

de las cuales operará la empresa.
 Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador

magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
 Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión
2.1.2 La importancia de la investigación en la planeación
La planeación se orienta hacia el futuro, lo que debe lograrse y como hacerlo, su resultado
es un plan.
Existen diferentes técnicas que auxilian al administrador para efectuar el proceso de

planeación con bases lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles
para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos.
La planeación de la investigación es especificar con claridad que es lo que se va a hacer y

porqué, dónde, cómo y cuándo, quiénes lo harán y cuánto costara hacerlo.
La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura

obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la
conducta de los fenómenos.
La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las

etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.
2.1.3 Principios de la planeación
Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que

sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. Siendo los
siguientes:
* Factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u
optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a
las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.
* Objetividad y cuantificación.
Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y

nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio
establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado,
estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, etc.
La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo,
dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)
* Flexibilidad
Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar

situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten
fácilmente a las condiciones.
* Unidad
Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al
logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto
a su enfoque, y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.
* Del cambio de estrategias
Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo

completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa
tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas,
programas, procedimientos y presupuestos.
“Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o
esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones
necesarias para realizarlos. "
2.1.4 Tipos de planeación
* Estratégicos
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los
demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de
la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y
comprenden a toda la empresa.
* Tácticos o funcionales
Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de
la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por
los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa.
Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área
de actividad específica.
* Operativos
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función

consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben
ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto
plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad. Ver
figura 2.
Figura 2 Donde operan los planes
Estratégicos
Tácticos
Operacionales
Fuente: Con los datos de Stephen P. Robbin. (2002), elaborados por el M.A. Werclain Castillejos Barrientos
2.1.5 Proceso de planeación
Paso 1: Formulación de metas
La formulación de las metas implica comprender la misión de la organización y después

establecer metas que la traduzcan a términos concretos. Dado que las metas seleccionadas
se llevarán gran cantidad de los recursos de la organización y gobernarán muchas de sus
actividades, este primer paso es clave. Sin embargo, muchos administradores dudan -o
fracasan- al llevarlo a cabo.
Los valores que tengan los administradores influirán en el tipo de metas que estos
seleccionen. Estos valores pueden ser sociales o éticos, o implicar asuntos prácticos, tales
como el tamaño que a los administradores les gustaría que tuviera su organización, el tipo
de producto o servicio que a ellos les gustaría producir, o proporcionar o simplemente la
manera en que ellos prefieren operar.
Peters y Guatean, Pascale y otros, investigadores llegaron a la conclusión de que varias

compañías excelentemente administradas son "orientadas por sus valores" -es decir, que los
valores organizacionales realmente guían las acciones de muchos administradores. El
fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organización
generalmente juegan un papel importante en la creación de dichos valores. La compañía

Walt Disney es un excelente ejemplo de este fenómeno.
Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y estrategia
Una vez definida la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los

administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Los pasos 2 a 6 son
la base para decidir lo que es preciso hacer en forma diferente a fin de alcanzar los
objetivos. El primer paso de la serie consiste en identificar los objetivos actuales de la
organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se
parecerán mucho a aquellos en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el
proceso de formulación de estrategias provoca un cambio substancial en ellos; esto sucede
principalmente cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o mas
importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se comuniquen
claramente a través de toda la organización. Esta optima situación suele acompañarse de
una previa planeación estratégica formal o una formulación informal, pero explícita, por
parte de un fuerte líder de la organización. Con demasiada frecuencia el paso 2 revela que
no hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones
ordinarias lo que la alta dirección esta tratando de lograr. Los administradores de empresas
pequeñas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez
cuentan con planes estratégicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se

formulan preguntas como las siguientes:
¿Cual es nuestro negocio y cual debería ser? ¿Quienes con nuestros clientes y quienes
deberían ser? ¿Hacia donde nos dirigimos? ¿Cuales son las principales ventajas
competitivas que tenemos? ¿En que áreas de competencia sobresalimos?
Paso 3: Análisis ambiental
El conocimiento de las metas de la organización y de su estrategia actual dan un marco de

referencia para definir que aspectos del ambiente ejercerán la mayor influencia en la
capacidad de alcanzar sus objetivos.
La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de
los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y político/legal de una
organización la afectaran indirectamente y las formas en que influirán en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el mercado habitual de
su producto se ha contraído en una recesión.
No obstante, un análisis cuidadoso mostrara que, aunque los clientes industriales adquieren
menos estantes, los consumidores seguramente compren mas pues los estantes de acero
cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situación, es posible que la compañía
haga su línea de productos mas atractivos para el uso domestico, y de ese modo superara la
recesión.
En este paso de la planeación, es importante preparar una lista de solo aquellos factores que
se juzgue que son realmente decisivos. No hay una lista que incluya todos los que pueden
ser potencialmente relevantes, pero un esfuerzo serio ayuda a la planeación. Entre las
fuentes útiles de información se cuentan los clientes y proveedores, las publicaciones
especializadas y las exhibiciones de la industria y las reuniones técnicas.
La clave de un buen análisis ambiental destinado a la formulación de estrategias es la

detección temprana de cambios. El descubrimiento tardío de ellos a menudo hace mas
vulnerable la empresa ante los competidores. Aunque las proyecciones rara vez proyectan
con absoluta precisión, el análisis ambiental ayuda a la organización a ajustarse a los
cambios en el ambiente de acción indirecta y a anticipar e influir en la actividad dentro del
ambiente de acción directa.
La anticipación estratégica de las reacciones de los grupos de interés, ante la puesta en

práctica de una estrategia, ha ido alcanzando mayor importancia. Es una táctica que puede
ser muy sutil. Por ejemplo, Ian C. MacMillan ha señalado que una empresa pospuso el
lanzamiento de un nuevo producto hasta que el gerente de mercadotecnia de su principal
competidor emprendió un largo viaje de negocios y de vacaciones.
La compañía estableció una posición dominante en el mercado, mientras que su

competidor se hallaba paralizado pues el sustituto del gerente ausente tardó tiempo en
afrontar este nuevo riesgo y cuando actúo ya era demasiado tarde. Este ejemplo ilustra el
valor de la obtención sistemática de información sobre la competencia, una técnica que es
poco utilizada en las empresas.
Paso 4: Análisis de recursos
Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionan un marco de

referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para determinar sus ventajas
y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la
organización frente a sus competidores actuales y futuros.
La pregunta que hay que formular no es: " ¿Que cosa estamos haciendo bien o mal?", sino
mas bien: "¿Que estamos haciendo mejor o peor que los demás?" Si todas las universidades
de un área imparten una excelente enseñanza, la universidad X no obtendrá una ventaja
competitiva en captar a sus estudiantes porque sus profesores proporcionan buena
enseñanza. En cambio, si ofrece una enseñanza buena pero no excelente y si las otras no
imparten bien las clases, tendrá entonces una ventaja competitiva en esta dimensión.
Más aun, la fortaleza relativa depende asimismo de lo que una organización esté tratando
de realizar. Una gran fuerza de ventas tendrá poca o nula utilidad para una empresa que
planee canalizar sus operaciones hacia la venta por correo directo.
Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos
La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y el análisis de los recursos de la

organización (pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades
disponibles para la organización y las amenazas que enfrenta. Unas y otros pueden surgir
de multitud de factores: los terrenos comprados para actividades agrícolas por una gran
corporación pueden alcanzar un precio tan alto que podría hacer pensar en construir o
adquirir, en su lugar, una división de construcción de viviendas. En este caso, el cambio en
las condiciones del mercado ofrece una nueva oportunidad.
En la década de los 60, las organizaciones cuyo éxito se debía a la habilidad en el diseño y
fabricación de complejos productos electromecánicos, tales como las cajas registradoras, se
dieron cuenta de que los adelantos en la tecnología electrónica habían hecho rápidamente
obsoletas sus técnicas y planta. En este caso, los cambios tecnológicos representaban una
amenaza muy clara. Pero las empresas que pudieron avanzar a ritmo acelerado con la nueva
tecnología tuvieron oportunidad de hacerlo. Así pues, el mismo ambiente que planteaba un
peligro para algunas organizaciones ofrecía oportunidades para otras.
Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido
Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden
ser proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto
más estable sea el ambiente, más fácil será efectuar esta proyección. A continuación los
administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realización.
Tal decisión debería basarse en el hecho de que puedan identificarse las brechas del
desempeño. Una brecha del desempeño es la diferencia entre los objetivos establecidos en
el proceso de formulación de metas y los probables resultados que se lograr si continúa la
estrategia actual.
Las brechas de desempeño pueden resultar de elegir objetivos mas difíciles o del hecho de
que el desempeño pasado no haya respondido a las expectativas debido a las reacciones
eficaces de los competidores, a los cambios en el ambiente, a la perdida de recursos que
contribuyen al fracaso de la empresa para implantar debidamente la estrategia o bien
porque la estrategia no haya sido bien diseñada.
Paso 7: Toma de decisiones estratégicas
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeño, el

siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales.
Puesto que el proceso de la toma de decisiones se explicará a detalle más adelante en este
curso, aquí nuestra exposición hará énfasis en aquellos aspectos que conciernen a las
opciones estratégicas.
* Identificación de alternativas estratégicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del
desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados; los productos clave pueden ser rediseñados
para mejorar la calidad o reducir el costo; se pueden emprender nuevas inversiones o se

pueden terminar las existentes.
Si solo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser
pocas. Por ejemplo, si se ha detectado que un rezago en la introducción de un producto
nuevo es la causa principal de la disminución en ventas, tal vez la solución obvia consista
en implantar un programa tendiente a mejorar del desempeño del departamento de
investigación y desarrollo.
Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que identificar

más opciones y mas tarde se necesitara mayor cuidado para evitar combinar opciones
incompatibles en un nuevo enfoque estratégico.
* Evaluación de opciones estratégicas
Richard P. Rumelt, ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:
 La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos

congruentes;
 Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante
el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin
importancia;
 Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organización; y
 Por ultimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan
(esto es, deberá ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones también es
importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos
competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o
explote una ventaja particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser
rechazada. Hitt Ireland H. (2003).
* Selección de alternativas estratégicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las
que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes estratégicos
se basan en las fortalezas actuales de la organización.
Las nuevas capacidades pueden conseguirse solo a través de invertir en recursos humanos,
en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente.
Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o
capacidades que sean débiles o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al
máximo las fortalezas reconocidas de la empresa.
Paso 8: Puesta en práctica de las estrategias
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones diarias de la

organización. Ni siquiera la estrategia más sofisticada y creativa la beneficiará, a menos
que se ponga en práctica. Sin importar si la estrategia se registra en un plan estratégico
formal, detallado, debe ser traducida a planes operativos apropiados. Este proceso será
abordado en el tema siguiente.
Paso 9: Medición y control del progreso
A medida que va realizándose la introducción del plan, los administradores deberán

comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas. Los
contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control
estratégico (nombre con el que generalmente se conoce este proceso). He aquí las dos
preguntas más importantes del control estratégico:
 ¿Está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?
 ¿Están lográndose los resultados deseados?
2.1.6 Técnicas de planeación
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice,
tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de
la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.
* Manuales de Objetivos y Políticas
Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social,

contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos
por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a
veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
* Gráficas de Proceso y de flujo
La presentación gráfica de la situación actual o de las labores a desarrollar por cualquier

organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servirá de auxiliar en
la construcción de planes. Este tipo de diagramas puede ser considerado desde un punto de
vista mecánico, que corresponde a lo que se va a hacer; y desde un punto dinámico, cómo
se está haciendo.
La gráfica de flujo, es la representación pictórica o simbólica de un procedimiento

administrativo. Debido a su extenso uso, ésta gráfica ha tenido diversas variaciones en su
uso con objeto de adaptarse a problemas especiales, siendo las más usuales:
- La gráfica de flujo de operaciones.

- La gráfica de flujo de formas.
- La gráfica esquemática de flujo de diagramas.
* Gráfica de Gantt
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución

o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un
determinado período de tiempo.
* Técnicas de Trayectoria Crítica
Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de
operaciones, sino además el tiempo y los recursos necesarios que utilizan los sistemas que
tienen como base común el trazo de una red de actividades y que han sido colocados bajo el
nombre genérico de M.E.T.R.A. (método de evaluación de trayectorias en redes de
actividades) utilizando PERT, CPM, y RAMPS.
2.2 Misión y visión
Misión: La misión de la empresa se refiere a la forma en que la empresa está constituida, su

esencia misma y la relación de ésta con su contexto social, de forma tal que podemos
definirla como una filosofía relacionada con el marco contextual de la sociedad en que
opera.
La misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos.
1) La historia de la misma.
2) Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios.
3) El entorno del mercado.
4) Los recursos con los que cuenta la administración.
5) Las competencias distintivas.
La misión, no es otra cosa que la labor principal, la tarea, la función primordial o el negocio
central para lo cual asido creada.
La misión es redactar usualmente con verbos que no tienen nada que ver con la existencia
y sí con la acción, por ejemplo: proteger realizar hacer, construir, edificar, vender. etc.
Visión: La visión de la empresa nos indica cual es la meta que la compañía persigue a largo
plazo, incluye la forma en que esta se conceptualiza a sí misma en la actualidad y a futuro.
La visión no es un objetivo, pues no contiene las características del mismo, es solo la forma
en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificarán sus propiedades
actuales y como se conceptual izará en el futuro.
Es decir, que en la visión tenemos que definir hacia dónde es que nuestra organización debe
dirigirse.
Por lo tanto, la visión es redactada en términos más bien existenciales con verbos (simples
o compuestos) tales como:
Llegar a ser
Convertirse
Lograr
Ubicarse
Sobresalir, etc.
2.3 Objetivos
2.3.1 Tipos y clasificación de objetivos
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin

ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el
táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Largo plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más
especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo
plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se
hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para
definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
 Consolidación del patrimonio.

 Mejoramiento de la tecnología de punta.
 Crecimiento sostenido.
 Reducción de la cartera en mora.
 Integración con los socios y la sociedad
 Capacitación y mejoramiento del personal
 Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.
 Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia
La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de Mediano plazo: son
los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la
organización.
También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la
empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año,
también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la
empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad
dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de
los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con
cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en
términos de lógica, consistencia y practicabilidad.
2.3.2 Medición de objetivos
Una expresión tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un
valor admvo. Mínimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible
usar una expresión que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de
hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los
niveles de la organización.
La determinación de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en

especial en las áreas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los
empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales áreas
pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios.
Hablando en términos generales los gerentes comerciales están mejor capacitados para
medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales,
agencias gubernamentales y universidades.
Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de información que miden logros
en varios factores en toda la organización. Típicas son las medidas de los medios físicos y
financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de
rendimientos, de rotación o las relaciones pasivo capital.
Las medidas de la producción que incluye la utilización de maquinas y la productividad

laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la
penetración de las ventas y la efectividad de la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona

el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a
la atención hospitalaria son medibles como el costo de la habitación por día, numero de
visitas de servicio y días paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es
de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas útiles para los objetivos de la
atención hospitalaria.
2.3.3 Jerarquía de objetivos
Para toda empresa existe una jerarquía de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se
refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes
al igual que con él público y la sociedad en general.
Sin embargo la jerarquía contiene más comúnmente solo los objetivos dentro de la empresa.
En el nivel superior de la organización y proporcionando el objetivo para todos los
esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales –
subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran
los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de
segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa.
Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en

subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales.
La fig. 63 muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica.
La realización de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realización de su respectivo
objetivo inmediato superior, proporcionando así un patrón de objetivos totalmente
integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una máxima
efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.
2.3.4 Integración de los objetivos
Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época,
afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en
todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema
administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave identificadas por Drucker
para formular los objetivos de un sistema administrativo:
 Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar
en relación con sus competidores.
 Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo
de nuevos métodos de operación.
 Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que
deben alcanzarse.
 Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la
adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
 Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa
quisiera generar.
 Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las
tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.
 Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la
cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.
2.3.5 Guías para la integración de objetivos
Los objetivos administrativos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor
oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:
 Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de su

realización. Los que están cerca de la situación probablemente conocen mejor lo que
puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte
compromiso por alcanzarlos. Además ganan la sensación de pertenecer y de
importancia.
Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis
seria, habrá de explicarse la razón para esto y el subordinado debe tener oportunidad de
ayudar a determinar el objetivo expresado.
 Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa.
Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una
organización. Por ejemplo, el departamento de ventas no habrá de tener una variedad de
productos como su objetivo en tanto que el departamento de producción posee dos o
tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la
unidad de esfuerzos.
 Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayoría de las personas se sientes mas
satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea
esforzarse y disfrutar de una sensación de logro. Los objetivos adecuados pueden
ayudar en estos esfuerzos.
 Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la
persona responsable de su realización sino también realista a la vista tanto de las
restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener
cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un
objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripción larga
y detallada pronto se olvida.
 Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores. El gerente de éxito
mantiene los objetivos al día, los revisa periódicamente y hace revisiones cuando se
cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisión será continuar con el mismo
objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rápidos el no ponernos al día o la
falta de innovación al establecer los objetivos quizás sea una posible señal de peligro
par la admón.
 Él numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admón. debe ser limitada.
Muchos causan confusión y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y
deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admón.. es el máximo. Si
existen más objetivos, habrán de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos
disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan
indebidamente los de menos condición.
 Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto
coloca el énfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la
admón. un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad
los esfuerzos.
En esta forma se mejora todo el esfuerzo admvo. Esta en la naturaleza humana mejorar
el trabajo sobre los objetivos más difíciles y de sentir satisfacción realizando los
menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisándolos periódicamente se
puede combatir esta tendencia.
 Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no
habrán de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condición.
2.4 Clasificación de la Planeación
2.4.1 Planeación Estratégica.
a).Estrategias
La estrategia debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que

surgen del conflicto humano. La mayoría de las definiciones de estrategia son
exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenómeno objetivo no existiera o
que es tan obvio que no vale la pena definirlo.
Karl Von Klausewitz, general prusiano, teórico de la guerra (1780-1831), definía la

estrategia mediante su diferenciación de la táctica. Él decía:
La estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo de la guerra y
la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate.
Y agregaba:
En la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las

cosas que vemos en la táctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto.
Como en el caso de muchos términos científicos, la palabra estrategia (del francés

stratégie y del italiano strategia) se deriva indirectamente de la palabra griega strategos
(general del ejército), que no tiene la connotación de la palabra moderna. La palabra griega
equivalente a nuestra estrategia probablemente se derive mejor de Strategike episteme (la
visión del general) o de strategon sophia (la sabiduría del general). Otro término muy
relacionado sería strategemata que se refiere al uso de la strategema (estratagema) o
trampas de guerra y que Clausewitz referencia así:
No significa engaño pues no constituye una directa violación de la promesa sino que deja
que la persona a la que se desea engañar cometa por sí misma los errores de inteligencia
que, al fin, uniéndose en un efecto, cambian súbitamente la naturaleza de las cosas delante
de sus ojos.
Siguiendo la tendencia a definir la estrategia de manera prescriptiva, el diccionario

Webster´s dice que la estrategia es:
"La ciencia y el arte de emplear las fuerzas políticas, económicas, psicológicas y militares
de una nación o de un grupo de naciones para darle el máximo soporte a las políticas
adoptadas en tiempos de paz o de guerra."
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV a.C.) y que durante 25 siglos
ha influido el pensamiento militar del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra:
"... el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo..."
Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro:
"... los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejército enemigo sin combate.
Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones
prolongadas..."
Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva y

entre los pasos que decía aseguraban el camino a la victoria estaban estos:
 Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás jamás el

más mínimo peligro.
 Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de
victoria o de derrota son iguales.
 Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que estás en
peligro en cada batalla.
Veinticinco siglos después de Sun Tzu y un siglo después de Clausewitz, la estrategia es
una ciencia incipiente en el ámbito empresarial. Tiende a ser prescriptiva, normativa, a
convertirse en algo administrativo, predecible, cuantificable y controlable. Nada menos
parecido.
La estrategia tiene una lógica paradójica, es un fenómeno objetivo en el cual las

condiciones surgen, las quieran o no sus participantes, se den cuenta o no de sus alcances.
En la estrategia las circunstancias se juntan, se pueden volver en contra, hoy pueden ser
favorables pero mañana pueden haberse convertido en amenazas. Lo que maneja la
estrategia son discontinuidades potenciales que podrían plantear amenazas o presentar
oportunidades para las empresas.
La estrategia es en la empresa de hoy en día, el tema gerencial más importante y lo seguirá

siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clásica por lograr la mayor
participación de mercado, a la configuración de escenarios dinámicos de oportunidades de
negocios que generen riqueza, a proponer enfoques estratégicos audaces para mantenerse
en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que
explorar y analizar.
El director de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las realidades del mercado,
interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intención estratégica que no es
cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro.
 El arte de pensar estratégicamente
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las
condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los limites del combate.
SCN Tzu, en el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la
Guerra, dice:
"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho,
según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."
No es extraño encontrar directores que enfocan su pensamiento estratégico, ajustando los
fenómenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un método
paso por paso. Probablemente se debe a que siguen aferrados a la Teoría de Sistemas donde
las partes y las variables son mutuamente dependientes.
Encontramos también a otros que creen que el éxito de la estrategia es cuestión de suerte o
de inspiración y no faltan además los que inician el proceso con ideas preconcebidas que
coartan por completo las soluciones creativas.
El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro humano, que
es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo
segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia,
consiste en combinar el método analítico con la flexibilidad mental para aceptar que la
lógica de la estrategia es paradójica.
Si aceptamos que el análisis es el requisito indispensable para pensar estratégicamente,

cuando el pensador estratégico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situación
o a eventos que parecen constituir un todo armonioso o que parecen estar perfectamente
agrupados, lo primero que hace es descomponer ese todo en sus partes constitutivas.
Luego empieza a descubrir el significado de cada una de esas partes para entrar a
reagruparlas de manera calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de
los intereses de su empresa.
b). Conceptualización
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la

empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de
la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a
la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
 Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos
subsecuentes.
 Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
 Establece un marco de referencia general para toda la organización.
 Se maneja información fundamentalmente externa.
 Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
 Normalmente cubre amplios períodos.

 No define lineamientos detallados.
 Su parámetro principal es la efectividad.
c). Niveles de estrategias
La estrategia tiene cuatro niveles:
Nivel 1. Estrategia corporativa: es la de nivel más alto. Es la que decide los negocios a
desarrollar y los negocios a eliminar.
Nivel 2. Estrategia de negocio: es la estrategia específica para cada negocio, como se va a

manejar el negocio, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc.
Nivel 3. Estrategias funcionales: son las estrategias correspondientes a las áreas

funcionales. Estrategias de marketing, de producción, de finanzas. Son implementadas por
las áreas, pero siempre decididas por el gerente general.
Nivel 4.Estrategia operativa: tienen que ver con iniciativas y enfoques estratégicos más
limitados aun para dirigir las unidades operativas clave (plantas, distritos de ventas, centros
de distribución) y para manejar las tareas operativas diarias que tienen importancia
estratégica.
Figura 3 Niveles de estrategias:

Una empresa de un simple negocio
Ejecutivos Estrategias
de negocios
Direcciones Influencias de ambas direcciones

funcionales Estrategias Funcionales
Dirección Influencias de ambas

operativa direcciones
Estrategias operativas
Fuente: James A. F. Stoner, (2003). Administración.( 2ª. Edición). Editorial Pretice Hall. México.
2.4.2 Planeación Táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las

cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y
al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes

procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por
tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se
refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
 Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.

 Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
 Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
 Se maneja información externa e interna.
 Está orientada hacia la coordinación de recursos.
 Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
2.4.3 Planeación Operacional
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las
personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
 Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.

 Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
 Trata con actividades normalmente programables.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
 normalmente cubre períodos reducidos.
 Su parámetro principal es la eficiencia.
2.5 Planes
2.5.1 Permanentes. Políticas, reglas, normas, procedimientos y estándares
Políticas
Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una
organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de
los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.
 Clasificación de las políticas
* Estratégicas o generales
Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que

guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la
empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y
antigüedad".
* Tácticas o departamentales
Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El

departamento de producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
* Operativas o específicas
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las
unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos; de ocurrir una
falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su
caso, al departamento de mantenimiento".
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las
aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido
realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.
 En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:
* Externas
Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno,

los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.
* Consultadas
Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el
personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algún problema,
originándose así éstas políticas.
* Formuladas
Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y
decisión del personal en sus actividades.
* Implícitas
En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión

en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos
que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo: "una empresa
no ha determinado cual será el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta
con 15 minutos de retraso".
 Importancia de las políticas
 Facilitan la delegación de autoridad.

 Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
 Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que
pueden hacer sus subordinados.
 Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
 Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
 Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
 Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
 Facilitan la inducción del nuevo personal.
 Lineamientos para su formulación
 Establecerlos por escrito y darles validez.

 Redactarse claramente y con precisión.
 Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
 Coordinarse con las demás políticas.
 Revisarse periódicamente.
 Ser razonables y aplicables en la práctica.
 Estar acordes con los objetivos de la empresa.
 Ser flexibles.
Norma
Es todo señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genérico o específico; las
normas genéricas, son precisamente las políticas, en tanto que las normas específicas son
las reglas. Estas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad de decidir ningún
extremo concreto.
Procedimientos
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias
y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura
organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material,
incentivos, etc.
Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que

deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismos que van
implícitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los métodos están
íntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronológico que se
debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas
actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos.
Ejemplo: Procedimiento para la fabricación de un soporte de motor.
1. Corte de lámina.
2. Doblez de lámina.
3. Embutido de tornillos.
4. Fosfatizado de estas piezas.
5. Preparación de gomas.
6. Rebabeo.
7. Ensamble.
8. Pintura y acabado.
9. Almacenamiento.
Los métodos indicarían la forma de realizar el corte y el doblez de la lámina, la manera de

llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble, etc.
 Importancia de los procedimientos
 Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.

 Promueven la eficiencia y especialización.
 Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.
 Determinan como deben ejecutarse las actividades y también cuando y quién deben
realizarlas.
 Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
2.5.2 De un solo uso. Programas, proyectos y presupuestos
Programas.
Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán

de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de
sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser
parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.
 La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento
1) Identificar y determinar las actividades comprendidas.

2) Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
3) Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes
de otra, que actividades se dan simultáneamente, y por último, que actividades deben
efectuarse posteriormente.
4) Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.
La gráfica más comúnmente utilizada para un programa, es la gráfica de Gantt; su uso e

interpretación estará de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad,
y con el tipo de actividad a que se refiera.
El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las

actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecución en cuanto a la fecha de
inicio y terminación de cada actividad.
 Clasificación de los programas
* Tácticos. Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad, su función
consiste en establecer el programa, así como de coordinar y supervisar que se realice de
acuerdo con lo establecido.
* Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las
que consta un área de actividad, siendo más específico que el táctico.
 Importancia de los programas
 Suministran información e indican el estado de avance de actividades.

 Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
 Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un
programa para cada centro de responsabilidad.
 Determinan los recursos que se necesitan.
 Disminuyen los costos.
 Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar específicamente.
 Determinan el tiempo de iniciación y terminación de actividades.
 Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.
 Evitan la duplicidad de esfuerzos.
 Lineamientos para elaborar un programa
* Deben participar en su formulación, tanto el responsable del programa como aquellos que
intervendrán en la ejecución.
* La determinación de los recursos y el período para completarlo, deben estar relacionados

con las posibilidades de la empresa.
* La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos

aquellos que estén involucrados en él.
* Debe ser factible.
* Evitar que los programas se interpongan entre si.
* Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser precisos y de fácil comprensión.
* El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; así
mismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el futuro.
Presupuestos y pronósticos
Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican
una estimación de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos
requeridos para lograr los objetivos. (Ver pagina 163)
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se

proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con
sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de
utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la
organización en términos financieros.
 Características de los presupuestos
- Es un documento formal, ordenado sistemáticamente.
- Es un plan expresado en términos cuantitativos.
- Es general, porque se establece para toda la empresa.
- Es específico, porque puede referirse a cada una de las áreas en que esta dividida la
organización.
- Es diseñado para un período determinado.
 Clasificación de los presupuestos

En relación con el nivel jerárquico:
- Estratégicos o corporativos
Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa y determinan la

asignación de recursos de toda la organización. Ejemplo; El presupuesto de resultados.
- Tácticos o departamentales
Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa.
Ejemplo; Presupuesto de ventas.
- Operativos.
Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la sección de

mantenimiento.
Por la forma en que se calculan:
- Fijos o rígidos
Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operación.
- Flexibles
En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los
resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.
- Por programas
Se calculan con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la
distribución de los recursos se dirija a las actividades que reditúen mayores beneficios.
Por su utilización:
- Presupuestos de operación
Que abarcan presupuestos de ventas, compras, producción, mano de obra, gastos diversos,
etc.
- Presupuestos de capital
Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de

activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, etc.
- Presupuesto financiero
En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.
 Importancia de los presupuestos
 Convierte los aspectos de ejecución de los planes en unidades de medidas comparables.

 Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en
cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta.
 Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias.
 Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta.
 Es un medio de control que permite controlar las operaciones.
 Determina el límite y alcance de las erogaciones.
 Establece una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente
identificadas.
 Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicación.
 Genera una comprensión más clara de las metas organizativas.
 Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades.
 Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias,
tiempo, etc.
Pronósticos
Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o
suposiciones básicas en que se basan la planeación y la toma de decisiones.
Algunos escritores consideran que los modelos de pronósticos son técnicas de la ciencia
administrativa por varias razones: muchos métodos de pronósticos se apoyan en técnicas
matemáticas complejas; el pronóstico se necesita como elemento de otros modelos y
algunos pronósticos son una ayuda esencial en la planeación y solución de problemas.
En realidad, los pronósticos no sólo se utilizan como elemento de los modelos de solución
de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen además las premisas a
partir de las cuales se elaboran los planes y controles.
Dos grandes tipos de pronósticos se emplean como premisas de planeación:
1) Los pronósticos de eventos que no serán influenciados por la organización.
2) Los pronósticos de eventos que serán influenciados al menos en parte, por el

comportamiento de la organización.
Ciertas variables básicas de carácter económico y social no son afectadas por el

comportamiento de la organización. Así, los gerentes no necesitan tener en cuenta las
posibles acciones de su empresa cuando efectúan predicciones sobre dichas variables. En
cambio, investigarán los principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las
estadísticas de comercio en la recopilación de la información que necesitan.
Por ejemplo: Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su
universidad, las estadísticas federales les darán alguna idea de las tendencias de inscripción
universitaria a largo plazo.
Los pronósticos en que repercute el comportamiento de una organización son más difíciles,
pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y también suposiciones referentes a
eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un pronóstico de ventas comienza como un
objetivo de la compañía.
En el proceso de planeación, los análisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la
compañía y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar que los
objetivos de ventas no se alcanzarán si no se modifican los programas y políticas actuales.
Dada la importancia de predecir las futuras tendencias económicas y de ventas, hay dos
métodos fundamentales que se utilizan en estas áreas. (pronóstico cualitativo y pronóstico
cuantitativo).
* Pronóstico cualitativo. Este método es apropiado cuando los datos confiables son escasos
o difíciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnología,
la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cuáles serán los efectos
a corto plazo.
Este pronóstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificación para

transformar la información cualitativa en estimaciones cuantitativas.
* Pronóstico cuantitativo. Este hace una extrapolación del pasado o se utiliza cuando se
cuenta con suficientes datos estadísticos o confiables para especificar las relaciones
existentes entre variables fundamentales.
El pronóstico basado en la extrapolación, como un análisis de series de tiempo, recurre a las

tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. Así, los
registros de ventas en los últimos años podrían servir para proyectar el patrón de ventas
para el próximo año.
El pronóstico cualitativo no exige datos numéricos ni estadísticos en la misma forma que el

cuantitativo. Este último puede aplicarse si se cuenta con información sobre el pasado, si se
le puede especificar numéricamente y si es posible suponer que continuará el patrón del
pasado.
Los elementos del pronóstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento
intuitivo, el juicio, y la acumulación de conocimientos.
3. Organización
3.1 Definición de organización
3.1.1 La importancia de organizar
* "Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados" Agustín
Reyes Ponce.
* "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe
existir." Eugenio Sixto Velasco.
* "Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles, Carmichael y

Sarchet.
* "Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran

una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de
elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia
empresa persigue" Issac Guzmán V.
* "Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en
sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.
* "La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las
tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos
comunes" Joseph L. Massie.
* Estructura
La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de

operar el grupo social, ya que establece la disposición y correlación de las funciones,
jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
* Sistematización
Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de

facilitar el trabajo y la eficiencia.
* Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la

necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.
* Jerarquía.
La organización como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y

responsabilidad dentro de la empresa.
* Simplificación de funciones.
Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos
para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
* Elementos de la organización: (requerimientos)

 Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos
deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
 Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada
persona.
 Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para
alcanzar las metas.
 Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada
persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.
* ¿Qué es organizar?
 Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa
 Agrupamos estas actividades
 A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y

tomar decisiones
 Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
* Estructura organizacional: (dos definiciones)
Strategor: (1988), es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan

formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre
cada unidad.
Mintzberg: (1984), es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas y la posterior coordinación de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un

papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
* Diseño de organización y sus diversos enfoques
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y
hacia el exterior de su organización.
Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los
procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una
organización.
Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización. La división del trabajo, la
departa mentalización, la jerarquía y la coordinación tienen todas una larga tradición en la
historia del ejercicio de la administración.
Las etapas de la organización son:
 División de trabajo
 Coordinación
División del trabajo

Jerarquización
Organización Departamentalización
Descripción de funciones
Coordinación
* Enfoque clásico
Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una
serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las
situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones.
Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura
jerárquica en la cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y
reglamentos racionales.
Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se

caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de
oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un
clima impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de
mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en
lugar del favoritismo o el capricho.
* Enfoque tecnológico de las tareas
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los
sesenta, interviene una serie de variables internas de la organización que son muy
importantes. "Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de
producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios
clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas
arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura
como su éxito.
El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres

grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria y
de partidas pequeñas, (2) producción de partidas grandes y en masa y (3) producción en
procesos.
La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de

acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La
tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son
producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas
pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes,
tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de
partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en
ocasiones en líneas de ensamble (como los chips, de las computadoras). La producción en
proceso se refiere a la producción de materiales que se venden por peso volumen, como las
sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipo
sumamente complejo que trabaja en forma continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término,

cuanto más compleja la tecnología --desde la producción unitaria hasta la de proceso, tanto
mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las
tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más
supervisión y coordinación, como en la siguiente figura:
En segundo, el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta
conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de
la producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos,
tanto en empresas con producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo
muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo
estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble
que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercero, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su

personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo
y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas
especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y
programación, además los dos generan más papeleo.
Los estudios fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional.

Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es
mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por
Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la
tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.
* Enfoque ambiental
Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrollando un enfoque
para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en las
consideraciones en cuanto al diseño. Estos señores, señalaron la diferencia entre dos
sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico.
- En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas

especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda
precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática
clásica.
- En un sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que
solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar
órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles
de la organización para obtener información y asesoría.
Por tanto un sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente estable, mientras
que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.
En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organización siga realizando

la misma tarea. Por tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente
turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo
siempre cambiante.
Por tanto los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos
problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializantes.
Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los
ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden
comunicar abiertamente. Por tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema
orgánico.
Un sistema orgánico beneficia ala cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cada departamento
tiene un equipo para ideas, en el cual participan todos los empleados. Los equipos se reúnen
de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para resolver problemas, desde la
lluvia de ideas hasta la aplicación de la solución propuesta. Hace poco, uno de los hoteles
de la cadena produjo 1,200 ideas para mejoras y 42 por ciento de las sugerencias fueron
adoptadas.
* Reducción de tamaño
En años reciente, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un

tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las
acondiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce,
en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, la reestructuración suele
entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de
tamaño.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias; y

una creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia
mundial. Además los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de
compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder
adaptarse más a sus ambientes.
Los conceptos más importantes del presente son eficiencia, productividad y calidad y las
organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles, que puedan responder
con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de
tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.
La reducción de tamaño ha significado un enorme costo para los millones de personas que
han perdido su empleo. Las víctimas de la reducción de tamaño y la reestructuración están
pagando costos que significan mucho más que perder un sueldo y, con frecuencia, sueldos
más bajos cuando encuentran empleo nuevo y que incluyen problemas como la pérdida de
autoestima, el alcoholismo y el divorcio, así como un deterioro permanente en el nivel de
vida.
3.1.2 El proceso de organizar
1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organización.
Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos, todas las

finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las
metas de la organización las tareas deben ser establecidas primero.
2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en

forma lógica, por una persona o grupo de personas.
Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo
una persona, de ahí que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus
miembros.
Por adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las
tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona, se
le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera.
3. Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y eficiente.
A medida que una organización crece y contrata a mas personal para llevar a cabo
las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relación
entre sí. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, producción, manufactura. A esta
agrupación del trabajo suele llamarse departamentacion.
4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco

unitario y armonioso.
A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades

especializadas, pueden olvidarse las metas de la organización o bien surgir
conflictos entre los miembros.
Los gerentes de mercadotecnia de una compañía pueden hacer presión para que se
apruebe un presupuesto mayor de publicidad y así estimular la demanda, aun
cuando el interés general de la compañía convenga mas invertir en creces en equipo
automatizado y reducir los costos.
5. Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla mejorarla.
Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluación periódica

de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organización crece y cambia las
situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible
por una operación eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes.
La división del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea
responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea.
La departamentalizacion es el agrupamiento de actividades para las que son semejantes y

estén relacionadas lógicamente entre sí. La departamentalizacion representa la estructura
formal de la organización tal como aparecería en un organigrama.
3.1.3 Principios clásicos de la organización
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización
racional, se encuentran íntimamente relacionados y son:
* Del objetivo
Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con
los objetivos y propósitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto sólo es
justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Este principio a primera vista
parece obvio.
Sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente
implicación de costos y esfuerzos inútiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos,
sino que, al contrario, sólo ocasionan gastos innecesarios.
No hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas burocráticos o de

papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la
organización es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo
* Especialización.
Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 años; afirmaba que el trabajo de
una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.
El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente

relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un
individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
* Jerarquía.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria

para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea
clara e interrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio
establece que la organización es una jerarquía.
* Paridad de autoridad y responsabilidad.
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad

necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una
persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder
realizarlo.
De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una función, a un
empleado, si no se le hace responsable por los resultados.
 Unidad de mando.
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de
un superior, pues el hecho de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo
ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.
 Difusión.
Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto que cubren
responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos
aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.
Por otra parte, la descripción de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
 Amplitud o tramo de control
Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reporta a un ejecutivo, de tal
manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
Lyndall Urwick, dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis
subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de
atender otras funciones más importantes.
 De la coordinación
Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. Un ejemplo

de esto puede ser que de nada servirá contar con departamentos de mercadotecnia y
finanzas muy eficientes, si la transportación es tan mala que la compañía difícilmente
desplaza sus mercancías.
En otras palabras, al administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las

funciones de la empresa, y la que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios
problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con eficiencia, necesita que todas
sus partes, a su vez, funcionen correctamente.
La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de los

recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales.
Todas la funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de logra un objetivo

común; en esta forma, la organización funcionará como un sistema armónico en el que
todas sus partes actuarán oportuna y eficazmente, sin ningún antagonismo.
 Continuidad
Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse

y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
La organización que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo

posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la
estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios.
3.1.4 Una perspectiva de contingencia en el diseño de la organización
 Departamentalización por funciones
Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una empresa.

Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuantos departamentos hay
que crear.
Ventajas:
 es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.
 se mantiene el poder de las funciones principales.
 sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupación
del personal.
 facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas las que se
encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la responsabilidad sobre los
resultados finales.
 permite un control estricto desde la cima.
Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se encuentre en

productos estables.
Inconvenientes:
 se resta importancia a los resultados globales.
 exagera la especialización.
 se reduce la coordinación entre funciones.
 toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.
 lenta adaptación a los cambios.
 se dificulta la formación de directores generales.
La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en

condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean
rutinarias.
* Departamentalización por zonas geográficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa.
Ventajas:
 la responsabilidad se coloca en niveles superiores.
 aprovecha los mercado locales
 mejora la coordinación regional.
 proporciona una ocasión para la formación de directores generales.
Inconvenientes:
 requiere personal de más alto nivel.
 dificulta la centralización de las funciones.
 se dificulta el control de la empresa.
Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y operación pero no de

las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura efectiva a
un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la producción.
* Departamentalización por productos
Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la

cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda
pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.
Ventajas:
 focaliza la acción sobre el producto.
 facilita la especialización por producto.
 mejora la coordinación de las funciones.
 coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
 proporciona formación para los futuros directores.
 coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
 aumenta la diversificación de la empresa.
Inconvenientes:
 requiere más empleados de alta dirección.
 dificulta la centralización de las funciones económicas.
 problemas de control para la dirección general.
Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la

coordinación entre los técnicos para un mismo producto.
* Departamentalización por clientes
Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.
Ventajas:
 estimula la especialización
 el cliente tiene la impresión de ser el único.
 facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.
Inconvenientes:
 difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.
 requiere un staff muy especializado.
 es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.
Conclusión: está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras

especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el cliente es
lo más importante.
Departamentalización orientada al mercado
Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por productos y por

clientes.
* Departamentalización por proyectos
Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para
facilitar el control presupuestario.
* Departamentalización multidivisional
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.
* Departamentalización matricial
Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por

productos. Es muy utilizada en ingeniería pero es muy poco utilizada en mercadotecnia. Se
usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa solo la
departamentalización por proyectos por que puede ser que el proyecto necesite muy poco
personal o por que la duración del proyecto sea muy corta, aunque se puede reorganizar a
menudo, da más seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por
funciones que por proyectos.
En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre los
directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores funcionales
y los directores por proyectos.
Ventajas:
 se orienta hacia los resultados finales.
 mantiene la identificación profesional.
Inconvenientes:
 conflictos de autoridad entre los dos departamentos.
 no se cumple el principio de unidad de mando.
 se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.
 debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a querer que se
ponga todo por escrito
3.1.5 Estructura organizacional
3.1.5.1 Criterios básicos para su elaboración
* Características
 Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo
estas son agrupadas en unidades organizativas.
 Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un

supervisor.
 Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas,

procedimientos escritos y la burocratización.
* Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:
1. Tamaño: empresa grande:
* Complejidad
* Burocracia / estructura organizativa más compleja.
* Especialización
2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia

estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario
que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más
simple.
* Actividades necesarias para crear una organización
 Integrar los objetivos y los planes.

 Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.
 Se establecen las premisas de la jerarquía.
 Definimos las necesidades de información y su flujo.
 Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
* Áreas de mando
 Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número
limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su
trabajo.
 La organización nos ayuda a conseguir los planes.
 El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control.
 Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados
que pueda gestionar eficientemente.
 Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando:
o Similitud de funciones.
o Proximidad geográfica.
o Complejidad de las funciones.
o Tipo de dirección y control.
o Coordinación que debe tener con otras áreas de mando
* Teorema de Graicunas:
Calcula el número de relaciones que hay en una empresa dependiendo del número de
subordinados.
Factores que determinan que un área de mando sea eficiente.
 Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las

relaciones.
 El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados
 Claridad en la delegación de la autoridad.

 Complejidad de las tareas
 Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben poder
llevar a la práctica
 Velocidad de cambio o grado de cambio
 Uso de estándares objetivos
 Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren
asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace
oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda
 Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles
superiores
 Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más amplias
 Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en
hacer reuniones.
3.1.5.2 Autoridad, delegación, centralización y descentralización
 Autoridad, poder e influencia
Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.
Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa
posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La
autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.
* Autoridad de línea
Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las funciones
de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos eficientemente.
Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de autoridad entre
sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de
autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de autoridad hasta todos los
puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones.
Diferencias entre línea y staff
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización.
Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.

Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
Fuentes de poder
Poder legítimo y la autoridad son lo mismo. El poder legítimo representa el poder que una
persona tiene como resultado de su posición en la jerarquía organizacional formal. Las
posiciones de autoridad también tienen poder de recompensa y coercitivo, pero el poder
legítimo es más amplio que el poder de presionar y recompensar. Específicamente,
comprende la aceptación de los miembros de una organización a la autoridad de una
posición. Cuando los directores de escuela, presidentes de bancos o capitanes del ejército
hablan (suponiendo que sus directivas se consideran dentro de la autoridad de su posición),
maestros, cajeros y tenientes escuchan y normalmente obedecen.
El poder de experto es la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una

habilidad especial o un conocimiento. En años reciente, como resultado de la explosión del
conocimiento técnico, el poder de experto se ha convertido en una fuente de poder de gran
importancia en las organizaciones., conforme los puestos se han vuelto más especializados,
la gerencia se ha vuelto más y más dependiente de "expertos" para alcanzar las metas de la
organización. Conforme un empleado incrementa su conocimiento de información que es
fundamental para la operación de un grupo de trabajo y en la medida que este conocimiento
no lo poseen otros, el poder de experto se fortalece la medida que este conocimiento no lo
poseen otros, el poder de experto se fortalece.
Poder de recompensa se basa en que una persona (la influyente) tiene la capacidad de
recompensar a otra (la influida) por cumplir ordenes u otros requisitos. Estas recompensas
pueden ser cualquier cosa que otra persona valore. En un contexto organizacional,
pensamos en términos de dinero, evaluaciones de desempeño favorables, promociones,
asignaciones de trabajo y territorios preferidos, etc.
El poder coercitivo y el de recompensa en realidad son contrapartes el uno del otro. si usted
puede quitarle algo de valor positivo a otro o infligir un valor negativo en él o ella, tiene
poder coercitivo sobre esa persona. si puede dar a alguien algo valioso o retirar algo de
valor negativo, tiene poder de recompensa sobre esa persona. De nuevo, como con el poder
coercitivo, no es necesario ser gerente para poder ejercer influencia por medio de las
recompensas. Recompensas como la amistad, la aceptación y la alabanza están disponibles
para todos dentro de la organización. En la medida que un individuo busque tales
recompensas, su capacidad de dar o retenerlas le da a usted poder sobre ese individuo.
El poder referente la última categoría de influencia que French y Raven identificaron fue el
Su base es la identificación con una persona que tiene recursos deseables o característica
personales. si yo lo admiro y me identifico con usted, usted puede ejercer poder sobre mí
porque yo quiero complacerlo. El poder referente se desarrolla de la admiración a otro y el
deseo de ser como esa persona. Podría considerar a la persona con la cual se identifica
como poseedor de carisma.
Si usted admira a alguien al grado de modelar su comportamiento y actitudes como esa

persona, el interesado posee un poder referente sobre usted. En las organizaciones el
individuo carismático (sea gerente o no ) puede influir en superiores, iguales y
subordinados.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para

controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las actividades
comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida
por la autoridad lineal o por el staff. James A.F. Stoner, (1988).
La autoridad funcional se aplica al cómo y al cuándo, y rara vez se aplica al qué, quién y
dónde.
El empleo de la autoridad funcional debe ser esporádico y debe concentrarse en el punto

más alto de la organización.
* Ventajas e inconvenientes del staff
Beneficios:
Asesora en temas complejos.
Permite pensar en lugar de ir día a día.
Inconvenientes:
Puede socavar a la autoridad de línea.
Falta de responsabilidad: el staff sólo recomienda, no tiene responsabilidad.
Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la personalidad de la
empresa y toda la información.
Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas
sobre quien ejerce el liderazgo.
* Factores para que el staff sea eficiente:
Atender primero a la autoridad de línea.

La línea debe escuchar al staff.
Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas.
El staff debe mantenerse informado del día a día.
El staff debe ser anónimo y altruista.
* Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada.
Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o
más personas.
 Delegación
Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas
con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad,
pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la
autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama sistemas
de dirección.
Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema de dirección centralizado. No puede

existir un sistema de dirección totalmente descentralizado o centralizado.
Proceso de delegación
Determinación de los resultados esperados para un puesto.

Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
* Arte de delegar
La mayoría de los fracasos en la delegación ocurren no por que los gerentes no

comprendan la naturaleza y los principios de la delegación sino porque son incapaces de
aplicarlos o desean hacerlo. Gran parte de la razón radica en las actitudes personales hacia
la delegación. Harold Koontz & Heinz Weihrich, (2003).
* Actitudes personales
Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás. Se debe
aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.
Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos

que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple
por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometiéndose.
Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeño no dice
nada para que el otro aprenda.
Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a

alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.
Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado está

usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.
* Guías para evitar una mala delegación
Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad según los resultados esperados.
Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con el resto del
personal de la empresa.
Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda la autoridad
y tampoco se delega toda la información.
Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y

más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones.
Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a
las que aceptan la autoridad.
* Principios de la delegación de autoridad
Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a

la autoridad que se asigna.
Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los resultados

previstos, las actividades, los límites, los canales de información... Mayor será la
posibilidad de que se cumpla la Misión del director.
Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la toma de
decisiones.
Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director

debe tomarlas él y no referirlas a un superior.
Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un empleado a

un solo superior será mejor.
Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es

total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la actuación de sus empleados.
Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser
adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.
 Descentralización
La delegación de autoridad guarda íntima relación con la descentralización de una empresa.

La delegación es el proceso de asignar autoridad de un nivel gerencial a otro inferior. Los
conceptos de descentralización y centralización se refieren al grado en que se ha pasado la
autoridad a niveles inferiores (descentralización) o se ha retenido en la cima
(centralización).
Ventajas
Descargar a los altos gerentes
Mejora la toma de decisión, por que se toma cerca del escenario de acción
Mejora el adiestramiento, el espíritu de trabajo y la iniciativa en los niveles inferiores
Logra mayor flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones en un ambiente cambiante

 Centralización
Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la tendencia a

restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de
autoridad en los niveles superiores.
* Tipos de centralización.
Centralización del desempeño: nos referimos a que hay concentración geográfica.
Centralización departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en un

departamento.
* Factores que determinan el grado de centralización de una empresa
- El costo de las decisiones.
- Por el tamaño de la empresa: a mayor tamaño, mayor descentralización.
- Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa será

centralizada.
- Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es la

centralización.
- Técnicas de control utilizadas: si son apropiadas es más fácil delegar la autoridad.
- Dinámica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor

dinamismo más centralización (igual que en el punto 3)
- Influencias ambientales:
= impuestos: a más impuestos, más centralización.
= monopolio. A más monopolio, más centralización.
= regularización precios: mayor regularización, más centralización.
= poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial.
= Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un déspota, la

empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa está más descentralizada.
= Uniformidad de las políticas: a mayor uniformidad, mayor descentralización.
= Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralización.

3.1.5.3 Técnicas y herramientas de organización
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son
indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social.. Las principales son las siguientes:
 Organigramas
Para mostrar la organización de la empresa se traza un organigrama o diagrama de

organización, en que se muestran las funciones, los departamentos o las posiciones de la
empresa y como se relacionan entre sí.
Las distintas unidades se representan por casillas conectadas unas con otras mediante líneas
sólidas que indican el orden jerárquico y los canales oficiales de comunicación
Así mismo, son conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización,
los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización,
que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y
autoridad, existentes dentro de ella.
Los organigramas pueden clasificarse en:
Por su objetivo
* Estructurales. Muestra sólo la estructura administrativa de la empresa.
* Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus relaciones,

las principales funciones de los departamentos.
* Especiales. Se destaca alguna característica.
Por su área
* Generales. Presentan toda la organización; se llaman también cartas maestras.
*Departamentales. Representan la organización de un departamento o sección
Por su contenido
* Esquemáticos. Contienen sólo los órganos principales, se elaboran para el público, no

contienen detalles.
* Analíticos. Más detallados y técnicos.
Existen tres formas de representar los organigramas:

Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.
Asamblea
de
accionistas
Gerente
General
Mercadotecnia Finanzas Rec. Hum. Almacén
Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
Gerente
General
Mercadotecnia
Finanzas
Mercadotecnia Gerente
General
Finanzas Rec. Hum.
Rec. Hum. Almacén
Almacén
Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la
periferia.
Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
Gerente
General
Mercadotecnia
Finanzas
Rec. Hum.
Almacén
 Manuales
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información

acerca de la organización de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido,
pueden ser:
 De políticas,
 Departamentales,
 De bienvenida,
 De organización,
 De procedimientos,
 De contenido múltiple,
 De técnicas y
 De puesto.
Son de gran utilidad ya que:
 Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.

 Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
 Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y
cómo se debe hacer.
 Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
 Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
 Son una base para el mejoramiento de sistemas.
 Reducen costos al incrementar la eficiencia.
Formato e índice de los manuales
El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria e temas:
 Índice.
 Objetivos y antecedentes del manual.
 Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede
vigente.
 Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual.
 Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible.
 Redacción clara, concisa y ordenada.
 Complementarse con gráficas.
Manuales de organización
Explican los detalles más importantes de la organización; generalmente incluyen:
 Finalidad de cada elemento de la organización.

 Declaración de funciones.
 Glosario de términos utilizados.
Contienen:
 Objetivos generales de la organización.

 Políticas generales.
 Glosario de términos administrativos.
 Nombres de áreas o departamentos y puestos.
 Procedimientos de organización.
 Responsabilidades de los altos niveles.
 Funciones.
 Cartas de organización.
 Descripción de puestos.
 Introducción y objetivos del manual.
 Historia de la empresa.
Manuales departamentales
Contienen:
1. Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y, los de sus
secciones básicas.
2. Políticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.
3. Carta de organización general y departamental.
4. Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental.
5. Análisis de puestos.
6. Gráficas de proceso, y de flujo.
Ventajas:
 Describen el funcionamiento de un departamento.

 Se emplean para dar instrucciones en el departamento.
 Presentan el flujo de trabajo.
 Delimitan funciones, actividades y responsabilidades.
 Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.
Manuales ínter departamentales
Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no siempre

proporcionan la misma cantidad de información:
 Comprenden a todos los departamentos de la organización.

 Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos departamentos.
Diagramas de procedimiento o de flujo
También se les conoce como flujo gramas. George Terry los define como: la representación
gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:
 Una mayor simplificación del trabajo.

 Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones
par una mejor circulación física.
 Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.
 Eliminar demoras.
 Una mejor distribución de la planta.
Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento.
 Gráfica de flujo de operaciones.

 Gráficas esquemáticas de flujo.
 Gráfica de ubicación de equipo.
 Gráfica de flujo de formas.
En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes símbolos:
 (O) Un círculo: que significa operación. Se dice que hay operación cuando algo está
siendo creado, cambiando o añadiendo, es decir, cuando se modifican las
características de ese algo.
 Un rectángulo: que significa inspección. Cuando algo es revisado,
verificado o inspeccionado, sin ser alterado en sus características.
 (--->) Una flecha hacia la derecha: que significa acto de mover de un lugar a otro.
 Media elipse: significa espera o demora, Etapa en que algo permanece ocioso en
espera de que algo acontezca. También se le llama almacenamiento o archivo
temporal.
 (Triangulo: Almacenamiento. Cuando se almacena o archiva algo para
ser guardado con carácter definitivo.
* Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento
Para la elaboración de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma

ordenada la siguiente secuencia.
1. Escoger el procedimiento por realizar.

2. Determinar las técnicas analíticas adecuadas que habrán d de utilizarse.
3. Analizar el trabajo.
4. Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.
5. Establecer el procedimiento más factible.
6. Presentar la proposición.
7. Obtener la aprobación.
8. Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
9. Implantar el nuevo procedimiento.
10. Observar el procedimiento implantado.

11. Preparar una guía de adelantos logrados.
12. Llevar registros adecuados de realización.
* Carta de distribución del trabajo o de actividades
A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o sección,
para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve
para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.
Ventajas:
 Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.

 Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
 Normaliza y estandariza procedimientos.
 Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
 Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.
Formulación:
Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo es necesario seguir los pasos que siguen:
1. Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
2. Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o sección.
3. Se vacían dichas listas en la forma de carta de distribución de actividades.
4. Se complementa la información con la observación y la entrevista.
5. Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada
persona.
6. Se analiza el cuadro para saber qué puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse, etc.
7. Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.
El análisis de puestos
Analizar significa "separar y ordenar. La técnica del análisis de puestos, por lo tanto, en
reglas que se da para separar los elementos del puesto y ordenarles adecuadamente, con la
ayuda de las normas de la lógica y la gramática.
Dichas técnicas se aplican en tres aspectos:
o Cómo obtener los datos de lo que constituye el puesto
o Cómo ordenar dichos datos.
o Cómo consignar los mismos.

El análisis comprende: La descripción del puesto, o sea la determinación técnica de lo que

el trabajador debe hacer, y la especificación del puesto, o sea la enunciación precisa de lo
que el trabajador requiere para desempeñarlo con eficiencia.
* En la descripción distingue:
1) El encabezado o identificación, que contiene:
- el título;
- la ubicación;
- el instrumental;
- la jerarquía: de quien depende, a quiénes manda; contactos permanentes internos y

externos.
2) La descripción genérica, que es una definición lo más breve y precisa que sea posible
3) La descripción específica, donde se detalla cada operación, con estimación aproximada

del tiempo que requiere. Estas operaciones se clasifican en: permanentes, periódicas y
eventuales.
En la especificación se ponen los requisitos que deben llenar quien ocupe el puesto,
concentrados en cuatro grandes factores: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones
de trabajo. Estos se subdividen en otros más específicos, tales como bienes, equipo o
trámites, medio ambiente y riesgos
3.1.6 Cambio organizacional
¿La palabra impresa será algún día una reliquia del pasado? ¿Habrá de convertirse el libro
de texto que ahora tiene en sus manos en sólo un diskette que introducirá en una
computadora? Según Frank Barlow, director administrativo de Pearson PLC, el
conglomerado editorial y de medios británico, la respuesta es sí. Prevé un mundo cercano
que la palabra impresa se volverá menos importante, en lugar de ello, la información se
transmitirá cada vez más mediante el sonido y video por medio de una variedad de
productos multimedia. ¡Y esta declaración viene de una persona que ni siquiera tiene
todavía una computadora personal!
Los cambios espectaculares que se están dando en la forma como entregamos y recibimos
información están creando amplias oportunidades globales para compañías que puedan
innovar y adaptarse.
No obstante, un cambio tan profundo puede ser difícil para una compañía cuya cultura se
caracteriza más por la tradición y el compromiso de apegarse ha lo que ha demostrado ser
bueno, una descripción que Pearson PLC desesperada y dolorosamente trata de abandonar.
La tradición no es difícil de comprender considerando que Pearson fue fundada hace más
de 150 años y ha desarrollado una larga historia de proyectos exitosos. De sus inicios como
una empresa constructora de Yorkshire, sus líneas de negocio hoy comprenden la
publicación de periódicos, producción de programas de televisión, transmisiones de radio y
programas de entretenimiento. Sin embargo, Barlow quien asumió el papel de director
administrativo en 1990, se ha fijado la meta de transformar la compañía estable y
conservadora de medios impresos en un negocio multimedia innovador con la capacidad de
entregar información mediante nuevos formatos que van del libro en CD-ROM, a
periódicos interactivos.
Como evidencia de este compromiso, a principios de 1994 Pearson pagó 462 millones de
dólares a la empresa Software Toolworks, Inc., un fabricante de programas de cómputo de
Silicón Valley, California, que ya está diseñando versiones electrónicas de los libros
Pearson y copias en línea de su publicación de lujo, el Financial Times.
Sin embargo, no ha sido fácil cambiar la cultura corporativa conservadora y apegada a las
tradiciones de Pearson al papel de un innovador de alta tecnología que fija nuevas
tendencias. Barlow admite con sinceridad que implementar tan espectaculares cambios
tecnológicos y culturales, puede ser tan "doloroso" como costoso. sin embargo, sigue
firmemente comprometido a terminar la transformación de su compañía. ¿Cómo puede
Barlow cambiar la cultura de Pearson para hacerla más receptiva al cambio?
 ¿Que haría usted?
Los enormes retos que Frank Barlow ha enfrentado para transformar Pearso PLC
ciertamente no son únicos en la décadas de los noventa. Enormes compañías, pequeños
negocios, universidades e instituciones de educación superior, gobiernos estatales y
municipales y hasta los militares se están viendo obligados a cambiar la forma en de hacer
las cosas. Si bien el cambio siempre ha sido parte del trabajo de un gerente, se ha vuelto
más importante en años recientes. Describiremos el por qué de ello en este capítulo.
También analizaremos formas mediante las cuales los gerentes pueden estimular la
innovación e incrementar la adaptabilidad de sus empresas.
 ¿Que es el cambio?
Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente seria relativamente fácil. La

planificación se simplificaría porque el mañana no sería muy diferente del hoy. La cuestión
del diseño organizacional efectivo también quedaría resuelta ya que el entorno estaría libre
de incertidumbres y no habría necesidad de hacer adaptaciones. De manera similar, la toma
de decisiones se reduciría espectacularmente porque el resultado de cada alternativa podría
predecirse con exactitud casi absoluta.
Se simplificaría verdaderamente la tarea de gerente si, por ejemplo, los competidores no

introdujeran nuevos productos o servicios. Si los clientes no exigieran productos nuevos y
mejores, si los reglamentos gubernamentales nunca fuesen modificados o si las necesidades
de los empleados no cambiaran. (Fuerzas externas)
No obstante, las cosas no son así. El cambio es una realidad en las organizaciones.
Administrar el cambio es parte integral de la función de cada gerente.
 Fuerzas de cambio
Las fuerzas internas y externas que restringen a los gerentes, son mismas fuerzas también
producen la necesidad del cambio. A continuación factores que crean la necesidad del
cambio.
Fuerzas externas
Además de las fuerzas externas antes descritas, las fuerzas internas también pueden
estimular la necesidad del cambio. Estas fuerzas internas tienden a originarse básicamente
de las operaciones internas de la organización por el impacto de los cambios externos.
Cuando la gerencia cambia o modifica la definición de su estrategia, con frecuencia

introduce muchos cambios. Por ejemplo, Harley Davidson, el único fabricante de
motocicletas estadounidense, se vio obligado a poner en práctica un cambio radical en su
estrategia para poder sobrevivir, hizo muchos cambios en la producción, como el uso de
procesos estrictos de control de calidad del producto y modernizó sus instalaciones
radicalmente.
Además, la fuerza de trabajo de una organización pocas veces es estática. Su composición

cambia en términos de edad, educación, sexo, etcétera. En una organización estable con un
creciente número de ejecutivos de mayor edad podría existir la necesidad de reestructurar
puestos con el fin de retener a gerentes más jóvenes y ambiciosos que ocupan los puestos
más bajos.
El sistema de compensación y beneficios tal vez también tendría que ser adaptado para
reflejar las necesidades de una fuerza de trabajo más madura. La introducción de un nuevo
equipo representa otra fuerza interna para el cambio. Es probable que los empleados vean
sus puestos rediseñados, que tengan la necesidad de tomar entrenamiento para operar el
nuevo equipo, o que tengan que establecer nuevos patrones de interacción dentro de su
grupo de trabajo.
Las actitudes de los empleados como una creciente insatisfacción en el empleo pueden
llevar a un incremento del ausentismo, mayor número de renuncias voluntarias y hasta
huelgas laborales. Tales acontecimientos, a su vez, frecuentemente llevarán a lols cambios
en las políticas y prácticas administrativas.
 El gerente como agente del cambio
Los cambios dentro de una organización necesitan un catalizador. Las personas que actúan
como catalizadores y sumen la responsabilidad de administrar el proceso de cambio son
llamados agentes de cambio.
Cualquier gerente puede ser un agente del cambio. Al revisar la información sobre el
cambio, si asumimos que se inicia y realiza por un gerente dentro de la organización. No
obstante, el agente del cambio podríamos ser un gerente: por ejemplo, un especialista staff
interno o un consultor externo cuya experiencia está en la implementación del cambio. Para
cambios importantes en todo el sistema, la gerencia interna con frecuencia contrata
consultores externos que proporcionen asistencia y asesoría.
Ya que son externos, pueden ofrecer una perspectiva objetiva que el personal interno
generalmente no tiene. Sin embargo, los consultores externos casi siempre están en
desventaja porque tienen una comprensión insuficiente de la historia de la organización, su
cultura, procedimientos de operación y su gente. Los consultores externos con frecuencia
tienden a iniciar cambios más sustanciales que el personal interno ( lo cual puede ser un
beneficio o una desventaja ) porque no tienen que vivir con las repercusiones una vez que el
cambio ha sido puesto en práctica. En contraste, los gerentes internos que actúan como
agentes del cambio pueden ser más razonables (y posiblemente demasiado cautelosos)
porque ellos deben vivir con las consecuencias de sus actos.
 Dos puntos de vista diferentes sobre el proceso de cambio
Podemos utilizar dos metáforas muy diferentes para describir el proceso de cambio.
Imaginemos la organización como un enorme buque que cruza un mar tranquilo. El capitán
de la nave y su tripulación saben exactamente a dónde se dirigen porque han realizado el
recorrido en muchas ocasiones.
El cambio viene en la forma de una tormenta ocasional, una distracción breve en un viaje
que de otra manera hubiera sido tranquilo y previsible. en la otra metáfora, la organización
se contempla como una pequeña balsa que navega en las aguas turbulentas de un río con
rápidos contrastes que producen espuma. A bordo de la balsa hay una media docena de
personas que nunca han trabajado juntas y que no están familiarizadas con el río, que están
inseguros de su oscuridad e la noche. En la metáfora de las aguas turbulentas el cambio es
una etapa natural y la administración del cambio es un proceso continuo.
 La metáfora de las "aguas tranquilas"
Hasta hace muy poco, la metáfora de las "aguas tranquilas" dominaban la forma de pensar
de académicos y gerentes en el ejercicio de su profesión.
Según Lewin, los cambios exitosos requieren la descongelación del statu quo, el cambio a
un nuevo estado y volver a congelar el cambio para hacerlo permanente. el statu quo puede
considerarse como un estado de equilibrio. Para salir de este equilibrio, es necesario
descongelar. Puede lograrse en una de tres formas:
Incrementar las fuerzas impulsoras que hacen que el comportamiento se aparte del statu
quo.
Disminuir las fuerzas restrictivas, que impiden el movimiento para apartarse del equilibrio
existente.
Combinar los dos enfoques.
Una vez que se ha logrado el descongelamiento, el cambio podrá ponerse en práctica. Sin
embargo, la simple introducción del cambio no asegura que tendrá permanencia. La nueva
situación debe volverse a congelar para que se mantenga a lo largo del tiempo. A menos de
que se logre este último paso, habrá muchas posibilidades de que el cambio sea de corta
duración y que los empleados tiendan a regresar al estado de equilibrio original. El objetivo
se volverá congelar, entonces, es estabilizar la nueva situación al equilibrar las fuerzas
impulsoras y restrictivas.
Observe cómo el proceso de tres pasos de Lewin considera al cambio como un

rompimiento en el estado de equilibrio de la organización. El statu quo se ha perturbado y
el cambio será necesario para establecer un nuevo estado de equilibrio. Este punto de vista
tal vez era apropiado en el entorno relativamente tranquilo que la mayoría de las
organizaciones enfrentaron desde la década de los cincuenta hasta el principio de la década
de los setenta. sin embargo, esta metáfora de "aguas tranquilas" es cada vez más obsoleta
como forma para describir los mares en los cuales los gerentes de las organizaciones
actuales deben navegar.
 La metáfora de las "aguas turbulentas"
Es consistente con las observaciones de Mintzberg analizadas y la metáfora de las aguas

turbulentas es consistente con nuestro análisis de los entornos dinámicos. Es consistente
con las observaciones de Mintzberg analizadas anteriormente, en el sentido de que el
trabajo de un gerente es de interrupciones constantes. También es consistente con la
dinámica que caracteriza a una sociedad industrial en un mundo dominado por la
información y las ideas.
Para sentir lo que verdaderamente podría ser administrar un cambio cuando hay que
maniobrar en rápidos constantes, considere usted asistir a una universidad que tenga las
siguientes reglas: los cursos varían en su extensión. Lamentablemente, cuando se inscribe,
usted no sabe qué duración tendrá un curso. Podría durar dos o hasta treinta semanas.
Además, el profesor puede terminar un curso en el momento en que lo decida, sin

advertencia previa. Como si esto no fuera suficiente, la duración de las clases cambia cada
vez que se reúne (en ocasiones puede durar veinte minutos, mientras que otras puede
extenderse hasta tres horas) y el profesor determina la celebración de la siguiente clase
durante la sesión anterior. ¡Ah sí!, hay algo más. Los exámenes se aplicarán sin previo
aviso, en esta universidad, usted tendría que ser increíblemente flexible y capaz de
responder rápido a cualquier condición cambiante. Los estudiantes demasiado estructurados
o "lentos", para responder, no sobrevivirían.
Un creciente número de gerentes empiezan a aceptar que su trabajo es muy parecido a lo de

aquel estudiante enfrentaría en la universidad de nuestro ejemplo. La estabilidad y lo que el
estudiante enfrentaría en la universidad de nuestro ejemplo. La estabilidad y previsibilidad
de la metáfora de las "aguas tranquilas", no existe. Los cambios al statu quo no
previsibilidad de la metáfora de las "aguas tranquilas", no existe. Los cambios al statu quo
no son ocasionales y temporales, seguidas de un retorno a las aguas tranquilas. Muchos de
los gerentes actuales nunca salen de los rápidos turbulentos. Ellos enfrentan un cambio
constante, al borde del caos. Estos gerentes e ven, obligados a desempeñar su juego que
nunca aprendieron antes y el juego es gobernado por reglas que son creadas conforme el
juego se desarrolla.
¿Es una exageración la metáfora de "aguas turbulentas"? ¡No!, Tomemos el caso de Procter
& Gramble. Durante décadas P&G ha sido el modelo destacado de un comerciante exitoso
de productos para el consumidor, con marcas de productos conocidas que van desde Crest,
a pampers, o a Folgers. Sin embargo, el entorno de las ventas al menudeo ha cambiado
sustancialmente conforme las tiendas de descuento y los clubes de almacenes exigieron los
mejores precios posibles de los fabricantes. Los enfoques tradicionales de P&G hacia los
precios, el desarrollo del producto, la distribución y otras actividades que les funcionaron
tan bien en el entorno de las "aguas tranquilas" ya no era viable en la incertidumbre
turbulencia de las ventas al menudeo actual. Así que P&G puso en práctica un sistema de
resurtido de productos continuo, que utiliza la información de salidas de mercancía del
detallista para automáticamente colocar órdenes de compra de sus productos como el
detergente para ropa Tide, el champú Head and Shoulders y el dentífrico Crest.
Esto significó abandonar su sistema global de representantes de ventas, que básicamente

eran tomadores de órdenes, para adentrarse en un sistema de pedidos automático: una
medidas atrevida y a sombrosa. Además, las exigencias de los consumidores por productos
cuyo precio fuese bajo obligó a P&G a cambiar su forma de establecer precios para sus
productos. Estos cambios organizacionales radicales fueron esenciales para que P&G
sobreviviera en el entorno de las "aguas turbulentas" en el que opera.
3.1.6.1 Inercia organizacional y resistencia al cambio
Como agentes del cambio, los gerentes deben estar motivados a iniciar el cambio porque
están comprometidos a mejorar la efectividad de su organización. Sin embargo, el cambio
puede ser una amenaza para los gerentes. Por supuesto, el cambio también puede ser una
amenaza para personas en puestos no gerenciales. Las organizaciones pueden generar una
inercia que motive a las personas a resistirse al cambio de su statu quo aun cuando ese
cambio pudiera ser benéfico para ellos. En esta sección, queremos revisar por qué las
personas de las organizaciones se resisten al cambio y qué puede hacerse para disminuir
esta resistencia.
 Resistencia al cambio
Se ha dicho que la mayor parte de las personas aborrecen el cambio que no suene en sus
bolsillos. Esta resistencia al cambio está bien documenentada. Pero ¿Por qué se resiten las
personas al cambio? Es probable que un individuo se resista al cambio por 3 motivos:
incertidumbre, preocupación de sufrir una pérdida personal y la creencia de que el cambio
no vaya con los mejores intereses de la organización.
Los cambios sustituyen con la ambigüedad y la incertidumbre lo que es conocido. Por

mucho que le disguste ir a la universidad, al menos sabe qué debe hacer. Sabe qué se espera
de usted. Al salir de la universidad al mundo del empleo de tiempo completo, sin importa lo
ansioso que esté por salir de la escuela, cambiará lo conocido por lo desconocido. Los
empleados en las organizaciones sienten la misma aversión por la incertidumbre.
Por ejemplo, la introducción de métodos de control de calidad basados en complejos

modelos estadísticos en plantas de manufactura significa que muchos inspectores de control
de calidad tendrán que aprender estos nuevos métodos. Algunos inspectores pueden temer
no ser capaces de hacerlo. Podrán, por tanto, desarrollar una actitud negativa hacia las
técnicas de control estadístico o comportarse de manera inadecuada si se les existe que las
empleen.
La segunda causa de la resistencia es el temor de perder algo que ya poseen. El cambio

amenaza la inversión que se ha hecho en el statu quo. ¿Por qué? Porque temen la pérdida de
posición, dinero, autoridad, amistades, conveniencia personal y otros beneficios que
valoren. Esto explica por qué los empleados de mayor edad se resisten más al cambio que
los jóvenes. Los empleados mayores por regla general han invertido más en el sistema
actual y por tanto tienen más qué perder por el cambio.
Una causa final de resistencia es la creencia de una persona de que el cambio es

incompatible con las metas y mejores intereses de la organización. si un empleado cree que
un nuevo procedimiento de trabajo propuesto por un agente del cambio reducirá la
productividad o la calidad del producto, es de esperar que ese empleado se resista al
cambio.
Si el empleado expresa su resistencia positivamente, (quizá al expresarlo claramente al

agente de cambio, junto con sus puntos de argumentación), esta forma de resistencia podría
ser benéfica para la organización.
Técnicas para reducir la resistencia
Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, ¿qué
acción puede adoptar? Se han sugerido seis tácticas para que el gerente u otros agentes del
cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio.
Educación y comunicación La resistencia puede reducirse mediante la comunicación con

los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio. esta táctica supone que la fuente
de resistencia proviene de una mala información o mala comunicación; si los empleados
reciben toda la información y sus dudad son aclaradas, ya no se resistirán al cambio. Esto
puede lograrse mediante conversaciones personales, memos, reuniones en grupo o
informes. ¿Funciona? Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea una
comunicación inadecuada y que las relaciones gerente-empleado se caractericen por una
confianza mutua y la credibilidad. Si estas condiciones no se dan, es poco probable que
tenga éxito. No obstante, el tiempo y esfuerzo que este enfoque requiere debe sopesarse
contra sus ventajas, en especial cuando el cambio afecta a un gran número de personas.
Participación Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la

cual ellos participaron. Antes de que se efectúe un cambio, los que se oponen pueden
involucrarse en el proceso de decisión. Suponiendo que los participantes tienen la
experiencia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la
resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga éxito e incrementar la calidad
de la decisión de cambio. Sin embargo, esta técnica tiene ciertas desventajas: la posibilidad
de una mala solución y el tiempo que requiere.
Facilitación y apoyo Los agentes del cambio pueden ofrecer una diversidad de elementos
de apoyo par reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son
elevados, la asesoría y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades,
o un permiso de ausentarse del trabajo durante un período corto pudieran facilitar el ajuste.
La desventaja de esta táctica como de las anteriores, es que el tiempo es sumamente
demandante. Además, es cara y su puesta en práctica no garantiza el éxito.
Negociación y voto colectivo. El término manipulación se refiere a los intentos velados por
influir. Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos, retener
información perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten un cambio
son ejemplos de manipulación. Tanto manipulación como el término coto colectivo son
relativamente baratos y son formas fáciles para ganar el apoyo de adversarios, pero las
tácticas pueden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse, que están
siendo engañados o utilizados. Una vez que se haya descubierto el engaño, la credibilidad
del agente de cambio puede caer hasta cero.
Coerción: Al final de la lista de tácticas está la coerción: es decir, usar amenazas directas o
el uso de la fuerza en quienes se resisten. Los gerentes que están verdaderamente decididos
a cerrar una planta de manufactura si los empleados no aceptan un recorte en su
transferencias, pérdida de promociones, evaluaciones de desempeño negativas o una carta
de recomendación negativa.
Las ventajas de la coerción son aproximadamente las mismas que las de la manipulación y
el voto colectivo. Sin embargo la desventaja de este método es la coerción. Y puede minar
por completo la credibilidad e un agente del cambio.
o Técnicas para manejar el cambio
¿Qué puede cambiar un gerente? Las opciones de un gerente esencialmente caen en una de
tres categorías: estructura, tecnología o personas. Como se muestra en seguida:
Estructura:
Complejidad,
Formalización,
Centralización,
Rediseño del puesto.
Tecnología:
Procesos de trabajo,
métodos y
equipo
Personas:
Actitudes,
Expectativas,
Percepciones y
Comportamiento.
Cultura organizacional
¿Cuando ésta ya no apoya la misión de la organización?

¿Qué implicaciones se asocian con esfuerzos de reingeniería para cambiar la estructura, la
tecnología y las personas?
Cambiar la estructura.
Comprende cualquier alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de

coordinación, grado de centralización, rediseño, de puestos o variables estructurales
similares. Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo
desempeña a los métodos y equipo utilizados. Cambiar a las personas se refiere a cambios
en actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados.
Los gerentes ya que tienen la responsabilidad de actividades como escoger el diseño formal
de la organización, la asignación de autoridad y determinar el grado de descentralización
que prevalecería. una vez que estas decisiones estructurales se han tomado, sin embargo, se
establecen en concreto. Las condiciones cambiantes exigen modificaciones en la estructura.
Como resultado de ello, el gerente, en su papel de agente del cambio, podría necesitar
modificar la estructura.
¿Qué opciones tiene el gerente para cambiar la estructura? En esencia, las mismas que
presentamos en nuestro análisis de la estructura y el diseño..
La estructura de una organización se define en términos de su grado de complejidad

formalización y centralización. Los gerentes pueden alterar uno o más de estos
componentes estructurales. Por ejemplo, las responsabilidades departamentales pueden
combinarse, eliminar capas verticales y crear intervalos de control más amplios para hacer
la organización más plana y menos burocrática. O podrán implementarse más reglas y
procedimientos para incrementar la estandarización. un incremento en le descentralización
puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones.
Por ejemplo, la alta gerencia de AT&T eliminó una cuarta parte de la nómina de la
compañía, cortó varios niveles de la jerarquía, hizo más amplios los campos de acción y
descentralizó el proceso de toma de decisiones al integrar nuevas unidades operativas.
Muchos esfuerzos de reducción del tamaño de una organización incluyen cambios en la
estructura.
Otra opción sería la de introducir cambios importantes en el diseño estructural

actual. Esto podría implicar el cambio de una estructura funcional a una de producto o la
creación de un diseño de matriz. Polaroid Corporación, por ejemplo, ha sustituido su
estructura tradicional funcional con un nuevo diseño que distribuye el trabajo alrededor de
equipos ínter funcional.
Cambiar la tecnología
Los gerentes también pueden cambiar la tecnología para convertir muchos insumos en
productos terminados. Los primeros estudios sobre administración se ocuparon de los
esfuerzos dirigidos al cambio tecnológico. La administración científica buscaba poner en
práctica cambios que incrementaran la eficiencia de la producción basados en estudios de
tiempos y movimientos. Actualmente, los cambios tecnológicos, comprenden la
introducción de nuevos equipos, herramientas o métodos, la automatización o
computarización.
Los factores de competencia o innovadores en una industria con frecuencia requieren que la
gerencia introduzca equipo, herramientas, o métodos de operación nuevos. Por ejemplo,
compañía de producto de aluminio como Alcoa y Teynolds han modernizado sus plantas en
años recientes para competir contra competencia extranjera. Han instalado mejores hornos
de fundición, y prensas para reducir el costo de la fabricación del aluminio, entre otros.
Hasta el ejército estadounidense incluyó un entrenamiento para el combate en tercera
dimensión y capacidad de correo electrónico entre las tropas de batalla.
La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas por

máquinas Se inició con la revolución industrial y continúa siendo una opción para la
gerencia.
El cambio tecnológico, ahora, se ha generado mediante el esfuerzo de la gerencia por

extender el uso de la computación. Las organizaciones cuentan con complejos sistemas de
información, como las tiendas de abarrotes, de venta al menudeo, al contar con un lector de
código de barras, etc.
Cambiar a la gente
Desde los 60's los investigadores tratan de ayudar a las organizaciones para que trabajen
unidos y con mayor efectividad. El término desarrollo organizacional, (DO), se refiere a
todo tipo de cambios, hacer énfasis en técnicas para cambiar las persona y la naturaleza, la
calidad de las relaciones de trabajo. Las técnicas más populares de DO o Reingeniería
como se muestran:
Relaciones interpersonales de trabajo más efectivo:
Entrenamiento en sensibilidad
Integración de equipos
Desarrollo intergrupal
Consultoría de procesos
Encuestas de retroalimentación.
El elemento de éstas técnicas es que cada una busca producir cambios alrededor de los
recursos humanos de la organización.
El entrenamiento en sensibilidad, método para cambiar el comportamiento por una

interacción no estructurada de grupo. El grupo está formado por un profesional en las
ciencias del comportamiento y participantes. No existe una agenda específica. El
profesional como líder del grupo, crea la oportunidad para que los participantes expresen
sus ideas y sentimientos. La discusión es libre y abierta y los participante sacan a colación
el tema que quieran, lo que resulta una discusión de los participantes en individual y sus
procesos interactivos.
La evidencia de investigaciones sobre la efectividad del entrenamiento en sensibilidad

como una técnica de cambio muestra resultados sobre la efectividad el entrenamiento en
sensibilidad que da resultados mixtos. El lado positivo es que mejora la comunicación a
corto plazo, mejora la exactitud perceptual e incrementa la disposición de una persona a
hacer uso de la participación. No obstante la técnica no lleva a conclusiones definitivas y la
técnica no enumera ciertos riesgos psicológicos.
En la integración de equipos.
Los miembros del equipo de trabajo interactúan para determinar cómo cada miembro
piensa y trabaja. Por medio de una gran interacción, actividades que podrían incluirse en un
programa de integración de equipos comprenden el establecimiento de metas en grupo,
desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, análisis de papeles
para aclarar la participación y responsabilidad de cada miembro y análisis de proceso del
equipo. Este proceso se ha visto importante en especial en organizaciones que se han
transformado hacia una estructura basada en equipos.
Desarorollo intergrupal. El intento por cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones

que los miembros, del grupo tienen de cada uno se llama desarorollo intergrupal. Por
ejemplo, si dos grupos tienen una historia de relaciones de trabajo tensas, pueden reunirse
por separado para elaborar listas de las percepciones sobre ellos mismos, sobre el otro
grupo y cómo creen que el otro grupo los percibe a ellos.
A continuación, los grupos comparten sus listas y se analizan similitudes y diferencias. Las
diferencias se establecen con claridad, los grupos buscan las causas de las diferencias y se
hacen esfuerzos por desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos.
En la consultoría de procesos un consultor externo ayuda al gerente a "percibir, comprender

y actuar en eventos en proceso" con los cuales él o ella deben enfrentarse. Podrían
comprender, por ejemplo, flujo del trabajo, relaciones informales entre los miembros de la
unidad y los canales de comunicación formales. El consultor da al gerente una percepción
de lo que ocurre dentro de la organización. el consultor no está allí para resolver los
problemas del gerente.
Más bien el consultor actúa como un guía para ayudar al gerente a diagnosticar qué
procesos interpersonales necesitan mejorarse. Si el gerente, con la ayuda del consultor, no
puede resolver el problema, el consultor ayudará al gerente a localizar a un experto que

tenga los conocimientos apropiados.
Las encuestas de retroalimentación, técnica que evalúa actividades de miembros de la

organización, identificando discrepancias en las actitudes y percepciones resolviendo las
diferencias al comunicar la información de las encuestas a grupos de retroalimentación.
Todos los miembros de la organización o unidad contestan un cuestionario.
Se solicita a los integrantes que de sus percepciones y actitudes sobre una amplia variedad
de temas como práctica en la toma de decisiones, efectividad de la comunicación,
coordinación entre unidades y satisfacción con la organización, el trabajo, compañeros y
gerente inmediato. La información de los cuestionarios tabula y distribuye a los empleados
interesados y la información obtenida se convierte en un catalizador para identificar
problemas y aclarar cuestiones que pudieran estar creando dificultades para el personal.
3.1.7 Cultura organizacional
El hecho de que la cultura de una organización está integrada por características

relativamente estables y permanentes, tiende a hacer esa cultura muy resistente al cambio.
Una cultura requiere de mucho tiempo para formarse y una vez que se ha establecido,
tiende a arraigarse. Culturas fuertes como las de General Motors, IBM, son muy resistentes
al cambio porque los empleados están muy comprometidos con ellas. Por ejemplo, cuando
Lou Gerstner fue presentado como nuevo director ejecutivo de IBM, , le costó mucho
trabajo cambiar la arraigada cultura de la empresa.
No obstante, siguió haciendo cambios lentos, pero meditados y algunos analistas de la

industria de la computación consideran que es demasiado cauto en sus esfuerzos por el
cambio. si, a lo largo tiempo, cierta cultura se vuelve inapropiada para una organización y
es un impedimento para su administración, quizá sea poco lo que la gerencia pueda hacer
para cambiarla. Esto es especialmente cierto a largo plazo. Aun bajo las condiciones más
favorables, los cambios culturales deben contemplarse en términos de años, no de semanas
o meses.
* Comprensión de los factores situacionales
¿Qué " condiciones favorables" podrían facilitar el cambio cultural? La evidencia sugiere
que el cambio cultural se dará muy probablemente cuando la mayor parte o todas las
condiciones siguientes existan:
Se presenta una crisis espectacular. Éste puede ser el golpe que mine el stau quo y fuerte
retroceso financiero, la pérdida de un cliente importante o una innovación tecnológica
espectacular presentada por un competidor.
Cambios en el liderazgo. Un cambio directivo puede proporcionar un conjunto de

alternativas de valores clave, que puede percibirse como más capaz de responder ala crisis.
El liderazgo en la cumbre comprende al director ejecutivo de la organización, podría ser

necesaria la inclusión de todos los puestos directivos principales.
La organización es joven y pequeña. Cuando la organización es joven es más fácil que la

gerencia comunique sus valores nuevos.
La cultura es débil. Mientras más amplia sea la cultura y mayor sea el acuerdo entre los
miembros sobre su valor general, más difícil será cambiarla. A la inversa, las culturas
débiles son más receptivas al cambio que las fuentes.
4. La Dirección
Esta etapa del Proceso Administrativo llamada también ejecución, comando o liderazgo, es
una función de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administración y la
dirección son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen más
representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes
pueden considerarse administradores.
4.1 Concepto e importancia
 Definiciones
Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus
subordinados obtengan los objetivos de la organización, mediante la supervisión, la
comunicación y la motivación. Robert B. Buchele.
Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organización. Burt K. Scanlan.
La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar la metas de la

organización. Leonard J. Kazmier.
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los

subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y
supervisión. Lerner y Baker.
 Elementos del concepto
- Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
- Motivación.
- Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
- Supervisión
- Alcanzar las metas de la organización.
 Importancia de la Dirección.
a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeación y la

organización.
b) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
b) La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y

consecuentemente, en la productividad.
d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de

organización, y en la eficiencia de los sistemas de control.
e) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización

funcione.
 Sus fases, etapas.
La dirección de una empresa supone:
a) Que se deleguen autoridad ya que administración es "hacer a través de otros".
b) Que se ejerza ésa autoridad" para lo cual debe precisarse sus tipos, elementos o bases.
c) Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza y se

controlen los resultados.
d) Que supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de las

órdenes.
 Principios de la Dirección
* De la armonía del objetivo o coordinación de intereses.
La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales
de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se
interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales
son satisfechos al conseguir las metas de la organización, y si éstas no se contraponen a su
autorrealización.
* Impersonalidad de mando.
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la
organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes
deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.
* De la supervisión directa.
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados

durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
* De la vía jerárquica.
Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la

organización formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a través de los
niveles jerárquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo.
* De la resolución del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa
al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisión en relación con un conflicto
por insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas
graves colaterales.
* Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organización, pero

que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar
nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
4.2 Comunicación
* Conceptualización
Es un proceso por virtud, de la cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son

conocidos y aceptados por otros.
Es un proceso. La mayor parte de las fallas en la comunicación depende de que creemos

que, con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicación de éstos es
perfectamente, o cuidar lo que previamente debimos haber preparado todo el proceso.
Nosotros. En la comunicación necesariamente transmitimos en último termino un acto

psíquico. Como sabemos, éstos son sólo conocidos por el que los tiene, para que los demás
los conozcan se requiere que hayan sido comunicados entre la fuente y el receptor, ejemplo:
determinar las comunicaciones no convienen que se hagan en los momentos de la revisión
del contrato colectivo de trabajo, porque hay un ambiente de tensión, determinadas
llamadas de atención no conviene hacerlas en momentos de acercamiento obrero patronal,

etc.
¿Qué es la comunicación?
La comunicación comprende la transferencia de significados. si no se ha transmitido

información o ideas, la comunicación no se ha dado. El orador que no es escuchado o el
escritor que no es leído no comunican. La pregunta filosófica, "si un árbol cae en un bosque
ya nadie lo oye, ¿hace algún ruido?" debe, en un contexto de comunicaciones, contestarse
de manera negativa.
No obstante, para que una comunicación tenga éxito, el significado debe difundirse y
comprenderse. Una carta escrita en portugués dirigida a una persona que no lee el idioma,
no puede considerarse una comunicación hasta que haya sido traducida a un lenguaje que la
persona lea y comprenda. La comunicación es la transferencia y comprensión del
significado. La comunicación perfecta, si tal cosa existiera, se daría cuando una idea o
pensamiento transmitido lo percibe el receptor tal como fue contemplado por el emisor.
Otro punto que debemos tener en mente es que la buena comunicación con frecuencia es
erróneamente definida por el comunicador como un acuerdo en lugar de una claridad de
comprensión. si alguien está en desacuerdo con nosotros, asumiremos que la persona
simplemente no comprendió nuestra posición.
En otras palabras, muchos de nosotros definimos la buena comunicación como que alguien
acepte nuestros puntos de vista. Pero yo puedo entender con claridad lo que usted dice y no
esta de acuerdo con sus palabras.
De hecho, cuando los observadores concluyen que debe existir una falta de comunicación
porque un conflicto se ha prolongado demasiado, un análisis cuidadoso frecuentemente
revela que tiene lugar una gran cantidad de comunicación efectiva. Cada uno comprende
perfectamente la posición del otro. El problema es que la comunicación efectiva se está
equiparando con un acuerdo.
Un punto final antes de continuar. La comunicación interpersonal, es una comunicación

entre dos o más personas en la que las partes son tratadas como individuos y no como
objetos. La comunicación en toda la organización (que comprende temas como el flujo de
la comunicación organizacional, las redes de la comunicación y el desarrollo de sistemas de
información gerencial).
En todo organismo social, la comunicación explícita entre sus integrantes es esencial,

puesto que es de suma importancia el intercambio de información para coordinar las
múltiples actividades que se realizan para lograr los objetivos; por consiguiente, la
comunicación es un medio que, al fluir, eslabona a las personas y grupos de la
organización.
El administrador utiliza gran parte de su tiempo en trasmitir mensajes a otras personas en

forma oral y escrita principalmente y en recibir información de igual forma.
Importancia de la comunicación
La importancia de la comunicación efectiva para los gerentes no se exagera, por un motivo

específico: todo lo que un gerente hace incluye la comunicación. No algunas cosas, sino
todo. Un gerente no puede tomar una decisión sin tener información. Esa información debe
comunicarse. una vez que se toma una decisión, la comunicación debe darse de nuevo. De
otra forma, nadie sabrá que se tomó una decisión.
La mejor idea, la sugerencia más creativa o el plan mejor elaborado no pueden tomar
forma sin la comunicación. por tanto, los gerentes necesitan tener habilidades de
comunicación efectiva. no estamos sugiriendo, por supuesto, que las buenas habilidades de
comunicación por sí mismas hacen un gerente de éxito. Sin embargo, podemos decir, que
las habilidades de comunicación inefectivas pueden llevar a un flujo constante de
problemas para los gerentes.
* Elementos de la comunicación
Antes que la comunicación pueda darse, debe existir un propósito, expresado como un
mensaje a transmitir. Éste pasa entre una fuente (el emisor) y un receptor. El mensaje se
convierte a forma simbólica (llamada codificación) y pasa a través de algún medio (canal)
al receptor, quien vuelve a traducir el mensaje del emisor (llamada decodificación). El
resultado es la transferencia de significado de una persona a otra.
Emisor: es la persona o grupo de personas que transmite información.
Mensaje: es el cúmulo de información que se comunica.
Medio o canal: es la forma en que se utiliza para transmitir la información: oral, escrita y/o
simbólica.
Receptor: es la persona o grupo de personas que reciben la información.
Reacción: es la respuesta que da el receptor al recibir un mensaje y sirve de

retroalimentación al emisor sobre el grado de captación del mensaje.
* Propósitos de la comunicación
El propósito de la comunicación en una empresa es realizar el Cambio; influir la acción

hacia el bienestar de la empresa. La Comunicación es esencial para el funcionamiento
interno de la Empresa debido a que integra las funciones administrativas.
Particularmente, la comunicación es necesaria para:
 Establecer y difundir las metas de una empresa.

 Desarrollar planes para su consecución.
 Organizar recursos humanos y otros de la manera más eficiente y eficaz.
 Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización

 Dirigir. Motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir.
 Controlar el desempeño.
* Clasificación de la comunicación
a). En razón de sus canales y contenido.
 Formal.
 Informal.
b).Por razón del receptor.
 Individual.
 Genérica.
c). Por razón de su contenido
* Formal. Es la que lleva un contenido requerido por la empresa a través de los canales
señalados por esta. Ejemplo: La de un reporte de trabajo.
* Informal. No se refiere a las cosas que la empresa desea que comuniquen, ni siguen
los canales fijados. Ejemplo: los comentarios, chismes, etc., ésta es más rápida, más
enérgica y más difusiva que la formal, precisamente por que suele ir cargada de aspectos
sentimentales o emocionales. (Buena o Mala voluntad hacia los jefes, empleados, etc.).
d). Por razón del receptor
* Individual. Que vaya dirigida a una empresa correcta.
* General. Es general al grupo sin precisar nombres de personas.
e). Por razón de la obligatoriedad que se espera de respuesta
- Imperativa. Exige una respuesta precisa, una acción, o misión, cambio de actividad, etc.
- Exhortativa. Espera alguna acción sin imponerla obligatoriamente.
- Informativa. Simplemente comunica algo, sin señalar en concreto nada que se espere.
En su plazo inmediato.
f). Por razón de su forma
- Oral. Por medio de la palabra hablada.
- Escrita. Por medio de la palabra escrita.

- Gráfica. Por medio de signos.
g). Por razón de su sentido
Vertical y Horizontal. Según se realice dentro de una línea de mando o entre varias líneas.
La primera se subdivide en ascendente y descendente.
1. Política
2. Reglas
3. Instrucciones
4. Ordenes
5. Informaciones.
* Proceso de la comunicación
La siguiente figura muestra el proceso de comunicación. Este modelo está integrado por
siete elementos:
(1) la fuente de la comunicación,

(2) el mensaje,
(3) la codificación,
(4) el canal,
(5) la decodificación,
(6) el receptor y
(7) la retroalimentación.
Además, el proceso entero está sujeto a ruido (es decir, perturbaciones que interfieren con
la transmisión del mensaje). Ejemplos comunes de ruido comprenden impresión ilegible,
estática telefónica, falta de atención del receptor o los ruidos de fondo de la maquinaria en
una planta d producción.
Recuerde que cualquier cosa que interfiera con la comprensión, ya sea interna (como una
voz baja del orador o del emisor) o externa puede ser ruido. el ruido puede crear
distorsiones en cualquier momento del proceso de comunicación.
Puesto que el efecto del ruido externo en la efectividad de la comunicación es evidente por
sí mismo, veamos algunas de las fuentes internas potenciales de distorsión en el proceso de
comunicación.
Una fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. Existen cuatro condiciones que
afectan el mensaje codificado: habilidad, actitudes, conocimiento y el sistema sociocultural.
Si los autores de un libro de texto no tienen las habilidades requeridas, su mensaje no

llegará a los estudiantes en la forma deseada. Nuestro éxito para comunicarnos con usted
depende de nuestras capacidades para escribir.
El éxito total de una persona como comunicador también comprende, hablar, leer, escuchar
y razonar. Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas
preconcebidas sobre numerosos temas y estas ideas afectan nuestras comunicaciones.
Además, estamos restringidos en nuestra actividad comunicativa por nuestro nivel de

conocimiento sobre un tema en particular. No podemos comunicar lo que no sabemos, y si
nuestro conocimiento es demasiado extenso, es posible que nuestro receptor no comprenda
el mensaje.
Claramente, la cantidad de conocimiento que tenemos acerca de un tema afecta el mensaje

que buscamos enviar. Finalmente, de la misma manera que nuestras actitudes influyen en
nuestro comportamiento, lo mismo ocurre con nuestra posición en el sistema sociocultural
en el que vivimos.
Nuestras creencias y valores (todo parte de nuestra cultura) actúan para influir en nosotros
como fuentes de comunicación. Piense de nuevo en nuestro "Dilema de un gerente" inicial
y cómo Tom Colesberry quiere ser un comunicador efectivo. Al codificar sus ideas en
mensajes cuando quiera comunicarse con sus empleados, tendrá que depender de sus
habilidades, actitudes, conocimiento y sistemas socioculturales a fin de reducir cualquier
distorsión del proceso.
El mensaje en sí mismo puede causar distorsión en el proceso de comunicación, sin

importar el medio empleado para transmitirlo. Nuestro mensaje es el producto físico real
codificado por la fuente. "Cuando hablamos, el lenguaje es el mensaje. Cuando escribimos,
la escritura es el mensaje. Cuando pintamos, el cuadro es el mensaje.
Cuando gesticulamos, los movimientos de brazos, las expresiones del rostro, son el
mensaje". Nuestro mensaje se ve afectado por el código o grupo de símbolos que
empleamos para transmitir el significado, el contenido del mensaje mismo y las decisiones
que la fuente hace al seleccionar y arreglar tanto códigos como contenido. Cada uno de
estos tres segmentos puede actuar para distorsionar el mensaje.
El canal es el medio elegido por el emisor para enviar un mensaje. Los canales comunes
son el aire para la palabra hablada y el papel para la palabra escrita. Si usted decide
transmitir a un amigo en una conversación frente a frente, algo que le ocurrió durante el día,
está utilizando palabras habladas y gestos para transmitir su mensaje. Pero tiene elecciones.
Un mensaje específico (por ejemplo, una invitación a una fiesta) puede comunicarse
oralmente o por escrito. En una organización, ciertos canales son más apropiados para
ciertos mensajes. Obviamente, si el edificio se está quemando, un memorando para
comunicar el hecho sería por demás inapropiado.
Si algo es importante, como la evaluación de desempeño de un empleado, un gerente

podría emplear diversos canales; por ejemplo, un análisis oral seguido de una carta por
escrito que resuma los puntos. Esto reduce el potencial de distorsión.
El receptor es el individuo a quien el mensaje va dirigido. Pero antes de que el mensaje

pueda recibirse, los símbolos en él deben traducirse a una forma que pueda ser
comprendida por el receptor. Ésta es la decodificación del mensaje. Tal como el codificador
estaba limitado por sus habilidades, actitudes, conocimiento y sistema sociocultural, el
receptor también estará limitado por estos mismos factores. De la misma manera, que leer o
escuchar y ambos deben ser capaces de razonar. El nivel de conocimientos de una persona
influye en su capacidad de recibir información tal como influye en su capacidad de
enviarla. Más aún, las actitudes previas del receptor y sus antecedentes culturales pueden
distorsionar el mensaje transmitido.
El enlace final en el proceso de comunicación es la retroalimentación. "Si una fuente de

comunicación decodifica el mensaje codificado, si el mensaje vuelve a pasar por el sistema,
tenemos retroalimentación". Es decir, la retroalimentación regresa el mensaje al emisor y le
proporciona un medio para verificar si se logró una comprensión.
Canal (de
comunicación)
Mensaje
Mensaje
Emisor (envía
el mensaje) Receptor
(decodifica
El mensaje)
Mensaje
* Métodos de comunicación
Los métodos de la comunicación más generalmente empleados por las personas en las
organizaciones son la interacción verbal u oral, las comunicaciones escritas, la
comunicación no verbal y lo medios electrónicos.
En esta sección describiremos brevemente cada método. Al leer éstos apuntes, piense en
cuáles métodos de comunicación efectivos podríamos emplear.
Oral
Las personas se comunican entre sí con mayor frecuencia al hablar, o sea, la comunicación
oral. Formas comunes de la comunicación oral comprende discursos, discusiones de grupo
formales frente a frente, discusiones informales y los rumores.
A continuación las ventajas y desventajas de ésta (y las otras formas) de comunicación.
Ventajas y desventajas de las diversas formas de comunicación
Métodos de la
Ventajas Desventajas
Comunicación
Transmisión rápida,
Oral Mayor potencial de distorsión
Retroalimentación rápida.
Toma más tiempo
Registro permanente Registro
Escrita
tangible Registro verificable
Falta de retroalimentación
No verbal Transmite significado Puede ser mal interpretado
Rápido
Problemas de seguridad.
Medios electrónicos Relativamente barato
Además, véase Escrita.
Además, véase Escrita
La ventaja principal de la comunicación oral es que un mensaje verbal puede transmitirse y

recibirse una respuesta en un mínimo de tiempo. Si el receptor está inseguro del mensaje,
una retroalimentación rápida permite al emisor detectar la inseguridad y corregirla.
Sin embargo, su principal desventaja es el potencial de distorsión, en especial si el mensaje

debe pasar por varias personas.
Mientras más personas se vean involucradas, mayor será el potencial de distorsión. En una
organización en la cual las decisiones y otras comunicaciones se transmiten verbalmente
por la jerarquía existe una gran posibilidad de que los mensajes se distorsionen.
Escrita
Las comunicaciones escritas comprenden memoradums, cartas, publicaciones periódicas de

la organización, tableros de aviso o cualquier otro dispositivo que transmita palabras o
símbolos escritos. (De la tabla anterior).
Cuando las comunicaciones son complejas o extensas, puede ser importante tener un
registro permanente, tangible y verificable. Y ya que pone algo por escrito obliga ana
persona a pasar con mayor cuidado lo que quiere transmitir, las comunicaciones escritas,
estarán probablemente bien pensadas, serán lógicas y claras.
Si bien la escritura pueda ser más precisa, también requiere mucho más tiempo. De hecho,
tal pueda usted decir lo mismo en 10 o 15 minutos pero lo tomaría una hora escribirlo.
Otra desventaja, es que la comunicación escrita no tiene un mecanismo de

retroalimentación automática. No hay evidencia de retroalimentación de que le mensaje
sea recibido o comprendido.
No verbal
Algunos de lo métodos de comunicación significativos no son ni orales ni escritos. Éstos

son las comunicaciones no verbales. Una sirena fuerte a la luz roja de un semáforo le dice
a usted algo sin palabras. Cuando un instructor universitario imparte clases en una sala de
conferencia grande, no necesita palabras que le digan que sus alumnos están aburridos
cuando sus miradas se vuelven vidriosas o los estudiantes, empiezan a leer el periódico
escolar.
De manera similar cuando los papeles empiezan a moverse y las libretas se sierran, el
mensaje es claro: el tiempo de clase está por terminar: El tamaño de la oficina de una
persona o la ropa que lleve también transmite mensaje a los demás. No obstante, las áreas
de comunicación no verbal más conocidas son: lenguaje corporal en la entonación verbal.
El término leguaje corporal se refiere a los gestos, expresiones faciales y otros

movimientos del cuerpo. Un rostro con el ceño fruncido. Los movimientos de manos,
expresiones faciales y otros gestos pueden comunicar emociones o temperamentos como
agresión, temor, timidez, arrogancia, alegría e ira.
El término entonación verbal se refiere al énfasis que alguien da a las palabras o a las
frases. Para mostrar como la entonación puede cambiar el significado de un mensaje,
considere al estudiante que hace una pregunta su instructor. Si el instructor responde "¿que
quieres decir con eso?" la reacción del estudiante cambiará dependiendo del tono de la
respuesta del instructor. Un tono suave y tranquilo crea un significado diferente de uno que
tenga tonos ásperos y haga énfasis en la última palabra. La mayoría de nosotros
contemplaría la primera entonación como que proviene de alguien que sinceramente busca
una aclaración, en tanto que lo segundo sugiere que la persona agresiva o está en la
defensiva.
El hecho de que cada comunicación verbal también tiene un mensaje no verbal, no puede
menospreciarse. ¿Porqué?, porque el componente no verbal tal vez lleve al mayor
significado. Un investigador encontró que el 55% de un mensaje oral, se deriva de la
expresión facial y la posición física, 38% del tono verbal y solo el 7% de las palabras
pronunciadas. La mayoría de nosotros sabemos que los animales responde a como decimos
algo mas lo que decimos. Aparentemente, las personas no son muy diferentes.
Medios electrónicos
Actualmente dependemos de diversos medios electrónicos complejos para transmitir

nuestras comunicaciones. Además de los medios mas comunes ( el teléfono y el sistema de
altavoces ) tenemos la televisión de circuito cerrado, computadoras a activadas por la
voz, reproducción xerográfica, programas multimedia, máquinas de fax y un cúmulo de
dispositivos electrónicos que podríamos emplear junto con la palabra o el papel para crear
una comunicación más afectiva. Tal vez el de más rápido crecimiento es el correo
electrónico (el email).
El correo electrónico ofrece a los individuos la capacidad de comunicarse al instante y

transmitir mensajes escritos por medio de computadoras que están enlazadas con lo
programas adecuados. Los mensajes se colocan en la terminal del receptor para se leídos a
su conveniencia. El correo electrónico es rápido y puede utilizarse para enviar el mismo
mensaje a mismas personas a un mismo tiempo. Sus otras ventajas y desventajas
generalmente van en paralelo al de las comunicaciones escritas. Barreras a la comunicación
efectiva.
* Barrera de la comunicación efectiva
Durante el proceso de comunicación pueden presentarse ciertos obstáculos que la dificultan

y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicación eficiente; a dichos
obstáculos se les denomina como barreras de comunicación y se clasifican en: semánticas,
físicas, fisiológicas y psicológicas.
Barreras semánticas: La semánticas es la parte de la lingüística que se encarga de estudiar

el significado de las palabras: muchas de ellas tienen oficialmente varios significados. el
emisor puede emplear las palabras con determinados significados, pero el receptor, por
diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye
en una deformación o deficiencia del mensaje.
Barreras físicas: Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el
medio ambiente y que impiden una buena comunicación: ruidos, iluminación, distancia,
falla o deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: teléfono,
micrófono, grabadora, interfono, televisión, etc.
Barreras fisiológicas: Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del
emisor (voz débil, pronunciación defectuosa) o de receptor (sordera, problemas visuales),
que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicación.
Barreras psicológicas: Representan la situación psicológica particular del emisor o

receptor de la información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o
emisor, según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o
deformación puede deberse también a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegría) o
a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se dice; tales situaciones originan que la
persona no oiga lo que se le dice, no lea lo que está escrito, no entienda o no crea lo que
oye o lee.
En nuestro análisis del proceso de comunicación observamos el potencial de la distorsión.
¿Qué causa la distorsión? Además de las distorsiones generales identificadas en el proceso

de comunicación, existen otras barreras para la comunicación efectiva.
Filtración La filtración es la manipulación deliberada de la información para hacerla

parecer más favorable para el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente dice a su jefe lo que
el jefe quiere escuchar, el gerente está filtrando la información.
El grado de la filtración tiende a estar en función de la posición en la estructura de la

organización y la cultura de ésta. Mientras más niveles verticales existan en la jerarquía de
una organización, más serán las oportunidades para filtrar. La cultura organizacional alienta
o desalienta la filtración por el tipo de comportamiento en el que hace énfasis por medio de
recompensas. Mientras más énfasis hagan las recompensas organizacionales en el estilo y la
apariencia, más estarán motivados los gerentes a alterar las comunicaciones a su favor.
Percepción selectiva Hemos mencionado la percepción selectiva en varias ocasiones a

lo largo de este libro. En el proceso de comunicación el receptor selectivamente ve y
escucha las comunicaciones dependiendo de sus necesidades, motivaciones, experiencia,
antecedentes y otras características personales. El receptor también proyecta sus interese y
expectativas en las comunicaciones al decodificarlas. El entrevistador de reclutamiento que
espera que una solicitante mujer anteponga la familia a su carrera verá seguramente esto en
todas las solicitantes, sin importar si ellas se manifiestas de esa forma. No vemos la
realidad, en lugar de ello interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.
Emociones La manera como se siente el receptor al recibir un mensaje influye en la

forma como lo interpreta. Con frecuencia podemos interpretar el mismo mensaje de
diferente manera, dependiendo de si estamos contentos o preocupados. Las emociones
extremas como el júbilo o la depresión seguramente perjudicarán la comunicación efectiva.
En tales casos, con frecuencia ignoramos nuestro pensamiento racional y objetivo y lo

sustituimos por juicios emocionales. Lo mejor es evitar tomar decisiones cuando esté
alterado, ya que no estará pensando con toda claridad.
Lenguaje Las palabras tienen significados diferentes para personas distintas. La edad,
educación y antecedentes culturales son 3 de las variables más evidentes que influyen el
lenguaje que emplea una persona y las definiciones que da a las palabras. El lenguaje que
Carl Sagan emplea es muy diferente al que utiliza un obrero de fábrica que sólo estudió la
secundaria. Este último, de hecho, seguramente tendría problemas para entender mucho del
vocabulario de Sagan.
Las diferencias horizontales y verticales en una organización también pueden crear

barreras. La diferenciación horizontal crea especialistas que desarrollan su propio lenguaje
profesional o técnico. La diferenciación vertical también puede causar problemas de
lenguaje. Tomemos, por ejemplo, las palabras cuotas e incentivos que pueden tener
diferencias en su significado a diferentes niveles de la gerencia. La alta gerencia con
frecuencia habla de la necesidad de incentivos y cuotas y, sin embargo, esos términos
implican manipulación y crean resentimiento entre los gerentes de menor nivel.
Hasta los empleados que trabajan para una misma organización pero en diferentes regiones
geográficas (algunos hasta en países distintos) emplean términos y frases únicas de su área.
El punto es que aun cuando usted y yo podríamos hablar el mismo lenguaje, nuestro uso de
ese lenguaje dista mucho de ser uniforme. El conocimiento de cómo cada uno de nosotros
modifica el lenguaje reduciría las dificultades de la comunicación. El problema es que los
miembros de una organización no saben cómo otros con quienes interactúan han
modificado el lenguaje. Los emisores tienden a suponer que sus palabras y términos serán
interpretados de manera adecuada por el receptor. Esto, por supuesto, con frecuencia es
incorrecto y crea dificultades en la comunicación.
Cultura nacional Como señaló nuestro "Dilema de un gerente" inicial, las diferencias en
comunicaciones también pueden surgir de los diferentes lenguajes que los individuos
emplean para comunicarse y la cultura nacional en la que se encuentran. La comunicación
interpersonal no se conduce de la misma manera en todo el mundo.
Por ejemplo, compare países que otorgan un alto valor al individualismo (como Estados
Unidos) con países en los que el énfasis está en el colectivismo (como Japón).
Ya que el énfasis está en el individuo en países como Estados Unidos, los patrones de
comunicación tienden a estar orientados hacia el individuo y se expresan con toda claridad.
Por ejemplo, los gerentes estadounidenses dependen mucho de memorándums, anuncios,

comunicados y otras maneras formales de comunicación para resaltar su posición en
negociaciones dentro de la organización.
Los supervisores estadounidenses frecuentemente guardan información secreta en un

intento por promover su propio desarrollo y como una forma para persuadir a sus
subordinados de que acepten sus decisiones y planes. Para su propia protección, los
empleados de bajo nivel con frecuencia incurren en esta práctica.
En países colectivistas, como Japón, existe una mayor interacción en beneficio propio y una
manera más informal del contacto interpersonal. El gerente japonés, a diferencia del
estadounidense, emprende extensas consultas verbales con sus subordinados sobre un
problema y sólo llega a un documento formal más tarde para establecer el acuerdo al que se
llegó. Se alienta la comunicación frente a frente.
Además, la comunicación abierta es una parte inherente del entorno del trabajo japonés.
Los espacios de trabajo son abiertos y con múltiples ocupantes a diferentes niveles en la
jerarquía laboral. En contraste, muchas compañías estadounidenses tradicionales todavía
hacen énfasis en la autoridad, la jerarquía y las líneas de comunicación formal.
Indicativos no verbales Anteriormente señalamos que la comunicación no verbal es una

forma importante mediante la cual las personas transmiten mensajes a otros. Pero la
comunicación no verbal casi siempre va acompañada de la comunicación oral. Siempre que
las dos son acordes, actúan para reforzarse entre sí. Las palabras de mi jefe me dicen que
está molesto: su tono de voz y movimientos corporales indican furia. Puedo concluir ( y tal
vez correctamente) que está molesto.
Sin embargo, cuando los indicativos no verbales son inconsistentes con el mensaje oral, el
receptor se confunde y la claridad del mensaje disminuye. El jefe que le dice que
sinceramente quiere escuchar su problema y luego empieza a leer correspondencia mientras
usted habla, está enviando señales conflictivas.
4.3 Autoridad, poder y mando
 La autoridad
Es la facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa a ser obedecida por otros".
 Origen de la autoridad
El convenio. Contrato de trabajo, o de sociedad.
Propiedad de los bienes productivos. El régimen económico-social imperante: en la

empresa de nuestros tiempos, el empresario, quien ejerce la autoridad y se funda en el
hecho de que siendo el que tiene derecho de la misma, evidentemente, con base en el
sistema económico social, que reglamente los contratos de trabajo y sociedad.
 Instrumentos del mando
Los elementos del mando. El poder de mandar necesariamente incluye tres funciones:
o Determinar lo que debe hacerse.
o Establecer como debe hacerse.
o Vigilar que, deba hacerse, se haga.
Suele llamársele a estas funciones, directivas la primera, administrativa la segunda y

supervisora o ejecutora a la tercera.
Así en una empresa, la primera está vinculada al consejo directivo, la segunda a la gerencia
general, y a su cuerpo de auxiliares inmediatos.
En cierto modo, sobre todo en la administración empresarial, todo jefe posee

necesariamente los tres elementos mencionados.
 Formas de mando.
a) Ordenes.
Consiste en el ejercicio de la autoridad, pro el que un superior transmite a un inferior,

subordinado a el, la iniciación de que una situación particular y concreta debe ser
modificada. Lo que caracteriza a la orden, es pues, al referirse al cambio de una situación

particular y concreta.
Los elementos básicos de orden son:
Emisión.
Ejecución.
Verificación.
A estos añadimos como corriente derivada que refuerza la orden:
Recomendaciones del subordinado.

Reporte.
Reacción humana.
Que son los seis elementos que unen al jefe, subordinado y la situación que modifica.
c) Instrucciones.
La instrucción difiere de la orden en que no se refiere a una situación particular y concreta,

sino a la norma o procedimiento que han de aplicarse en una serie de casos idénticos o
similares, que se presentan en forma repetida, ejemplo: se da la orden de desarmar una
máquina y la instrucción sobre cuando debe hacerse normalmente y la forma de realizarlo.
Entre los medios más usuales de trasmitirlas se encuentran las circulares, los instructivos de
trabajo, etc.
El análisis señalado por los elementos de la orden aplicable también a las instrucciones
sirve de base a las siguientes reglas:
- Deben planearse las órdenes e instrucciones y para ello revisarse, antes de darlas: si la
persona a quién se le dará es l más adecuada.
- Si es el momento más adecuado para darlas: cual será la forma más apropiada para
transmitirla.
- Deben transmitir las órdenes e instrucciones adecuadamente. Para ello se requiere
- Deben revisarse su cumplimiento y las reacciones que produjeron
d) Decisiones.
La toma de decisiones es por así decirlo la llave final de todo proceso administrativo:
ningún plan, ningún control, ningún sistema de organización tiene efecto, mientras no se da
una decisión. Puede decírsele que la toma de decisiones está vinculada a la determinación
del objetivo, a la investigación de los cambios que los conducen a el, y a la fijación de
alternativas.
4.4 Estrategias para motivar
Comprender y predecir la motivación de los empleados sigue siendo una de las áreas más
populares de la investigación administrativa. Sin embargo, incluso los estudios actuales de
la motivación del empleado se ven influenciados por diversos problemas significativos en
el centro de trabajo: problemas como la motivación de una fuerza de trabajo diversa,
programas de pago por desempeño, planes de participación en acciones y la motivación de
empleados con salario mínimo. Demos un vistazo rápido a cada una de estas situaciones.
 Motivar a una fuerza de trabajo diversa
Para optimizar la motivación de una fuerza de trabajo diversa como la actual, los gerentes
deben pensar en términos de flexibilidad. Por ejemplo, los estudios nos dicen que los
hombres dan mayor importancia a tener autonomía en sus trabajos, que las mujeres. En
contraste, la oportunidad de aprender, tener horarios de trabajo adecuados y buenas
relaciones interpersonales son más importantes para las mujeres.
Los gerentes deben reconocer que lo que motiva a una madre soltera con dos hijos que
trabaja tiempo completo para sostener a su familia, pueden ser muy diferentes a las
necesidades de un empleado joven, soltero, que trabaja medio tiempo o del empleado de
mayor edad que trabaja sólo para complementar sus ingresos de jubilación. Los empleados
tienen diferentes necesidades y metas personales que esperan satisfacer por medio de su
trabajo. Ofrecer diversos tipos de recompensas para satisfacer estas necesidades diversas
puede ser muy motivador para los empleados.
Muchas de los llamados programas amables con la familia, y programas de trabajo

flexibles, que las organizaciones han desarrollado, son una respuesta a las distintas
necesidades de una fuerza de trabajo diversa. Por ejemplo, un trabajo para la mayoría de las
personas en Estados Unidos significa salir de casa e ir a un centro de trabajo, llegar a las 8 o
9 de la mañana, trabajar un número fijo de horas y seguir con esta rutina cinco días a la
semana.
Sin embargo, no tiene que ser así. Dependiendo de las condiciones del mercado laboral, el
tipo de trabajo a realizar y las preferencias de los empleados, los gerentes podrían
considerar la puesta en práctica de una semana de trabajo reducida, horas de trabajo
flexibles, compartir el puesto o la telecomunicación.
 Una semana de trabajo reducida
Sus defensores afirman que estos programas tienen un efecto favorable para eliminar el
ausentismo de los empleados, la satisfacción en el puesto y la productividad. sin embargo,
los estudios de organizaciones que emplean las semanas de trabajo reducidas también
muestran ciertas desventajas como una disminución en la productividad de los trabajadores
al final del día de trabajo más largo, un decremento en el servicio a clientes, la falta de
disposición para trabajar jornadas más largas si hay necesidad de cumplir con un fecha de
entrega y la baja utilización de los equipos. Ya que la semana reducida tiene problemas
para los empleados y los gerentes, muchas organizaciones han intentado un enfoque
diferente par dar mayor libertad a sus empleados: horarios de trabajo flexibles.
En una programación de horarios flexibles los empleados tiene que trabajar un número
específico de horas a la semana, pero están en libertad de variar esos horarios dentro de
ciertos límites en un programa flexible siempre existen ciertas horas clave en que todos los
empleados deben estar en sus puestos, pero las horas de inicio, terminación y las horas del
almuerzo son flexibles. ¿Qué tan difundido está el flexible? A principios de la década de los
setenta, pocas compañías contaban con esta opción de programación. Para mediados de la
década de los noventa, sin embargo, un 85 % de las principales compañías ofrecían cierto
tipo de opciones de flexible.
Qué tan bien funciona el flexible? La mayor parte de la evidencia muestra que tiende a
reducir el ausentismo, mejora el clima laboral y la productividad de los empleados. Ya que
el flexible permite a los empleados programar sus horas de trabajo para ajustarse mejor a
sus necesidades personales, puede tener un efecto motivante. Sin embargo, el flexible
también tiene sus desventajas, en especial para los gerentes.
Algunos de éstos problemas consisten en que crea dificultades para dirigir a los
subordinados fuera de las horas clave en común, causa confusión en el trabajo por turnos,
aumenta las dificultades cuando alguien con una habilidad particular no está disponible y
vuelve más difícil y posible por la interdependencia de tareas: puestos como un operador de
línea de ensamble, un vendedor en una tienda de departamentos y una recepcionista de
oficina en el que los ocupantes dependen de los demás dentro o fuera de la organización
Otra opción para programar el trabajo que puede ser efectiva para motivar una fuerza de
trabajo diversa, es compartir el puesto.
Compartir el puesto es la práctica de tener a dos o más personas que se reparten una
semana de 48 horas de trabajo entre ellas. Este tipo de programación puede ser atractivo,
por ejemplo, par jubilados o personas son hijos en edad escolar que quieren trabajar pero no
quieren las exigencias y problemas de un puesto de tiempo completo.
Los beneficios individuales de tener un trabajo que reúna sus necesidades y beneficie a las
organizaciones al contar con los tales son de más de un individuo en un puesto determinado
y adquirir empleados capacitados que pudieran de otra forma no querer trabajar de tiempo
completo. Además, compartir el puesto puede incrementar la productividad. Quienes
comparten un puesto generalmente tienen mejores niveles de asistencia que los empleados
regulares de tiempo completo.
La tecnología de computación ha abierto una alternativa más para los gerentes en la forma
como diseñan puestos motivantes para una fuerza de trabajo diversa. Esa alternativa es
permitir que los empleados hagan su trabajo en casa mediante la telecomunicación. Muchos
puestos de oficina ahora pueden desarrollarse en casa, al menos técnicamente. Los módems
y las computadoras permiten a empleados que trabajan en casa estar enlazados
electrónicamente con sus compañeros de trabajo y los gerentes en la oficina.
En Estados Unidos, aproximadamente 7.6 millones de personas actualmente se comunican

a distancia, haciendo labores como tornar órdenes por teléfono, llenar reportes y otras
formas y procesando o analizando información. Algunas de las compañías importantes que
ahora cuentan con la telecomunicación como una opción de trabajo incluyen a Levi Strauss,
Pacifica Bell, AT&T, IBM, Johnson & Jhnson, American Express.
Para los empleados, las dos ventajas importantes de la telecomunicación son los
decrementos en tiempo y tensión de tener que trasladarse en áreas urbanas y el incremento
en flexibilidad para atender las necesidades familiares. Pero también puede tener ciertas
desventajas.
Por ejemplo, ¿Los trabajadores a distancia extrañaran el contacto social regular de una
oficina formal les proporciona? ¿Será menos factible que sean considerados para
incrementos salariales y promociones? ¿Serán capaces de separar sus papeles de trabajo y
los del hogar? ¿Es equivalente estar fuera de la vista a estar fuera de la mente? Las
respuestas a estas preguntas como éstas son básicas para determinar si la telecomunicación
seguirá extendiéndose en el futuro.
Administrar una fuerza de trabajo diversa también requiere que los gerentes eran flexibles
al estar conscientes de las diferencias culturales. Las teorías de la motivación que hemos
estado estudiando fueron desarrolladas en su mayor parte por psicólogos estadounidenses y
validados con trabajadores estadounidenses. Estas teorías tal vez necesiten modificarse para
otros.
 Pago por desempeño
¿Por qué trabajan la mayoría de las personas? Aun cuando puede haber muchos motivos
por los cuales las personas trabajan, la mayoría de nosotros lo hacemos porque nos
retribuye cierta cantidad de dinero que nos permite satisfacer nuestras necesidades y
deseos. Ya que el sueldo es una variable importante en la motivación como un tipo de
recompensa, esto explica el propósito y la lógica detrás de los programas de pago por
desempeño.
Los programas de pago por desempeño son planes de compensación que pagan a los
empleados con base en alguna medida de desempeño. Los planes de pago por pieza
producida, los planes de incentivos en sueldos, reparto de utilidades y bonos en una sola
exhibición son ejemplos de esto. Lo que distingue a estas formas de pago de los pagos de
compensación más tradicionales es que en lugar de pagar a una persona que pasa en el
puesto, su pago se ajusta para reflejar alguna medida de desempeño. Estas medidas de
desempeño podrían comprender elementos como productividad individual, productividad
de grupo de trabajo o equipo, productividad departamental o el desempeño de utilidades
general de la organización.
La compensación basada en desempeño es quizá más compatible con la teoría de las

expectativas. Específicamente, los individuos deben percibir una fuerte relación entre su
desempeño y las recompensas que reciben si es que la motivación se lleva a su punto
óptimo. Si las recompensas se asignan sólo por factores no relacionados con el desempeño
como antigüedad, título del puesto o incrementos de sueldo generales, es probable que los
empleados reduzcan su esfuerzo.
Sobra decir que los programas de pago por desempeño adquieren mayor popularidad. Una
encuesta entre 2,000 compañías determinó que el 68 por ciento de los participantes
practicaban alguna forma de pago por desempeño para sus empleados asalariados. La
creciente popularidad puede explicarse en términos tanto de motivación, como de control
de costos.
Desde una perspectiva de motivación, hacer que parte o toda la paga de un empleado esté
condicionada a alguna medida de desempeño concentrara su atención y esfuerzo hacia esa
medida, y por tanto, refuerza la continuación del esfuerzo con una recompensa. si el
despeño del empleado, el equipo o la organización decae,, también bajarán las
recompensas.
Por tanto existe un incentivo para mantener el esfuerzo y la motivación. Además, los bonos
basados en desempeño y otras recompensas de incentivo evitan el gasto fijo de incrementos
de salario permanentes y, por tanto, ahorran dinero.
 Motivación de empleados con salario mínimo
Supongamos que en su primer puesto gerencial al salir de la universidad, usted es el

responsable de administrar a un grupo de trabajo integrado por empleados con salario
mínimo. Ofrecer un mejor sueldo a estos empleados por altos niveles de desempeño no es
aplicable, la compañía simplemente no puede pagarlo.
¿Cuáles son sus opciones motivacionales en ese momento? Uno de los retos de motivación
más difíciles que enfrenta un gerente es cómo alcanzar y mantener altos niveles de
desempeño entre trabajadores con salario mínimo.
Una trampa en la que con frecuencia caemos es pensar que a las personas sólo las motiva el
dinero. Y si bien el dinero es importante como motivador, no es la única "recompensa" que
las personas buscan y que los gerentes pueden emplear. Al motivar a empleados con salario
mínimo, los gerentes con frecuencia buscan otro tipo de recompensas que cumplan la
función de ayudar a motivar el desempeño de los empleados.
¿Qué tipo de recompensas pueden emplear los gerentes? muchas empresas emplean
programas de reconocimiento para los empleados como el empleado del mes, ceremonias
trimestrales de presentación de premios por el desempeño de los empleados, u otras
celebraciones de los logros de los empleados.
Por ejemplo, en muchos restaurantes de comida rápida o tiendas al menudeo, con

frecuencia se ven placas colocadas en lugares destacados que presentan al "empleado del
mes". Este tipo de programas cumplen el propósito de distinguir a los empleados cuyo
desempeño en el trabajador es del tipo y nivel que la organización quiere fomentar en todos
sus empleados.
Muchos gerentes también reconocen el poder de la alabanza. Sin embargo, debe estar
seguro de que estas "palmadas en la espalda" son sinceras y se otorgan por los motivos
correctos.
De otra forma los empleados pueden notar su falsedad y por tanto pierden su poder
motivacional. Pero sabemos de las teorías de la motivación presentadas antes, que las
recompensas son sólo parte del panorama de la motivación ¿Qué más pueden hacer los
gerentes para motivar altos niveles de desempeño entre empleados que ganan salario
mínimo?
De nuevo, podemos ver el diseño del puesto y las teorías de las expectativas en busca de
algunas respuestas. En industrias de servicio como las de viajes y hotelera, ventas al
menudeo, cuidado infantil y mantenimiento, en el que el pago par los empleados de primera
línea generalmente no va más allá del nivel de salario mínimo, las compañías de éxito están
delegando facultades a estos empleados de primera línea además de mayor autoridad para
atender los problemas de los clientes.
Si empleamos el modelo de características del puesto para examinar este cambio, podemos
ver que este tipo de rediseño del puesto proporciona un potencial motivacional adicional
porque los empleados ahora experimentan la diversidad de actividades, identidad en la
tarea, relevancia de la misma, autonomía y retroalimentación.
Por ejemplo, en Marriott Internacional, casi todos los puestos de sus hoteles están
rediseñándose para que los empleados tengan un mayor contacto con los huéspedes en más
ocasiones. Estos empleados ahora pueden hacerse cargo de quejas y solicitudes de los
clientes que anteriormente eran remitidas aun supervisor a otro departamento.
Adicionalmente, los empleados tienen al menos parte de su sueldo aparejado a la

satisfacción de los clientes, así que existe un vínculo claro entre el nivel de desempeño y la
recompensa (instrumentalidad de la teoría de las expectativas).
De esta manera, aunque motivar a empleados con salario mínimo puede ser un reto mayor,
todavía podemos emplear lo que sabemos acerca de la motivación a los empleados para
ayudarnos a obtener algunas respuestas.
- Sugerencias para motivar a los empleados:
o Reconozca las diferencias individuales.

o Ajuste personas y puestos.
o Emplee metas.
o Asegurase de que las metas se perciban como alcanzables.
o Individualice las recompensas.
o Vincule las recompensas al desempeño.
o Verifique el sistema en busca de equidad.
o No ignore el dinero
- Reconozca las diferencias individuales. Casi todas las teorías contemporáneas de la

motivación reconocen que los empleados no son homogéneos. Tienen necesidades
diferentes. También difieren en términos de actitudes, personalidad y otras variables
individuales importantes.
Por ejemplo, las predicciones de expectativas son más exactas con individuos que tienen un
locus de control interno, más que otros ¿Porqué los primeros creen que los acontecimientos
en sus vidas están básicamente bajo su control lo cual es consistente con las suposiciones
de otro interés de la teoría de las expectativas.
- Ajuste personas y puestos. Existe mucha evidencia que muestra los beneficios
motivacionales de ajustar con cuidado las personas a lo puestos. Por ejemplo, en buscarse
personas de alto desempeño para puestos como administrar un negocio pequeño a una
unidad independiente dentro de una organización de mayor tamaño. Sin embargo, si el
puesto a llenar es de un gerente en una organización burocrática grande, deberá ser
seleccionado un empleado con alta necesidad de poder y baja necesidad de afiliación.
Siguiendo éstas mismas líneas, no ponga a una persona de alto desempeño en un puesto que
sea inconsistente con sus necesidades. Los de alto desempeño se desenvolverán mejor en un
puesto proporcione responsabilidades para el establecimiento de metas con retos moderados
en los cuales haya autonomía y retroalimentación.
Tenga en mente que no todos son motivados por puestos que tienen gran autonomía,
variedad y responsabilidad. Tales puestos son más atractivos y motivacionales para
empleados con una alta necesidad de crecimiento.
- Emplee metas. La literatura sobre la teoría de establecimiento de meta sugiere que los
gerentes deben asegurarse de que los empleados tengan metas específicas bien definidas y
retroalimentación sobre como se desempeñan en la consecución de esas metas. Par aquellos
con gran necesidad de logro, generalmente pocos en cualquier organización, la existencia
de metas externas es menos importante porque los empleados con gran necesidad de logro
son motivamos internamente.
¿Debe asignar las metas un gerente o deben los empleados participar en sus
establecimientos? Depende de su percepción de la aceptación de metas y la cultura de la
organización. Si usted espera resistencia a las metas, emplea la participación, debe
incrementar su aceptación. Si la participación es inconsistente con la cultura, asigne las
metas.
Cuando la participación y la cultura son incongruentes, es probable que los empleados

perciban el proceso participativo como una manipulación y por tanto dará resultados
negativos.
- Asegúrese de que las metas se perciban como alcanzables. Sin tomar en cuenta que las
metas son en realidad alcanzables, los empleados que las consideran, inalcanzables reducirá
su esfuerzo: asumirá la actividad "para qué molestarse".
Los gerentes deben asegurarse, por tanto de que los empleados estén confiados, de que sus
esfuerzos adicionales pueden llegar a alcanzar metas de desempeño. Para los gerentes
significa que los empleados deben de ser capaces de hacer su trabajo y deben percibir el
proceso de evaluación de desempeño como confiable y válido.
- Individualice las recompensas. Ya que los empleados tienen distintas necesidades, lo que
actúa como un reforzador para uno puede no funcionar y para otro. Los gerentes deben
emplear su conocimiento sobre las diferencias entre los empleados para individualizar las
recompensas sobre los que tiene control.
Lo bueno de las recompensas más evidentes que los gerentes asignan, comprenden el pago,
promociones, autonomía y la oportunidad de participar en el establecimiento de metas y
toma de decisiones.
- Vincule las recompensas al desempeño. Los gerentes necesitan hacer contingentes de

recompensas con el desempeño. Los factores de recompensas distintos al desempeño solo
reforzaran otros factores. Recompensas claves como incrementos de sueldo y promociones
deben otorgarse por la consecución de las metas específicas de empleado.
Los gerentes también deben buscar formas de recompensar la visibilidad de las

recompensas.
Eliminar el secreto al rededor del palco comunicando la compensación de todo, publicitar

bonos de desempeño y asignar incrementos de sueldo anuales en una sola emisión mas
distribuirlo a lo largo del año, son ejemplos de acciones que harán las recompensas más
visibles y potencialmente más motivantes.
- Verifique el sistema en buscar equidad. Los empleados deben percibir que las
recompensas o resultados son equiparables a una aportación específica. A un nivel
simplista, la experiencia, la habilidad, el esfuerzo y otras oportunidades evidentes, deben
explicar diferencias en sueldos, responsabilidad y otros resultados obvios.
Sin embargo se complica con la existencia de docenas de aportaciones y resultados y por el

hecho de que los grupos de empleados les asignan diversos grados de importancia.
- No ignore el dinero. Es fácil centrarse tanto en el establecimiento de metas, la creación de

puestos interesantes y proporcionan oportunidades de participación, que en ocasiones nos
olvidemos de que el dinero es un motivo importante, por el cual la mayoría de las personas
trabajan.
De esta manera, la asignación de aumentos de sueldo basados en los desempeños, bonos

por piezas producidas y otros incentivos de pago son importantes para determinar la
motivación de los empleados.
Un examen de ochenta estudios que evalúan los métodos motivacionales y su efecto en la

productividad de los empleados apoya esta tesis. El establecimiento de metas produjo en
promedio, un 16 por ciento de incremento en la productividad: los esfuerzos de rediseño

para enriquecer los puestos cedió de un 8% a un 16% de incremento: la participación de los
empleados en la toma de decisiones produjo una mediana de incremento de menos del 1%:
y los incentivos monetarios llevaron a una incremento promedio del 30 por ciento.
No queremos decir que la gerencia debe enfocarse exclusivamente en el dinero. Mejor

dicho, simplemente establecemos lo obvio. Si se retira el dinero como un incentivo, las
personas no van a presentarse a trabajar. No puede decirse lo mismo de la remoción de
metas, enriquecimiento del puesto o la participación.
4.5 Delegación
¿Trabaja usted horas extraordinarias? ¿Está sometido durante largas horas a presión? ¿En
ocasiones no utiliza el tiempo dedicado a almorzar a fin de detener un poco más de tiempo
para trabajar? ¿Se lleva el portafolio a casa todos los días al terminar la jornada? ¿Durante
los últimos años no ha tomado vacaciones? Ver pagina 96.
Si le acontecen algunas de estas cosas, como ejecutivo-funcionario, es posible que no

delegue la suficiente responsabilidad a otras personas. Como resultado de esto, no puede
utilizar algunas de las técnicas más efectivas que existen para motivar al personal.
Algunos ejecutivos consideran que nadie más puede hacer las cosas en la misma forma en
que ellos lo hacen. Si un hombre es un buen ejecutivo, probablemente tendrá razón. Es
mucho más fácil para él hacer las cosas por sí mismo que adiestrar a otras personas para
que las hagan.
Sin embargo como ejecutivo, para que pueda ser efectivo, tiene que delegar algunas
responsabilidades en otras personas, pues de lo contrario se encontrará inmerso en tareas y
deberes rutinarios con el resultado de la administración, que es para lo que se le paga.
Delegar requiere capacidad de entender los puntos fuertes y los débiles de las personas. Se
requiere capacidad para aconsejar y asesorar hombres, y adiestrarlos para que hagan el
trabajo en forma correcta, para que asuman responsabilidades y respondan de su trabajo.
Algunos ejecutivos piensan que delegan por que le asignan trabajos y luego acuden ante él
para tomar decisiones de rutina. En todas las cuestiones de importancia, deben verificar las
cosas con el jefe. Este no es delegar; es dar a la gente trocitos de trabajo.
Por lo tanto, delegar significa: Compartir las responsabilidades de la administración. Es

procurar, motivar a cada una de las personas de la organización para que piensen y tomen
decisiones y asuman responsabilidades.
* Como poder delegar efectivamente
 Tener actividades personales apropiadas

 Receptividad. Voluntad para dar a las ideas de los demás una oportunidad.
 Voluntad de soltar riendas: Disposición a transferir el derecho de tomar decisiones a

los subordinados.
 Voluntad para admitir los errores ajenos, y voluntad para confiar en los demás:
Estas actividades son necesarias si se ha de delegar efectivamente.
Es necesario analizar cada una de las actitudes e identificar si algunas de éstas te

faltan, te está afectando al no delegar, compara los beneficios que obtendrá con una
delegación eficaz y que esto te ayude a modificar o adoptar las actitudes apropiadas.
 Enseña a ellos las ordenes, normas y muéstrales el camino
Existe un círculo vicioso en relación en nuestras organizaciones que se

perpetúa.
 Las principales causas de problemas al delegar de los ejecutivos se concentra en dos:
No les tengo confianza y no están capacitados.
La primera razón es consecuencia de la segunda. Es necesario romper este círculo

vicioso y la parte donde podemos romperlo es desarrollando y preparando a
nuestro personal.
No delego
¿Por qué no tienes ¿Por qué?
¿Por qué no tengo No tengo en quién

tiempo? CIRCULO VICIOSO DE
DELEGACION DE ACTIVIDADES
¿Por qué no los ¿Por qué?

preparas?
No están preparados
La falta de preparación del personal no es sólo uno de los problemas con el personal;
comenzando con los directivos hasta los últimos niveles de nuestra organización.
Básicamente los tres ingredientes principales de la productividad de los recursos humanos
son:
 Capacidad para hacer las cosas
 Ganas de hacerlas ( motivación )
 Sistemas de trabajo productivo.
¿De quien es la responsabilidad de desarrollar al personal?
La responsabilidad del ejecutivo inmediato. ¿Como se puede desarrollar al personal?, no

solo a través de cursos, seminarios, conferencias, sino con la enseñanza que de manera
continua debe dar el jefe a sus subordinados. Sobre actividades y funciones directas de su
trabajo, tanto sobre cuestiones técnicas administrativas.
 Es necesario que toda delegación vaya acompañada por un sistema de control.
Las funciones que se delegan no dejan de ser responsabilidad de quien las delega, por lo
tanto en necesario establecer un sistema de control para verificar que es lo que se ha
delegado, cumpla con sus objetivos. Pero procura no controlar demasiado, ni enfocarse en
el control. Es necesario pues centralizar lo importante y delegar todo lo demás.
4.6 Liderazgo
Cada ejecutivo tiene su manera de dirigir a un grupo. Es decir un estilo para llevar acabo la
gestión directiva, hoy en día los trabajadores piden a los ejecutivos que actúen no como
jefes sino como líderes. La nueva cultura de liderazgo nos dice: La autoridad estará en
crisis cuando quien manda se contente con ser un administrador (jefe), sin decidirse a
convertirse en líder.
Lo que necesita una nación o cualquier grupo, grande o pequeño, es tener al frente, no a un
oportunista arrogante, sino a un servidor sincero.
¿Que diferencia existe entre el jefe y el líder?
EL JEFE EL LÍDER
 La autoridad es un privilegio de mando.  Un privilegio de servicio

 Ordena; aquí mando yo
 Empuja al grupo  Dice; aquí sirvo yo
 Compromete con sus acciones
 Existe por autoridad  Por la buena voluntad

 La autoridad impone  La autoridad subyuga y enamora
Inspira miedo, se le teme, se le da la vuelta;  Inspira confianza, inyecta

se le sonríe de frente y se le critica de entusiasmo, envuelve a los demás en
espaldas; tal vez se le odia en secreto. aires de espontánea simpatía, da poder
a su gente, cuando el está presente

fortalece el grupo.
 Busca el culpable cuando hay un error (el  Jamás apaga la llama que aun tiembla,
que lo hace lo paga), castiga, reprende, jamás corta el tallo que aun reverdece;
cree solucionarlos problemas con gritos y corrige, pero comprende; castiga pero
castigos. enseña; sabe esperar. Por eso no busca
las fallas por el placer sádico de dejar
caer el peso de la autoridad sobres el
culpable, sino que arregla las fallas y de
paso rehabilita al caído.
 Asigna los deberes, ordena a cada súbdito  Da el ejemplo, trabaja con los demás, y
lo que tiene que hacer, mientras él como los demás, es congruente con su
contempla desde su sillón como se pensar, decir y hacer; su deber es el
movilizan, y cuidado el que no cumpla. propio de todos, va al frente marcando
el paso.
 Hace del trabajo una carga  Un privilegio, por que pueden cansarse
del trabajo, pero jamás se fastidian, por
que el magnetismo del líder abre
ventanas a los ideales que delatan la
alegría de vivir, de trabajar..
 Enseña como deben hacerse las cosas.  Lo enseña, capacita permanentemente

 Se toma la molestia de señalar para que su gente pueda hacer las cosas
caminos. con autonomía y eficacia. Esto hace
 Maneja a la gente, masifica a las que ponga flechas indicadoras para
personas, las convierte en números y en lograr el éxito.
alma deshumanizadas hasta quedarse  Conoce a cada uno de sus
con un rebaño sin rostro ni iniciativa. colaboradores, los trata como personas,
no los usa como cosas, respeta la
 Dice vayan personalidad, lo dinamiza y lo impulsa
 Llega a tiempo constantemente.
 Dice vayamos
 Llega adelantado
 Hace de la gente ordinaria, gente
extraordinaria; la compromete con una
misión y la amalgama en la fe de
realizar un sueño que le permita la
trascendencia y la realización; le da
significado a la vida de sus seguidores,
un porque vivir, es un arquitecto
humano.
Líder
Es aquel que promueve al grupo a través del trabajo en equipo, suscita una adhesión
inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida
del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros,
formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva permanentemente para
que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una
mística, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegría contagiosa.
Los líderes de hoy en día
Comprenden que es necesario renunciar al control para obtener resultados; actúan como
asesores y no como el jefe, observa Robert Waterman.
El creciente énfasis de la década de 1990 es en los líderes como personas reales que
administran de una manera que buscan consensos. En lugar de percibir al liderazgo como
sinónimo de dictadura, esta versión lo percibe como un arte sutil y humano. También
rompe la barrera entre liderazgo y gerencia.
El trabajo del Psicólogo e investigador Rensis Likert anticipó parte de las tendencias de la
década de 1900, del cual identificó cuatro tipos de estilo gerencial:
Autoritario explotador: Administración por el error.
Autocracia benevolente: De arriba hacia abajo pero haciendo énfasis en las zanahorias en
lugar de en los palos.
De consultoría: Comunicación en ambos sentidos, pero las decisiones en gran medida

vienen de la parte superior.
Participativo: Las decisiones se toman en grupo de trabajo que se comunican entre sí por
medio de personas que son puntos de enlace, líderes de equipo u otros que también son
miembros de uno o más grupos.
Detrás de estos cuatro sistemas, Likert también anticipó el sistema cinco, en el que
desaparece toda la autoridad formal.
Asimismo, Leonard Sayles afirma que el papel de líder radica en facilitar la coordinación e
integración a fin de hacer las cosas, por lo es un tipo de palanca que se adapta, modifica,
ajusta y reacomoda la tarea compleja y las interfases entre las funciones que impiden que se
salga de alineamiento.
En lugar de centrarse en torno a la visión y la inspiración, por ello, considera que el papel
fundamental del líder consiste en integrar los resultados de su unidad de trabajo con las del
resto de la organización. Para Sayles, los Ejecutivos que no son líderes solo pueden ser
fracasados.
Según Robert Sharrock, la mayoría de los líderes deben ajustar sus habilidades,
experiencias y visión a un tiempo y lugar específicos.
Por lo tanto, los líderes de hoy en día tienen que ser pragmáticos y flexibles para sobrevivir.
De manera creciente, estos significan orientarse a las personas en lugar de las tareas.
La teoría del gran hombre en el liderazgo aplica rara vez; si los equipos son los que hacen
funcionar a las organizaciones, entonces es preciso observar más allá de los líderes
individuales a los grupos de personas con una variedad de habilidades de liderazgo.
Phil Hodgson, de la escuela de Administración de la Universidad de Ashridge, concluye

que el nuevo líder debe agregar valor como asesor, mentor y solucionador de problemas;
permitir a las personas aceptar el crédito por el éxito y la responsabilidad por el fracaso; y
evaluar de manera continua y aumentar su propio papel de liderazgo.
No siguen modelos rígidos u ortodoxos, sino que más bien prefieren nutrir su propio estilo
único de liderazgo.
La nueva receta para los centros de liderazgo se basa en cinco áreas fundamentales:
Aprendizaje, energía, simplicidad, enfoque y sentido interno.
Asimismo, James Mc Gregor, acuño las frases siguientes:
Liderazgo Transaccional: Abarca a los líderes que son eficientes, dando a las personas algo
a cambio de su apoyo o trabajo. Se evalúa, aprecia y recompensa a los seguidores.
Liderazgo Transformacional: Si bien los modelos de liderazgo transaccional se basan en la

motivación extrínseca (que no proviene del individuo sino de las cosas que lo rodean) de
una relación de intercambio, el liderazgo transformacional se basa en la motivación
intrínseca (provienen netamente del individuo).
Como tal, el énfasis radica en el compromiso en lugar del cumplimiento y la obediencia de

los seguidores. Por lo tanto, esta teoría trata de los líderes que crean visiones y son capaces
de llevar a las personas, junto con ellos, hacia la visión.
La capacidad de crear y sostener una visión creíble sigue siendo crítica. John Kotter, de
Harvard, identifica tres procesos centrales en el liderazgo: establecer dirección; alinear a las
personas; motivar e inspirar.
La forma en que estos elementos fundamentales se ponen en práctica se refina de manera

continua. Pero, en esencia, es una apreciación de que el líder no puede actuar por sí solo.
Peter Drucker observó que los líderes por lo general hablan de nosotros en lugar de yo. Los
grandes líderes parecen trabajar en equipo de manera natural. El liderazgo iluminado es
servicio, no egoísmo.
Modelo del Blake y Mounton (figura 1)
Este, esta basado en dos premisas que todo ejecutivo toma en cuenta para la dirección del
personal:
o En la producción
o En el interés, por las personas que lo rodean
Para ello los autores lo representan en una grafica llamada “rejilla gerencial”, en la que el
eje vertical representará el interés del ejecutivo por la gente; y el eje horizontal su interés
por la producción.
Al realizar movimientos hacia cualquier punto del cuadro, nos encontraremos con la
representación de diferentes formas de llevar a cabo un liderazgo.
El primer punto a analizar es el 9.1, nos presenta un alto grado de preocupación por la
producción, descuidando por completo las relaciones humanas.
El lado contrario a este punto 1.9, muestra una atención a hacia los intereses y necesidades
del grupo, pasando a término secundario la producción.
El 1.1 Aparece como representación de aquella persona que no muestra interés por nada y
que es parte de una empresa sin querer serlo.
Cuando hablamos del punto 5.5 nos referimos al llamado “hombre orquesta”, el cual
establece como ley de acción; obtener resultados, pero no matarse, esto es, trabajar al
termino medio, interesarse por la gente, pero no mostrarle simpatía.
Se ha dejado al final el punto 9.9 que es el tipo ideal, por que su primordial interés es la
producción y la gente en el mismo grado.
Aquí todo el trabajo y la problemática humana se resuelve en equipo, convencidos de que

es un compromiso de todos; compromiso adquirido en el momento en que se integraron al
grupo y que se identificaron con la personalidad del líder y su filosofía. Ver figura 3.
Estilo Laissez – Faire (Dejad las cosas cómo están)
He aquí el problema esto es lo que yo quiero que se haga; utilicen la cabeza y hágalo a su
manera.
Figura 1 Grid gerencial
1.9 9.9
R
E
C
U
R
S 5.5
O
S
H
U
M
A
N
O
S
1.1 9.1
PRODUCCIÓN
Fuente: Harold Koontz & Heinz Weihrich. (2003). Elementos de Administración Quinta edición Editorial Mc
Graw Hill. México. P. 500
Muchos ejecutivos sienten que es bueno tener control. Se tornan en adictos al poder y eso es lo
que mata a las organizaciones. Manfred Kets de Vries.
4.7 Supervisión efectiva
En muchos estudios se han comparado las habilidades de comunicación de los buenos y los
malos supervisores. Los supervisores que reciben mejores calificaciones exhiben varias
características clave.
En primer lugar, comunican más información. Por ejemplo, dan aviso anticipado de los
cambios inminentes, explican las razones que están detrás de las políticas y las reglas, y
disfrutan al conversar con sus subordinados. En segundo, los supervisores efectivos
prefieren preguntar y persuadir que decir y exigir (pero son capaces de utilizar ambos
estilos si es necesario).En tercer lugar, son sensibles a las necesidades y sentimientos de la
gente.
Por ejemplo, tienen cuidado de reprender a sus subordinados en privado y no en público.

Son escuchas dispuestos y empáticos. Responden con comprensión a todas las preguntas de
sus empleados, consideran con justicia las quejas y sugerencias, están dispuestos a tomar
las medidas convenientes sobre ellas. Thomas S. Bateman, (2001).
* Procedimiento de inspección
1. Destine una cantidad definida de tiempo para hacer inspecciones diarias
Inspeccione siempre algunas de las fases de su operación cada mañana, pero no lo mismo a
la misma hora todos los días. Cambie su horario. Inspeccione a veces en las mañanas y a
veces en la tarde. Si su operación incluye dos o tres turnos, inspeccione a veces en la
noche.
2. Repase sus puntos de inspección antes de revisar
Estudie y repase los puntos de supervisión que haya seleccionado antes de examinar. De
ese modo, nunca se quedará atrás ni sus empleados podrán hacerlo tonto, usted siempre les
parecerá un experto y, de hecho, antes de mucho lo será.
3. Inspeccione solo los puntos que haya seleccionado
Repase con todo cuidado los puntos de inspección seleccionados, antes de proceder
hacerlo. Luego cuando examine, no se fije en nada más. No trate de ser un experto en todo
en un solo día, porque no podrá. Adhiérase a su sistema y no permita que nadie lo distraiga
de él. Llegará a cubrirlo todo a su debido tiempo.
4. Cuando inspeccione, enfatice
Enfatice los puntos que haya seleccionado para la inspección, no los puntos que su
subordinado esté tratando de destacarle. Si deja que el control se le escape, tal cosa puede
convertirse en el juego del gato y el ratón.
5. Pase siempre por alto la cadena de autoridad
Esto es algo que debe hacerse, sin ninguna excepción. No hay otro tipo de inspección que
de mejores resultados. No les pregunte a sus ejecutivos como se las están arreglando o
cómo van las cosas porque de antemano sabe que respuesta le darán. Lo que debe hacer es
profundizar hasta el nivel de los que llevan a cabo el trabajo para saber cuál es la situación
real.
6. Haga preguntas y más preguntas
Recuerde que está inspeccionando para obtener información, no para darla.
Por lo tanto, haga preguntas y espere las respuestas, deje que sus empleados le digan cómo
pueden mejorar su propio desempeño y le aseguro que lo harán si se los permite. Después
de todo, la mayoría quiere dar lo mejor de sí mismo.
7. Verifique los errores que descubra
Una inspección no servirá de nada a menos que de los pasos necesarios para corregir los
errores que haya descubierto.
Por lo tanto, prosígala, vuelva a inspeccionar, supervise y asegúrese que se están

cumpliendo las órdenes que ha impartido para remediar las fallas. Recuerde, sobre todas las
cosas, que una orden cuya ejecución no se supervisa, es como si no se hubiera impartido.
4.8 Disciplina
La disciplina constituye la acción administrativa que se lleva acabo para alentar y

garantizar el cumplimiento de las normas internas vigentes. Es un tipo de capacitación que
se propone corregir y moldear las actividades y la conducta de los empleados, para que los
esfuerzos individuales se encaucen mejor, en aras de la cooperación y el desempeño.
Existen dos tipos de disciplina: la preventiva y la correctiva.
 La disciplina correctiva. Es una acción que se efectúa para alentar a los empleados a
que cumplan las normas y los procedimientos con objeto de prevenir las desviaciones.
El objetivo básico es alentar la autodisciplina, siempre preferible a los métodos
impuestos por otras personas. WERTHER, WILLIAM B, Jr. Keiht Davis. (2004).
 La disciplina correctiva. Es una acción que sigue a la desviación y ruptura de una regla.
Se propone desalentar otras desviaciones y garantizar que las normas se cumplirán en el
futuro. Por lo común, la acción disciplinaria o correctiva constituye una sanción de
cierto tipo suministrada a la persona que infringe una norma; por ejemplo, una
advertencia o una suspensión sin goce de sueldo.
Generalmente la disciplina correctiva se rige y se administra de acuerdo con la

estructura jerárquica de la organización. Se inicia en el supervisor inmediato del
empleado, pero es frecuente que un ejecutivo de más nivel o el departamento de
personal deban aprobar el procedimiento a seguir. El objetivo de esta práctica es

garantizar la mayor equidad y justicia posibles, para que todos sepan que se aplican las
mismas normas en toda la organización.
Los objetivos de la disciplina correctiva son:
 Modificar la conducta y la actitud de quien comete una falta

 Desalentar en otras personas la ejecución de acciones similares
 Mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimiento de las normas.
5. El Control
El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre

concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se
hagan los ajustes o correcciones necesarios.
5.1 Definición
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos. Burt K. Scanlan.
Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar

ciertos objetivos. Eckles, Carmichael
Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es

necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de
acuerdo con lo planeado. George R. Terry.
La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar

que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y
económicamente. Robert C. Appleby.
5.2 Elementos del control
1. Relación con lo planeado.
El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la
planeación.
2. Medición.
Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones.
Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan
entre la ejecución y la planeación.
4. Establecer medidas correctivas.
El objeto del control es prever y corregir los errores
5.3 Tipos de control
El control de mercado, es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de

mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación
relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este
enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la
firma están claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia
de mercado. Bajo tales condiciones, las divisiones de una compañía frecuentemente se
convierten en centros de utilidades y se evalúan por el porcentaje del total de las utilidades
corporativas que genera.
Por ejemplo, en Matsushita, sus diversas divisiones (como video, audio, aparatos par el
hogar y equipo de información o industrial) se evalúan según las utilidades con que cada
una contribuye a las utilidades totales de la compañía. Al utilizar estas medidas, los
gerentes corporativos toman decisiones acerca de la asignación futura de recursos, cambios
estratégicos y otras actividades que puedan requerir de su atención.
Control burocrático, que se concentra en la autoridad de la organización y depende de

normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas. Este tipo de control
depende de la estandarización de las actividades, descripciones de puesto bien definidas y
otros mecanismos administrativos como presupuestos, par asegurar que los empleados
exhiban comportamientos apropiados y reúnan las normas de desempeño. British Petroleum
nos da un buen ejemplo del control burocrático.
Si bien los gerentes de las diversas divisiones actuales cuentan con considerable autonomía
y libertad para administrar sus unidades como consideren conveniente, se espera que
respeten sus presupuestos y permanezcan dentro de las guías corporativas.
Control de clan, los comportamientos de los empleados se regulan por los valores, normas,
tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización que son
compartidos. Por ejemplo, rituales corporativos como las cenas anuales de premiación por
el desempeño de los empleados o bonos por días festivos, desempeñan un papel importante
en el establecimiento del control. En tanto que el control burocrático se basa en estrictos
mecanismos jerárquicos organizacionales, el control del clan depende del individuo y el
grupo (o clan) para identificar los comportamientos apropiados y esperados, y las medidas
de desempeño.
Puesto que los controles de clan surgen de los valores y normas compartidos del grupo,
tendemos a encontrar este tipo de sistema de control en organizaciones en donde los
equipos se emplean comúnmente en actividades de trabajo en donde la tecnología cambia

constantemente. Por ejemplo, en Microsoft, los individuos están muy conscientes de las
expectativas relacionadas con un comportamiento adecuado en el trabajo y las normas de
desempeño.
La cultura organizacional (empleando valores y normas compartidas e historias acerca del

legendario fundador de la compañía, Bill Gates) transmite a los empleados en particular
"qué es lo que es importante aquí" y "qué no es importante". Más que depender de controles
administrativos prescritos, los empleados de Microsoft se guían y controlan por la cultura
del clan.
La mayor parte de las organizaciones no dependen totalmente de uno solo de estos

enfoques par diseñar un sistema de control apropiado. En lugar de ello, la organización
elige hacer énfasis en el control burocrático o de clan, además de emplear algunas medicas
de control de mercado. La clave está en diseñar un sistema de control apropiado que ayude
a la organización a alcanzar sus metas de manera eficaz y eficiente.
Por su forma de operar, el control puede ser:
 Control automáticos (feedback control)

 Control sobre resultados (open control)
 Preventivo : Anticipa problemas
 Concurrente: Corrige problemas conforme se presentan.
 De retroalimentación: Corrige problemas después de que ocurren.
5.4 La importancia de control
¿Por qué es tan importante el control? La planificación puede llevarse a cabo, la estructura
de una organización puede crearse para facilitar el logro de objetivos con eficiencia y los
empleados pueden estar dirigidos y motivados. No obstante, no existe la seguridad de que
las actividades se desarrollen como fueron planificadas y que las metas que los gerentes
buscan se conviertan en realidad.
Por tanto, el control es importante, por que es el enlace final en la cadena funcional de las
actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas
organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no. El valor específico de
la función de control, sin embargo, radica en su relación con la planificación y delegación
de actividades.
Los objetivos dan una dirección específica a los gerentes. Sin embargo, el establecer
objetivos o que los subordinados acepten sus objetivos no es garantía alguna de que las
acciones necesarias para cumplirlos se lleven a cabo.
Como el viejo adagio dice, "los planes mejor elaborados de los ratones y de los hombres,
con frecuencia fallan".
El gerente efectivo necesita hacer un seguimiento para garantizar que las acciones que se
supone otros realizarán y que los objetivos que supuestamente alcanzarán, están, de hecho,
cumpliéndose. Ya que en la realidad la gerencia es un proceso continuo, las actividades de
control proporcionan el enlace fundamental que lleva de regreso a la planificación.
Si los gerentes no controlan, no tienen manera saber si sus objetivos y planes proceden
como deben y qué acciones futuras tomar.
Otra área en la que el control es importante es en la delegación. en nuestra revisión de las

habilidades interpersonales señalamos que muchos gerentes tienen dificultad para delegar.
Uno de los principales motivos planteados, es el temor de que los subordinados hagan algo
mal de lo cual el gerente es responsable. De esta manera, muchos gerentes tienen la
tentación de hacer las cosas ellos mismos y evitan delegar.
Esta renuencia a delegar, sin embargo, puede reducirse si los gerentes desarrollan un
sistema de control efectivo. Tal sistema de control puede proporcionar información y
retroalimentación sobre el desempeño de los subordinados a quienes han delegado
autoridad.
Un sistema de control efectivo es importante, por tanto, porque los gerentes necesitan
delegar autoridad. Pero, ya que a fin de cuentas serán responsables de las decisiones que
sus subordinados tomen, los gerentes también necesitan un mecanismo de
retroalimentación que el sistema de control puede proporcionarles.
a) Cierra el ciclo de la Administración. (Recordemos el círculo-esquema de las seis

etapas).
De hecho, los controles son a la vez medios de previsión.
b) Se da en todas las funciones administrativas: hay control de la organización, de la

dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para mantenerlas o administrarlas.
5.5 Cualidades de un sistema de información
 Exactitud
 Oportunidad
 Economía
 Flexibilidad
 Comprensión
 Criterios razonables
 Planeación estratégica
 Énfasis en excepciones
 Criterios múltiples
 Acción correctiva
5.6 Principios del control
Del carácter administrativo del control.
Es necesario distinguir "las operaciones" de control, de "la función" de control.
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
Equilibrio A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control

correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada está siendo debidamente ejercida.
De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún
control será válido sino se fundamenta en los objetivos y si, a través de el, no se evalúa el
logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas de
actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido, misma
que se determina con base en los objetivos. La efectividad del control está en relación
directa con la precisión de los estándares. Los estándares permite la ejecución de los planes
dentro de cierto límite, evitando errores y, consecutivamente, pérdidas de tiempo y de
dinero.
De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe
explicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno carece de validez y,
obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mismo.
De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presentan en relación

con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer
las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el
futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas si no se
establecen medidas preventivas y correctivas.
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste represente en

tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste reporte. Un control solo deberá
implantarse si su costo se justifica antes de los resultados que se esperan de él; de nada
servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúe resultan
menores que el costo y tiempo que implica su implantación.
De los estándares. El control es imposible si no existen "estándares" de alguna manera

prefijados, y será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantificados sean dichos estándares.
Del carácter medial del centro. Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar
constantemente este principio. De él se deduce también espontáneamente una regla: Un
control deberá usarse si el trabajo, gastos, etc., que impone, se justifican ante los beneficios
que de él esperan.
En segundo positivo, surge el peligro del "especialista" en la técnica de control de la que se

trate, el que casi siempre verá bondad de su técnica, y tratará de lograr a toda costa que se
implante. En sentido negativo, está también el peligro de subestimar los beneficios de un
medio de control, ya que por éstos se produzcan "a largo plazo", ya por que sea imposible,
o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí la conveniencia de tratar de hacer ésta
cuantificación.
De principio de excepción. El control administrativo, es mucho más eficaz y rápido,

cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los
resultados que se obtuvieron como se había planeado. El control debe aplicarse,
referentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y
tiempo delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren del control. Este
principio se auxilia de métodos probabilísticas, estadísticos o aleatorios.
De la función controlada. La función controlada por ningún motivo debe comprender a

la función controlada, ya que pierde efectividad del control. Este principio es básico, ya que
señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar. Una aplicación clara de éste principio se puede encontrar en el
siguiente ejemplo: el control que elabora los estudios financieros de una empresa no será la
persona más idónea para auditarlos o determinar si no son verídicos o no ya que en dicha
evaluación puede intervenir aspectos de carácter personal.
5.7 Diseño de sistemas de control
Proceso de control: El proceso de medir el desempeño actual comparándolo contra la

norma y tomando acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas.
Las normas se derivan de los objetivos, pero ya que estos objetivos se desarrollan durante la
planificación, son tangenciales al proceso de control. el proceso es en esencia un flujo
continuo entre medir, y comparar la acción gerencial. dependiendo de los resultados de la
etapa de comparación, el curso de acción de los gerentes puede ser no hacer nada, revisar la
norma o corregir el desempeño.
En este punto también nos gustaría reiterar la importancia de la información en todo el

proceso de control. sin contar con un sistema organizado para recolectar y distribuir
información será imposible que un gerente controle actividades de trabajo y desempeño.
El proceso de control consiste en tres pasos separados y distintos:
 Medir el desempeño real;

 Comparar el desempeño actual contra una norma o estándares
 Tomar acción general para corregir desviaciones o normas inadecuadas.
Antes de analizar cada paso en detalle, debe estar conciente de que el proceso de control
supone de las normas de desempeño ya existen. Estas normas son los objetivos específicos
contra los cuales podrá medirse el avance. Se crea durante el proceso de planificación. Si
los gerentes emplean la APO (Administración por objetivos), los objetivos son entonces,
por definición tangibles, verificables y medibles.
En tales casos, éstos objetivos son normas contra las cuales se miden el desempeño y se
compara. Si no se practica la APO, entonces las normas son las indicadoras de desempeño
específico que define la gerencia. El punto aquí es que éstas normas se desarrollan durante
el proceso de planificación. La planificación debe preceder el control.
 Medición. Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe adquirir

información acerca de el. El primer paso de control, entonces, es medir. Consideremos
como medimos y qué medimos.
- Cómo medimos. Existen cuatro fuentes comunes de información que emplean

frecuentemente los gerentes par medir el desempeño real. son la observación personal, los
informes estadísticos, informes verbales e informes escritos.
Cada uno tiene sus puntos fuertes y debilidades; sin embargo, una combinación de las
fuentes de información incrementa tanto el número de fuentes de entrada como la
probabilidad de obtener información confiable.
- Lo que medimos. Qué medimos es tal vez más determinante para el proceso de control
que cómo medimos. La selección de los criterios equivocados pueden dar como mayor
grado, lo que las personas intentarán alcanzar con excelencia.
 Comparación. El paso de comparación determina el grado de variación entre el

desempeño real y la norma. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas las
actividades.
Es fundamental, por tanto, determinar el rango de variación aceptable. Las desviaciones

que exceden este rango se vuelven significativas y necesitan la atención del gerente. En la
etapa de comparación, los gerentes se preocupan especialmente por el tamaño y la dirección
de la variación.
Tomar acción gerencial
El tercer y último paso en el proceso de control es tomar acción gerencial. Los gerentes
pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada, pueden corregir el desempeño
veamos con mayor detenimiento los otros dos.
- Corregir el desempeño actual.. Si la fuente de la variación en el desempeño actual ha sido

una serie de acciones o actividades de trabajo deficientes, el gerente querrá tomar acción
correctiva. Ejemplos de tal acción correctiva podrían comprender cambios de estrategia,
estructura, prácticas de compensación o programas de entrenamiento; rediseño del puesto; o

el reemplazo de personal.
Un gerente que decide corregir el desempeño actual tiene que tomar otra decisión: ¿debe
tomarse acción correctiva básica pregunta cómo y por qué el desempeño se ha desviado y
corrige la fuente de la desviación. No es raro que los gerentes racionalicen que no tienen
tiempo para acción correctiva básica y por tanto deben dedicarse siempre a "apagar fuegos"
con acción correctiva inmediata.
Los gerentes efectivos, sin embargo, analizan las desviaciones y cuando los beneficios lo
justifican, se toman el tiempo para corregir permanentemente variaciones significativas
entre la norma y el desempeño actual.
- Revise la norma. Es posible que la variación sea el resultado de una norma no realista es
decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es la norma la
que necesita la acción correctiva, no el desempaño.
5.8 Su proceso y reglas
Hay que distinguir ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1. Establecimiento de los medios de control.

2. Operaciones de recolección y concentración de datos.
3. Interpretación y valoración de los resultados.
4. Utilización de los mismos resultados.
La primera y la última de éstas etapas son esencialmente propias del administrador, la

segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate: la tercera, suele ser del
administrador con la ayudad del técnico.
Reglas
Ente la innumerable variedad de medios de control posible en cada campo, hay que
escoger los que puedan considerarse estratégicos.
 ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o lo que no se ha obtenido?

 ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
 ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?
 ¿Qué informará mejor sobre "quién" es responsable de las fallas?
 ¿Qué controles son más baratos y amplios a la vez?
 ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible la estructura de la organización:
a) La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso,

cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y
trastorna ésta., los reportes que se obliga a los obreros, oficinistas, etc., que entreguen a
contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la
organización.
b) Además, los mismos controles pierden eficacia, muchas veces el dato escueto no sirve,
pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada
departamento, que es quien tienen la visión general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza, y la de la función

controlada, para aplicar el que sea más útil.
a) Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los

medios de control: Puramente personales, supervisión, revisión de operaciones, etc.
Instrumentales:
 Físicos
- Cualitativos por ejemplo: agudeza, color.

- Cuantitativos por ejemplo: no. De piezas, faltas, etc.
 Gráficos
- No monetarios
o Subjetiva
o Objetivos
- Monetarios
* Presupuestos
b) Para lo que se refiere a "la naturaleza de la función controlada", véase lo que diremos
sobre "medios de control".
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija
rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda realizarse adecuadamente la
función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible.
Muchos están en contra del empleo de controles precisamente por su flexibilidad.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico",
mina hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o
corrección, esta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben
actualizarse lo más que se pueda.
5.9 Establecimiento de estándares
a) Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo,
guía o patrón con base en el cual se efectúa el control.
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los
objetivos definidos de la organización. Raph D. Davis dice que los estándares no deben
limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente,
deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:
* Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa,

que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada
una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, también, para seleccionar alternativas
de operación financiera futuras.
* Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún

producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadológicas.
* Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no sólo para el área de producción,
sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como
horas-máquina, horas-hombre, etc.
* Calidad de producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a

calidad del producto, en relación con la competencia.
* Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia y

su efectividad.
* Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el
trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve par determinar, objetivamente, los límites de
productividad del personal de la empresa.
5.10 Medición de resultados
Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de

medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas
unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos
eminentemente cualitativos.
Par llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la
información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), válida
(que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas, y
fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicación).
Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los
resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las
desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.
Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de

aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida,
porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizadas, etc.
5.11 Toma de medidas correctivas
Tomar acción gerencial
Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada, pueden corregir
el desempeño actual o pueden revisar las normas. Ya que el no "hacer nada" se explica por
sí mismo, veamos con mayor detenimiento los otros dos.
 Corregir el desempeño actual. Si la fuente de la variación en el desempeño actual ha

sido una serie de acciones o actividades de trabajo deficientes, el gerente querrá tomar
acción correctiva. Ejemplos de tal acción correctiva podrían comprender cambios de
estrategia, estructura, prácticas de compensación o programas de entrenamiento, rediseño
del puesto; o el reemplazo de personal.
Un gerente que decide corregir el desempeño actual tiene que tomar otra decisión: ¿debe
tomarse acción correctiva inmediata o básica? La acción correctiva inmediata corrige el
problema al instante y vuelve el desempeño al rumbo correcto. La acción correctiva básica
pregunta cómo y por qué el desempeño se ha desviado y corrige la fuente de la desviación.
No es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo para tomar acción correctiva
básica y por tanto deben dedicarse siempre a "apagar fuegos" con acción correctiva
inmediata.
Los gerentes efectivos, sin embargo, analizan las desviaciones y cuando los beneficios lo
justifican, se toma el tiempo para corregir permanentemente variaciones significativas entre
la norma y el desempeño actual.
 Revise la norma. Es posible que la variación sea el resultado de una norma no realista
es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es la norma
la que necesita la acción correctiva, no el desempaño..
El problema más difícil es la revisión decremental de una norma de desempeño. Si un

empleado o una unidad se quedan muy cortos de sus objetivos, la respuesta natural es
atribuir la culpa a las variaciones de la norma. Por ejemplo, los estudiantes que sacan una
baja calificación en una prueba con frecuencia atacan los puntos límite como demasiado
elevados.
Más que aceptar el hecho de que su desempeño fue inadecuado, los estudiantes sostienen
que las normas no son razonables. De igual manera, un vendedor que falla en su intento por
cubrir su cuota mensual puede atribuir el fracaso a una cuota fuera de la realidad.
Tal vez las normas son demasiado altas, dando como resultado una variación significativa y
que actúen para desmotivar a los empleados que son medidos de acuerdo a ella. Pero tenga
en mente que si los empleados o gerentes no cumplen la norma, lo primero que es probable
que ataquen será la norma misma.
Si usted cree que la norma es realista, sosténgase en su terreno. Explique su posición,

conforme al empleado o gerente que espera que su desempeño futuro mejore y luego tome
las acciones correctivas necesarias para volver esas expectativas.
Las normas se derivan de los objetivos, pero ya que estos objetivos se desarrollan durante
la planificación, son tangenciales al proceso de control. El proceso es en esencia un flujo
continuo entre medir, y comparar la acción gerencial. Dependiendo de los resultados de la
etapa de comparación, el curso de acción de los gerentes puede ser no hacer nada, revisar la
norma o corregir el desempeño.
 Corrección: La utilidad concreta y tangible del control están en la acción correctiva

para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es
función de carácter neutramente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital
importancia reconocer si la situación sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que
indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar
vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala
calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde

se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.
 Retroalimentación
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información

obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el

sistema.
5.12 Implantación de un sistema de control
Es necesario establecer un sistema de control y para esto se requiere:
o Contar con objetivos y estándares que sean estables.

o Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles.
o Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los
objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo no contribuye a la
eficiencia.
o Evaluar la efectividad de los controles:
 Eliminando aquellos que no sirvan.
 Simplificándolos.
 Combinándolos para perfeccionarlos.
Características:
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, éste debe
reunir ciertas características para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad

que se desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de un sistema de control distinto
al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas
serán diferentes a los controles del departamento de producción.
Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su

eficacia; como ya se dijo, la función del control no puede suplir una organización precaria.
Oportunidad
Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo

ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control será útil en tanto proporcione
información en el momento adecuado.
Accesibilidad.
Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su
aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles par las
personas a las que van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles,
crean confusiones.
Ubicación estratégica.
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la

empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de acuerdo con criterios de
valor estratégico. Esta característica se relaciona con el principio de excepción; enfatiza el
hecho de que es necesario establecer puntos de verificación clave, antes de que la
corrección implique un alto costo
5.13 Presupuestos
Muchos de nosotros hemos tenido alguna experiencia, por limitada que sea, con los
presupuestos. Tal vez los conocimos a muy temprana edad cuando descubrimos que a
menos que distribuyéramos nuestros ingresos con cuidado, nuestra asignación semanal
desaparecía antes de que concluyera la primera mitad de la semana.
Un presupuesto es un plan numérico para asignar recursos a actividades específicas. Es

común que los gerentes preparen presupuesto de ingresos, gastos y erogaciones de capital
importante como maquinaria y equipo. No es inusual, sin embargo, que los presupuestos se
utilicen para hacer mejoras en tiempo, espacio y uso de recursos materiales.
Estos últimos tipos de presupuestos sustituyen numerosos no expresados en dólares por

cantidades expresadas en dólares. Renglones como horas-hombre, utilización de
capacidades o producción de unidades pueden presupuestarse para actividades diarias,
semanales o mensuales. No obstante, en esta sección haremos énfasis en los presupuesto
expresados en dólares.
¿Porqué son tan populares los presupuestos?, Tal vez porque son aplicables a una amplia
variedad de organizaciones y unidades dentro de una organización. Vivimos en un mundo
en el cual casi todo se expresa en unidades monetarias. Dólares, pesos, francos, yenes, etc.,
se utilizan como común denominador dentro de un país. Hasta la vida humana tiene un
valor monetario. Los actuarios de compañías de seguros calculan el valor de la pérdida de
un ojo, brazo o pierna y las compañías de seguros estadounidenses y los jurados
regularmente convierten la pérdida de una pérdida de miembros del cuerpo humano, o de la
vida misma, en términos de dólares.
Parece lógico, entonces, que los presupuestos monetarios constituyan un denominador

común para dirigir actividades en departamentos tan diversos como producción e
investigación de mercados o a varios niveles dentro de una organización. Los presupuestos
son un dispositivo de planificación que la mayoría de los gerentes ayuda a formular, sin
importar su nivel dentro de la organización.
* Tipos de presupuestos
Los presupuestos pueden utilizarse para diversas áreas o renglones. A continuación los más
usuales.
- Presupuestos de ingresos
Es un tipo específico de proyección de ingresos. Se trata de un presupuesto que proyecta las

ventas futuras. Si la organización pudiera estar segura de vender todo lo que produce, los
presupuestos de ingresos serían muy exactos. Los gerentes solo tendían que multiplicar el
precio de venta por la cantidad que puede producir. No obstante, pocas veces se dan tales
situaciones.
Los gerentes deben tomar en cuenta sus competidores, los gastos de publicidad
proyectados, la eficacia de la fuerza de ventas, además de otros factores importantes y hacer
un estimado del volumen de ventas.
También, con base en estimados de demanda del producto a diversos precios. los gerentes
deben seleccionar un precio de venta adecuado. Luego multiplicar el volumen de ventas por
el precio de venta de cada producto para llegar al presupuesto de ingresos.
- Presupuestos de gastos.
Mientras que los presupuestos de egresos son esencialmente un dispositivo de

planificación para actividades de mercadotecnia y ventas, los presupuestos de gastos se
encuentran en todas las organizaciones tanto comerciales como no lucrativas.
Los presupuestos de gastos listan las actividades primarias emprendidas por una unidad
para alcanzar sus metas y asignan una cifra en dólares a cada una. Los gastos reducidos al ir
acompañados de una producción estable, tanto en cantidad como en claridad, conducen a
una mayor eficiencia.
En tiempos de competencia intensa, recesión económica o algo parecido, los gerentes

generalmente prestan primero atención económica, es decir al presupuesto de gastos como
un sito en el cual hacer recortes y mejorar las ineficiencias económicas. Ya que todos los
gastos no están ligados al volumen, no declinan en la misma proporción cuando la demanda
de productos decrece.
Los gerentes prestan atención especial a los gastos llamados fijos, aquellos que permanecen
relativamente sin cambio sin tomar en cuenta el volumen. Conforme caen los niveles de
producción, los gastos variables tienden a controlarse porque decrementan a la par que el
volumen.
- Presupuestos de utilidades
Las unidades organizacionales que tienen ingresos fácilmente determinados, se designan

frecuentemente como centros de utilidades y utilizan presupuestos de utilidades para
planificar y controlar. Los presupuestos de utilidades combinan los presupuestos de
ingresos y gastos en uno solo.
Casi siempre se utilizan en organizaciones grandes que tienen múltiples instalaciones y

divisiones.
- Presupuestos de efectivo
Son pronósticos de cuánto efectivo tendrá disponible la organización y cuánto necesitará

para cubrir sus gastos. Este presupuesto puede revelar flujos de efectivo insuficientes o
excesivos.
- Presupuestos de gastos de capital
Las inversiones en propiedades, edificios y equipo principal se denominan gastos de

capital. Normalmente se trata de gastos considerables tanto en términos de magnitud como
de duración. La magnitud y duración de estas inversiones justifican el desarrollo de
presupuestos separados para estos gastos.
Tales presupuestos permiten que la gerencia pronostique requerimientos de capital futuros

para mantenerse actualizados en proyectos de capital importantes y asegurarse de que está
disponible suficiente efectivo para hacer frente a estos gastos conforme se presenten.
- Presupuestos variables
Se basan en la suposición de un volumen específico único, es decir, son presupuestos fijos.
Suponen un nivel de ventas o de producción fijos. Sin embargo, la mayor parte de las
organizaciones no son capaces de predecir un volumen exacto. Además, varios costos
(como mano de obra, materiales y algunos gastos administrativos) varían de acuerdo con el
volumen.
Éstos presupuestos se han diseñado para hacer frente a estos hechos. Y que los planes
pueden cambiar, las normas necesitan tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a estos
cambios.
Los presupuestos variables representan normas flexibles. Pueden ayudar a los gerentes a
planificar mejor sus costos al especificar programas de costos para distintos niveles de
volumen.
Enfoque a la elaboración de presupuestos:
Hay dos enfoques básicos que los gerentes pueden adoptar para sus presupuestos. Con
mucho, el más popular es el presupuesto tradicional o de incremento. Pero en años
recientes, los gerentes de algunas organizaciones han intentado elaborar presupuestos más
efectivos al experimentar con el presupuesto de base cero. Examinemos más a fondo estos
dos enfoques.
- Presupuestos incrementales. El presupuesto incremental (o tradicional)
Tienen dos características específicas. En primer lugar, se asignan fondos a

los departamentos o a las unidades de la organización. Los gerentes de estas unidades a su
vez asignan fondos a actividades que ellos consideran convenientes. Segundo, un
presupuesto incremental se basa en el presupuesto anterior. El presupuesto de cada periodo
empieza utilizando el ejercicio anterior.
El presupuesto de cada periodo empieza utilizando el ejercicio anterior como punto de

referencia. Sólo los cambios incrementales en el presupuesto se revisan. Cada una de estas
características, sin embargo, plantea un problema.
Cuando se asignan fondos a las actividades organizacionales, es difícil distinguir las

actividades dentro de las unidades, porque las unidades de la organización generalmente
tienen una serie múltiple de metas y emprenden diversas actividades. Los presupuestos
tienen una serie múltiple de metas y emprenden diversas actividades. Los presupuestos
incrementales no toman en consideración esta diversidad de actividades. Hacen énfasis en
asignar fondos para las unidades más que para las actividades dentro de las unidades.
Dado que las unidades tienen metas múltiples, parece razonable concluir que (1) algunas
metas son más importantes que otras y (2) los gerentes de unidad tienen diversos grados de
éxito para alcanzar estas metas múltiples. Los presupuestos incrementales reúnen todo en
una sola unidad. Así, como instrumentos de planificación, carecen de suficiente enfoque y
especificidad.
También, el presupuesto incremental presenta problemas especiales cuando la dirección

general busca identificar ineficiencias y desperdicios. De hecho, las ineficiencias tienden a
multiplicarse en el presupuesto incremental porque tienden a ocultarse. En el presupuesto
incremental común, nunca se recorta nada.
Cada presupuesto empieza con los fondos asignados para el ejercicio anterior y los gerentes
de unidad agregan un porcentaje para cubrir la inflación y las solicitudes para aquellas
actividades nuevas o en expansión que quieren emprender. La gerencia general sólo
observa las solicitudes de cambios incrementales. El resultado es que puede asignarse
dinero para actividades mucho tiempo después de que su necesidad ha desaparecido.
- Presupuesto de base cero. (PBC)
Desarrollados originalmente por Texas Instruments, requieren que los gerentes justifiquen
detalladamente sus solicitudes de aprobación de presupuesto, para cada periodo
presupuestal, partiendo de la nada sin importar las asignaciones presupuéstales anteriores.
Están diseñados para superar la segunda desventaja que mencionamos de los presupuestos
incrementales: las actividades que tienen tendencia a convertirse en inmortales.
Una vez establecidas, las actividades organizaciones pueden tomar vida propia. Esto es
especialmente válido en organizaciones públicas, en las que equipos de trabajo y
comisiones pueden continuar indefinidamente aun cuando haya supuesto que eran de
naturaleza temporal.
El PBC otorga al gerente la responsabilidad de que éste justifique por qué su unidad debe
recibir ese presupuesto. El proceso PBC vuelve a evaluar todas las actividades
organizacionales para ver cuáles deben eliminarse, recibir fondos a un nivel reducido,
recibir fondos al nivel actual o recibir fondos con un incremento.
El paquete de decisión es un documento que identifica y describe una actividad específica.
Normalmente lo prepara un gerente operativo, incluye una declaración de los resultados

esperados o el propósito de la actividad, su costo, los requerimientos de personal, medidas
de desempeño, cursos de acción alternos y una evaluación de los beneficios de desempeño,
cursos de acción alternos y una evaluación de la perspectiva de la organización entera.
Cada paquete lista un número de métodos alternos para cada actividad, recomienda alguna
de estas alternativas y establece los niveles de esfuerzo. Estos niveles de esfuerzo
identifican objetivos de gastos, como podría terminarse la actividad al 70, 90 y 110 por
ciento del nivel de presupuesto actual. Cualquier organización grande que adopte el PBC,
literalmente tendrá miles de estos paquetes.
Una vez que los gerentes de departamento han completado los paquetes de decisión, éstos
se envían al grupo de dirección general, el cual determina cuánto y dónde gastar. Esto se
hace determinando la cantidad total a gastar por la organización y luego clasificando los
paquetes en orden de beneficio decreciente para la organización y luego clasificando los
paquetes en orden de beneficio decreciente para la organización.
Los paquetes se aceptan hasta llegar al nivel de gastos predeterminados. Cuando se utiliza
de manera apropiada, el PBC, evalúa cuidadosamente cada actividad de la organización, le
asigna una prioridad y da como resultado su continuación, modificación o terminación.
También tiene sus desventajas. Aumenta el papeleo y requiere tiempo para prepararse, las
actividades importantes para las que los gerentes quieren fondos tienden a presentar sus
beneficios de manera exagerada; y los resultados eventuales raras veces difieren mucho de
lo que habría ocurrido a través de la asignación de fondos mediante el presupuesto
incremental.
No aplica a cualquier organización. Es más efectivo en organizaciones pequeñas del sector

público, para apoyar unidades de personal en las empresas de negocios u organizaciones
deterioradas. El PBC podría ser una técnica valiosa para planificar y controlar. Es muy
compatible con los recursos de una administración deteriorada.
5.14 Auditorias
La auditoria contable tiene como función primordial dictaminar si la información financiera

presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta
evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros
contables de la negociación con el fin de verificar: IMCP,(2004).
 La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros.

 Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.
* Como se puede inferir, la auditoria es el "control" aplicado al control financiero y su

utilización es trascendental en cualquier empresa.
- Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en la

implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y de
cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo básicamente a través
de la auditoria de recursos humanos.
- Auditoria de recursos humanos. Es la evaluación sistemática y analítica de todas las

funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de
estos datos se efectúa con base en el análisis y en la interpretación de la información
estadística de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionan en los siguientes
incisos; mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y gráficas.
Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del cual se
cuantifican y registran las habilidades, experiencias, características y conocimientos de
todos y cada uno de los integrantes de la empresa.
- Evaluación de la actuación. Como su nombre lo dice, mide la efectividad de los

miembros de la organización, con base en estándares de actuación que evalúan resultados
teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio,
quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de
los subordinados, compañeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y
otros más.
Los anteriores factores se determinan con base en registros estadísticos y se comentan con
los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para establecer acciones correctivas y
recompensas, eliminándose, así, conflictos y apreciaciones subjetivas.
- Evaluación de reclutamiento y de selección. Evalúa la efectividad de los programas y

procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de aspectos como:
 Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su

integración a los objetivos de la empresa.
 Retiros y despidos (las causas que los provocan).
- Evaluación de capacitación y desarrollo. Es una de las áreas cuya evaluación es más

difícil, pero, también, más necesaria. Dicha evaluación puede efectuarse mediante el
estudio de ciertos índices:
o Productividad. Estudios de productividad antes y después del entrenamiento.

o Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribución del elemento humano
en aspectos de creatividad y productividad, en relación con los cursos de
capacitación.
- Evaluación de la motivación. Es uno de los aspectos menos evaluables por su

intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a través de:
 Encuestas de actitud.
 Estudios de ausentismo, retardos y rotación
 Frecuencia de conflictos.
 Buzón de quejas y sugerencias.
 Productividad.
- Evaluación de sueldos y salarios. Responde a la pregunta "¿son los salarios de la

empresa equitativos y justos?". Algunas de las medidas más usualmente utilizadas para
efectuar esta tipo de control son:
 Estudios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales de salarios

en empresas similares.
 Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad.
 Conflictos salariales.
 Presupuestos de salarios.
 Evaluación de puestos.
- Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones. La medida de la

efectividad de estos programas se obtienen a través de análisis de registros y estadísticas
relativos a:
 Índices de accidentes.
 Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
 Análisis de ausentismo.
 Sugerencias y quejas.
 Estudios de fatiga.
Es importante mencionar que el control de recursos se refiere a todos los miembros de la

organización, sin importar a cuál departamento pertenezcan, y que los controles y técnicas
variarán de acuerdo con el tamaño y las necesidades de cada empresa.
* Otros tipos de auditoria
- Auditorias de desempeño comprensiva. Cuando las evaluaciones de desempeño sólo

hacen énfasis en los resultados económicos, los fines empezarán a justificar los medios. Si
una organización quiere que sus gerentes mantengan normas altas éticas, debe incluir esta
dimensión en su proceso de evaluación.
Por ejemplo, la apreciación anual de un gerente podría incluir una evaluación, punto por
punto de cómo se apegan sus decisiones al código de ética de la compañía, así como con
criterios económicos más tradicionales.
No está por demás decir que si el gerente tiene una presentación en los criterios
económicos, pero es calificado bajo en conducta ética, es necesario tomar la acción debida.
- Auditorias sociales independientes. Un elemento importante del comportamiento

carente de ética es el temor a ser sorprendido. Las auditorias independientes que evalúan las
decisiones y las prácticas administrativas en términos del código de ética de la organización
incrementan la probabilidad de detectar irregularidades. Perdomo Moreno,(2001).
Estas auditorias pueden ser evaluaciones rutinarias realizadas regularmente de la misma

manera que las auditorias financieras o pueden ocurrir al azar sin anuncio previo.
Un programa ético efectivo tal vez deba incluir ambos procedimientos. Para mantener la
integridad, los auditores deben ser responsables ante el Consejo Directivo de la compañía y
presentar sus informes directamente al consejo. Esto no sólo da libertad a los auditores, sino
que reduce la oportunidad de represalias de parte de aquellos a quienes se ha auditado.
- Mecanismos protectores formales. Nuestra última recomendación es en el sentido de que

las organizaciones proporcionen mecanismos formales para que los empleados que
enfrentan dilemas éticos puedan hacer algo al respecto sin temor a represalias.
Por ejemplo, una organización podría designar consejeros éticos. Cuando un empleado se
enfrenta a un dilema, podría acudir a estos asesores en busca de orientación. el papel del
consejero ético sería, en primer lugar, el de una tabla de resonancia, un canal para permitir
que los empleados expresen abiertamente el problema ético, la causa del problema y sus
propias opciones.
Después, una vez que las opciones están claras, el asesor podría tomar el papel del abogado
que defiende las alternativas "correctas". De hecho, según el director del control para ética
en los negocios en la Universidad Bentley, alrededor del 20 por ciento de las corporaciones
ahora tienen funcionarios éticos.
La organización también podría crear un proceso de apelación especial que los empleados
podrían usar sin ponerse en riesgo para plantar problemas éticos o denunciar a los
violadores.
5.15 Sistemas de información
* Técnicas de control (controles)
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador par llevar a cabo el proceso de
control.
Tal y como se enunció, muchas de las técnicas de planeación son, a su vez, de control y, en
esencia, los controles no son más que sistemas de información; como se muestra en el
siguiente cuadro.
Sistemas de información Gráficas, Diagramas Estudio de métodos Métodos cuantitativos
 Contabilidad
Redes
 Auditoria
modelos
Proceso, matemáticos
- Financiera
procedimientos,,
- Administrativa
Gantt, etc. Investigaciones
Tiempos y
de operaciones
 Presupuestos movimientos,
Procedimiento,
 Reportes, informes estándares,
hombre- Estadística
 Formas etc.
máquina, mano
 Archivos
izquierda, mano Cálculos
(memoria,
derecha, etc. probabilísticas
expedientes, etc.)
 Computarizados
Programación
 Mecanizados
dinámica
* Sistemas de información
Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el
administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada
una de la s actividades de la organización. Los sistemas de información que puede utilizar
una empresa son múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las
particularidades de cada empresa. Los sistemas de información comprenden técnicas tales
como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas
mecanizados, archivos, formas y reportes e informes.
Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de información es aplicar los

principios de excepción, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que
realmente reditúe beneficios su utilización. Es trascendental tomar en cuenta la necesidad
de la implantación de un sistema de información, ya que muchas veces el deseo de
controlar puede originar papeleo excesivo, burocratización y obstaculizar la eficiencia.
= Reportes e informes
- Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse en:
- Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda
formular planes.
En términos generales, al diseñar, elaborar y presenta un informe, se conveniente tomar en

cuenta las siguientes consideraciones:
- Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.
- Concentración sobre las excepciones. Deben revelar indicadores importantes, puntos

débiles y fuertes más que situaciones comunes.
- Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, originan

confusión y desatención por parte de quien los recibe.
* Informes de las operaciones:
- Informes de control. Usados para el control directo de las operaciones.
- Informes de control corrientes. Para señalar las desviaciones de la realización planeada

según ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las pérdidas:
- Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realización planeada

durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobación de los informes de
control corriente y como una indicación de la efectividad global de la realización de
ejecutivos responsables.
* Reportes de información. Utilizados para planeación y determinación de normas.
- Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de la

misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de meses o de años.
- Informes analíticos. Basados en comparaciones horizontales o de sección transversal de

los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades similares,
o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o informal, estándar u
objetiva.
* Informes sobre la apreciación de renglones:
- Informes de actividad individual. Coincidiendo el renglón y la responsabilidad.
- Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.
- Informes estáticos. Limitados a un análisis de la fortaleza financiera y de la estructura con

la fecha dada.
* Informes dinámicos:
- Informes de control financiero. Miden la condición financiera real contra la condición

planeada (presupuestada).
- Mediciones de la efectividad del uso de fondos. Basadas en la relación entre las

inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos.
- Informes de cambios y de condición financiera. Resumen y analizan cambios en la

condición financiera durante un período dado.
- Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda

par la presentación de un informe puede ser la utilización de gráficas, material audiovisual
y explicaciones verbales, lo que evita la monotonía y enriquece la información.
- Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura
fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente, pero que
requieren de revisiones y ajustes periódicos a fin de no caer en la rutina y obsolescencia.
- Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con
información oportuna y periódica, no implica que ésta deba ser tan frecuente que origine
papeleo innecesario.
- Evaluación de la información. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que reditúa

la información, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona información
adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo.
= Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos
relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de
formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta
una póliza de contabilidad.
Las formas facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para registrar
adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas es conveniente observar los
siguientes lineamientos:
* Aprovechamiento adecuado de los espacios.
* Claridad y concisión.
* Uniformidad de diseño.
* Diseñar un diagrama de control de formas.
* Diseñar un catálogo de formas.
* Diseñar sólo las necesarias (evitar papeleo excesivo).

Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y

mantener al mínimo las formas innecesarias y rutinarias.
Que el costo de su implantación se justifique.
* Gráficas y diagramas
= Diagramas de procedimiento o de flujo
También se les conoce como flujo gramas. George Terry, (1991) los define como: la
representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un
procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:
 Una mayor simplificación del trabajo.

 Determinar las posibilidades de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones par una mejor circulación física.
 Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.
 Eliminar demoras.
 Una mejor distribución de la planta.
Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento.
 Gráfica de flujo de operaciones

 Gráficas esquemáticas de flujo.
 Gráfica de ubicación de equipo.
 Gráfica de flujo de formas.
= Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento
Para la elaboración de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma

ordenada la siguiente secuencia.
1. Escoger el procedimiento por realizar.

2. Determinar las técnicas analíticas adecuadas que habrán de utilizarse.
3. Analizar el trabajo.
4. Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.
5. Establecer el procedimiento más factible.
6. Presentar la proposición.
7. Obtener la aprobación.
8. Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
9. Implantar el nuevo procedimiento.
10. Observar el procedimiento implantado.
11. Preparar una guía de adelantos logrados.
12. Llevar registros adecuados de realización.
* Estudio de métodos
= El tiempo como un recurso escaso
El tiempo es un recurso único que, si se pierde, nunca podrá reemplazarse. Las personas
hablan de ahorrar tiempo, pero en realidad el tiempo nunca puede ahorrarse. No puede
acumularse par su uso en alguna época futura. Si se pierde, no puede recuperarse. Cuando
pasa un minuto, ha pasado para siempre.
El lado positivo de este recurso es que todos los gerentes lo tienen en igual cantidad. Si bien
el dinero, la mano de obra y otros recursos se distribuyen sobre bases no equitativas,
colocando así a algunos gerentes en desventaja, todo gerente tiene asignadas veinticuatro
horas cada día, siete días a la semana. Algunos simplemente utilizan su asignación de
tiempo mejor que otros.
= Cinco pasos para mejorar la administración del tiempo
 Enliste sus objetivos.

 Clasifique los objetivos de acuerdo con su importancia.
 Anote las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos.
 Para cada objetivo, asigne prioridades a las diversas actividades requeridas para
llegar al objetivo.
 Programe sus actividades de acuerdo con las prioridades establecidas.
Algunos puntos adicionales a considerar:
 Tenga cuidado de no perder el tiempo en reuniones mal administradas.

 Mantenga al mínimo las interrupciones.
 Agrupe actividades menos importantes.
 Recuerde la Ley de Parkinson (el trabajo se extiende hasta llenar el tiempo
disponible).
 Conozca su ciclo de productividad. (período productivo del día de una persona:
matinal, tardes o noches).
* Métodos cuantitativos
= Redes de comunicación
Las dimensiones vertical y horizontal en las comunicaciones organizacionales pueden

combinarse en diversos patrones, o en lo que se conoce como redes de comunicación. La
mayor parte de los estudios de las redes de comunicación se han efectuado en grupos
creados en un ambiente de laboratorio.
Como resultado de ello, las conclusiones de la investigación tienen una aplicación práctica
limitada, dado el ambiente artificial y lo pequeño de los grupos empleados.
Cinco redes comunes: La red de cadena representa una jerarquía de cinco niveles vertical
en la que las comunicaciones sólo pueden moverse hacia arriba o hacia abajo. Este tipo de
red puede encontrarse en comunicación de línea directa de autoridad sin ninguna
desviación.
Si volvemos la red Y al revés, veremos a dos subordinados reportándose con un gerente

con dos niveles de autoridad por encima de mismo. Ésta, en efecto, es una jerarquía de
cuatro niveles.
Al observar el diagrama de estrella como si lo viéramos de arriba hacia abajo en la red,

veremos que la estrella representa cuatro subordinados que se reportan con un gerente. No
hay interacción entre los subordinados ya que todas las comunicaciones se canalizan por el
gerente.
La red de círculo permite a los miembros interactuar con los que están a su lado, pero no
más. Esto representaría una jerarquía de tres niveles en la que existe comunicación vertical
entre supervisores y subordinados y la comunicación lateral sólo se dará a nivel más bajo.
Finalmente, la red de canales múltiples permite que cada uno de los miembros se
comunique libremente con los otros cuatro. De todas las redes descritas, es la menos
estructurada. No hay restricciones en cuanto a quién puede comunicarse con quién todos los
miembros son iguales. Esta red muestra mejor con un grupo de comando (tasó force) en el
que ninguno de los miembros sume formal o informalmente una posición dominante o de
encargado, ya que todos los miembros son capaces de compartir sus puntos de vista
abiertamente en condiciones de igualdad.
Evaluación de la efectividad de la red: Como gerente, ¿qué red debe emplear? La respuesta
depende de sus metas. La tabla de a continuación resume la efectividad de las diversas
redes de acuerdo a cuatro criterios: velocidad, exactitud, la probabilidad de que surja un
líder y el nivel del clima entre los miembros.
Una cosa es evidente: ninguna red por sí sola es mejor en todas las ocasiones. Por ejemplo,
si la velocidad de la comunicación es importante, la red de estrella y la de todos los canales
son preferibles. Sin embargo, es importante, la rede de estrella y la de todos los canales son
preferibles. Sin embargo, si la exactitud es determinante, la de cadena Y la rueda son las
mejores elecciones.
Pero sabemos que no toda la comunicación de la organización se da dentro de las redes

formales. Veamos cómo las comunicaciones viajan por la red informal; el rumor.
El rumor como se le conoce popularmente, está activo en casi cualquier organización y

parecen existir también diversos patrones de esta forma de comunicación. La figura que
sigue muestra cuatro patrones que puede tomar el rumor. El filamento sencillo es la forma
en la cual la mayoría de las personas contemplan este medio de comunicación. Sin
embargo, la evidencia de investigación muestra que el racimo es el patrón general que toma
este tipo de comunicación.
Es decir, pocas personas son comunicadores activos en el chisme. Como regla, sólo un 10%
de las personas de una organización actúan como enlaces que pasan información a más de
una persona. Qué individuos participarán activamente en el chisme, dependerá
frecuentemente del mensaje. Un mensaje que despierta el interés de un empleado puede
estimularlo a decirlo a alguien más. No obstante, otro mensaje que se perciba como de
menor interés, puede no transmitirse más allá.
¿Puede este canal de comunicación informal (rumor) administrarse en beneficio de la

gerencia? La respuesta es sí. Dado que sólo un pequeño número de empleados son los que
normalmente transmiten información a más de una persona, los gerentes pueden analizar la
información del chisme y predecir su flujo. Ciertos mensajes seguirán patrones visibles.
Los gerentes hasta pueden emplear el chisme de manera informal para transmitir
información a individuos específicos al "sembrar" mensajes, con personas clave que están
activas en la red y que es probable que transmitirán mensajes dignos de enviarse.
Los gerentes no deben perder de vista el valor del chisme para identificar temas que los
empleados consideran importantes y que les crean ansiedad. Actúan tanto de filtro, como de
mecanismo de retroalimentación recogiendo cuestiones que los empleados consideran
importante y sembrando mensajes que los empleados quieren que se pasen a la gerencia
superior.
Por ejemplo, la red puede tratar de averiguar las preocupaciones de los empleados. Si el
rumor de un despido masivo se está difundiendo por este conducto y la gerencia sabe que el
rumor es totalmente falso, el mensaje, sin embargo, tienen significado. Refleja los temores
y preocupaciones de los empleados y por tanto no debe ignorarse por la gerencia.
5.16 Control interno
Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la

organización; sus propósitos básicos son:
1. La obtención de información correcta y segura.

2. La protección de los activos de la empresa.
3. La promoción de la eficiencia en la operación.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la función

financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir
fraudes, sino optimizar el manejo de todos los recursos a través de la disminución de
desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de políticas de operación
adecuadas, comprobación de la exactitud de la información, establecimiento de sistemas de
protección contra pérdidas, etc.
* Control de operaciones
La administración de operaciones comprende la manufactura y los servicios.
Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones de manufactura, (es decir,
organizaciones que producen bienes físicos como acero, automóviles, textiles y maquinaria
agrícola) dominaron las naciones industrializadas más avanzadas. Actualmente en EU,
Canadá, Australia y Europa Occidental, las organizaciones de servicio, dominan el
panorama.
Las organizaciones de servicio producen resultados no físicos como educación, servicios

médicos, ventas al menudeo, alimentos y servicios de transporte. La figura 6.6_a enumera
las características de las organizaciones de servicio.
En las economías mundiales más avanzadas, se está dando un proceso llamado de

desindustrialización. Los puestos de obreros en manufactura se están reemplazando por
empleos en el sector servicios. Las firmas de manufactura que sobreviven se están haciendo
más pequeñas y más esbeltas. El grueso de los nuevos puestos se crean en el área de
servicios.
Las firmas de manufactura que sobreviven se están haciendo más pequeñas y más esbeltas.
El grueso de los nuevos puestos se crean en el área de servicios: desde afanadoras,
cocineros de comida rápida y camareros a técnicos en computación y programadores,
contadores y técnicos en el cuidado de la salud.
Un reto importante para la gerencia en una sociedad desindustrializada, será incrementar la

productividad en los sectores de servicios. Muchos gerentes y administradores
universidades, hospitales, compañías de aviación, agencias gubernamentales y
organizaciones similares del sector servicio, están respondiendo al reto transfiriendo
conceptos y técnicas que funcionaron en manufactura, al área de servicios.
Por ejemplo, gobiernos estatales y locales cada vez emplean más las técnicas de
administración de operaciones.
* Re-ingeniería de los procesos de trabajo
La re-ingeniería se refiere a un cambio de diseño completo de las operaciones de una

compañía, ya sea de una corporación de manufactura o de servicio. Y aunque no lo crea, la
herramienta principal de la re-ingeniería es volver a pensar y volver a arreglar la forma
como se hace el trabajo, es decir, los procesos de trabajo.
De hecho, los gerentes que guían los esfuerzos de reingeniería deben preguntarse, "¿si esta
fuera una empresa o departamento nuevos, cómo haríamos las cosas? Las formas antiguas y
familiares de enfocar el trabajo se eliminan por completo ya que el sistema de operaciones
de la organización anterior se cambia totalmente.
* Administración estratégica de operaciones
La era de la manufactura moderna se originó hace más de ochenta años en EU, básicamente
en las fábricas de automóviles de Detroit. El éxito que experimentaron los fabricantes
durante la 2da guerra mundial llevó a los ejecutivos de las firmas manufactureras a creer
que los abrumadores problemas de la producción habían sido conquistados. Estos
ejecutivos enfocaron su atención en otras áreas funcionales como finanzas y mercadotecnia.
A partir de finales de la década de los cuarenta y hasta mediados de la de los setenta, las
actividades de manufactura no se modificaron y hasta cierto punto se ignoraron. Con sólo la
excepción ocasional, la dirección general prestaba poca atención a la manufactura, los
gerentes "en ascenso en la escala corporativa" la evitaban y el liderazgo de mercadotecnia
menguada.
Las organizaciones de manufactura que esperan competir con éxito en los mercados
mundiales están incorporando las decisiones de operaciones a sus planes estratégicos y
regresan a los ejecutivos de manufactura a un lugar destacado en la estructura de poder de
la organización.
* Planificación de operaciones
La planificación precede al control. Entonces antes de introducir las técnicas de control en

la administración de las operaciones, necesitamos revisar algunas de las decisiones más
importantes relacionadas con la planificación de las operaciones.
Cuatro decisiones clave (capacidad, ubicación, proceso y distribución física) proporcionan

la dirección estratégica a largo plazo para la planificación de operaciones. Determinan la
dirección estratégica a largo plazo para la planificación de operaciones. Determinan el
tamaño adecuado de un sistema de operaciones, dónde deben ubicarse las instalaciones
físicas, los mejores métodos para transformar insumos en productos terminados y la mejor
y más eficiente distribución del equipo y estaciones de trabajo.
Una vez que estas decisiones se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan
agregado, el programa maestro y el plan de requerimientos de materiales) debes
establecerse. Estos proporcionan los planes tácticos para el sistema de operación.
6. Aplicación del proceso administrativo en las áreas de la organización

La efectividad de la administración de una empresa no depende del éxito de un área
específica sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso
administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales áreas
funcionales, mismas que son:
6.1 Producción
Es aquella que formula y desarrolla los métodos más adecuados para al elaboración de los
productos al suministrar y coordinar la mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y
herramientas requeridos.
6.2 Mercadotecnia
Su fin es unir los factores y hechos que influyen en el mercado par crear lo que el
consumidor quiere, desea y necesita distribuyéndolo en forma tal que esté a su disposición
en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio más adecuado.
6.3 Finanzas
Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en
el funcionamiento de la empresa procurando disponer con los medios económicos
necesarios para cada uno de los departamentos con el objeto de que pueden funcionar
debidamente.
6.4 Recursos humanos
Su objetivo es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características

vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa a través de programas adecuados de
reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.
Para llevar acabo esta tarea el alumno deberá de ejercer una práctica en empresas turísticas
del estado de Chiapas, donde pueda aplicar las etapas del proceso administrativo y
exponerlo en Power Point para su discusión y aprendizaje.
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Apuntes “Proceso administrativo” M.

A Werclain Castillejos Barrientos 1

1. La administración, el administrador y las organizaciones

Kliksberg:"La administración es un conjunto de conocimiento referentes a las

Valladares Román: " La administración, es el proceso para alcanzar resultados positivos a

Koontz, Harold, (2002). "La administración se define como la creación o conservación en

Barcos Santiago: "La administración como disciplina científica constituye un sistema de

Por lo tanto, la administración se define como el proceso de diseñar y mantener un

En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las

1.1.2 Importancia de Administración

La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos

La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas

 Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas

Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.

* Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las

* Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos

* Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno

* Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,

* Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se

* Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por

Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,

Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes

Se puede designar como administrador a cualquiera que tenga la responsabilidad de dirigir

1.2 Fundamentos de teoría organizacional

El análisis de los conceptos y del objeto de la administración nos lleva a realizar

Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeñas tribus nómadas; luego se

La sociedad se transformo de una forma predominante agraria, donde la familia, los

Si bien podemos encontrar una multiplicidad de definiciones respecto de las

a).Organizaciones concebidas como instrumentos. Se explica y describe a las

En ésta concepción se las puede ver desde un conjunto de conductas individuales y

La primera está centrada en la búsqueda de una legalidad para la conducta de los

La segunda es la llamada escuela institucional donde la legalidad no es producto de factores

La tercera aproximación se refiere a la organización como cultura, real campo de

c).Organizaciones concebidas como sistemas vivientes .Atendiendo al funcionamiento de

A continuación veremos algunas definiciones de esta concepción en general:

Existen infinidad de conceptos pero podemos encontrar en todas ellas características en

 El comportamiento de las organizaciones se orienta a metas y fines que los miembros

 Utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas.

 Implican actividades estructurales e integradas, es decir, individuos que trabajan juntos o

No se encuentran aisladas, el medio externo (tecnológico social, político, legal, económico

Con respecto a las características de las organizaciones podemos encontrar tres

Según Etzioni las organizaciones se caracterizan principalmente por:

 División del trabajo, del poder y de la responsabilidad.

En los niveles superiores se concentra el poder y la autoridad.

c) La división en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de las

 La presencia de uno o más centros de poder.

 Elementos que componen la organización

* El sistema gerencial: este, se refiere a la aplicación del proceso administrativo en la

P lanear: estratégica y operativamente.

En el Sistema de Evaluación de Eficacia Organizacional se aplica este enfoque del análisis

 Capacidad del trabajo humano y potencial.

La dinámica de la estructura social global a la cuál pertenecen las organizaciones establece

El proceso de formulación de objetivos es dinámico y varia según el tipo de organización,

- La productividad es un objetivo principal.

- De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin

- Según el alcance en el tiempo existen objetivos estratégicos o de largo plazo y tácticos o

- De acuerdo con los participantes involucrados podemos establecer objetivos individuales,

- Según las áreas de actividad de las organizaciones se deben establecer objetivos de

- Por el grado de eficiencia: cantidad, calidad, costos, precios y beneficios.

- Por el grado de eficacia: productividad, eficiencia e impacto social.

* Estructura formal interna: comprende: