NIVELES JERARQUICOS

y modo de supervisión
directa sobre los
empleaos a cargos.
1 orden

2 orden

ACA PODEMOS VER LA DIVISION DEL TRABAJO, LA ESTRUCTURA DE CARGOS (jerárquicamente de arriba hacia abajo) ,
RELACIONES ENTRE LAS DIFERENTES UNIDADES Y COMO SE RELACIONAN CON LOS NIVELES DE AUTORIDAD Y
DEPENDENCIA DE LA ORG, ADEMAS DE MOSTRAR LOS CANALE FORMALES DE COMUNICACIÓN (con formales quiere
decir como pasa y se transmite la comunicación).
 transversal

El tamaño de las unidades esta determinado por la amplitud de control del encargado sobre
los empleados que tiene a cargo, y para cada unidad se debe definir un cual es la amplitud de
ese encargado teniendo en cuenta:

1) la tarea/actividad que se hace en esa unidad

2) Cual es el mecanismo coordinador que predomina
3) Como definimos los puestos de trabajo (la interdependencia que haya)

GENERALMENTE SUCEDE:

 TRABAJO OP NO CALIFICADO: mientras + estandarización, + grande la unidad, mientras

– estandarización, + pequeña la unidad.

 TRABAJOS COMPLEJOS: profesionales: el tamaño depende de la interdependencia,

aunque usualmente al ser trabajo profesional, las personas requieren menos
supervisión (menos interdependencia) por lo que la unidad es mas grande, y cuando se
requiere mas interdependencia y ajuste mutuo, es más pequeña la unidad.

Las unidades de mayor jerarquía son mas grandes que las que tienen menor jerarquía.

Para el diseño organizacional: definimos trabajos en puestos, usualmente se redefine el

diseño que ya había anteriormente, pero en casos donde hay que diseñar desde cero, se toma
como base algún diseño ya existente (puede ser estándar) y se trabaja sobre ese para la nueva
organización.

1) Ya sea diseñar de forma ascendente o descendente, tenemos que tomar en cuenta

desde que punto/porque vamos a rediseñar, es decir, si tiene que ver con un cambio
en la visión o misión de la org, lo vamos a plantear de forma descendente ya que esas
decisiones estratégicas se toman y afectan en mayor forma en el ápice. Diferente de
cuando modificamos partes del núcleo operativo, en ese caso, rediseñamos de forma
ascendente (ej: cambios en los procesos de trabajos, puestos, etc). Y ahí ya definimos
como va el esqueleto del organigrama. (ESTRUCTURA VERTICAL)

2) Luego tenemos que rellenar cada espacio de LA ESTRUCTURA HORIZONTAL (informal)

para que pueda funcionar todo en forma eficiente, horizontalmente todo esta
interrelacionado en función a la org, todo impacta en todo, entonces hay que
entender como funcionan esas relaciones. Según Mintzberg hay dos cosas a tomar en
cuenta para EL RELLENO DE LA SUPERESTRUCTURA:

2.1) sistemas de planificación de acciones: definir anticipadamente que voy a

hacer; de definen los objetivos, se elaboran planes a futuro determinado, hay varios
periodos/horizontes de planeamiento, mientras más largo el periodo es más global esa
planificación, a corto plazo (programación operativa para cumplir con los planes tácticos y esos
a los estratégicos), planes tácticos (para un periodo anual del ejercicio, como a mediano plazo,
y se da en los niveles intermedios) y a largo plazo (global/estratégico/viene del ápice). Acá
táctico y operacional se relacionan para cumplir/contribuir al global. La planificación TACTICA
NOS PERMITIRÁ LA COORDINACION DE LAS DIFERENTES AREAS que no están alineadas
verticalmente.

OBJETIVO: REGULAR A LA ORGANIZACIÓN Y RESPONSABLE DE LAS UNIDADES, ES

DECIR, SON PLANES DE UNICA VEZ, POR LO TANTO, NO SE PUEDE FORMALIZAR, YA
QUE SOLO PUEDEN FORMALIZAR LAS TAREAS/ACCIONES RUTINARIAS. (APLICABLE A
ORG CON AGRUPAMIENTO FUNCIONAL). Muy parecido a estandarización del trabajo.

(EJEMPLO: creación de presupuesto (táctica): lo hace la tecnoestructura en empresas

grandes, primeramente, va a ventas, luego a producción para programar en función a
la visión de ventas, acá puede volver a ventas, para modificar la estrategia o no, luego
va a compras sabiendo los niveles de producción, para que acá se estime si lo definido
anteriormente se alinea con procedimientos de compras. Luego se hace el presupuesto
y se lleva al ápice para aprobación.)

2.2) sistemas de control de desempeño: control como administrador, es

comparar lo que se planifico con lo que se ejecutó (el resultado de esa
planificación) y nos hará ver los desvíos (+/-) los que usaremos después para
retroalimentar (nuevo input) nuestra planificación inicial y ajustarnos a través de
esto para las próximas planificaciones. (siguiendo en el ejemplo del presupuesto,
en este caso ya esta armado y ya ha pasado el periodo planificado, por lo que
procedemos a comparar el inicial con el ajustado de los resultados reales
obtenidos, y eso que queda es EL EDO DE RESULTADOS del ejercicio. SE USA:
cuando e el ápice no se puede generar una planificación de acciones general,
debido a que las unidades son independientes, y deben planificar por si mismas,
entonces se les define cual es el desempeño esperado a los responsables y estos
deberán responder a eso. (APLICABLE A ORG SIN AGRUPAMIENTO FUNCIONAL).
Básicamente el concepto de estandarización del resultado.

SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL: sirven para regular las producciones

en la organización, es decir, lo que se va a hacer y controlarlos (de forma anual
y así mismo al día a día), siempre se debe usar uno para poder controlar la
ejecución de la org. Básicamente limitar el accionar al cumplimiento de los
objetivos.

Mintzberg también habla de que, en las estructuras verticales y bien delimitadas, para
favorecer a la comunicación entre unidades o tareas no, esa estructura no suficiente, por lo
que surgen los dispositivos de enlace (ingresamos el ajuste mutuo de forma más formal), que
son nexos con la función de facilitar la comunicación.

Clasificados en:
1. Posiciones de enlace: se define formalmente a una persona para que sea el nexo entre
dos áreas, es sin autoridad formal o poder de decisión, pero si poder basado en el
conocimiento de algo en específico. (ej: ingeniero químico y el de compras que no
tiene conocimiento técnico de la parte química, y se define a un ingeniero que se
 encarga de asesorar al de compras, es decir, ajuste mutuo, para gestionar de forma
efectiva).

2. fuerzas de tareas: es más como que se reúnen personas especificas por algún tema
específico, durante periodos específicos, es decir, se disuelve luego de que se finiquita
el tema por el que se convocó la reu. (ej: comité de crisis por una pandemia,
actualización del software de la empresa)

3. comisiones permanentes: se define que harán reuniones institucionalizadas todos los

gerentes de forma permanente, todos los 15 de c/mes, y todos los subordinados
nombrados deben ir.

4. gerentes integradores: el gerente de un área se le da como el puesto de gerente

integrador para varias áreas, y tendrá autoridad para decisiones específicas que
involucran a todas las áreas, mas no de las personas que trabajan en esas áreas. (ej:
gerente de una marca de Unilever se le asigna este puesto para participar o aprobar
sobre los procesos de otras áreas, mas no es su jefe. SI HAY VARIAS MARCAS, SE LE
ASIGNA A MENOS FAVORECIDAS EN NEGOCIACIÓN)

5. estructuras matriciales: estructuras complejas que van dentro de una matriz, entre
todos coordinan y todos tienen poder de decisión, entonces el concepto de principio
de mando (un solo jefe) desaparece ya que hay varios en el mando. SEGÚN
MINTZBERG, ESTO LO UTILIZAMOS CUADO A UNA UNIDAD DETERMINADA, LE
SACAMOS EL PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO Y VA A DEPENDER DE VARIAS
(organigrama al revés)

Nos damos cuenta de que hay estructura matricial, when, en una estructura agrupada por
1 línea
mercado, en la primer línea jerárquica, hay dos criterios de agrupación por mercado,

Geo ARG PRODUCTO ARG

LUBRICANTES
ARG
 SACRIFICAMOS EL PRINCIPIO, PERO EL
GERENTE DE LUBRICANTES ARG TIENE
QUE RESPONDER EN CUESTIONES
REGIONALES A GEO ARG, Y SOBRE
CUESTIONES DEL PRODUCTO AL
GERENTE DE PRODUCTO ARG.

NOTA:

A) DIFERENCIA ENTRE INTEGRADOR Y POSICION DE ENLACE, ES QUE EL GERENTE

INTEGRADOR SI TIENE CAPACIDAD DE TOMAR DECISIONES.

B) FUERZAS DE TAREAS Y COMISIONES PERMANENTES, ABARCA LA FORMALIZACIÓN DE

REUNIONES, MEDIANTE EL AJUSTE MUTUO.