3º- de Análisis de Sistemas

Materia: Organización II

La Estructuración de las Organizaciones, de Henry Mintzberg

Segunda Parte

LOS PARÁMETROS DE DISEÑO

Diseño de Vínculos Laterales

Capítulo 9: Diseño de vínculos laterales: Sistemas de Planificación y

Control
Capítulo 10: Diseño de vínculos laterales: Dispositivos de Enlace

Docente: Gladys Mariza Báez Vera

 Capítulo 9: Diseño de Vínculos Laterales:
Sistemas de Planificación y Control

El diseño organizativo no se ha completado tras haber establecido los

puestos y construido la superestructura. Ha resultado evidente la necesidad de
dar volumen al esqueleto de la superestructura con vínculos laterales en vez de
estrictamente verticales.
Los Sistemas de Planificación y Control normalizan los outputs, y los
dispositivos de enlace son los que facilitan la adaptación mutua. El plan consiste
en especificar un output deseado (un nivel de exigencia) en algún momento
futuro, y el objeto del control consiste en determinar si se ha cumplido el mismo.
Así pues, la planificación y el control están tan estrechamente unidos: no puede
haber control sin una planificación previa, y los planes pierden su influencia sin un
control de su cumplimiento. Juntos regulan los outputs e, indirectamente,
también el comportamiento.
Los planes pueden especificar (normalizar) la cantidad, la calidad, el coste y
el calendario de outputs, así como las características concretas de éstos (color y
tamaño). Los planes temporales establecen marcos de tiempo para los outputs;
los planes de operaciones establecen una variedad de exigencias, generalmente
correspondientes a la cantidad y al coste de los outputs.
Podemos distinguir dos tipos de sistemas de planificación y control
fundamentalmente distintos: uno se ocupa de la regulación del rendimiento
general y otro intenta regular acciones determinadas. Dado que el primero
efectúa principalmente un control de los resultados, se le denomina control del
rendimiento.
CONTROL DE RENDIMIENTO
El objeto del control del rendimiento es la regulación de los resultados
globales de una unidad determinada.
El SID (Sistema de Información Directiva) apunta a dos hechos importantes:
en primer lugar, los sistemas de control del rendimiento están relacionados con
las bases de agrupación en la organización; en segundo lugar, el control del
rendimiento presta atención a los resultados globales de determinados plazos de
tiempo, y no a las decisiones o acciones concretas efectuadas en momentos
determinados.
¿Dónde se utiliza el control del rendimiento dentro de la organización? En
cierto grado, en todas partes. Al ser siempre imprescindible el control de costes y
fáciles de medir los mismos, al menos los de carácter económico.
Los sistemas de control del rendimiento se utilizan más cuando las
interdependencias entre unidades son principalmente mancomunadas,
concretamente cuando las unidades están agrupadas a base del mercado.
Los controles del rendimiento suelen ser de crucial importancia para las
unidades creadas a base del mercado. Al ser auto contenidas, suelen tener
bastante libertad de acción, un amplio margen de autonomía.
Los sistemas de control del rendimiento pueden tener dos funciones: medir
y motivar. Por una parte, se pueden utilizar para indicar cuándo se ha deteriorado
el rendimiento de una unidad, a fin de que pueda intervenir la dirección superior
para corregir la situación. Por otra, se pueden usar para obtener un rendimiento
mejor.

PLANIFICACIÓN DE ACCIONES
La planificación de acciones es el medio a través del cual pueden diseñarse
como un sistema integrado las decisiones y acciones de toda una organización,
típicamente estructurada a base de sus funciones.
Cabe hacer dos puntualizaciones respecto a la planificación de acciones. En
primer lugar, la planificación de acciones lo que hace es formular decisiones que
requieren acciones concretas, como la comercialización de nuevos productos, la
construcción de nuevas fábricas, etc. En segundo lugar, debido a su imposición de
decisiones concretas, la planificación de acciones se convierte en una forma algo
impura de normalizar los outputs; por ser más precisos, queda a medio camino
entre dicha normalización y la de los procesos de trabajo. Ello puede expresarse
mediante un continuo de regulación cada vez más estrecha, del modo siguiente:
 El control del rendimiento impone exigencias generales del rendimiento
para un plazo determinado de tiempo, sin referencia a las acciones concretas.
 La planificación de acciones impone determinadas decisiones y accionesa
ser desempeñadas en momentos determinados
 La formalización del comportamiento impone el medio a través del cual
han de desempeñarse las decisiones y acciones.
La planificación de acciones es el medio a través del cual pueden diseñarse como
un sistema integrado las decisiones y acciones de toda una organización,
típicamente estructurada a base de sus funciones.

LA JERARQUÍA DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y

CONTROL
El control del rendimiento y la planificación de la acción actúan como dos
sistemas jerárquicos distintos, entre los que se producen determinados «cruces».
El sistema de planificación de acciones es esencialmente descendente. En teoría
comienza con la planificación estratégica, mediante la cual la organización valora
sistemáticamente sus fuerzas y debilidades observando las tendencias del
entorno y formulando a continuación un conjunto explícito e integrado de
estrategias a seguir en el futuro.
Existe un cruce, y quizás el más importante, es el feedback global del control
del rendimiento a la planificación de acciones. Al valorar su rendimiento, la
organización inicia nuevos planes de acción para corregir los problemas que van
apareciendo.
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN LAS
DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
Existen importantes diferencias en las distintas partes de la organización.
Por ejemplo, aunque el control del rendimiento puede utilizarse para los puestos
individuales, como cuando se les dan cuotas de venta a los vendedores o normas
de control de calidad a los operarios de la maquinaria, generalmente se aplica
más a las unidades (y, naturalmente, a los directivos que las supervisan). No es
éste el caso de la planificación de acciones, sería de esperar que ésta se aplicara a
los sujetos individuales, como cuando se le dan al operario de una máquina
especificaciones respecto al producto que va a fabricar.
En los niveles jerárquicos superiores la situación suele ser a la inversa,
cuanto más globales son las responsabilidades de una unidad, más se tiende a
controlar su rendimiento global antes que sus acciones concretas.

Capítulo 10: Diseño de vínculos laterales: Dispositivos de

Enlace
En los últimos años las organizaciones han desarrollado toda una serie de
dispositivos para estimular los contactos de enlace entre individuos, dispositivos
que pueden ser incorporados a la estructura formal. En realidad, estos
dispositivos de enlace representan el adelanto contemporáneo más significativo
en el campo del diseño organizativo, sin duda el único serio desde el
establecimiento de los sistemas de planificación y control una o dos décadas más
atrás.
A partir de los años sesenta, la literatura más conocida sobre teoría de la
organización ha proclamado cada nuevo dispositivo de enlace como si se tratara
de un importantísimo descubrimiento. Primero fueron los «equipos de trabajo»,
luego la «estructura matricial» y más adelante los «integradores», pero el lector
se quedaba con la duda de si se trataba de distintos nombres para un mismo
fenómeno o si cada uno de ellos constituía de hecho una nueva aportación.
 El continuum de Galbraith, que consta de siete puntos, va desde el
dispositivo más sencillo hasta el más complejo: contacto directo entre
directivos, roles de enlace, grupos de trabajo, equipos, roles integradores, roles
de interconexión directiva y organización matricial. En nuestro comentario
hemos reducido la gama de Galbraith a cuatro tipos fundamentales de
dispositivos de enlace: puestos de enlace, grupos de trabajo y comités
permanentes, directivos integradores y estructura matricial.

PUESTOS DE ENLACE
Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo
de dos unidades, puede establecerse finalmente un puesto de «enlace» para
encauzar directamente la comunicación sin tener que recurrir a las vías
verticales. El puesto carece de autoridad formal, pero, al servir el individuo que
lo ocupa de encrucijada en las vías de comunicación, se convierte en un centro
neurálgico de la organización, dotado de un considerable poder informal.
Lawrence y Lorsch (1967) señalan en su estudio que, cuando el trabajo
de las unidades está claramente diferenciado; con interdependencias que
conducen a problemas de comunicación, las organizaciones tienden a crear
puestos deenlace. Hay otros puestos de enlace que vinculan a grupos de línea y
de staff.

GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS PERMANENTES

Cuando la organización llega al punto de institucionalizar la reunión,
nombrando formalmente a sus participantes y concertándola tal vez con
regularidad, puede afirmarse que se ha integrado a la estructura formal, lo cual
sucede cuando se requiere un contacto extenso y bastante regular entre los
miembros de distintas unidades para comentar los problemas comunes. Se
utilizan dos dispositivos de enlace primordiales para dicha
institucionalización: uno es el grupo de trabajo, una especie de equipo formal,
y el otro es el comitépermanente.
El grupo de trabajo es un comité convocado para cumplir una tarea
 determinada y desagruparse tras su cumplimiento.
El comité permanente es una agrupación más estable entre distintos
departamentos, convocándose con regularidad para comentar temas de interés.

DIRECTIVOS INTEGRADOS
Cuando se necesita más coordinación por adaptación mutua de la que
pueden proporcionar los puestos de enlace, los grupos de trabajo y los comités
permanentes, la organización puede nombrar a un directivo integrador, creando
un puesto de enlace dotado de autoridad formal.
El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos
aspectos de los procesos de decisión que corresponden a distintos
departamentos, pero (por definición) nunca se extiende a la autoridad formal
sobre el personal de cada departamento (lo que le convertiría en jefe del
departamento en vez de directivo integrador).
El director de producto se ocupa de un producto existente o cuya
fabricación continúa, mientras que el de proyectos o programas se encarga de
sacar a la luz una experiencia nueva o en embrión. Tal como señala Sayles
respecto a las innovaciones en la organización.
El trabajo del directivo integrador dista de ser fácil, siendo la principal
dificultad la de influir en el comportamiento de individuos sobre los que no ejerce
una autoridad formal.

ESTRUCTURAS MATRICIALES
Al utilizar una estructura matricial, la organización no se ve obligada a elegir
una base de agrupación en vez de otra, sino que recurre a ambas. «En palabras
llanas, la estructura matricial representa el esfuerzo organizativo por cubrir todos
los frentes».
La estructura matricial haría que la decisión fuera tomada conjuntamente
por los directivos de proyectos y los funcionales. Este equilibrio del poder formal
es lo que distingue a la estructura matricial de los demás medios para el
tratamiento de las interdependencias restantes, incluidos otros dispositivos de
enlace.
Sayles sigue proponiendo que la estructura matricial es aconsejable para las
organizaciones dispuestas a resolver conflictos mediante la negociación informal
entre iguales en vez de recurrir a la autoridad formal, al poder formal de los
superiores sobre los subordinados· y de la línea sobre el staff.
Se distingue dos tipos de estructuras matriciales: una permanente, en la
que las interdependencias permanecen más o menos estables y, en consecuencia,
también lo hacen las unidades y personas implicadas, y otra variable, orientada
hacia el trabajo de proyectos, en la que las interdependencias, y las personas
cambian de situación con frecuencia.
La estructura matricial variable se utiliza para el trabajo de proyectos, en el
que cambian a menudo los outputs, como en las empresas aeroespaciales, los
laboratorios de investigación y los equipos de consultores.
Por último, la estructura matricial es un dispositivo sumamente efectivo
para el desarrollo de nuevas actividades y para la coordinación de complejas
interdependencias múltiples; sin embargo, no resulta adecuada para los que
necesitan cierta seguridad o estabilidad.
Knight (1976) en su resumen de la estructura matricial, comenta los cuatro
principales problemas que provoca. Uno es el conflicto: el diseño matricial
estructura e interioriza los conflictos entre las necesidades de la organiza y las
presiones del entorno, pero no los elimina.
El segundo problema expuesto por Knight corresponde al stress: «Las
organizaciones matriciales pueden ser fuentes de mucho stress no sólo para los
directivos, para los que representan inseguridad y conflictos, sino también para
sus subordinados».
El tercer problema es el mantenimiento del delicado equilibrio de pod.er
entre directivos equivalentes: de inclinarse la balanza ligeramente hacia uno de
los dos.
El cuarto problema en la estructura matricial es el coste de administración y
de comunicación. El sistema requiere que la gente pase mucho más tiempo en
reuniones, comentando el trabajo más que haciéndolo.
 Por otra parte, y tal como veremos en breve, la estructura matricial precisa
muchos más directivos que la estructura tradicional, aumentando en
consecuencia considerablemente los costes de administración.

UN CONTINUUM DE LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE

Un continuum contiene aquella estructura puramente funcional (es decir, la
estructura funcional como la cadena única de autoridad de línea) y la estructura
puramente de mercado en el otro (de hecho, podría situarse en uno u otro
extremo cualquier otra base de agrupación).
La primera y menor modificación de ambas estructuras puras mostrada
junto a cada extremo es la superposición de un puesto de enlace, generando una
ligera orientación de mercado en la estructura funcional así como cierta
orientación funcional en la estructura de mercado, reduciendo así al mínimo el
poder informal de los directivos de línea.

DISPOSITIVOS DE ELACE Y OTROS PARÁMETROS DE

DISEÑO
Cabe suponer que cuanto más se recurra a los dispositivos de enlace,
menor será el tamaño medio de las unidades organizativas.
Determinados dispositivos de enlace, y particularmente la estructura
matricial, dan lugar a una proliferación de directivos en la organización. Los
dispositivos de enlace sirven ante todo de instrumentos para las estructuras
orgánicas.
Suelen utilizarse cuando el trabajo es a la vez de especialización horizontal,
complejo y sumamente interdependiente.
El trabajo complejo puede, naturalmente, coordinarse normalizando las
habilidades utilizadas para su realización, pero sólo mientras sean escasas las
interdependencias, puesto que pasado cierto punto, al existir éstas entre tareas
especializadas y complejas, resulta imprescindible la adaptación mutua para
poder coordinarlas; así pues, son éstas las tareas que requieren dispositivos de
enlace para su coordinación.
Vemos ahora que los dispositivos de enlace son los parámetros de diseño
centrales en este segundo tipo de organización profesional que trabajan juntos,
en grupos.
En cuanto a la relación entre los dispositivos de enlace y los sistemas de
planificación y control, al menos en cierto grado el uso de estos dos enlaces
laterales suele ser mutuamente exclusivo.
La NASA recurrió a la planificación de acciones para determinar el
calendario general del proyecto Apollo, pero se necesitó tanta coordinación y
adaptación adicional, que la agencia espacial se convirtió, tras la realización de
dicho proyecto, en el líder del uso de los dispositivos de enlace.

DISPOSITIVOS DE ENLACES EN LAS DISTINTAS PARTES

DE LA ORGANIZACIÓN
Los dispositivos de enlace parecen ser los más adecuados para el trabajo
realizado en los niveles medios de la estructura, en el que participan gran número
de directivos de línea, así como de especialistas del staff.
Suele utilizarse una estructura matricial, especialmente de tipo
permanente, cuando tiene que quedar equilibrado el poder de dos directivos de
línea media, pertenecientes a bases de agrupación distintas. Por regla general, y
dada la naturaleza del trabajo de los directivos medios (ante todo ad hoc, pero
algo susceptible de estructuración), cabría suponer que el conjunto de
dispositivos de enlace constituye el parámetro de diseño más importante de la
línea media. Los grupos de trabajo y la estructura matricial variable son
particularmente adecuados para los proyectos que suelen desarrollarse en la
tecnoestructura.
Tal como señalamos en capítulos anteriores, el trabajo del núcleo de
operaciones se coordina principalmente mediante la normalización, siendo la
supervisión directa el mecanismo al que se recurre como apoyo; pero en los casos
en que el núcleo de operaciones consta de profesionales cuyas interdependencias
los obligan a trabajar en equipo, en centros de investigación o compañías
cinematográficas creativas, por ejemplo, la adaptación mutua es el mecanismo
central de coordinación, siendo los principales parámetros de diseño los grupos
de trabajo y las estructuras matriciales variables. Se utilizan también en cierto
grado los mecanismos de enlace en el ápice estratégico.
Los puesto de enlace se destinan a veces a vincular el ápice estratégico con
otras partes de la organización, como sucedo cuando de nombra a un director
adjunto para que mantenga contacto con una subsidiaria recién adquirida. El uso
más extenso de los dispositivos de enlace en los niveles superiores de la
organización queda sin duda limitado por la misma naturaleza fluida no
programada del trabajo realizado en los mismos. Incluso los dispositivos más
flexibles son demasiado estructurados.