Casos de CRM - 2011 Prof.

José Carlos Yamagoshi

Imaginarium
hacia la integración multicanal

Un nuevo concepto de juguetería

Imaginarium es una de las cadenas de jugueterías más importantes de

España. Abrió su primera tienda en Zaragoza, en 1992.A finales del año 2000,
la compañía tenía 161 tiendas (112 en España y 49 en nueve países distintos)
y una cifra de ventas de unos 34 millones de euros en precios de venta al
público.

El surtido de producto Imaginarium ofrece juguetes para niños de edades

comprendidas entre los 0 y los 9 años, agrupados en distintas áreas de
contenidos o actividades: preescolar, juegos, música y teatro, muñecas,
manualidades, ciencia y naturaleza, oficios, movimiento, etc. En todas estas
áreas hay juguetes de varios niveles de precios. La política es seleccionar
juguetes pedagógicos y no sexistas,racistas o violentos. Para Imaginarium, el
control riguroso del producto y de su envase es un factor clave de su
diferenciación frente a la competencia.

La compañía aspira a ayudar a los niños a aprender y a imaginar, lo que se

refleja en el lema de la empresa: «Contribuir con alegría a la formación humana
de los niños». A los niños se les considera “invitados” y se gestionan
activamente todas sus experiencias en la tienda.

Para Imaginarium, la atención que se brinda al público es un factor

fundamental. Uno de los aspectos que más define a la empresa es el concepto
de servicio a los clientes, visible no solamente en la oferta y disposición de los
juguetes, sino también en el hecho de que las dependientas de las tiendas, en
su mayoría mujeres, son definidas como “juególogas”,es decir,expertas en
juegos (algo así como dependientas pedagogas). Son capaces de aconsejar y
asesorar a los padres sobre los juguetes que venden y de contemplar al niño
con sensibilidad pedagógica. La empresa, pues, lleva a cabo una peculiar
política de reclutamiento y selección de personal, ya que muchas de las
“juególogas” tienen estudios en pedagogía, psicología o sociología.

Imaginarium, al estandarizar y recoger en manuales operativos todos los

detalles de diseño y funcionamiento de sus jugueterías, desarrolla un concepto
de tienda que es rápidamente multiplicable. Esto ha permitido a la empresa
franquiciar parte de sus establecimientos a lo largo de los últimos años. A
finales de 2001, de las 161 tiendas del grupo, 53 eran propias y 108 eran
franquicias.

La modalidad de franquicia es dura, casi todo se decide desde la central. Esto

se concreta en el merchandising de las tiendas, en la logística y en los

Página  1  de  4  
detallados manuales elaborados para la ordenación de las estanterías y los
expositores de las tiendas.

Los sistemas de información en Imaginarium

Distintos sistemas de información dan soporte a los eslabones de la cadena de

valor de Imaginarium. Algunos están relacionados directamente con el sistema
central de información y se han ido desarrollando a medida para la empresa,
como los de administración y los de operaciones y productos. Otros, como los
de recursos humanos y contabilidad,funcionan por medio de interfaces y están
basados en paquetes de software disponibles en el mercado.

El responsable de sistemas de información ha implantado una red informática

que le permite ver en su monitor qué tiendas están cerrando y qué han vendido
cada una de ellas. Cada gerente de tienda, antes de bajar la persiana, pulsa un
botón en el ordenador y activa automáticamente el pedido de reposición.

Imaginarium Net

A finales de 2001, la estrategia de venta de Imaginarium era multicanal:

además de la red de tiendas propias y franquicias,también se disponía de una
web (www.imaginarium.es) desde la que las familias podían comprar onliney
acceder a distintos servicios y contenidos especiales.

Aunque las operaciones online eran gestionadas por la filial Imaginarium Net,
los dos canales se regían por un mismo concepto de negocio. La experiencia
vivida por un cliente que entraba en la web debía ser la misma que si paseaba
por una de las tiendas de la cadena. La intención de la compañía era crear
sinergias entre las tiendas físicas y la web, es decir, que la tienda online
potenciase las ventas de las tiendas físicas, y viceversa.

El Club Imaginarium

El Club Imaginarium se puso en marcha en 1993 y estaba especialmente

dirigido a las familias con hijos menores de nueve años que alguna vez o
frecuentemente compraban en tiendas Imaginarium.A primeros de 2001
contaba con casi 400.000 familias registradas, que disponían de una sección
en la web dedicada desde la que podían acceder a contenidos exclusivos y
participar en sus actividades.

La estrategia de CRM de la compañía giraba alrededor del Club Imaginarium.

El club, que ofrecía la posibilidad de participar activamente en las distintas
actividades organizadas, tenía la intención de crear una base de datos de
socios para gestionarla a través de un sistema CRM.

Los socios eran familias que habían solicitado su inscripción rellenando un

formulario disponible en las tiendas. En el CRM se conservaban sus datos,
dirección postal, número de hijos, edades y fechas de nacimiento. Aunque en

Página  2  de  4  
su momento se consideró la posibilidad de extenderles una tarjeta de socio,
hasta principios de 2001 esto no se puso en práctica, por lo que el socio no se
identificaba como tal en las tiendas en el momento de efectuar una compra. Es
decir, que en la tienda, hasta el año 2001, era irrelevante si el comprador era
un mero “invitado” o era un socio registrado del Club Imaginarium.

Los empleados introducían en el CRM los nombres de los socios del club que
respondían a las invitaciones de pasar por la tienda. Estas invitaciones podían
ser para la inauguración de un nuevo punto de venta, para participar en una
promoción con regalo por la compra de un producto o para notificarles que ya
podían pasar por la tienda a recoger su nuevo catálogo de productos. En todos
los casos, el socio del club recibía en casa un cupón codificado, que debía
entregar en la tienda para disfrutar de la invitación.

El sistema CRM permitía saber con certeza qué socios del club habían
participado activamente en una determinada acción comercial. El CRM no
registraba cada una de las compras efectuadas por los socios del club, pero sí
podía deducir cuáles de sus socios eran más activos y participaban con mayor
intensidad en las actividades y acontecimientos a los que eran invitados.

La acumulación de información, recogida y centralizada por el CRM permitía a

la empresa, por ejemplo, tomar la decisión de incluir o no a los socios menos
activos del club en alguna actividad que tuviese un mayor coste unitario, como
el envío de los catálogos semestrales.

Así, los socios relativamente inactivos podían ser “rehabilitados” si tomaban

parte en alguna de las acciones realizadas. Algunas acciones eran llevadas a
cabo con todos los socios del club, fuesen o no activos. Siempre se les
mandaba a todos la felicitación en el día de su cumpleaños, notificándoles que
podían pasar por la tienda a recoger un obsequio si efectuaban una compra
mínima. La “rehabilitación” también se podía producir si el socio acudía
espontáneamente a una tienda para pedir un ejemplar del último catálogo, o si
reclamaba y solicitaba acogerse a alguna promoción de la que no tenía
constancia más que por algún amigo o vecino.

Entre los objetivos del Club Imaginarium estaba el establecer un canal de

comunicación con el niño. La política era permitir el registro en el club sólo
desde las tiendas, para poder contar con la firma del padre o la madre que
autorizaba a Imaginarium a dirigirse al menor.

Otro objetivo del club era ayudar a romper la estacionalidad de las ventas, muy
concentradas en la campaña de Navidad: cuantos más invitados fuesen socios
del club, más veces acudirían a la tienda, más veces comprarían en
Imaginarium y más se acordarían de Imaginarium a la hora de elegir una tienda
de juguetes. El club, con el apoyo informático del sistema CRM, era de vital
importancia para gestionar las relaciones con los socios.

Aspectos más relevantes

Página  3  de  4  
Como puede deducirse de la descripción de la situación, el programa de
marketing relacional de Imaginarium tenía dos aspectos a mejorar.

Por un lado, la ausencia de una tarjeta de fidelización de clientes que

permitiera registrar todas las operaciones de compra hechas por cada uno de
los socios del club. Al no disponer de tarjetas de fidelización, el CRM de
Imaginarium carecía también de un historial de transacciones (cliente, juguete
comprado y cantidad).

Parecía evidente que contar con una mayor riqueza de datos sobre los
clientes,y,en especial,con los datos pormenorizados sobre sus volúmenes de
compra, podría permitir a Imaginarium conocer mejor a sus clientes y llevar a
cabo una gran variedad de acciones de marketing relacional. Aunque poner en
marcha una tarjeta de fidelización de este tipo también comportaría importantes
inversiones y gastos recurrentes de funcionamiento.

El programa de marketing relacional, realmente en vigor a principios de 2001,

podía calificarse como “de baja intensidad”, porque tan sólo se conocía el
grado de respuesta de los socios a las actividades promocionales del club. Era
un sistema sui géneris,algo limitado a la hora de sacar partido de todas las
posibilidades y beneficios del CRM y de practicar una política VIP con los
mejores clientes.

Por otro lado, la multicanalidad. Además de las tiendas físicas y del teléfono
902, en el que se recibían unos 20 ó 30 pedidos diarios,la presidencia de la
compañía decidió la puesta en marcha de una web interactiva que permitiese
hacer pedidos online. Esta nueva web no debía generar una disminución de las
ventas en las tiendas de los franquiciados, sino que debía ayudarles a
aumentar la fidelización y satisfacción de los clientes. Se pretendía crear un
nuevo modelo que generase sinergias entre las tiendas y la web.De esta
manera se podían evitar las posibles quejas de los franquiciados en caso de
que atribuyeran a la nueva página web cualquier hipotética disminución de las
ventas en tienda.

La hipotética canibalización de las ventas en tienda por la introducción del

canal online preocupaba a la dirección de Imaginarium y convertía en
especialmente delicada la toma de determinadas decisiones. Sin embargo,
parecía lógico pensar que este efecto de canibalización no se produciría en
determinadas circunstancias. Por ejemplo, cuando los clientes que compraran
por la red vivieran lejos de las tiendas físicas de la compañía.

Al mismo tiempo, determinadas decisiones sobre la puesta en marcha de la

web eran claves en la viabilidad del proyecto. Por ejemplo, el posible cobro o
no de los gastos de preparación y envío de los pedidos recibidos online. Sin
duda, a primeros de 2001,los máximos responsables de la compañía se
enfrentaban a un conjunto de decisiones a tomar.

Información extraída del caso «Imaginarium» (Renart, Parés y Berasategui, 2003), galardonado como Mejor Caso de
Marketing por la European Foundation Management Development (EFMD), e-business Center
PricewaterhouseCoopers & IESE.

Página  4  de  4