Diseño de las Organizaciones Eficientes.

⮚ Capítulo uno: “fundamentos del diseño de las estructuras

organizativas”.
Para que las organizaciones sean eficientes los grupos de trabajo deben y tienen que estar
coordinados y debe haber división del trabajo ademas de comunicación y control , para ellos está la
COORDINACIÓN EN CINCO.

I. El ajuste mutuo, logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de información y

comunicación informal.
II. La supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad
por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
III. El trabajo puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisión directa, sino por estandarizar
el trabajo o la manera de actuar, que es establecer un patrón de actuar para que todos los
trabajadores busquen lo mismo. HAY TRES MANERAS DE ESTANDARIZAR:
a) Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están
especificados o programados ( hay un manual que dice cómo actuar para llegar a X
resultado)
b) Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está especificado
( es decir, cada operario opera y/o trabaja como quiere pero tiene que llegar a un
producto y/o servicio estándar)
c) La destreza y/o conocimientos son estandarizados cuando está específicamente pedido
el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo (se llega a estandarizar
el trabajo cuando aplicamos lo que nos enseñan).

La organización en cinco partes.

I. NÚCLEO OPERATIVO: abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico

relacionado directamente con la producción de productos y/o servicios. Los operarios realizan
cuatro funciones principales:
1) Aseguran los insumos de producciones, es decir, adquieren las materias primas, las
reciben o compran.
2) Transforman los insumos en producción, es decir, transforman las materias primas en un
producto y/o servicio.
3) Distribuyen las producciones, es decir, venden, envían, entre otras cosas los productos y/o
servicios.
4) Proveen apoyo directo a las funciones entrada transformación y producción, es decir,
ayudan a mantener todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos, como por
ejemplo, arreglar las maquinarias o hacerle el mantenimiento.
II. LÍNEA MEDIA: une la cumbre estratégica con el núcleo operativo y demás partes de la
organización. Establece gerentes que están a cargo de x cantidad de personas, para guiarlos a

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 cumplir con el objetivo. Dichos gerentes le rinden cuentas a otros gerentes, así sucesivamente
hasta llegar a la cumbre estratégica o al gerente general.
III. TECNOESTRUCTURA: miembros de la organización que centran su atención directamente
en el diseño y funcionamiento de la estructura, sirven para estandarizar a la organización. Por
lo general más estandarizada la organización, más se confía en la tecno estructura, tal
estandarización reduce la necesidad de la supervisión directa. Hay tres tipos de análisis de
control:
a) Analistas de estudio de trabajo: tales como los ingenieros industriales, quienes
estandarizan los procesos de trabajo.
b) Analista de planeamiento y control: tales como analistas de largo alcance, ingenieros
de control de calidad programadores de producción y contadores, quienes estandarizan
producciones y análisis del personal.
c) Entrenadores y reclutadores, quienes estandarizan la destreza necesaria para cumplir
los requisitos del puesto.

En los distintos niveles de se encargan de:

a) Niveles bajos: estudian y mejoran los procesos de trabajo para estandarizarlos, es decir
buscan la manera más eficaz de realizar el trabajo.
b) Niveles medios: buscan estandarizar los trabajos intelectuales de la organización,
capacitando a gerentes intermedios y efectuando estudios de investigación operativa
de tareas informativas.
c) Niveles altos: diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas
financieros opera controlar las metas principales.
IV. STAFF DE APOYO: miembros de la organización que realizan la tarea de ayudar a los
demás miembros de forma directa y/o indirecta para alcanzar los objetivos, como por ejemplo
un contador, o un abogado.
V. CUMBRE ESTRATÉGICA: miembros de la organización encargados de asegurar que la
organización cumpla con su misión de manera efectiva y también que satisfaga las
necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la
organización, como sus propietarios, agencias del gobierno o sindicatos, entre otros.

El uso del organigrama es importante, aunque no muestre las relaciones informales, puede
representar una imagen exacta de la división del trabajo, mostrando a simple vista:

I. Que posiciones existen en la organización.

II. Como están estas agrupadas en unidades.
III. Como incluye entre ellas la autoridad formal.
⮚ Capítulo dos: “diseño de posiciones individuales”.
Especialización de la tarea, puede ser especializada en dos dimensiones. La primera es la
AMPLITUD o ALCANCE, es decir cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y como es
de ancha o angosta cada una de estas tareas. En un extremo el trabajador es una sabelotodo, en el otro

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extremo centra sus esfuerzos en la misma tarea de forma reiterada. La segunda dimensión de la
especialización se relaciona con la PROFUNDIDA, con el control sobre el trabajo, en un extremo el
trabajador cumple el trabajo sin pensar en cómo o porque, en el otro controla todo aspecto del
trabajo. La primera dimensión puede ser llamada ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL DE TAREA
y su OPUESTA AMPLIACIÓN HORIZONTAL DE TAREA, la segunda especialización, se la puede
llamar ESPECIALIZACIÓN VERTICAL DE LA TAREA Y AMPLIACIÓN VERTICAL DE
TAREA.

Tipos de formalización:

⮚ ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL DE LA TAREA: especialización que se basa en la

distribución de puestos de trabajos para cumplir un objetivo. A mayor volumen de trabajo,
mayor es el nivel de especialización horizontal de la tarea. Sirve para:

● Mejorar la destreza. ● Facilita el ahorro del ● Facilita el procesamiento

tiempo de producción. de trabajo a grandes
volúmenes.

⮚ ESPECIALIZACIÓN VERTICAL: se basa en crear puestos que controlan las tareas, es decir
separa el desempeño del trabajo de la administración de la misma. Sirve para controlar todas
las tareas que se deben llevar a cabo.
⮚ AMPLIACIÓN HORIZONTAL: es trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas
asociadas con la producción de productos y servicios. Él puede tanto ejecutar las tareas o
hacerlas a la vez como antes.
⮚ AMPLIACIÓN VERTICAL: el trabajador ejecutar más tareas y/o tiene más control sobre
ellas.

Formalización: parámetro que representa la manera de la organización de proscribir la libertad de sus

miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo, para que sean más eficientes a la
hora de trabajar. Produce especialización vertical de tareas. El comportamiento puede ser formalizado
en tres formas:

I. Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como en una
descripción de la tarea.
II. Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo, como en el caso
de las órdenes de imprenta.
III. Por reglas: siendo remitidas las especificaciones en general. Como en las varias regulaciones.

Formas de estructuras: burocráticas u orgánicas.

BUROCRÁTICAS: su comportamiento es predecible, en consecuencia estandarizado, ya sea por

reglas, procesos de trabajo o destrezas.

ORGÁNICAS: estructura en la cual hay ausencia de estandarización.

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En la estructura organizacional de los entes, la parte operativa es la que más formalización
burocrática posee, en cambio en la cumbre estratégica hay una pequeña porción de burocracia y
mucho de orgánica. En la línea media se podría decir que hay un 50% de burocrática y una 50% de
orgánica. Por lo tanto a medida que se vaya bajando del escalafón organizacional las partes van a ir
siendo más burocráticas. En la tecno-estructura y/o staff de apoyo dependiendo de la tarea que lleven
a cabo estos, dependen del nivel de burocracia y/o orgánica.

CAPACITACIÓN:

Se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y destrezas relacionadas con el cargo.
Para cumplir con los esquemas de comportamientos aceptados por la organización (comportamientos
estandarizados). Es decir son los conocimientos, habilidades y actitudes que se deben tener y/o
adquirir para cumplir un puesto.

ADOCTRINAMIENTO:

Es el rotulo usado por el parámetro de diseño por el que la organización formalmente socializa sus
miembros para su propio beneficio, es decir, es el procesos por el que se obtienen normas
organizacionales. (Qué tan identificado se siente un operario con los valores de la organización).

● Capítulo tres: “diseño de la súper-estructura”.

DISEÑO: representa como deben ser agrupadas las personas y/o unidades en los puestos de trabajo,
y que grande deben ser estas agrupaciones. A este diseño se lo denomina SUPERESTRUCTURA.
El organigrama nos facilita la representación gráfica de la jerarquía que tienen estos grupos y/o
unidades. A medida que cambian las metas y misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba
hacia abajo (desde la cumbre estratégica al núcleo operativo) en cambio, a medida que cambia el
sistema técnico del grupo operativo, cambia de abajo hacia arriba (del núcleo operativo a la cumbre
estratégica).

Agrupamiento de unidades (sinergia) y/o departamentos.

El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. El

agrupamiento puede tener cuatro factores importantes.

I. EL AGRUPAMIENTO ESTABLECE UN SISTEMA DE SUPERVISIÓN COMÚN

ENTRE POSICIONES Y UNIDADES: cada unidad establece un gerente, y este le responde
a un gerente general, estableciendo una estructura de autoridad formal.
II. EL AGRUPAMIENTO REQUIERE TÍPICAMENTE QUE LAS POSICIONES Y
UNIDADES COMPARTEN RECURSOS COMUNES.
III. EL AGRUPAMIENTO TÍPICAMENTE CREA MEDIDAS COMUNES DE
DESEMPEÑO.
IV. EL AGRUPAMIENTO POR AJUSTE MUTUO.

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Así, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante de dos importantes mecanismos
coordinadores, la supervisión directa y el ajuste mutuo. Pudiendo formar un tercero la
estandarización de producciones, al proporcionar medidas comunes de desempeño.

El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre

grupos.

Bases para el agrupamiento.

Hay seis bases, que tal vez son las más usadas para agrupar.

I. AGRUPAMIENTO POR CONOCIMIENTO Y DESTREZA: las posiciones puede ser

agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al
cargo.
II. AGRUPAMIENTO POR PROCESOS DE TRABAJO Y FUNCIÓN: las unidades pueden
estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador, por ejemplo una firma
manufacturera puede distinguirse en talleres de fundición, soldadura, entre otros.
III. AGRUPAMIENTO POR TIEMPO: los grupos están formados de acuerdo a cuando es hecho
en trabajo, diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto
tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una fábrica.
IV. AGRUPAMIENTO POR PRODUCCIÓN: las unidades son formadas sobre la base de los
productos que hacen o los servicios que brindan, como por ejemplo uno una empresa
manufacturera puede tener divisiones separadas según sus líneas de productos.
V. AGRUPAMIENTO POR CLIENTE: los grupos se forman de dicha manera para atraer
distintos clientes a la organización, como por ejemplo un banco puede tener una caja para
particulares y otra para empresas.
VI. AGRUPAMIENTO POR LUGAR: los grupos son formados por las regiones geográficas en
que opera la organización.

Criterios para el agrupamiento.

Podemos aislar cuatro criterios básicos que las organizaciones pueden usar para seleccionar las bases
para el agrupamiento de posiciones y unidades:

I. INTERDEPENDENCIAS DE LA CORRIENTE DE TRABAJO: el agrupamiento de

tareas operativas debe reflejar interdependencias naturales de corriente de trabajo.
II. INTERDEPENDENCIAS DE PROCESOS: interdependencias que se dan en los
distintos puestos de trabajo para llegar a su fin, por ejemplo un operario de la máquina de
corte le pregunta a otro operario de la zona de envasado, de qué forma tiene que usar el
molde de cortado.
III. INTERDEPENDENCIA DE ESCALA: los grupos pueden eren que ser formados para
alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar. Por ejemplo, cada
departamento en la fábrica requiere mantenimiento. Pero esto no justifica agregar un
hombre de mantenimiento a cada departamento. Por lo tanto se puede crear un

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 departamento de mantenimiento general, donde los miembros se especializan en el
mantenimiento de un área en especial.
IV. INTERDEPENDENCIA SOCIAL: el diseño de cada súper estructura termina siendo un
compromiso entre los factores objetivos de interdependencia de corriente de trabajo,
proceso y escala y los factores subjetivos de personalidad y necesidad social. Es decir que
hay que agrupar a las personas que se lleven bien, ya que eso alienta la especialización de
proceso.

Cuando hablamos de agrupamiento HORIZONTAl, nos referimos a la división del trabajo, es

decir varias personas hacen una tarea distinta y especializada. En cambio la VERTICAL es
sobre mando y control.

Agrupamiento por mercado o función.

Comprimimos todas las bases para agrupamientos discutidas antes en dos esenciales:

I. POR MERCADO: incluye las bases de producción, cliente y lugar. Es usado para establecer
unidades relativamente autocontenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo. El
agrupamiento por mercado opta por la coordinación de corriente de trabajo a expensas de la
especialización de proceso y escala. El agrupamiento de mercado facilita la supervisión
directa y el ajuste mutuo. Por lo tanto se podría decir que la estructura de mercado es una
estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva.
Pero puede hacer más tareas y cambiar tareas fácilmente, por lo que son más orgánicas y no
tan burocráticas.
II. POR FUNCIÓN O FUNCIONAL: incluye las bases de producción, cliente y procesos de
trabajo y función. Es decir que el agrupamiento funcional es el conocimiento de la destreza,
proceso de trabajo y/o función. Las estructuras funcionales hacen énfasis en la especialización
de las tareas, por lo tanto se puede decir que carece de un mecanismo interno para coordinar
la corriente de trabajo. Así podemos concluir que las estructuras funcionales tienden a ser las
más burocráticas.

El agrupamiento en diferentes partes de la organización.

● Staff ● Tecnoestruct ● Cumbre ● Línea media ● Núcleo

ura estratégica operativo

Se las agrupa según Se las agrupa según Se las agrupa por Cuando estén cerca Se lo agrupa según
la tarea que lleven a la tarea que lleven a mercado. de la cumbre la función.
cabo, puede ser de cabo, puede ser de estratégica se la
mercado o mercado o agrupa por mercado
funcional. funcional. y a medida que
vaya bajando se la
agrupa de manera
funcional.

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 Dimensión de la unidad.

Es el tamaño de cada unidad o grupo de trabajo, si bien no hay en ningún manual de administración
cuantas personas puede tener a cargo un gerente, podemos llegar a variadas conclusiones. Cuando
mayor sea el uso de la estandarización para la coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de
trabajo, ya que el gerente necesitará menos tiempo en supervisión directa de cada empleado y será
mayor el número de empleados que le puedan informarles. Es decir que en los núcleos operativos la
dimensión de la unidad será mayor y más burocrática.

En el caso de las destrezas sucede lo mismo con el caso de la estandarización, el gerente no tendrá
que estar supervisando los de manera estrecha ya que están capacitados para realizar la tarea,
aumentando la dimensión de la unidad. En cambio cuando el ajuste mutuo es mayor a la
estandarización, la dimensión de la unidad será menor, ya que en el ajuste mutuo se debe conversar
entre sí para solucionar problemas o consultar cosas, por lo tanto la dimensión debe ser pequeña,
debido que si es grande se forman subgrupos y el ajuste mutuo no funcionara.

Según el trabajo profesional que se lleve a cabo, varían la dimensión de la unidad. En realidad hay
dos tipos de trabajo profesional, el independiente y el interdependiente. El independiente la
estandarización de destrezas maneja la mayoría de las interdependencias, y así hay poca necesidad de
ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajar independiente entre, en grandes unidades. En
cambio en el profesional interdependiente, quedan interdependencias que no pueden ser manejadas
por la estandarización, por ende debe haber ajuste mutuo, lo que provoca dimensiones pequeñas.

Estructuras altas vs chatas.

I. LAS ESTRUCTURAS ALTAS: hay dimensiones y/o unidades pequeñas en cada nivel, dando
origen a muchos niveles, han mostrado servir mejor a la necesidad individual de seguridad, ya
que un gerente está siempre disponible. Distorsionan la información hacia arriba, volviéndola
más lenta. Lo positivo es que el gerente no supervisa todo el tiempo, permitiéndole hacer
otras tareas.
II. LAS ESTRUCTURAS CHATAS: con grandes unidades y pocos niveles en la jerarquía,
donde pueden tener más libertad de sus propios gerentes. A la hora de la toma de decisiones
hay más discusiones y consultas.

La dimensión de la unidad en parte de la organización

NÚCLEO OPERATIVO: es donde están las unidades mayores, ya que hay una gran estandarización.

LÍNEA MEDIA: esperamos una línea ondulada, chata donde se la agrupe por mercado y alta donde
se la agrupe por función.

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STAFF: esperamos una dimensión y/o unidad pequeña por causa del ajuste mutuo que estos
necesitan.

CUMBRE ESTRATÉGICA: una dimensión pequeña, ya que se los agrupa por mercado, necesitando
el ajuste mutuo y no tienen estandarización

Capítulo cuatro: “rellenando la superestructura”. ( encadenamientos

laborales)
Sistemas de planeamiento y control.

El planeamiento y el control son como uña y mugre, siempre van a estar juntos, ya que no puede
haber control sin planeamiento previo, y los planes y los controles juntos regulan las producciones e
interacciones y a la vez el comportamiento.

Los planes pueden estandarizar la cantidad, calidad, costo y ritmo de producción, como así las
características específicas, como color y tamaño. Los presupuestos son planes que especifican los
costos de las producciones para periodo dados. Los programas son planes que establecen marcos de
tiempo para las producciones. Los objetivos son planes que detallan que queremos alcanzar en un
periodo de tiempo. Los planes operativos sin aquellos que establecen una variedad de normas.
Usualmente los sistemas de control, son diseñados por la tecno estructura.

Podemos distinguir dos tipos de sistemas de planeamiento y control:

I. CONTROL DE DESEMPEÑO: se ocupa principalmente de la supervisión de resultados

después del hecho, es decir su objetivo es regular los resultados generales de una unidad
específica. Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el
agrupamiento en la organización. El sistema de planeamiento establece normas de producción
para cada unidad, y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas. Además el
control de desempeño se ocupa de los resultados generales para periodos de tiempos dados,
no de decisiones o acciones específicas en puntos específicos del tiempo. Así tiene influencia
sobre decisiones y acciones sólo de manera indirecta.
El control de desempeño sirve para impedir la supervisión directa y así otorgar la libertad necesaria
para determinar sus propias decisiones y acciones. Igualmente pueden servir para dos
propósitos:
A. Para medir: sirven para mostrar cómo el desempeño de una unidad se ha deteriorado.
B. Para incentivar: las normas de desempeño son las zanahorias que la dirección coloca
delante del gerente de una unidad para motivar a lograr mejores resultados.

El control de desempeño se puede utilizar en todas las partes de la organización, pero se suelen
confiar más en partes de las organización, en las cuales las interdependencias entre unidades
son de naturaleza mancomunada, es decir son de las unidades se agrupan por mercado.

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 II.PLANEAMIENTO DE LA ACCIÓN: surge como el medio por el cual las decisiones y
acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructuradas sobre una base
funcional, puede ser diseñada como sistema integrado.
A diferencia del control de desempeño, el planeamiento de la acción no necesariamente respeta la
autonomía de la unidad. Ni necesariamente se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los
planes de acción especifican decisiones que requieren acciones específicas (comercializar
nuevos productos, construir nuevas fábricas). Algunas de las acciones propuestas pueden ser
tomadas dentro de unidades individuales, pero otras pueden atravesar fronteras de unidades.
Además por su imposición de decisiones específicas, el planeamiento de acción resulta ser
una forma menos que pura para estandarizar producciones, más exactamente cae entre esta y
la estandarización de procesos de trabajo.

La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción y control de desempeño.

El control de desempeño es mostrado como un sistema en que los objetivos generales en la cima dan
origen a sub-objetivos, presupuestos y otras normas de producción, que a su vez son elaborados en
sub-objetivos, presupuestos y normas aún más detallado hasta que emergen en la parte inferior de la
estructura como planes operativos. Pero en la práctica real algunas normas de desempeño son
elaboras de abajo hacia arriba. El sistema de planeamiento de acción es esencialmente de arriba
abajo. En teoría comienza con el planeamiento estratégico, donde la organización sistemáticamente
señala sus fuerzas y debilidades en términos de tendencias en el ambiente y luego formula un grupo
explicito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro (como construir una nueva fábrica).
De acuerdo con la literatura conceptual, el proceso total de planeamiento de acción debe comenzar
con las especificaciones de los objetivos totales de la organización se cree que solo con el
conocimiento de lo que quiere la organización.

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 Sistemas de planeamiento y control por partes de la organización.

Por acción Por desempeño

Cumbre estratégica Encontráramos planeación de la Como ya hemos nombrado hay
acción aquí, ya que se realiza la control de desempeño en todas las
programación, y técnicas de partes de la organización. En la
programación, evaluaciones de cumbre estratégica se encuentra en
programas, entre otros
Línea media se encuentran en los sistemas de
---- información financiera, los
sistemas de costo estándar y
sistemas por dirección de objetivos
Staff de apoyo Varían según su tarea. Varían según su tarea. Solo que las
tareas que lleven a cabo de forma
autónoma como cafetería, se
pueden agrupar o controlar por
desempeño.
Núcleo operativo Encontráramos planeación de la Se identifica con los planes
acción aquí, ya que, en este nivel operativos y los sistemas de
se encuentra la programación de control de calidad.
producción.
Tecnoestructura Usualmente se utiliza el control de
---- desempeño en este nivel
❖ Cuanto más globales sean las responsabilidades de una unidad, será mayor la
propensión a controlar su desempeño general, más que sus acciones específicas. Para
las unidades basadas en mercado, el sistema de control por desempeño es un
dispositivo crítico para el control, mientras que NO lo es el planeamiento de la acción.
Y la base de mercado es más común en niveles superiores.

Dispositivos de enlace.

A menudo, ni la supervisión directa ni las tres formas de estandarización son suficientes para lograr
la coordinación que requiere una organización. Por ende las organizaciones han desarrollado todo un
grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dichos dispositivos pueden ser
incorporados en la estructura formal. En realidad, estos dispositivos de enlace representan el
desarrollo contemporáneo más significativo en el diseño de organizaciones. Se pueden identificar
cuatro grupos básicos de dispositivos de enlace:

I. GERENTES INTEGRADORES: cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que
la que puedan suministrar los posiciones de enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones
permanentes, la organización puede designar un gerente integrador, en consecuencia, una
posición de enlace con autoridad formal. El poder formal del gerente integrador siempre
incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que atraviesan los departamentos, pero
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 NUNCA se extiende la autoridad formal sobre el personal del departamento. Hay tres etapas
en la extensión del poder de decisión de un gerente integrador:
1. Se le puede dar poder para aprobar decisiones completas (revisar presupuestos de los
departamentos)
2. Puede entrar en el proceso de decisión en una etapa anterior (bosquejar en primer
lugar el presupuesto que los departamentos deben luego aprobar)
3. Se le puede dar control del proceso de decisión, como el que determina el
presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos.
II. POSICIONES DE ENLACE: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto
para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecida
formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales
verticales. La posición no lleva autoridad formal, pero como la beneficiada sirve en los cruces
de los canales de comunicación, emerge como un centro nervioso de la organización con
considerable poder. Dicho poder en derivado del conocimiento, no del status.
III. FUERZAS DE TAREAS Y COMISIONES PERMANENTES: la fuerza de tarea es una
comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. En contraste el
comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne
regularmente para discutir temas de interés común.

Estructuras matriciales.

Usando dicha estructura, la organización, evita elegir una base de agrupamiento, ya que elige ambas.
Pero al hacerlo, la organización establece una estructura de autoridad dual. Como resultado, la
estructura matricial sacrifica el principio de unidad de mando.

Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una de forma permanente, donde las
interdependencias permanecen más o menos estables y así, como resultado, lo hacen las unidades y la
gente en ellas; y una forma cambiante, aplicada al trabajo de proyecto, donde las interdependencias,
las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente. Esta es usado
frecuentemente en proyectos en donde las personas se van rotando, como en empresas aeroespaciales.

Las estructuras matriciales presentan diversos problemas, aunque sean un dispositivo óptimo y muy
efectivo para desarrollar nuevas actividades y coordinar múltiples interdependencias complejas, no es
lugar para aquellos que necesiten seguridad y estabilidad. Dejar de lado los principios de unidad de
mando crea considerable confusión, stress y conflicto y requiere que sus participantes posean
destrezas interpersonales altamente desarrolladas y una considera dable tolerancia a la ambigüedad.
Existe también el problema de mantener el delicado equilibrio entre los distintos tipos de gerentes.

Luego existe el problema del costo de dirección y comunicación en estas estructuras, ya que el
sistema requiere una mayor cantidad de gerentes, lo que significa más empleados y más sueldos, lo
que aumenta los costos. Además al ver más personas se debe incrementar la comunicación de
información entre ellas, lo que causa un aumento en el tiempo perdido por comunicar las cosas.

Los dispositivos de enlace por partes de la organización.

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Los dispositivos de enlace parecen ser más adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los
niveles medios de la estructura, involucrando tanto a muchos de los gerentes de línea media y de
staff. Sin embargo, en los casos donde el núcleo operativo está compuesto por profesionales cuyas
interdependencias de trabajo les demanden funcionar en grupos como en los centro de investigación,
el ajuste mutuo es el mecanismos coordinador clave, y las fuerzas de tarea y las estructuras
matriciales cambiante los parámetros de diseño clave.

Los dispositivos de enlace y los otros parámetros de diseño.

Estos dispositivos son más a menudo impuestos a agrupamientos funcionales para introducir una
orientación hacia mercados. En cuanto a la dimensión de la unidad debe ser pequeña, ya que, los
dispositivos de enlace son los instrumentos para alentar el ajuste mutuo y la comunicación informal.
Tal comunicación requiere grupos de trabajo acotados. Esperaríamos que a mayor use de los enlaces
menor promedio de dimensión de unidades organizacionales.

Cambiando al diseño de las posiciones individuales, esperaríamos que los dispositivos de enlace
fuesen usados donde la organización no pueda estandarizar sus comportamientos, pero en lugar de es,
deben confiar en el ajuste mutuo para coordinar sus actividades, lo que significa que los dispositivos
de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgánicas. Son a veces sobreimpuestas a las
estructuras burocráticas para reducir su flexibilidad en algunos lugares.

Los dispositivos de enlace, son generalmente usados donde el trabajo, al mismo tiempo son:

I. Horizontalmente especializado.
II. Complejo.
III. Altamente interdependiente.

Capítulo cinco: “desenredando la descentralización”.

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organización, llamaros a
la estructura - centralizada- y en la medida en que el poder está dispersado entre mucha gente,
llamaremos a la estructura –descentralizada-.

Los parámetros de diseño forman un sistema integrado en el que cada uno está encadenado a todos
los demás, cambiase cualquiera y todos los demás deben ser cambiados también. La
descentralización es discutida como el más complejo parámetro de diseño. Si bien la centralización y
descentralización no deben tratarse como absolutas, sino más bien como dos extremos de un
continuo.

Es importante descentralizar el poder, ya que cuanta más información recibe una persona, es menor la
cantidad total que recibe, es decir que va a procesar esa información de manera ineficiente, por eso,
al llegar información a muchas personas, mayor será la captación de dicha información. Otra razón es
que permite a la organización responder rápidamente a las condiciones local, así mismo, la

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descentralización es un estímulo para la motivación (la gente inteligente y creativa, necesita un
espacio para maniobrar, no necesita un jefe que le diga las cosas).

El término descentralización parece ser usado de dos maneras fundamentales y diferentes:

I. Primero está la dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. La
dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamada
descentralización vertical.
II. El poder de decisión, puede permanecer con los gerentes de línea en el sistema de autoridad
formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura lineal. A esto lo llamaremos
descentralización horizontal, la cual se refiere en que y quienes gerentes controlan los
procesos de decisión.

¿Pero qué significa tener control sobre los procesos de decisión? Paterson, representa los procesos de
decisión como una cantidad de pasos:

I. Obtener información: para pasar al que toma la decisión, sin comentarios, acerca de lo que
puede hacer.
II. Procesar esa información: para presentar un consejo al que toma la decisión acerca de lo que
debe hacer.
III. Hacer la elección: es decir, determinar lo que se tiene el propósito de hacer.
IV. Autorizar: en otra parte lo que se tiene el propósito de hacer
V. Hacerlo: es decir ejecutar lo que es hecho.

Por lo tanto el poder de un individuo es entonces determinado por su control sobre estos pasos.

Tipos de descentralización.

Descentralización horizontal: es el cambio de poder de los gerentes a lo no gerentes, o más

exactamente de los gerentes de línea a los gerentes de staff, analistas, especialistas de apoyo y/o
operadores. Dicha descentralización puede causar cuatro fenómenos:

I. EL PODER RECAE EN UN SOLO INDIVIDUO, GENERALMENTE EN VIRTUD DE SU CARGO.

II. EL PODER CAMBIA A LOS POCOS ANALISTAS DE LA TECNO-ESTRUCTURA, DEBIDO A SU
INFLUENCIA QUE TIENE ESTOS EN LA CREACIÓN DE SISTEMAS DE ESTANDARIZACIÓN
SOBRE LAS DECISIONES DE OTROS. Es decir los diseñadores de cargos y los analistas de
estudio de trabajo, típicamente tendrían más poder que los programadores y planificadores de
producción (aquellos que solo les dicen que y cuanto producir de manera estandarizada).
Dicho poder es entregado por aquellos que tienen su labor estandarizada, ya que, ya no van a
poder decidir de qué forma trabajar.
III. EL PODER VA A LOS EXPERTOS, (LOS ESPECIALISTAS DE STAFF ANALÍTICOS Y DE APOYO O A
LOS OPERADORES, SI ESTOS SON PROFESIONALES, EN VIRTUD DE SU CONOCIMIENTO. En
esta etapa la organización depende del conocimiento especializado. Así debe poner su poder
dónde está el conocimiento (donde están los expertos). El poder que acumulen estos expertos,

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 dependerá de cuánto dependerá la organización de ellos y de donde están situados en la
estructura organizacional.

Podemos identificar por lo menos tres tipos de poder de expertos:

A. PODER DE EXPERTO INFORMAL SOBRE IMPUESTO A UNA ESTRUCTURA DE

AUTORIDAD: en el tipo menos horizontalmente descentralizado, el sistema de
autoridad formal permanece intacto, es decir, el poder formal permanece en la
jerarquía de los gerentes de línea. Pero en la medida en que la organización tiene
necesidad de conocimiento especializado, ciertos expertos logran considerable poder
formal.
B. EL PODER DE EXPERTO CON LA AUTORIDAD FORMAL: a medida que el ser experto se
convierte cada vez en algo importante para la toma de decisiones, la distinción entre
línea y staff (entre la autoridad formal para elegir por una parte y el ser experto para
aconsejar a la otra) se vuelve cada vez más artificial. Es decir que los gerentes de línea
y los expertos de staff unen fuerzas para la toma de decisiones.
C. PODER DE EXPERTOS EN LOS OPERADORES: es el caso más descentralizado de poder
de experto, los operarios son los expertos, y esto les confiere considerables poder, lo
que a su vez descentraliza la organización en ambas dimensiones. El poder recae en el
núcleo operativo.
Esto crea dos tipos de burocracias: la PRIMERA: es burocrática en virtud de las normas de
trabajo impuestas por su propia tecno-estructura. Su trabajo operativo es especializado
pero no de destreza. Es relativamente centralizado verticalmente como
horizontalmente, porque la mayor parte de su poder de toma de decisiones recae en sus
gerentes y en los analistas que formalizan su manera de operar. La SEGUNDA: el
núcleo operativo está formado por profesionales, es burocrático en virtud de las
normas impuestas desde afuera, por las asociaciones profesionales que capacitan a sus
operadores y luego les imponen ciertas normas para regir su comportamiento. Pero a
causa de que los profesionales requieren autonomía de trabajo, su coordinación está
dada por la estandarización de destrezas, una estandarización muy descentralizada.
Por lo tanto esta segunda burocracia está descentralizada en ambas direcciones
(HORIZONTAL Y VERTICAL).
IV. EL PODER VA A TODO EN VIRTUD DE SU PARTICIPACIÓN COMO MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN: mientras que el poder no sea dispersado en forma uniforme, tampoco el
poder será distribuido en igual forma, para ello, la descentralización en completa, cuando el
poder está basado no en posición o conocimiento, sino en participación. Todo participan
igualmente en la tomas de decisiones, la organización en UNA DEMOCRACIA, por ejemplo
un club.

Descentralización vertical.

Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisiones descendiendo por la cadena de autoridad,
desde la cumbre estratégica a la línea media. Las corporaciones tienden a delegar el poder sobre las

14
decisiones con relación a fabricación y marketing más abajo en la cadena de autoridad de los que
hacen con el poder para decisiones de finanzas y legales.

Descentralización en cinco.

Tipo A: centralización vertical y horizontal, el poder aquí está centrado en manos de un solo
individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica, él tiene el poder absoluto formal e informal
para la toma de decisiones importantes. Su autoridad se aplica a través de la supervisión directa.

Tipo B: descentralización horizontal limitada (selectiva) la organización burocrática con tareas no

calificadas que confía para coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas
juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamientos de otros.

La estandarización disminuye la importancia de la supervisión directa como mecanismo coordinador,

reduciendo por lo tanto también el poder de los gerentes de línea media. Como resultado la estructura
es centralizada en la dimensión vertical, ya que el poder formal sigue concentrado en la cumbre
estratégica.

Tipo C: descentralización vertical limitada (paralela). Aquí encontramos la organización que está
dividida en unidades de mercado, en cuyos gerentes está delegada (en paralelo) una gran cantidad de
poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. Pero a causa de que los
gerentes de división no necesitan necesariamente compartir su poder con el personal de staff o los
operarios. La organización puede ser descrita como centralizada en la dimensión horizontal. Así
mismo la cumbre estratégica tiene la palabra final sobre las decisiones de las unidades.

Tipo D: descentralización vertical y horizontal selectiva. Aquí vemos juntos nuestros

descubrimientos acerca de la descentralización selectiva en las dos dimensiones. En la dimensión
vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a equipos de trabajo en varios niveles
de la jerarquía. Y en la dimensión horizontal, estos equipos de trabajo hacen uso selectivo de los
expertos de staff. La coordinación dentro de los equipos de trabajo es dada a través del ajuste mutuo.

Tipo E: descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión aquí es concentrado en su mayor

parte en el núcleo operativo, ya que sus integrantes son profesionales, cuyo trabajo ese fuertemente
coordinado por la estandarización de destrezas. La organización es ampliamente descentralizada en la
dimensión vertical, ya que el poder cae en la parte más baja y a la vez es ampliamente
descentralizada horizontalmente, porque el poder descansa en los NO gerentes, es decir los operarios.

Nivel de centralización o descentralización según el mecanismo coordinador.

Centralización descentralización

Supervisión directa Estandarización de Estandarización de Estandarización de Ajuste mutuo

procesos de trabajos productos destrezas

15
Capítulo 6 hipotesis: “ajustando el diseño a la situación”
Dos aspectos de la efectividad organizativa.

La efectividad era dependiente de las interrelaciones entre parámetros de diseño, en otras palabras,
del uso de los distintos tipos en una forma consistente o integrada. Estos estudios nos conducen a dos
conclusiones importantes y distintas acerca de la efectividad estructural. La PRIMERA la podemos
rotular hipótesis de congruencia: la estructuración efectiva requiere un estrecho ajuste entre los
factores situacionales y los parámetros de diseño. En otras palabras, la organización fructífera diseña
su estructura para igualar su situación. Y la SEGUNDA la podemos llamar hipótesis de
configuración, la estructuración efectiva requiere una consistencia interna entre parámetros de diseño.
La organización fructífera desarrolla una configuración lógica de parámetros de diseño.

En conclusión podemos combinar las dos hipótesis en una sola de configuración ampliada, la
estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de
contingencia

Edad y dimensión.

Tenemos un conjunto de evidencias considerables sobre los efectos de la edad y la dimensión sobre la
estructura, la mayoría de las cuales pueden ser comprendidas e cinco hipótesis, dos concernientes a la
edad y tres a la dimensión.

Hipótesis 1: cuanta más antigua la organización, más formalizado es su comportamiento. A medida

que la organización envejece, va quedando todo igual a lo demás, se repite su trabajo, con el
resultado que se vuelve más predecible, y así más fácil y lógicamente formalizado.

Hipótesis 2: la estructura refleja la antigüedad de la función de la industria.

Hipótesis 3: cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, es decir, más especializada
sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo. Esta
relación parecería originarse en la especialización de tarea, de la posibilidad en aumento d una
organización de dividir su trabajo a medida que añade empleados y aumenta su volumen de
producción. En otras palabras, una mayor homogeneidad al trabajo dentro de las unidades pero
mayor diversidad al trabajo entre unidades. Pero más diferenciada la estructura, debe darse mayor
énfasis a la coordinación. Así la organización debe usar más y más elaborados dispositivos de
coordinación.

Hipótesis 4: cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades. A medida
que una organización agrega nuevos empleados, eventualmente debe formar nuevas unidades, cada
una con un nuevo gerente, y debe también agregar más gerente sobre estos gerentes. Es decir debe
elaborar su jerarquía administrativa, así en la medida en que mayor dimensión de organización
significa mayor especialización, también significa dimensión de unidad.

16
Hipótesis 5: cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento. La organización
antigua formaliza lo que ha visto antes, también la organización mayor formaliza lo que ha visto más
frecuentemente, dando como resultado que se vuelvan más predecibles y así mayor propensión a
formalizarse.

Etapas del desarrollo estructural.

Los cambios serios en estructuras tienden a tener lugar en impulsos (transiciones, irregularidades,
equivalente a revoluciones) siguiendo y seguidas por períodos de relativa estabilidad en los
parámetros de diseño.

Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas con estructuras orgánicas no elaboradas.
Algunas comienzan sus vidas con estructuras orgánicas no elaboradas. Algunas comienzan en la
etapa artesanal y luego cambian a la etapa empresarial a medida que comienzan a crecer. A medida
que las organizaciones en la etapa empresarial crecen y envejecen, comienzan a formalizar sus
estructuras y eventualmente efectúan la transición a una nueva eta, la de la estructura burocrática. Las
tareas son especializadas, las jerarquías de autoridad construidas, y las tecno-estructuras agregadas
para coordinar por estandarización.

El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alienta a estas burocracias a diversificar y

entonces, como la ameba muy crecida, a dividirse en unidades basadas en mercado, o divisiones,
sobre impuestas a sus estructuras funcionales tradicionales, llevándolas así a una nueva etapa de
estructura divisional.

Sistema técnico.

Tecnología, son los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en
producciones, a los que llamáramos el sistema técnico de la organización.

Producción unitaria.

Su sistema de producción era esencialmente según pedido. El trabajo operativo de los productores
unitarios podía ser similarmente no estandarizado o formalizado, y así sus estructuras eran orgánicas.
Cualquier coordinación que no podía ser manejada por ajuste mutuo entre los mismo operadores era
resulta por supervisión directa por los gerentes de contacto.

Significaban poca elaboración de la estructura administrativa, había poca necesidad de una jerarquía
gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecno-estructura a su lado. Sin embargo, en la
cumbre estratégica el control era estrecho.

Producción en masa. (regulado)

17
Su sistema básico de producción se basaba e en muchos ítem estándar. La producción en masa
estandarizada condujo a la formalización del comportamiento, lo que provocó que tuvieran las
características de las burocracias clásicas.

El trabajo que estas llevan a cabo, requieren poco supervisión directa, resultado en extensiones del
control amplio para los supervisores de contacto. La administración de dichas organizaciones poseían
una tecno-estructura totalmente desarrolladas, cuyo trabajo era formalizar los procesos productivos.

Se pueden identificar y tres importantes puntos de conflicto en el núcleo operativo de este tipo de
estructuras:

I. Entre los sistemas técnico y social del núcleo operativo, lo que genera un conflicto
incorregible, aun en la organización de producción en masa.
II. Entre los focos de corto alcance de los gerentes de niveles inferiores y los de largo alcance de
los gerentes superiores.
III. Entre los grupos de línea y staff en la estructura administrativa uno con autoridad, el otro con
expertos.

Producción de proceso. (sofisticado)

Se la describe como el método de producción del flujo intermitente y continuo de fluidos. Este tipo
de estructuras transforma su núcleo operativo en una burocracia casi perfecta, estandarizando todos
sus procesos. Pero no estandariza tareas de personas, sino que estadiza las máquinas. En otras
palabras las máquinas reemplazan a los hombres en el núcleo operativo. Esto provoca que ya no
haya conflictos incorregibles en el núcleo operativo.

Teniendo en cuenta estos sistemas técnicos podemos desarrollar más hipótesis:

Hipótesis 6: cuanto más regulador el sistema técnico, más formalizado el operativo y más
burocrática es la estructura del núcleo operativo, es decir, el trabajo es dividido en tareas simples y
especializadas que quitan la libertad a quienes hacen el trabajo, el trabajo operativo se vuelve más
rutinario y predecible, como resultado puede ser más especializado y formalizado más fácilmente.

Hipótesis 7: cuanto más sofisticado (difícil de hacer) el sistema técnico, más elaborada la estructura
no operativa, específicamente, cuanto a mayor y más profesional el staff de apoyo, mayor la
descentralización selectiva (para ese staff), y mayor el uso de dispositivos de enlace. Si la
organización va a utilizar maquinaria compleja, debe contar con gente especializada y preparada en el
staff, para que puedan entender esta maquinaria, además de tomar decisiones sobre esta y trabajar en
equipo para su utilización.

Hipótesis 8: la automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa

burocrática. Las organizaciones dominadas numéricamente por operarios no calificados que hacen
trabajo rutinario, están cargadas de conflictos interpersonales. Como resultado, las empresas de
producción en masa desarrollan una obsesión por el control.

18
 Ambiente.

Es el conjunto de cosas, condiciones, o influencias que rodean. Así el ambiente comprende

virtualmente todo fuera de la organización. La literatura administrativa se centra sobre cuatro
dimensiones del ambiente:

I. Estabilidad: el ambiente de una organización varía de estable a dinámico, desde el del taller
de madera cuyos clientes piden la misma escultura de pino cada década, al del cuerpo de
detectives que nunca sabe qué esperar. Una variedad de factores puede hacer dinámico un
ambiente, incluyendo un gobierno inestable, cambios en la economía. PERMITE formalizar
el comportamiento para coordinar.
II. Complejidad: el ambiente de una organización (aquí, su tecnología) puede variar de simple a
complejo, desde el del fabricante de cajas plegables quien produce sus simples productos con
simple conocimiento, hasta el de la agencia espacial utilizar una hueste de los campos
científicos más avanzados para producir producciones extremadamente complejas.
Claramente, la dimensión de complejidad afecta a estructura a través de la variable intermedia
de la comprensión del trabajo en principio, hacerse. SE VINCULA con la tecnología
necesaria para poder realizar la tarea, esto permite saber que requerimientos profesionales se
necesita en los operarios.
III. Diversidad de mercado: los mercados de una organización pueden variar de integrado a
diversificado, desde el de una mina de hierro que vende su única materia prima a una sola
acería. Hasta los de una comisión comercial que busca promover todos los productos
industriales de una nación por todo el mundo. PERMITE la departamentalización, ya que nos
da a conocer todos los mercados en que el ente participa y los tipos de clientes.
IV. Hostilidad: el ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil, desde el de un
cirujano prestigioso que escoge y elige sus pacientes, pasando por el de una empresa
constructora que debe licitar todos sus contratos, al de un ejército peleando una guerra. La
hostilidad es influida por la competencia, por la disponibilidad de recursos para ella. Por
supuesto, los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos. SE VINCULA con la
competencia, nos permite saber qué grado de centralización tiene que tener la organización
según el nivel de competencia. +competencia+hostil

Establecido esto podemos distinguir las siguientes hipótesis:

Hipótesis 9: cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura. En un ambiente estable,
una organización puede predecir sus condiciones futuras y así, a igualdad de las demás cosas, puede
aislar fácilmente su núcleo operativo y estandarizar allí sus actividades, establecer reglas, formalizar
trabajo, planear acciones o tal vez en un lugar de eso estandarizar sus destrezas. Esto se extiende más
allá del núcleo operativo, en tiempos estables toda la organización toma la forma de un sistema
altamente estable que puede estandarizar sus procedimientos. En cambio cuando el ambiente es muy
cambiante la organización no puede predecir fácilmente su futuro, y así no puede confiar en la
estandarización para la coordinación.

19
Hipótesis 10: cuanto más complejo el ambiente, más descentralizado la estructura. Para liderar con
un ambiente con mucha tecnología compleja se va a necesitar profesionales especializados, por ende
no se puede estandarizar los procesos.

Hipótesis 11: cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión para
dividirse en unidades basadas en mercado. Indica que la organización que puede identificar mercados
perfectamente diferentes, estará predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel sobre esta base, y a
darle a cada una el control de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios
mercados (descentralización vertical limitada).

Hipótesis 12: la extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centraliza su

estructura temporalmente. La supervisión directa es el medio más rápido y más cerrado para la
coordinación, como debe responder rápido y de una manera integrada, recurre a su líder para la
dirección.

Hipótesis 13: la disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar

selectivamente a equipos de trabajo diferenciadas. Las disparidades en el ambiente alientan a la
organización a diferencia su estructura, a crear equipos de trabajo, para tratar con los distintos
aspectos del ambiente (distintos subambientes). Cada equipo está ubicada según el efecto de su
sub-ambiente sobre la organización (cerca de la cima e el efecto es universal, más abajo se el local).
Los gerentes en la cima de la empresa petrolera pueden atender a la comparación mientras que los de
las regionales tratan con la competencia.

Para concluir con el ambiente: los ambientes estables y simples originan estructuras centralizadas y
burocráticas, el clásico tipo organizativo que confía en la estandarización de procesos de trabajo (y el
parámetro de diseño de formalización del comportamiento) para la coordinación. Así mismo los
ambientes complejos y estables conducen a estructuras que son burocráticas pero descentralizadas,
que confían en la estandarización de destrezas para la coordinación.

Cuando el ambiente es dinámico pero al mismo tiempo simple, la organización requiere la

flexibilidad de la estructura orgánica, pero su poder puede permanecer centralizado. La supervisión
directa se convierte en su principal mecanismo coordinador. En cambio cuando el ambiente
dinámico es complejo, la organización debe descentralizar hacia los gerentes y especialistas que
pueden comprender más cuestiones, aunque permitiéndoles interactuar flexiblemente en una
estructura orgánica, para que puedan responder a cambios impredecibles. El ajuste mutuo emerge
como el principal mecanismo coordinador, siendo alentado su uso por dispositivos de enlace.

Poder.

El factor poder también entra en el diseño de la estructura organizacional, especialmente cuando hay
presencia del control extremo de la organización, como por ejemplo las necesidades personales de
sus miembros, la moda del día, se centran en el poder de las normas sociales.

20
 Hipótesis 14: cuanto mayor el control externo de la organización, más centralizada y formalizada su
estructura. Ya que tiende a concentrar sus poderes de toma de decisiones en la cima de sus jerarquías
y alentar mayor confianza que la usual en las reglas y regulaciones para el control interno.

Hipótesis 15: las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas. Todos los miembros de la organización buscan el poder, ya sea para
controlar a otros, o para controlar sus decisiones.

Hipótesis 16: la moda favorece la estructura del día (y de la cultura), a veces aun cuando es
inapropiada. Es decir, que hay que definir la estructura organizacional más favorable para el ente, no
la estructura que esté de moda.

Tendencias.

Cumbre estratégica: tiende a centralizar

Núcleo operativo: tiende profesionalizar

Línea media: tiende a balancear a la cumbre estratégica y núcleo operativo.

Staff: tiende a colaborar.

Tecno- estructura: tiende a estandarizar.

Unidad 5
Dirección (Hellriegel,jones y george, kotter)
Administracion contemporanea (jones y george)
-Liderazgo: Es el proceso por el cual un individuo ejerce influencias sobre otra gente y la inspira, motiva y dirige sus
actividades para ayudarla a alcanzar los objetivos del grupo o de la organización. El liderazgo efectivo
incrementa la capacidad de una organización para enfrentar todos los retos contemporáneos, la necesidad
de fomentar una conducta ética y la necesidad de manejar justa y equitativamente una fuerza laboral.

-Líder: Aquel individuo que puede ejercer influencia sobre otras personas para ayudarlas a alcanzar los objetivos del
grupo o la organización. Aquellos líderes que impulsan influencia sobre los miembros de la organización
tienen la posibilidad de generar que la organización tenga éxito.

El estilo personal de liderazgo de un administrador dibuja la forma en que un administrador se enfoca en la

planeación, organización y control. Los administradores de todos los niveles y todas las clases de
organización tienen estilos personales de liderazgo. algunas de estas se obtienen por características
personales o se obtienen a través de la formación de cierta experiencia. El liderazgo requiere mucha
adaptación por parte de lo que la ejercen, reaccionar ante ciertas problemáticas.

21
➤Poder: La clave para el liderazgo.
No importa cual sea el estilo de liderazgo que desarrolle, un componente importante de un buen liderazgo se
puede hallar en el poder que tiene el líder para influir en la conducta de las personas y lograr que actúen de
cierta forma. Existen varios tipos de poder, los cuales los líderes eligen el que pueden aprovechar de mejor
manera. Estos son los siguientes: Legítimo, de recompensa, coercitivo, experto y referido.

● LEGÍTIMO: Es la autoridad que un administrador ejerce en virtud al puesto que ocupa en la jerarquía
de una organización. El estilo personal del liderazgo a menudo influye en la forma en que un admin
ejerce su poder legítimo.
● PODER DE RECOMPENSAR: Es la capacidad de un admin para conceder o denegar premios
tangibles (bonos, aumentos de sueldo, etc) e intangibles (elogios verbales, una palmadita en la
espalda, respeto, etc). Los admin eficaces usan su poder de recompensa de tal forma que los
subordinados sienten que sus premios indican que están realizando un buen trabajo y que sus
esfuerzos son apreciados.
● PODER COERCITIVO: Es la capacidad de un admin para castigar á otros. El castigo puede ser
reprimendas verbales, una reducción en el salario, cambios en el horario de trabajo incluso despidos.
Los admin que se apoyan mucho en el poder coercitivo tienden a ser ineficaces como líderes, e
incluso pueden terminar siendo despedidos.
● PODER EXPERTO: Es el poder que se basa en los conocimientos, habilidades y pericia que posee
un líder. La naturaleza del poder experto varía de acuerdo con el nivel del líder en la jerarquía
institucional. A muchos admin de nivel superior les falta pericia técnica y derivan su poder a expertos
de sus habilidades como tomadores de decisiones, planeadores y estrategas.
● PODER REFERIDO: Este poder es más informal del resto. El poder referido es una fusión de las
características emocionales/personales de un líder que proviene del respeto, admiración y lealtad de
los subordinados o compañeros. Es muy probable que los líderes agradables, a quienes los
subordinados desean utilizar como modelos, padecen de este poder.

FACULTAMIENTO
El facultamiento es la capacidad de un administrador/líder de otorgarles a los empleados
responsabilidades y tareas que anteriormente estaban a manos de un líder o jefe, es el proceso de
ceder a los subordinados de todos los niveles en la org la autoridad para tomar decisiones, ser
responsables de sus resultados, mejorar la calidad y recortar costos. Esto podría ser lo opuesto de
un liderazgo efectivo ya que permite que subordinados asuman un papel más activo en la dirección
de sí mismos. Sin embargo, se puede contribuir a un liderazgo eficaz por 3 razones:
● El facultamiento eleva la capacidad de un administrador para hacer las cosas se hagan
porque el admin cuenta con el apoyo y ayuda de sus subordinados, que pueden tener un
conocimiento especial de las tareas del trabajo
● A menudo el facultamiento incrementa la participación, motivación y compromiso de los
empleados, y esto ayuda a que trabajen para conseguir de las metas organizacionales.
● El otorgamiento de facultades concede a los administradores más tiempo para que se
concentren en preocupaciones de mayor trascendencia, porque pasan menos tiempo en las
actividades cotidianas de supervisión.

22
➤Modelos de comportamiento y de rasgos del Liderazgo:
Dirigir es un proceso importante en todas las organizaciones. Los primeros enfoques de estudio de
liderazgo, llamados modelos de rasgos y modelo de comportamiento, trataron de determinar cómo
son los líderes de este tipo en tanto persona, y que los convierte en gente tan efectiva.

El modelo de Rasgos:
Se centró en identificar las características personales que generan un liderazgo eficaz. Ciertos
estudios indican que las características personales parecen estar asociadas con un liderazgo eficaz
pero no son rasgos de personalidad en sí mismos, sino que tienen que ver con la destreza,
habilidades, conocimientos y destreza del líder.
A su vez, los rasgos por sí solos no son clave para entender la eficacia de un líder. Algunos líderes
eficaces no poseen todos estos rasgos, y algunos líderes que lo poseen no son tan buenos en su
función de liderazgo.

➤El modelo de comportamiento

Los investigadores de una universidad pública descubrieron dos clases básicas de conducta que
utilizaron muchos líderes de diferentes países. Estos dos son:

-Consideración: Los líderes aplicaban la consideracion cuando muestran a sus subordinados que
les tienen confianza, que lo respetan y se preocupan por ellos. Los administradores que se
interesan de verdad en el bienestar de sus subordinados están realizando conductas de
consideración.

-Iniciar la estructura: Comportamiento que observan los administradores para asegurarse de que el
trabajo se realiza, que sus subordinados se desempeñen en sus puestos de manera aceptable y
que la organización es eficiente y efectiva.

MODELO DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO:

Los modelos de contingencias del liderazgo toman en cuenta la situación o contexto en los que
ocurre el liderazgo, proponen que la eficacia de un líder con ciertos rasgos o que presentan ciertas
conductas, depende o es contingente de la situación o contexto en los que se encuentran y dirigen
una amplia variedad de situaciones y organizaciones. Hay tres modelos de contingencias
desarrollados el modelo de Fred Fiedler, la teoría de la ruta a la meta de Robert House y el
modelo de sustitución del líder.

1. MODELO DE FIEDLER
Este modelo ayuda a explicar porque un administrador puede ser buen líder en una
situación o mal lider en otra; también sugiere que clase de administrador es probable que
sea mejor en qué situación.

⟶Estilo del líder

El uso el estilo lider para referirse a la forma característica con que un admin enfoca el liderazgo
en identificó dos estilos básicos: Líderes orientados a las relaciones y líderes orientados a las
tareas.

23
 ● Líderes orientados a las relaciones: Se interesan principalmente en desarrollar
buenas relaciones con sus subordinados y serles agradables. Sostener relaciones
personales de alta calidad.
● Líderes orientados a las tareas: Se interesan principalmente en que sus
subordinados tengan un alto desempeño en la ejecución de sus tareas. Los
administradores orientados a las tareas se enfocan en que se realicen las tareas y
que los trabajos concluyan bien.

➜ Características de la situación
El estilo del liderazgo es una característica duradera. Los administrados no pueden cambiar su
estilo y tampoco pueden adoptar diferentes estilos en diferentes situaciones. Se identificaron 3
características situacionales que son lasa siguientes:
1) Relación Líder-Miembro: Medida en que los seguidores perciben a su líder como agradable,
digno de confianza y en que le son fieles.; es determinante de cuan favorable es la situación
para la dirección.
2) Estructura de la tarea: Medida en que las tareas por realizarse están bien precisadas para
que los subordinados de un líder sepan lo que necesita realizarse y cómo lograrlo.
3) Poder del puesto: La cantidad de poder legítimo y poder coercitivo que tiene un lider en
virtud del puesto que ocupa en una organización.

➔ Combinación del estilo del líder y la situación:

Después de largos estudios, se pudo determinar que los líderes orientados a las relaciones son
más efectivos en situaciones moderadamente favorables.

2. TEORÍA DE LA RUTA DE HOUSE

La teoría de la ruta a la meta de House es un modelo de contingencia del liderazgo que propone
que los líderes puedan motivar a sus subordinados si identifican los resultados que desean,
premiandolos con los resultados que desean por un desempeño de excelencia y el logro de los
objetivos de trabajo, y aclarándose las rutas que llevan al logro de las metas de trabajo.
La teoría de la ruta de house es un modelo de contingencia porque propone que los pasos que
deben dar los administradores para motivar a sus subordinados depende tanto de la naturaleza de
estos como tipo de trabajo que realizan.

3. MODELO DE SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO

Este modelo sugiere que en ciertas ocasiones, los admin no tienen que desempeñar un papel de
liderazgo, es decir, los miembros de una org algunas veces pueden alcanzar resultados de
excelencia sin que un admin tenga que influir en ellos. Es un modelo de contingencias la sustitución
de liderazgo porque en ciertas ocasiones no se requiere liderazgo. Los sustitutos del liderazgo
pueden elevar la eficiencia y eficacia organizacionales porque liberan parte del valioso tiempo de
los administradores.
LA INTEGRACIÓN DE TODO: Los tres modelos son complementarios ya que uno observa la
cuestión del liderazgo de un ángulo diferente. El modelo de Fiedler explora la forma en que el estilo
del liderazgo de un admin debe acoplarse con la situación de liderazgo de esa persona para
alcanzar una eficacia máxima. La teoría de House se centra en la forma en que los admin deben
motivar a sus subordinados y describe la clase específica de conductas que deben aplicar para

24
tener una fuerza de trabajo altamente motivada. El modelo de sustituto de liderazgo alerta a los
admin de que algunas veces no necesitan influir sobre sus subordinados.

➤El liderazgo Transformador

El Liderazgo transformador habla de el liderazgo que hace que los subordinados adquieran
conciencia de la importancia de sus puestos y de su desempeño para la organización, y los vuelve
conscientes de sus propias necesidades de crecimiento personal y que los motive a trabajar por el
bien de la organización.
➤Ser un Líder Carismático
Ser un líder carismático es ser un líder entusiasta, con confianza en sí mismo, capaz de comunicar
claramente su visión de las buenas que podrían ser las cosas.
➤Estimulación intelectual a los subordinados
Los admin transformadores comparten la información para que los empleados tomen conciencia de
los problemas y la necesidad del cambio. Los admin hacen que los empleados visualicen los
problemas en sus grupos y en la org desde una perspectiva diferente, concurrente con la visión de
un admin. En el pasado los empleados no eran conscientes de los problemas que se presentaban
visualizando los problemas como asunto de la administración. El estímulo intelectual de los
subordinados por parte del admin transformador los lleva a entender los problemas como desafíos y
deberían enfrentar y vencer.
➤IMPLICARSE EN LAS CONSIDERACIONES DE DESARROLLO
El administrador sale de su rutina para apoyar y alentar a sus subordinados, dándoles la
oportunidad de mejorar su habilidades y capacidad, así como de crecer y superarse en el trabajo.
Es la conducta de un líder para apoyar y alentar a sus seguidores de modo tal que logre que
mejoren en sus habilidades y crecer en el trabajo.

➤DISTINCIÓN ENTRE EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR Y EL LIDERAZGO

TRANSACCIONAL
➔ LIDERAZGO TRANSACCIONAL: Un liderazgo que motiva a los subordinados, premiandolos
por su alto desempeño y amonestarlos por uno malo.
➔ LIDERAZGO TRANSFORMADOR: Los admin aplican el lid.transformador cuando premian
a los trabajadores más destacados, regañan o castigan de otra manera a quienes obtienen
resultados insuficientes y motivan a sus subordinados mediante el refuerzo de las conductas
deseadas y la excitación o sanción de los comportamientos indeseables.

➤INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

Los estados de ánimo y emociones que experimentan los líderes en el trabajo y su capacidad para
manejar bien estos sentimientos, pueden influir en su eficacia como líderes. Aún más, la inteligencia
emocional puede contribuir a la eficacia en el liderazgo en múltiples formas, que influyen alentar y
apoyar la creatividad entre sus seguidores.

Motivación (HELLRIEGEL)
Se dice que la motivación es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas internas,
externas o ambas desencadenan, dirigen o mantienen comportamientos orientados a los objetivos.

25
Lo que motiva a los empleados es un factor fundamental que ha sido de interés desde hace mucho
tiempo para gerentes e investigadores por igual.
Existen 3 factores generales que influyen en la motivación, que son los siguientes:
1) Enfoque gerencial administrativo: Este enfoque se centra en el comportamiento de los
gerentes. Los gerentes que cuentan con empleados que trabajan para ellos de manera
cotidiana pueden motivarlos directamente mediante la comunicación personal diaria.
2) Enfoque sobre el trabajo y la organización: Este enfoque plantea que para motivar a los
empleados se destaca el diseño de los puestos y el entorno organizacional en general.
3) Enfoque sobre la diferencias individuales: Este tercer enfoque abarca a la motivación de los
trabajadores como una característica. Los gerentes eficaces entienden las diferencias
individuales que dan forma al punto de vista particular sobre el trabajo de cada empleado y
recurren a estos conocimientos para optimizar la eficiencia de cada uno.

➤Uso de objetivos y recompensas para mejorar el desempeño

Los gerentes que están en contacto directamente con los empleados, suelen ser el factor más
importante dentro de niveles de motivación de los empleados. Un buen trato no solo hace sentir
bien a los empleados, sino que también los ayuda a ser productivos.
Existen dos maneras para ayudar a los empleados a ser productivos que son los siguientes:
a) Establecimiento de objetivos: se basa en que los gerentes orientan el desempeño de sus
empleados al asignarles tareas específicas y difíciles que estos aceptan y con las que se
comprometen, A su vez, el establecimiento de objetivos sólo es eficaz si los empleados
cuentan con las competencias necesarias para alcanzar las metas y reciben
retroalimentación sobre su progreso.
Diversos estudios han demostrado que el desempeño mejora cuando los empleados se
orientan hacia el objetivo concretos y que impliquen reto.
Objetivos específicos: Los objetivos son específicos si un empleado puede juzgar con
rapidez si sus esfuerzos valen la pena y luego utilizar la retroalimentación para decidir si
siguen usando los mismos métodos o prueban otras posibilidades.
Objetivos difíciles: Para que un resultado resulte eficaz, debe representar un desafío pero no
tan difícil que el empleado considere que no puede alcanzarlo, tanto que no se molestara en
tratar de alcanzarlo y si las metas son muy sencillas,no generará ninguna motivación para
realizar su esfuerzo extra.
Para determinar si un desafío es difícil, los gerentes y empleados no cuentan con reglas
sencillas. Una forma popular es utilizar puntos de referencia.
b) Aceptación de los objetivos: Los objetivos serán eficaces si los empleados los aceptan y sienten
el compromiso de tratar de alcanzarlos.
La administración por objetivos es una técnica participativa que sirve para fijar metas y se emplea
en diversas clases de organizaciones en estados unidos.
Retroalimentación: El establecimiento de objetivos funciona cuando los empleados reciben la
retroalimentación oportuna sobre el progreso que tienen en la consecución de sus metasa.

Ofrecimiento de incentivos y recompensas

En varias ocasiones, los gerentes pueden guiarse con el establecimiento de objetivos para mejorar
el desempeño, aun cuando no ofrezcan recompensas significativas a los empleados por lograr el
objetivo.En la mayor parte de las situaciones de trabajo, los objetivos se vuelven más poderosos
cuando su consecuencia da por resultado alguna forma de recompensa tangible. Las recompensas

26
por la consecuencia de los objetivos aumentan la motivación y el desempeño porque fortalecen el
grado de compromiso que sienten los empleados.
La teoría de reforzamiento plantea que la conducta se da en función de sus consecuencias. las
consecuencias positivas se conocen como recompensas y las negativas como castigos.

➤Efectos del contenido del trabajador y del contexto organizacional en la motivación

Existen tres teorías que consideran el trabajo y el contexto organizacional como fenómenos
importantes del comportamiento, siendo estas las siguientes:
1) Teoría bifactorial de Herzberg: Según Herzberg, la relación entre la satisfacción en
el trabajo y la motivación es más compleja de lo que parece. Dado a esto, realizo a
200 contadores y ingenieros donde pidio que estos describan la experiencia laboral
que les produjeron sensaciones buenas y malas sobre su trabajo. Descubrió que la
presencia de cierta característica del puesto, como la responsabilidad, podrían
aumentar la satisfacción del puesto. A lo contrario, a la falta de una característica
como la seguridad en el trabajo, podría producir insatisfacción.
Los resultados de este estudio que realizó Herzberg, nació la teoría bifactorial que
planteaba que dos aspectos separados y distintos del entorno dan lugar a la
motivación y la satisfacción de los empleados. Utilizo los términos factores de
motivación y factores de higiene para referirse a esos dos aspectos ambientales.
➯Factores de motivación: Son aspectos del contenido del trabajo y el contexto
organizacional que genera sensaciones positivas entre los empleados. Estos pueden
ser el trabajo mismo, la responsabilidad, el reconocimiento, el logro, el progreso y el
crecimiento.
➯Factores de Higiene: Son la tarea no relacionadas con la tarea en el entorno del
trabajo (el contexto organizacional) que generan insatisfacción. Estos pueden ser la
comprensión del grado de responsabilidad,el salario, la seguridad, las condiciones de
trabajo, las políticas de la empresa, entre otras. Los factores de higiene tienen que
estar presentes para evitar la insatisfacción.
2) Características del puesto
La teoría de las características del puesto es el modelo más popular y ampliamente
probado para distinguir puestos que los empleados disfruten y en los que sienten
motivados a desempeñar bien. Un objetivo del diseño del mismo es crear funciones
de trabajo que los empleados disfruten.
Estados Psicológicos Fundamentales
La teoría de las características del puesto plantea que se necesitan tres estados
psicológicos fundamentales para generar grados de motivación elevados en el lugar
de trabajo. el primer estado psicológico es la experiencia del significado que significa
que si los empleados perciben su trabajo como algo valioso y vale la pena. El
segundo Estado psicológico tiene que ver con el término experiencia de
responsabilidad que se refiere a que si los empleados se sienten responsables de la
cantidad y calidad de su trabajo. y el último estado psicológico es el que tiene que
ver con el conocimiento de los resultados que se refiere con el grado en que los
empleados reciben retroalimentación sobre su desempeño.

Características clave del puesto

La teoría plantea 5 características claves del puesto en los tres estados

27
 fundamentales:
● Características clave del puesto: son aspectos objetivos del diseño del trabajo
que pueden modificarse para mejorar los estados psicológicos
fundamentales.
● Variedad en las habilidades: es el grado en el de diversidad de actividades
laborales que comprende el puesto o las habilidades y talentos que exige.
● La identificación con el puesto: está presente cuando una función consiste en
la conclusión de una partida de trabajo identificable; es decir, la realización de
una labor con un comienzo y resultados claros.
● El significado de la tarea: está presente cuando un puesto ejerce un efecto
sustancial en los objetivos o el trabajo de los demás en la empresa. Hay
autonomía cuando el puesto ofrece libertad, independencia y discreción
sustanciales para el individuo en la programación del trabajo y determinación
de los procedimientos que debe utilizar para llevar a cabo las tareas.
● La retroalimentación: está presente cuando el resultado da al empleado
información directa y clara sobre su desempeño. Cuando las 5 características
del puesto se manifiestan en grados significativos, lo empleados se sienten
partícipes de su trabajo y ejercen mayor esfuerzo

Intensidad de la necesidad de crecimiento

Es el modo en que la personas reaccionan a sus puestos, es un deseo de cambio,
Logro y aprendizaje personales. Los empleados con una fuerte necesidad de
crecimiento responden en forma más favorable a los puestos enriquecidos, en
tanto que quienes tienen menos necesidad de crecimiento suelen experimentar
dichos puestos como algo frustrante o insatisfactorio.

3) Percepción de Equidad
La teoría de la equidad plantea que los grados de motivación pueden aumentar o
disminuir si los empleados juzgan que la organización los trata con justicia o injusticia. Los
empleados determinan si han sido tratados con con justicia al comparar la proporción de
aportaciones y resultados con la proporción de otros que realizan la misma función.
En general, los empleados disponen de seis opciones para reducir sus sensaciones de
inequidad:
➽Aumentar sus aportaciones (tiempos y esfuerzos) para justificar mayores retribuciones
cuando se sientan mal retribuidos con respecto a los demás.
➽Disminuir los resultados para compensar las bajas retribuciones cuando se sienten
inconformes con su sueldo.
➽Cambiar la compensación que reciben mediante acciones legales o de otra índole.
(convocar huelga).
➽Modificar sus comparaciones eligiendo a otra persona con la cual compararse.
➽Distorsionar la realidad racionalizado que las inequidades se justifican.
➽abandonar la situación si las injusticias no pueden resolverse.

28
➤DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LA MOTIVACIÓN
Las personas difieren una de otras en muchas formas y que tienen distintas capacidades,
personalidades y necesidades. Se considera que las necesidades individuales son la base de las
diferencias en la motivación. Una necesidad es una fuerte sensación de deficiencia en algún
aspecto de la vida de una persona que genera una tensión incómoda que se convierte en una
fuerza motivadora.

JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

Maslow consideraba que los individuos tienen
5 tipos de necesidades que distribuyo en una
jerarquía de necesidades: Fisiológicas, de
seguridad, de afiliación, de estima y de
autorrealización.
Propuso que, a medida que una persona
satisface cada nivel de las necesidades, las
motivaciones cambian para satisfacer el
siguiente nivel jerárquico de las necesidades.
● Fisiológicas: se orientan en la
obtención de alimento, vestido y
refugio, que la gente trata de satisfacer
antes las demás. EJ: la motivación
primaria de una persona hambrienta es
conseguir alimento en primer lugar. Por
lo tanto, la gente trabaja para recibir un
sueldo que permita satisfacer sus
necesidades fisiológicas en primer
lugar.
● Seguridad: comprenden el deseo de seguridad y estabilidad, y la ausencia de dolor,
amenazas y enfermedades. Alguno trabajadores expresan sus necesidades de seguridad
con tener un trabajo estable que cuente con las prestaciones médicas, de desempleo y
jubilación adecuadas. Otros expresan estas necesidades con tener un trabajo que fortalezca
sus competencias y les asegure empleo en el largo plazo: este interés suele ser más
importante que un salario mayor.
● Afiliación: son el deseo de amistad,amor y pertenencia. Los empleados con profundas
necesidades de afiliación disfrutan el trabajo en colaboración con los demás. Aquellos con
escasas necesidades de afiliación pueden sentirse más que satisfechos con la realización
independiente de sus tareas. Cuando una organización no satisface las necesidades de
afiliación, la satisfacción de los empleados pueden manifestarse en forma de ausentismo
frecuente.
● Estima: Son el deseo de respeto personal, de sensación de logro individual y el
reconocimiento de los demás. Para satisfacerlas, los individuos buscan oportunidades de
realización, ascenso, prestigio y estatus. Cuando predomina la necesidad de estima, los
gerentes pueden promover la satisfacción en el trabajo y el desempeño de gran calidad
ofreciendo oportunidades de trabajo emocionantes y que representen un desafío.

29
 ● Autorrealización: Son el deseo de crecimiento personal, satisfacción y cumplimiento del
pleno potencial individual.

Recorrido por la jerarquía de las necesidades

Las personas suelen identificar las necesidades individuales con rasgos que no varían
mucho a lo largo del tiempo. Maslow consideraba que la gente atraviesa por la jerarquía de
las necesidades considerando las necesidades que tiene satisfechas y las que aún no
cubre. Una necesidad que prevaleció tres meses atrás puede dejar de predominar y una
necesidad que predomina en la actualidad tal vez no prevalezca el año entrante.
Movimientos siempre ascendentes: Para explicar que necesidad predomina en el caso de
alguien en determinado momento. Maslow propuso la hipótesis de la satisfacción progresiva.
Dicha hipótesis plantea que una necesidad es un motivador hasta que se satisface. Cuando
esto sucede, deja de ser motivador y surge otra necesidad que toma el lugar de la anterior.
Movimiento ascendente y descendente: Como maslow, Alderfer considero la motivación
desde una necesidad.
Las necesidades de existencia son los deseos de bienestar material y físico que se
satisfacen con alimento, agua, aire, abrigo, condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones,
etc. Son similares a las necesidades fisiológicas y de seguridad propuestas por maslow;
pero combinadas. Las necesidades de relación son deseos por establecer y mantener
vínculos interpersonales con otras personas e incluyen familia, amigos, supervisores,
subordinados y compañeros de trabajo. Las necesidades de crecimiento son los deseos de
ser creativos, hacer aportaciones útiles y productivas y tener oportunidades de desarrollo
personal. Son parecidos a las necesidades de estima y de realización de Maslow
combinada.
La hipótesis de la frustración regresiva sostiene que cuando el individuo se siente frustrado
por no cubrir sus necesidades de orden superior, las que ocupan el nivel inferior resurgen y
siguen rigiendo su comportamiento.
La hipótesis de la frustración regresiva sugiere que los gerentes deben tratar de determinar
la causa de frustración de los empleados y cuando es posible tratar de eliminar los
bloqueos a la satisfacción de las necesidades.

Necesidades Aprendidas
Maslow consideraba la jerarquía de las necesidades como un aspecto inherente a los seres
humanos, lo que significa que cualquiera que satisface todas las necesidades de orden
inferior en la jerarquía se sentirá motivado por las necesidades de orden superior. Su teoría
de las necesidades aprendidas establece que la gente adquiere necesidades por interacción
con el entorno que la rodea. Cuando una necesidad actúa como determinante del
comportamiento de una persona, se denomina motivador.Hay 3 motivadores clave de
particular utilidad para entender las diferencias entre los individuos. Estos son afiliación,
logro y poder.
➢Afiliación: La motivación de afiliación es el deseo de desarrollar y mantener relaciones
estrechas y mutuamente satisfactorias. Los individuos con una motivación de afiliación
acentuada suelen considerar la aprobacion o desaprobacion que los demas muestran hacia
su comportamiento y por lo general prefieren adecuarse a las normas de un grupo.
➢Logro: La motivación de logro es el deseo de tener éxito en función de alguna norma de
excelencia o en situaciones competitivas. Quienes tienen una gran necesidad de logro

30
 suelen asumir responsabilidad personal por establecer sus propios objetivos y desean una
retroalimentación inmediata y concreta.
➢Poder: La motivación del poder es el deseo de un individuo por influir y controlar a los
demás y al entorno social. Se expresa de dos maneras: Poder personal y poder socializado.
Cuando hablamos de poder personal nos referimos a cuando la gente quiere influir y
controlar a los otros solo para afirmar su dominio. El poder socializado tiene que ver cuando
los individuos se sirven de una influencia para resolver problemas organizacionales y
ayudan a la empresa a alcanzar sus metas.

➤COMBINACIÓN DE FUERZAS MOTIVACIONALES

➢Teoría de las expectativas fundamentales: Plantea que los individuos suelen elegir
comportamientos que consideren que los ayudarán a alcanzar sus metas personales y evitar
conductas que piensan que los llevaría a consecuencias personales indeseables.
Cuando ejerce decisiones de comportamiento, un empleado considera normalmente tres
interrogantes:
1) Duda de la expectativa: Si hago un esfuerzo, ¿Podré realizar el comportamiento que
busco?
2) Duda de la instrumentalidad: si realizo el comportamiento que buscar,¿cuáles serán las
consecuencias?
3) Duda de la valencia: ¿Que tanto valoro las consecuencias asociadas con el
comportamiento buscado?
-Expectativa: Se conoce como espectativa a la estimación que hace una persona de las
probabilidades de que cierto grado de esfuerzo conduzca a un desempeño mejor. El
esfuerzo es la cantidad de energía física, mental o ambas ejercida para realizar una tarea o
aprender algo nuevo.
-Instrumentalidad: La instrumentalidad hace referencia a la percepción que tiene una
persona de la utilidad del desempeño para obtener los resultados deseados.
-Valencia: La valencia es el valor que un empleado otorga a un resultado. Las valencias son
personales.

Factores que influyen en las expectativas

Las capacidades, rasgos, y percepciones de rol individuales influyen en las posibilidades de
que un esfuerzo mayor se traduzca en mejor desempeño.
La capacidad es el dominio que el individuo tiene de las competencias necesarias para
hacer el trabajo. Si es baja, los grados de esfuerzo elevados no suelen producir mejor
desempeño.
Los rasgos son característica de la personalidad difíciles de modificar. SI un empleado no
tiene el rasgo adecuado para el desempeño en el trabajo, un esfuerzo mayor no generará
mejor desempeño.
Las percepciones de rol son las opiniones del empleado sobre lo que necesita para
desarrollar la tarea con éxito.Dichas percepciones se forman a partir de diversas
experiencias del empleado, entre las que se hallan las interacciones con clientes,
compañeros de trabajo y supervisores.
Factores que influyen en la instrumentalidad

31
 Las organizaciones ofrecen las recompensas intrínsecas. Estas recompensas son similares
a los elementos contextuales del trabajo que Herzberg llamó factores de higiene. Las
recompensas intrínsecas abarcan la satisfacción personal.

➤DIRECTRICES PARA LOS GERENTES

Los gerentes que entienden lo que motiva y desmerece la motivación de los empleados
cuentan con una buena base para diagnosticar y calificar las causas de los problemas de
desempeño.
Algunas de las lecciones prácticas que señalan las teorías y las investigaciones sobre la
motivación descritas en este capítulo:
◄Diseñe puestos con gran potencial de motivación:
● Diseñe puestos con gran potencial de motivación: Para determinar si hay que
rediseñar los puestos, los gerentes deben evaluar el grado de significado,
responsabilidad personal por los resultados del trabajo y retroalimentación
adecuada que los empleados experimentan en su trabajo.
● Establezca los comportamientos y los logros de desempeño deseables y
explique la forma que se recompensará: Al trabajar con empleados en el
establecimiento de objetivos específicos y mensurables, los gerentes pueden
esclarecerlos sus expectativas. Tales objetivos pueden comprender metas, al
fijar objetivos los gerentes deben ser cuidadosos de no caer en la trampa de
centrarse solo en las metas que se cuantifican con facilidad.
● Ofrezca retroalimentación frecuente y constructiva: Cuando los empleados se
desempeñan bien, decirles los estimula y hacer esto cuando se desempeñan
mal, les señala que deben considerar otra forma de abordar la tarea o
intensificar sus esfuerzos.Como regla general, la retroalimentación debe
centrarse en el desempeño de las tareas y evitar la crítica de características
personales que para los empleados sean difícil de modificar.
● Ofrezca recompensas por comportamientos y resultados deseables: Los
empleados suelen repetir conductas que se grafiquen, y se esfuerzan por
lograr objetivos ligados a recompensas. Los buenos gerentes aseguran que
las recompensas y los castigos formales e informales que experimentan los
empleados se adecuen con los comportamientos deseados y la consecución
de los objetivos que busca la org.
● Ofrezca recompensas que los empleados valoren: Para que las recompensas
resulten motivadoras, deben reflejar los aspectos que valoran los empleados.
Algunos empleados valoran las recompensas monetarias bore todas las
coasa y otros, en cambio, la flexibilidad en los horarios de trabajo, la
oportunidad de trabajar en proyectos especiales, etc. Siempre que sea
posible, los buenos gerentes buscan la manera de utilizar diversas
recompensas a fin de motivar diferentes tipos de empleados.
● Ofrezca recompensa equitativa: Los empleados efectúan dos tipos de
comparación cuando evalúan si han sido recompensados con equidad.
Valoran sus logros en términos de las recompensas y también evalúan sus
logros y recompensas en función de las consecuciones y retribuciones de
otros empleados. Un sistema de recompensas bien diseñado tendrá poco

32
 valor motivacional si los empleados entienden mal el sistema y se basan en
interferencias y rumores cuando evalúan la capacidad.
● Diagnostique y elimine las barreras del desempeño: Los gerentes primero
deben identificarlas. Las teorías descritas en este capítulo señala diversas
interrogantes que deben analizar los gerentes cuando los empleados
muestran un desempeño insatisfactorio:
¿Las personas entienden lo que se espera de ellas?
¿Los objetivos establecidos para los empleados son específicos representan
un desafío y son claros?
¿El personal se siente comprometido a lograr los objetivos fijados?

MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

→Comparación entre equipo de trabajo y otras modalidades de grupo:
Un grupo consiste en dos o más individuos que establecen una comunicación personal y
significativa de manera continua. Solo ciertos grupos en la organización se forman con el
propósito de realizar labores organizacionales y son estos grupos a los que hace referencia
en general con equipos de trabajo.
➥Grupos informales: Un grupo informal es un pequeña cantidad de individuos (entre 3 y 12
por lo general) que con frecuencia participa en actividades y comparte emociones y
satisface necesidades mutuas. Las prácticas administrativas de una organización influyen
con frecuencia en la creación de grupos de trabajo.
➥Equipos de trabajo: Un equipo de trabajo costa de una pequeña cantidad de empleados
que poseen habilidades complementarias y que trabajan juntos en un proyecto, se
comprometen con un propósito común y son responsables de realizar tareas que
contribuyen a la consecución de los objetivos de la organización.
¿Por que la organización recurren a los equipos de trabajo?
Las organizaciones recurren a los equipos de trabajo ya que los objetivos específicos de
estos deben lograr influyen de un equipo a otro y de una organización a otra. Dependen en
parte de las necesidades de los clientes que atienden. Además, las principales razones que
los gerentes esgrimieron para organizar el trabajo en función de equipos suelen ser
similares en el caso de diversas organizacionales. Sirven a los clientes de mejor manera
gracias a la innovación, la velocidad, la reducción de costos y el mejoramiento de la calidad.
Innovación: Es el pensamiento creativo que constituye el fundamento de las ideas sobre
nuevos productos, se incrementan al reunir personas que cuenten con una amplia variedad
de experiencias y conocimientos para enfrentar un problema o tarea en común
Velocidad: Además de introducir más ideas, los equipos también reducen el tiempo que se
necesita para desarrollar productos, lo cual se consigue al remplazar el desarrollo serial por
el desarrollo paralelo. Con el desarrollo paralelo, las diferentes funciones coordinan de cerca
la realización simultánea de diversas tareas. El desarrollo paralelo reduce la cantidad de
tiempo dedicada durante el ciclo de desarrollo o lo que suelen denominarse plazo para salir
al mercado.
Costos: Con la formación de equipos de trabajo, la organización reduce costos y responde
con rapidez a los clientes.
Calidad: Uno de los objetivos primordiales de los equipos de trabajo es alcanzar la
excelencia de la calidad. Las especificaciones exigen que los accesorios tengan márgenes
de error mínimos.

33
 Modalidad de equipos de trabajo
Los equipos de trabajo también se diferencian de otros aspectos importantes, como
duración y la composición de integrantes. La duración de un equipo de trabajo puede ser
breve o permanente. Por un lado, se podría formar un equipo de corta duración y por otra
parte un equipo de larga duración que pueden existir por tiempos extensos. La composición
de los integrantes de los equipos de trabajo también pueden variar de una situación a otra.
1) Equipos de trabajo para resolución de Problemas: Un equipo de trabajo para
la resolución de problemas en general está constituido por empleados de
diferentes áreas de una organización cuyo propósito es considerar la forma de
hacer algo mejor. Se suelen reunir para analizar formas de mejorar la calidad, la
seguridad, la productividad o moral.
Círculos de calidad: Es un grupo de trabajo que se reúnen con regularidad para
identificar, analizar y proponer soluciones a diversos tipos de problemas en el lugar
de trabajo.
Fuerza de trabajo: es un equipo formado para cumplir cierta labor y resulta importante
para la organización. este grupo se reúne y después de cumplir sus objetivos se
desarticulan.
2) Equipo de trabajo funcionales: Un equipo de trabajo funcional incluye integrantes
de un solo departamento que consideran aspectos y resuelven problemas comunes a su
ámbito de responsabilidad y conocimiento. Los equipos de trabajo funcionales formados
para realizar tareas cotidianas son muy estables ya que duran tanto como la organización
mantenga su misma estructura.
3)Equipos de trabajo multidisciplinario:consiste en general en empleados de diversas
áreas funcionales y en ocasiones de diversos niveles organizacionales que en conjunto
tienen determinadas tareas orientadas a ciertos objetivos. son los principales medios de
consecución del trabajo modular de la organización.
4)Equipo de trabajo autodirigido: consta de empleados que trabajan juntos a
diarios para realizar un producto completo o prestar todo un servicio. Los integrantes
pueden ser de la misma área funcional. Pero a menudo suelen ser multidisciplinarios.
MARCO PARA LA EFICACIA DE UN EQUIPO
La creciente popularidad de las estructuras organizacionales basadas en equipos refleja la idea de
que los equipos logran resultados que no conseguiría la misma cantidad de individuos trabajando
por separado. Cuando los equipos alcanzan su potencial, los integrantes y sus organizaciones
pueden experimentar efectos colaterales negativos en forma inesperada.
Criterios de efectividad: Estos criterios miden los resultados logrados por los integrantes en lo
individual y del equipo en su conjunto. Determinado equipo de trabajo puede ser eficaz en ciertos
momentos y poco efectivo en otros.
PROCESOS INTERNOS DEL EQUIPO
Los procesos internos del equipo comprenden el desarrollo del equipo de trabajo en el tiempo,
emociones personales y normas de comportamiento. En los equipos de trabajo efectivos, estos
procesos sustentan la cooperación entre los integrantes del conjunto y la coordinación de su
trabajo.

ETAPAS DE DESARROLLO
Etapa de inicio: el equipo de trabajo concentra su interés en orientarse hacia sus metas. La

34
cantidad de información disponible y la manera de exponerla son factores cruciales para el
desarrollo del grupo.
Etapa de problemas: Esta se inicia con la aparición de conductas competitivas u hostiles. El
proceso de problemas puede implicar muestras de resistencia e impaciencia ante la carencia de
avances. En caso de que prevalezcan los conflictos, es probable que aparezca la frustración, la ira
y comportamientos defensivos. Si se repite el conflicto, el resultado puede ser resentimiento y
rencor, que puede derivar en apatía o abandono.
Etapa de normalización: En esta etapa, los integrantes se vuelven cada vez más positivos sobre el
equipo en su conjunto. Al comienzo de esta etapa, es posible que la opinión predominante sea:
“Nos guste o no, tenemos que hacer nuestro mejor esfuerzo.
No obstante, en ocasiones el equipo se conecta demasiado en sí mismo, en la armonía y el
acatamiento. Cuando esto sucede, es probable que sus miembros eviten conflictos relacionados
con las tareas que necesitan resolverse para lograr un desempeño óptimo.
Etapa de desarrollo: En esta, los integrantes ya confían unos en otros y se aceptan. Para realizar
las tareas, se respalda y alienta la diversidad en los puntos de vista. El grupo acepta la realidad de
que hay diferencias y desacuerdos y trabaja en estos dos aspectos de manera cooperativa y
entusiasta; Así mismo, trata de alcanzar el consenso en asuntos importantes y evitar los politiquería
interna. Las siguientes características conducen a grados elevados de desempeño en equipo:
1- Los integrantes dirigen sus energías hacia las metas gemelas de realizar bien sus actividades y
establecer lazos y procesos interpersonales constructivos.
2- Adoptar procedimiento para tomar decisiones, incluyendo el modo de compartir el liderazgo.
3- Han alcanzado confianza y franqueza entre ellos.
4- Han aprendido a aceptar y enfrentar los conflictos.
5- Los principiantes experimentan una sensación de libertad por ser como son y al mismo tiempo
tener una sensación de pertenencia al grupo.
El grado de ausencia de una o más de estas características determina el grado de probable
ineficacia de los equipos.
Etapa de desintegración. Consiste en el final de las acciones relacionadas con las tareas y la
disolución de las relaciones. La conclusión planteada de la existencia de un grupo conlleva por lo
general el reconocimiento de las participación y de los logros alcanzados, así como la oportunidad
de que los integrantes se despiden personalmente.

Sentimientos
A lo largo de estas etapas de desarrollo de los equipos de trabajo, los integrantes experimentan
diversos sentimientos, que reflejan el clima emocional de un grupo. Los cuatro sentimientos con
más probabilidades de influir en la efectividad y la productividad del equipo son confianza, apertura,
libertad e interdependencia. Mientras más fuertes sean, mas probabilidades hay de que el equipo
de trabajo sea eficaz y de que sus integrantes se sientan satisfechos.
● Confianza: Los integrantes se tienen confianza.
● Apertura: Los participantes se interesan en lo que los demás tengan que decir.
● libertad: A los integrantes los mueve una sensación de responsabilidad para que cuando
estén en grupo no presionen a los demás.
● Interdependencia: Los participantes coordinan y trabajan en conjunto para lograr objetivos
comunes.
Cuando más presentes se hallen estos cuatro sentimientos, mayor será la el flujo del grupo

35
Normas de comportamiento
Las normas de comportamiento son las reglas de conducta que todos los integrantes de un equipo
de trabajo comparten y respetan. Su función principal consiste en regular y estandarizar los
comportamientos percibidos como importantes por los miembros del equipo. Las normas pueden
especificar que tanto deben hacer los integrantes, como tratar a los clientes, la importancia que
debe asignarse a la calidad, lo que deben llevar puesto, entre otras.
Para que exista una norma aplicable a un equipo, deben satisfacerse tres criterios:
➔ EN primer lugar, debe haber un estándar de comportamiento adecuado para los integrantes
del equipo.
➔ En segundo lugar, los integrantes en general deben estar de acuerdo con el estándar. (ej:
cuando los miembros tienen pensamientos diferentes acerca de la actividad a desarrollar, el
equipo no tendrá una norma de productividad).
➔ Y por último, en tercer lugar, los integrantes deben ser conscientes de que el equipo
respalda el estándar particular mediante un sistema de recompensas y castigo.
Los buenos gerentes entienden que pueden dar forma a las normas que se crean en los equipos de
trabajo.
Las normas relativas a la forma de manejar los conflictos en un equipo son la especial importancia
para los equipos que participan en diversas tareas de resolución de conflicto y toma de decisiones.
Las presiones sociales por mantener la amistad y evitar los desacuerdos pueden llevar a los
integrantes de un equipo de trabajo a estar de acuerdo de una decisión basadas más en emociones
personales que en hechos o en el análisis.
El pensamiento de grupo consiste en una mentalidad que busca el acuerdo a toda costa, lo que
origina una toma de decisiones ineficaz del equipo de trabajo y tal vez conduzca a malas
decisiones. El problema que le surge al pensamiento de grupo es la posición que se ejerce en los
integrantes para que reconozcan y acepten lo que piensan los otros. Las probabilidades del
pensamiento de grupo aumentan cuando:
➢ La presión de los compañeros para ajustarse es grande.
➢ Un líder muy directivo presiona para que se dé una interpretación particular a un problema y
se adopte determinado curso de acción.
➢ Hay la necesidad de procesar un asunto complejo y sin estructura en condiciones de crisis.
➢ El grupo está aislado.
En lugar de disminuir el conflicto, una mejor manera de manejar los desacuerdos es participar en
una controversia productiva. La controversia productiva se da cuando los integrantes del equipo
valoran los diferentes puntos de vista y buscan exteriorizarse para facilitar la resolución creativa de
los problemas. Para asegurar la controversia constructiva, los participantes deben establecer reglas
de base que los mantenga centrados en los asuntos más que en la gente y postergar decisiones
hasta que se hayan examinado diversos aspectos e ideas.

COMO DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS DEL MAL DESEMPEÑO EN EQUIPO

Cuando los equipos no logran desempeñarse tan bien como se esperaba, su fracaso puede tener
diversas razones. Lo primero que se analiza son los procesos internos. Los equipos no existen en el
vacío y tales procesos no se desarrollan por separado. Fuerzas externas que actúan en el equipo
también pueden ser la causa de sus problemas. El sistema externo comprende condiciones e
influencias que vienen de afuera y que existen antes y después de que se forme el grupo. Las
características importantes del sistema externo que hay que considerar incluyen el diseño, la
cultura, la selección de los integrantes, la capacitación y el sistema de recompensas del equipo.

36
 ❖ Diseño del Equipo: Las elecciones de diseño relacionadas con la creación de un equipo de
trabajo son numerosas. En esa sección nos centramos en dos elecciones de diseño
adicionales que son el tamaño y la ubicación de los equipos.
-Tamaño: A medida que aumenta la cantidad de integrantes de un equipo, se generan
cambios en el proceso de toma de decisiones. Una buena regla general que debe tenerse
en cuenta es que los equipos que cuentan con una dotación insuficiente de personal suelen
desempeñarse por debajo de los equipos cuyo personal es abundante. Cuando estos
cuentan con más de una docena de integrantes comienzan a ver dificultades de
comunicación. Aumentar el tamaño del equipo también genera los efectos siguientes:
● Las contingencias de tiempo y atención del líder son mayores.
● La tolerancia del equipo a la dirección del líder es mayor, y la toma de decisiones del
conjunto se centraliza más.
● La atmósfera del equipo es menos amigable, las acciones menos personales se
forman camarillas internas y, en general, los miembros se sienten menos satisfechos.
● Las reglas y los procedimientos del equipo se vuelven más formales.
Para la toma de decisiones innovadoras, el tamaño ideal de un equipo de trabajo quizás esté entre
cinco a nueve integrantes. Cuando ya son más de nueve miembros, podría formarse camarillas. si
por alguna razon son necesarios equipos mayores, el empleo de subequipos puede ser una
solución al problema del tamaño.
- Ubicación del equipo: Con el término proximidad del equipo nos dirige a la ubicación que
tiene los integrantes de un equipo. Dos aspectos a este tema son 1) la proximidad con otros
equipos de trabajo e integrantes de la organización y 2) la cercanía entre los integrantes del
equipo.
La proximidad ideal entre equipos depende del trabajo que se realice. Cuando muchos
equipos trabajan en conjunto en un solo proyecto, se necesita una coordinación estrecha
entre ellos.
❖ Cultura: La cultura social y organizacional en que operan los equipos de trabajo son
aspectos importantes de sus contextos externos. Las diferencias en las normas de
comportamiento del equipo suelen reflejar diferencias de la cultura nacional. En culturas más
individuales, la gente se siente más a gusto cuando puede expresar sus opiniones y los
demás integrantes del equipo toman en serio sus puntos de vista. En un equipo de trabajo
internacional, la tendencia natural de los integrantes es comportarse de acuerdo con las
normas de su país. Cuando se hallan presentes distintas culturas es más probable que los
resultados sean malos entendidos si los integrantes del equipo no están familiarizados con
la cultura representadas en el conjunto.
Los equipos de trabajo funcionan bien si los respalda la cultura de la organización. Las
empresas que apoyan la participación de los empleados de niveles inferiores aumentan las
probabilidades de que los equipos de trabajo adopten los objetivos organizacionales y la
relación de autoridad.
❖ Selección de los integrantes: Las características necesarias en un empleado que trabaja
en relativo aislamiento son distintas de las que requiere alguien que debe trabajar en un
ambiente de conjunto. En los equipos de trabajo, el rasgo de personalidad denominado
carisma resulta al parecer muy importante.
De las seis competencias administrativas, la comunicación y el trabajo en equipo son
esenciales para trabajar en todo tipo de equipos. La competencia para la planeación y la

37
 administración también resulta de alta importancia para los miembros de los equipos
autodirigidos.
Los rasgos de personalidad son difíciles de cambiar, y las habilidades técnicas y la
competencias administrativas se desarrollan despacio con el tiempo. Por estas razones, las
organizaciones basadas basadas en equipos suelen recurrir a procedimientos de selección
exhaustiva y complejos cuando contratan nuevos empleados.
❖ Capacitación para equipos: La mayor parte de las organizaciones no son de darse el lujo
de capacitar a los integrantes de los equipos durante uno o dos años antes que los equipos
empiecen a trabajar en sus tareas. Buscan formas más rápidas de lograr los mismos
objetivos que si tienen un programa de capacitación.
- Capacitacion en administracion y liderazgo: A los equipos de trabajo de todo tipo
se les ha dado autoridad para que realicen tareas que antes no eran su
responsabilidad. Cuando mayor es este, el equipo tiene más autoridad,
responsabilidad y discrecionalidad para tomar decisiones con las tareas. Mientras
más autodirección tiene un equipo, más importante resulta que los integrantes
reciban una capacitación que mejore todas sus competencias administrativas.
- Cómo lograr la cohesión en el equipo: Para generar cohesión en los equipos,
muchas organizaciones recurren a una modalidad de capacitación que consiste en
experiencias de aventuras. Las capacitaciones suelen darse en ambientes naturales
como la navegación de ríos, escalar rocas, entre otras.

Unidad 6 → Función comercial (marketing)

● ¿Que es la función comercial?
La función comercial es aquella que se encarga de dar a conocer los bienes y/o servicios que una
empresa produce.
El marketing surge como una orientación empresarial que reconoce que el éxito de las empresas
es sostenible si se organiza para satisfacer las necesidades actuales y futuras de los consumidores
o usuarios de forma más eficaz que sus competidores.

VENTAS: intenta empujar al cliente a comprar lo que tiene la empresa

vs.
MARKETING: intenta que la organización desarrolle una oferta y busque una relación (beneficiosa
para ambas partes) duradera entre las organizaciones y los clientes.

Las empresas que adoptan una filosofía de marketing, se centran principalmente en estudiar todos
los factores que influyen en los clientes al momento de adquirir un producto, es decir, conocer a los
consumidores que constituyen su mercado.
Por lo que marketing, es descubrir las necesidades reales de los clientes y después satisfacer esas
necesidades con un beneficio, por esta razón, el marketing realmente empieza antes de la
fabricación del producto.

Los mercadólogos buscan satisfacer las necesidades, deseos y exigencias que los diversos
mercados metas les demandan.

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La ejecución de la función comercial con un enfoque de marketing supone el desarrollo de un
proceso cuyas fases principales son:
➢ definir segmentos y posicionamientos
➢ determinar la mezcla de marketing
➢ análisis de mercado

Segmentos y posicionamiento: la segmentación del mercado, consiste en un grupo grande de

personas que se puede identificar dentro de un mercado y que tienen deseos, poder de compra,
ubicación geográfica, y actitudes de compra o hábitos de compra similares, por esto, las empresas
crean ofertas más afinadas y determinan el precio apropiado para el público objetivo, es decir,
dependiendo de su segmentación.
➔ Segmentación geográfica: implica dividir el mercado en diversas unidades
geográficas.(países, regiones, provincias, ciudades, barrios, densidad poblacional,etc)
➔ Segmentación demográfica: mide variables referidas a las edades, clase social, ocupación,
religión, género, ingresos, etc.
➔ Segmentación psicográfica: los compradores son divididos en grupos en base a su estilo de
vida o personalidad y valores.
Una vez que la empresa haya segmentado el mercado y determinado su oferta en cada uno de los
segmentos, esta oferta debe posicionarse los compradores.
El posicionamiento es el lugar que ocupa un producto o servicio en la mente del consumidor y es
el resultado de una estrategia especialmente diseñada para proyectar la imagen específica de ese
producto, servicio, idea, marca o hasta una persona con relación a la competencia.

Antes de plantear su estrategia de marketing una empresa necesita identificar sus consumidores
objetivo (segmento) y su proceso de decisión de compra.

La mezcla de marketing: este tipo de estrategia es utilizada con el fin de influir en los canales
comerciales así como en los consumidores finales.
Las 4P, son utilizadas con el fin de alcanzar sus objetivos de comercialización en cada mercado
meta:
❏ Producto: variedad, calidad, diseño, características, nombre de marca, empaque, tamaño,
garantía, devoluciones.
❏ Precio: precio de lista, descuentos, periodo de pago, créditos.
❏ Plaza: canales, cobertura, ubicaciones, inventario, transporte.
❏ Promociones: de ventas, publicidad, relaciones públicas, marketing directo.

Análisis del mercado: el análisis de mercado es un proceso por el medio del cual se busca
conocer cuál es y cómo está conformado el ámbito en que una empresa, producto o servicio han de
desempeñarse. Se basa en el análisis del ambiente externo en el que se mueven las empresas que
comparten el mismo sector industrial (SI) con el objetivo de plantear una estrategia competitiva.

Análisis de fuerzas competitivas - Michael Porter

La esencia de la estrategia competitiva consiste en relacionar a la empresa con su medio
ambiente, a fin de encontrar una posición en la cual pueda defenderse mejor contra las fuerzas
competitivas o incluso pueda inclinarlas a su favor.
La situación de competencia en un sector industrial depende de 5 fuerzas básicas:

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 1. Competidores actuales
2. Clientes
3. Proveedores
4. Productos sustituidos
5. Competidores potenciales
Estas 5 fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva, como así la
rentabilidad del sector industrial. La competencia en un SI opera en forma continua para hacer
bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia una tasa competitiva de
rendimiento mínimo. Distintas características de importancia económica y técnica son relevantes
para determinar la composición de cada fuerza competitiva.

PRODUCCION: La produccion trabaja muy relacionada con el marketing. Es el proceso de

transformar la materia prima (INSUMOS A PRODUCTOS) o preparar un servicio . Es la encargada
de la toma de decisiones técnicas y decidir cuestiones operativas. Ubicada la necesidad del usuario
se prepara el producto, según calidad y embalaje. Luego se comunica la oferta. Se dedica al
almacenaje, stock, fabricar o comprar partes para su ensamble.
La producción puede ser anticipada para cumplir un objetivo. Se especializa en el mantenimiento
preventivo de instalaciones. Higiene y seguridad industrial, prevención de accidentes en los lugares
de trabajo. Capacidad de producción de la planta. Satisface la demanda del mercado. Localización
de la planta productora según distancia del mercado comprador o cerca de la producción del
insumo.-
Diseño de procesos dentro de la fábrica (función estratégica) , ingreso de máquinas, elección de
tecnologías para sacar un determinado producto.-

FINANZAS: creación de valor en la organización (dinero- acciones- costos) . Administracion

financiera . Administrar activos. Deudas. Balances de la organización. Evaluar resultados.

La función de finanzas se relaciona al arte y ciencia de administrar el dinero. De esta forma es de

aplicación tanto a nivel personal como en una organización

Las finanzas están relacionadas a:

- La economía: se analiza el riesgo, la teoría de precios, relación con los bancos, consumidores,
mercado de capitales, entre otros agentes económicos. Siempre basándose en el principio de
escasez: los recursos que se disponen son limitados y se deben utilizar eficientemente.

-La contabilidad: es la encargada de proveer datos económicos financieros de la empresa mediante

los estados contables. Son fuente de información para los ejecutivos y también pueden ser medios
de comunicación dentro de la empresa.

Conclusión: son el nexo entre la economía y la contabilidad, une la teoría económica con las cifras
de los estados contables.

La Administración Financiera se encarga de responder estas preguntas:

1-Qué inversión a largo plazo realizar?
2-Dónde se obtendrá el financiamiento a largo plazo para hacer frente a las inversiones?
3-Cómo administra sus operaciones financieras diariamente?

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La Administración Financiera toma relevancia, ya que los administradores son contratados para
representar los intereses de los propietarios y tomen decisiones en su nombre.
Objetivos de la Finanzas

Cómo tomar las mejores decisiones para aumentar la riqueza de los propietarios de la empresa, es
la meta principal, se mide a través de las acciones de la misma. Los administradores satisfacen
primero las demandas de los otros grupos de interés: empleados , proveedores y acreedores. Los
dividendos que reciben los accionistas provienen de las utilidades de la empresa, son propietarios
residuales, si ganan significa que los demas tambien lo estan haciendo.

Aspectos Operativos de las Finanzas: Hacer y recibir pagos. Administrar circulante

(cheques-documentos-dinero). Cobranzas y tesorería (pagos). Planificación de pagos.
Presupuestos. Proyección de balances. Costos,-

Aspectos Estratégicos de las FINANZAS: Atentos al cambio político , económico. Previsión de

capital a largo plazo. Renovacion de maquinas. Previsión. Relación con los bancos. Decisiones de
Inversión. Colocar fondos en Plazos Fijos. Fondos de Inversión. Compra de dólares. Compra y
manejo de acciones.-

Área de desempeño del Ejecutivo de Finanzas

- Finanzas Corporativas:

Decisiones de inversión:definen qué activos adquirir

Decisiones de financiamiento:definen cómo se solventan las decisiones de inversion y politicas

de reinversion.

Decisiones de política de dividendos:se relacionan a la distribución de las ganancias de la

empresa.

También se encarga de aspectos a corto plazo, del dia dia, plazo de los clientes, descuentos, como
financiar el capital de trabajo.-

-Inversiones financiera
Es donde se realizan las transacciones por cuenta y orden de un tercero no perteneciente a la
empresa: es un cliente.

-Mercados de capitales
Mercados en los que se negocian títulos o acciones, es decir son a largo plazo.

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RECURSOS HUMANOS:
Oficina de Personal. Relación entre la Organización y el empleado. Provisión de personal,
capacitacion, seleccion. Administración de recursos humanos. Finalización de Relaciones laborales
(renuncia, despido, muerte, accidente, etc)

El departamento de Recursos Humanos (RRHH) es una unidad operativa que presta servicios en el
terreno del reclutamiento, la selección, la formación, la remuneración, la comunicación, la higiene y
la seguridad en el trabajo, las prestaciones, entre otras.-
En la Organización interactúan constantemente personas que tienen diferentes funciones, aportan
conocimientos capacidades y habilidades. Hoy en día es necesario pensar al capital humano como
asociados, que impulsan a la misma para ser competitiva frente a otras.
Las relaciones entre personas se dan en toda la organización y los recursos humanos sirven para
facilitar los procesos de comunicación y toma de decisiones para los gerentes.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

“El propósito de la administración del capital humano es el mejoramiento de las contribuciones
productivas del personal a la organización en formas que sea responsable desde el punto de vista
estratégico, ético y social” Werther Davis (2008)

Objetivos de la Administración de RRHH

Los directores de los departamentos de RRHH deben plantearse objetivos cuantificables.
-Objetivos Corporativos:contribuir al éxito de la empresa incidiendo en la estrategia corporativa.

-Objetivos Funcionales:se ajusta a las necesidades de la organización, para no producir

desperdicios de recursos innecesarios.

-Objetivos Sociales:reducir al máximo tensiones sociales que surjan en la organización.

-Objetivos Personales:contribuye al logro de las metas personales de los miembros de la

organización.

Aspectos Estratégicos de los Recursos Humanos: Diseño de estructura laboral. Puestos de

trabajo. Departamentos. Diseños de esquemas y puestos de trabajo. Elección del perfil para cada
cargo. interiorizarse de la ley laboral vigente y convenios colectivos de trabajos. Relación con
sindicatos. Mediación en paritarias. Análisis de remuneraciones y compensaciones del personal
.Recompensa a trabajadores. Calificaciones dentro de la empresa para competir y atraer buenos
empleados.
Plan de carrera: identificar las habilidades del individuo para su crecimiento individual y profesional
dentro de la empresa.-

Aspectos Operativos: Administración de personal. Presentismo. Ausentismo. Liquidación de

sueldos. Jornales. Terceriza servicios (búsqueda de nuevos empleados, primera clasificación de
curriculum).
Primera inserción del empleado dentro de la organización (inducción). Ingreso al nuevo ambiente.

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Datos de la Organización . Lugar de trabajo. Adaptación. Desarrollar capacitaciones (técnicas y
conceptuales).

PUESTO DE TRABAJO
Se puede definir al puesto como el conjunto de actividades y deberes relacionados.En cambio la
posición va a determinar las obligaciones y responsabilidades diferentes a cargo de un solo
empleado. Algunos puestos quizás requieran varios empleados y cada uno de estos ocupa una
posición separada.

Descripción del Puesto:Es un reporte que presenta tareas, actividades, y responsabilidades que
conforman una posición de la organización. La descripción es una definición escrita de un puesto y
los tipos de obligaciones que incluye, generalmente contiene al menos tres partes: nombre del
puesto, identificación y obligaciones.
Existe una una diferencia entre puesto y posición. El primero es el conjunto de actividades y
deberes relacionados, mientras que la posición son las obligaciones y responsabilidades diferentes
a cargo de un solo empleado.
Para determinar la función de cada puesto se debe hacer un análisis del mismo. Se deben indicar
las obligaciones y la responsabilidad que tiene aquel que lleva adelante el puesto, identificar la
formación académica, experiencia, habilidades y aptitudes.
Al contar con la descripción de los puestos, se puede determinar cuales son las necesidades de
capacitación y desarrollo, lo que permite que se cubran puestos y vacantes por medio de la
promoción interna.-

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las
vacantes existentes o previstas. A la hora de cubrir un puesto, el reclutamiento se puede dar tanto
dentro de la organización como en el exterior. Existen ventajas de reclutar desde el interior de la
misma, aprovechando la inversión que se ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación, y
desarrollo de su personal actual. Aumentando la motivación y compromiso del postulante.
Si el reclutamiento es externo, se acudirá al mercado laboral. Se anuncia en medios de
comunicación o redes, recomendación, agencias privadas, universidades, curriculums anteriores,
sindicatos, entre otras.
La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal, es uno de los factores
que más influencia tiene en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato al
puesto.Cuando se da una selección por competencias, la persona no solo debe tener la capacidad
y los conocimientos técnicos requeridos para ocupar un puesto, sino que también debe poseer las
competencias adecuadas para ocuparlo.

INCORPORACIÓN DE CANDIDATOS

Se destaca que el área de Recursos Humanos es un asesor pero no es el responsable de la

decisión final.
Cuando ingresa el nuevo candidato, es bueno hacerle una inducción a la empresa, en la que se le
cuenta parte de la cultura de la empresa, la infraestructura, donde se le muestra e indican valores,
normas y objetivos. Este proceso facilita la incorporación y permite que se pueda cumplir con las
acciones a realizar en el puesto de forma mas rapida.

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CAPACITACION Y DESARROLLO

Ayuda a los miembros de una organización a desempeñar su trabajo actual pero sus beneficios
pueden prolongarse durante toda su vida laboral y ayudan en el desarrollo de la persona para
cumplir futuras responsabilidades.
La capacitación es diferente según el cargo o la función que cumpla una persona en la org.
Existen diferentes técnicas o medios para poder capacitarse, internet o educación a distancia (más
flexible y seguimiento dinámico de los cursos y conocimientos impartidos). También existen más
tradicionales como instrucción sobre el puesto, rotación de puesto de trabajo, conferencias y
videoconferencias, simulación en instalaciones especiales, estudio de casos, aprendizaje
programado, capacitación en laboratorios y aprendizaje mediante la práctica.
El desarrollo a largo plazo del capital humano de la organización es muy importante para el
desarrollo estratégico de la misma. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la
dependencia hacia el mercado externo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y se reduce la
tasa de rotación de personal.

PLANEACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

Está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral.
Depende del interesado pero, el departamento de Recursos Humanos puede contribuir para planear
el historial profesional. Cuando la administración de la empresa alienta la planeación de la carrera,
es más probable que los empleados se fijen metas profesionales, se motiven, y trabajen para
obtenerlas. Para obtener candidatos internos (el dpto. de RRHH) utiliza decisiones de ubicación,
tecnicas de capacitacion y desarrollo y participa activamente en la planeación de la carrera
profesional. esto ayuda a disminuir la tasa de rotación, satisface las necesidades psicológicas del
empleado, permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción y permite coordinar las
estrategias generales de la compañía con las necesidades del personal.
El desarrollo profesional es un fruto de la planeación de la carrera profesional.
Uno de los beneficios de planificar una carrera dentro de la organización es el desarrollo de un
sentimiento de lealtad por parte del personal, la reducción de la tasa de rotación de empleados,
aumentar la experiencia del capital humano en el campo, satisface necesidades psicológicas del
empleado, ayuda a coordinar estrategias de la Cumbre Estratégica con las del personal. Cuando el
desempeño es insuficiente, el crecimiento se vuelve prácticamente imposible, aunque las otras
técnicas se emplean en forma adecuada. Cuando el empleado considera que existen mejores
oportunidades en otra organización, se verá tentado a renunciar a su empleo actual.
Es esencial el apoyo del departamento de recursos humanos al desarrollo de la carrera profesional
para poder coordinar los objetivos personales con los de la organización y alentar a sus integrantes
para que contribuyan a lograrlos. También necesita el apoyo de la cúpula administrativa para el
desarrollo de la carrera profesional.

REMUNERACIONES Y BENEFICIOS
“La compensación (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es el conjunto de las gratificaciones y
servicios que los empleados reciben a cambio de su labor”(Werther y Davis; 2008)

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La remuneración debe estar relacionada con el rendimiento del personal y con la visión y los
valores empresariales que respaldan el mismo. Lo que se busca es remunerar adecuadamente
según políticas uniformes, que le permitan a la empresa tener un adecuado margen de ganancias y
que se mantenga un adecuado clima interno.

Objetivos de las compensaciones equilibradas

- Adquisición de personal calificado

- Retener a los empleados actuales
- Alentar el desempeño adecuado
- Cumplir con las disposiciones legales

Unidad 7- Cultura de las organizaciones

➨SEGÚN SHEIN
Cultura: Es el modelo de hipótesis básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo
dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración
interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas validas, ser
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas.
En otras palabras, shein se refiere a cultura cuando habla de las presunciones básicas y creencias
que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen la
visión que tiene la empresa en sí misma y en su entorno. Para lograr generar una cultura en una
organización es necesario pasar por suficientes experiencias comunes para llegar a esta visión
compartida y esta visión compartida tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo
suficiente para llegar a ser dada por verdadera y romper de la conciencia.
La cultura es aprendida a través de nuevas experiencias y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Por esto, quien esté interesado en el control o
cambio culturales, debe atender a lo que sabe el aprendizaje y el desaprendizaje de las complejas
creencias y presunciones que sirven de fundamento al comportamiento social.
➨ Niveles de cultura según Schein:
1) Nivel 1: PRODUCCIONES. Es el nivel más visible de la cultura, viene dado por su entorno
físico y social. También, es donde se observa el espacio físico, la capacidad tecnológica del
grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de
sus miembros. Su análisis recolecta suficientes datos sobre la manera en que se comunica
la gente, es decir desde el punto de vista del sujeto integrado.
2) Nivel 2: VALORES. Todo aprendizaje cultural refleja los valores propios del individuo, su idea
de lo que debe ser, a diferencia de lo que es. Los valores que se integran en la ideologia o
filosofia de una empresa pueden servir de guía o recurso que permita actuar ante la
incertidumbre de eventos intrínsecamente incontrolables o difíciles.
3) Nivel 3: PRESUNCIONES SUBYACENTES BÁSICAS. Son aquellas que realmente orientan
la conducta y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las
cosas. Por esto, suelen ser inconfortables e indiscutibles.

➤Indicadores y manifestaciones culturales:

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La cultura organizacional no puede verse directamente, por lo tanto debemos fijarnos en una serie
de indicadores y manifestaciones culturales que nos caracterizan el sistema de presunciones
básicas de la organización. Los indicadores de la cultura organizacional están conformados por las
siguientes manifestaciones:
1) CLIMA ORGANIZACIONAL: Es la manifestación más visible de la cultura; puede estudiarse
a través de:
A. Análisis de las expectativas personales
● El contrato psicológico: Determina las expectativas mutuas entre individuo y
organización. Suelen negociarse periódicamente y en dicha evolución se
producen intercambios de valores que reflejan la transformación de la cultura
organizacional.
● Sistema de remuneraciones, recompensa e incentivos. Si se los remunera o
recompensa a los miembros de la organización por sus logros, desarrollarán
una cultura gerencial y se orientará a desarrollar iniciativas y obtener
resultados. Si se los remunera obteniendo o no un logro, tenderán a
mantener una cultura burocrática donde limitan su cooperación para
desarrollar mayor iniciativa.
● Desarrollo de carrera y competencias: Las personas estarán más motivadas a
capacitarse y progresar en la organización si se establece una carrera y se
fomenta y se fomenta y remunera el desarrollo de competencias si se le
toleran errores. Esto establecerá una cultura del aprendizaje organizacional.
B) Análisis de las perspectivas grupales: Las expectativas grupales, subgrupales y
equipos y la medida de su satisfacción, influyen en la cultura de la organización. Si existe una
cultura competitiva, se manifiesta conflictos entre individuos y grupos; si, en cambio, se fomenta el
trabajo en equipo, la cultura será cooperativa.
c) Relaciones entre niveles jerárquicos. Estilos de liderazgo.
● Organización autoritaria: si las relaciones entre niveles son formales y burocráticos y
el estilo de liderazgo es autoritario, se desarrollara una cultura del orden y control,
regida por normas rígidas.
● Organización paternalista: Si el sistema de relaciones es autoritario. se crearán
relaciones cordiales y amistosas, se buscará evitar el conflicto creando relaciones
personales con los inferiores y el clima será informal y flexible.
● Organización participativa: Si la organización tiene su estructura horizontal, la cultura
resultante será informalidad pero con normas altas de rendimiento para individuos o
grupos. Se fomentará la innovación y el aprendizaje, con sistemas de recompensas
individuales y de equipos. Se buscará la ausencia de riesgos pautados. Se
estimulara el orgullo de pertenencia a la organización.
D) Los Líderes: Son los que personifican los valores de la cultura. Sirven como modelo que los
empleados pueden seguir.
E) Características de la función Puesto-Tarea: El cómo se organiza el trabajo y se asume la tarea
determina una diferente cultura y productividad organizacional. Si se organiza el trabajo
individualmente o se lo agrupa por áreas afines mediante un patrón de relaciones y deberes
específicos, donde se tendrá una organización con cultura burocrática orientada más a cumplir con
las normas que preocupada por los resultados. Si se organiza en función de objetivos estratégicos
que se desgranan en unidades de objetivos y resultados estructuradas como equipos de trabajo se

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tendrá una organización con una cultura adhocrática abierta al aprendizaje y a la innovación y
orientada a obtener logros significativos.
F) FINALMENTE, El clima organizacional se manifiesta por los modos como la organización aborda
y resuelve sus conflictos internos de discriminación, jerárquicos. intergrupales, interpersonales, y
genera una cultura de negociacion y mediacion.
2. LOS VALORES ORGANIZACIONALES.
a) Moral y ética organizacional.: Justicia, reciprocidad, confianza. La ética existe en las
relaciones sociales, con la comunidad, con los comunicadores, en las relaciones
interempresariales e interorganizacionales y hacia adentro de las organizaciones. Los
principios éticos se refieren entre otros a la justicia, la libertad, la bondad, la dignidad
humana, la solidaridad. Lo ético o no ético en una organización conforma su cultura. La
justicia hace referencia a la igualdad de trato, de oportunidades, de recompensas en las
organizaciones. L a reciprocidad se refiere a la justicia y lealtad en las relaciones sociales,
se basa en la solidaridad y en la igualdad de trato entre individuos y grupos en el centro de
la organización. La confianza se basa en creer que el otro se comporta con igual eficiencia,
efectividad, diligencia, lealtad, en las relaciones sociales, y en el desarrollo de la tarea.
b) Existencia o no de los valores estratégicos. La existencia de unos pocos valores
verdaderamente comprendidos internalizados y compartidos por todas las personas que
componen la organización. Abarcan los valores finales y los instrumentales basados en la
forma de anunciar el discurso, de hacer las cosas, de relacionarse con el contexto y encarar
con los conflictos.
c) Finalmente,, está la ideología de la organización, como el conjunto de creencias
compartidas por los agentes internos, y que las distingue de otras organizaciones y guía su
accionar. Su valor está dado no tanto con la expresión de esta como por su grado de
internalización pautando conductas, estilos y comportamientos.
3. Las presunciones básicas.
a) Compromiso, no compromiso con los valores,las normas y los objetivos estratégicos de la
organización.
b) Certeza- incertidumbre. Tendencia a manejar más concretamente en situaciones de certeza,
o culturizada a la incertidumbre y al riesgo.
c) Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovación, aprendizaje. Si los valores dominantes
son el apego a normas y formalismos para la defensa de posiciones o del sistema.
d) Rol otorgado al status y al nivel socio- económico. Valor otorgado por la conducción a las
manifestaciones de status, distancia, que se pone entre dueños, directivos y participantes
menores.
e) Individualismo o cultura grupal-trabajo en equipo. Grado en que se fomentan la competencia
individual versus la cooperación y el trabajo en equipo.
f) Grado de cuidado de las relaciones interpersonales. Igualdad de oportunidades y respeto
entre sexos, razas y religiones distintas, relaciones espirituosas y afectivas entre distintos
estratos de la organización.
g) Grado de cuidado del ambiente de trabajo. Cuidado de entorno físico y de los espacios
comunes que detonan respecto por el otro.
4. LAS NORMAS.
a) Las normas recrean comportamiento. Si se pretende cambiar la cultura, también se deben
cambiar las normas que sustentan el modelo cultural que se pretende cambiar.

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 b) ¿Cuales son las normas usuales existentes entre la mayoría de los empleados y los grupos?
Ejemplos: Normas acerca de cuánto se debe trabajar, como se debe colaborar o como se
resuelven los conflictos entre personas, como son las relaciones dentro y fuera de la
organización entre sus miembros.
c) Prácticas sindicales. Se autoriza la sindicalización, se las alienta o desalienta. Cuales son
las relaciones con las comisiones internas, los delegados y los líderes sindicales.
5. Las interacciones
6.Los símbolos
7.Subculturas dentro de la organización.
8.El medio ambiente físico.
9. La cultura material.
Métodos de aprendizaje de la cultura.
Elemento visible: anécdota, ritos, lenguaje, historia y mitos.
Cómo afecta la cultura a los gerentes

● La cultura, si es ● Influye en áreas en los puestos de

fuerte, limita las principales: los empleos.
opciones de toma de planeación – grado ● Dirección- grado
decisión del gerente de riesgo que que los gerentes
en todas las entrañan los planes. interesan en
funciones Organización- aumenta la
administrativas: cuánta autonomía satisfacción de los
debe incorporarse empleados.

Cuando cambiar la cultura.

● No debe ser constante en el tiempo, ● Conseguir un visón compartido.

ya que puede volverse incómoda, o no
se adapta al entorno cambiante.
● Se puede cambiar en diferentes
casos:
● Cuando la organización está en crisis,
tiene un funcionamiento pobre o no
cumple con la misión asignada.
● Cuando se produce un cambio en el
entorno.
● Cuando no existe un plan estratégico.
Frente a fusiones y adquisiciones.
● Cuando hay conflicto entre las sub
culturas.
● Como producir el cambio.
Comprender lo que pasa.
● Diseñar las acciones necesarias para
el cambio (valores finales valores
instrumentales u operativos)
Comunicación, capacitación, entre
otras.
● Mantenimiento cultural.
● Proceso de selección Contrato
psicológico.
● Es algo que opera en un terreno difícil,
es la psicología de los individuos, es la
relación que conformas con tus pares
de trabajo Proceso de socialización.
● Liderazgo.
● Estructura de roles.
● Las normas.

¿Como Cambiar la cultura organizacional?

Cuando hablamos de administrar el cambio nos referimos al proceso a través del cual
transformamos la cultura. Este proceso puede efectuar siguiendo los siguientes pasos:

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 1. Comprender lo que pasa. Se trata de describir la situación actual de la cultura organizacional
planteando sus problemas centrales.
2. Conseguir una visión compartida. Hay que darse cuenta de que sólo a través del consenso
de los miembros de la organización se podrá desarrollar el cambio cultural.
3. Diseñar las acciones necesarias. Para ello conviene tener una estratificación coherente
entre:
○ Valores finales,, presunciones básicas asociadas a la visión-misión que determinan
los objetivos estratégicos.
○ Valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las
cosas
○ Creencias y supuestos con que la organización encara el medio ambiente interno y
externo.
4. Comunicación, capacitación, socialización e internalización. El cambio debe ser integral y
todos los componentes deben estar en línea con la cultura requerida.
5. Los cambios culturales no pueden ser cosméticos. Muchos creen que con dos o tres
pequeños cambios en algunos aspectos formales se arregla todo; pero el cambio necesita
tiempo, paciencia, energía y dedicación para concentrarse.
Administracion contemporanea (hellriegel)
➤Elementos de la cultura
La cultura es el esquema de suposiciones, valores y normas compartidas que dan forma a la
socialización, los símbolos, el lenguaje, los relatos y las prácticas de un grupo de personas. Las
suposiciones, los valores y las normas, compartidos generaron una atmósfera como de familia.

Suposiciones
Son las ideas y sentimientos subyacentes que los integrantes de una cultura dan por sentados y
consideran verdaderos.

Valores y Normas
Un valor es una opción fundamental sobre
algo que tiene una importancia y un significado
considerables para los individuos y que es
estable a lo largo del tiempo.
Las normas son reglas de comportamiento
para los integrantes del grupo. Cuando se
comparte una norma en una organización, se
convierte en un elemento de la cultura de la
misma. Al igual que en caso de los equipos, la
función primordial de las normas en las
organizaciones consiste en regular y
normalizar el comportamiento.

Socialización
Es un proceso mediante el cual los nuevos
miembros se integran a una cultura. La mejor
manera de hacerlo es mediante el
modelamiento de roles congruente, la

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enseñanza, la preparación y el cumplimiento de las normas por parte de los demás en la
organización. En el nivel social, la socialización tiene lugar en la familia, en las escuelas y en las
organizaciones religiosas. En las organizaciones empresariales, la socialización por lo general
comienza sutilmente durante el proceso de contratación.

Símbolos
Un símbolo es cualquier cosa visible que se utilice para representar y resumir un valor compartido
o algo que tenga un significado especial. Son la forma de expresión cultural más simple y básica ,
pueden ser: Logotipos, arquitectura, uniformes, galardones, etc.
Lenguaje
El lenguaje es un sistema compartido de sonidos vocales, signos escritos, gestos o ambos que los
integrantes de una cultura utilizan para transmitir significados especiales.
Relatos
Son las historias, sagas, leyendas y mitos únicos de una cultura. Suelen describir los logros y
opiniones particulares de los líderes en el tiempo, en general en términos heroicos y románticos.
Los hechos suelen adornarse con detalles ficticios.

PRÁCTICAS
El elemento cultural más complejo son las prácticas compartidas, las cuales comprenden tabúes y
ceremonias.
● Tabúes: son comportamientos culturalmente prohibidos.
● Ceremonias: Son actividades complejas y formalmente ideadas para generar fuertes
emociones, y por lo general se realizan a manera de acontecimientos especiales. En las
sociedades suelen celebrarse nacimientos, matrimonio, etc. En cambio en las org las
ceremonias se emplean para reconocer logros especiales y honrar a los empleados
jubilados.

➤MODALIDADES BÁSICAS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES

Los elementos culturales y sus relaciones crean un esquema que es distinto en una organización de
la misma manera que una responsabilidad es única para un individuo. Al igual que en el caso d la
clasificación de individuos que comparten algunas características comunes, pueden describirse
diversas modalidades de culturas organizacionales. Hay 4 modalidades puras de cultura
organizacional: Burocrática, de clan, emprendedora y de mercado.
En una organización culturalmente homogénea predominará una de estas modalidades culturales
básicas.
● BUROCRÁTICA: En una CULTURA BUROCRÁTICA, reglas formales y procedimientos
operativos estándares rigen el comportamiento de los empleados, y la coordinación se logra
mediante relaciones jerárquicas de información. La atención se concentra en las
operaciones internas de la organización. Se crean reglas y procedimientos que se aplican en
la mayor parte de las situaciones y se difunden entre los empleados para que crean que su
deber es “seguir lo que el libro dice” y obedecer procedimientos legales. Las normas de
comportamiento destacan formalidad sobre la informalidad. Las culturas burocráticas suelen
encontrarse en organizaciones que producen bienes y servicios estandarizados.
● CLAN: A una cultura de clan la caracteriza un enfoque interno. El control sobre el
comportamiento es más sutil a comparación de la burocratica. Son pocas las reglas y

50
 procedimientos, en cambio, la tradición, la lealtad, el compromiso personal, la amplia
socialización y el manejo personal son los elementos que dan forma a los comportamientos
de los empleados en una cultura de clan.
La cultura de clan logra la unidad mediante un proceso de socialización prolongado y
meticuloso. Los empleados que llevan mucho tiempo fungen como mentores y modelos de
rol de los nuevos integrantes. En una cultura de clan, los integrantes comparten
sentimientos de orgullo por pertenecer a la org. Se identifican de manera notoria y
reconocen la necesidad que tienen de trabajar en conjunto. Los objetivos, percepciones y
tendencias conductuales compartidos fomentan la comunicación, la coordinación y la
integración.
● EMPRENDEDORA: En una cultura emprendedora, el enfoque y la flexibilidad crea un
ambiente que alienta asumir riesgos, el dinamismo y la creatividad. Hay un compromiso con
la experimentación, la innovación y estar en la vanguardia. Eficacia significa ofrecer
productos nuevos y singulares y crecer con rapidez. La iniciativa individual, la flexibilidad y la
libertad promueven el crecimiento y se alientan y recompensan.
● DE MERCADO: En una cultura de mercado, los valores y las normas reflejan la importancia
de lograr objetivos mensurables y exigentes, en especial los que son financieros y se basan
en el mercado. Una competitividad muy intensa y una orientación a las ganancias
predominan en la org. El enfoque en una cultura de mercado es externo aun cuando el
mercado al que se atienda sea muy dinámico, la org suele esforzarse por cierta estabilidad
interna. La cultura de mercado valora la independencia y la individualidad por ende no ejerce
mucha presión social en los integrantes. No se hace hincapié en las relaciones sociales
entre los compañeros de trabajo y son pocos los incentivos económicos que se ligan
directamente a la cooperación entre ellos.

Repercusiones en las organizaciones

La cultura organizacional tiene la posibilidad de mejorar el desempeño de las organizaciones, la
satisfacción de los individuos, la sanción de certeza sobre la forma en que deben manejarse los
problemas y otros aspectos de la vida en el trabajo. Sin embargo, si una cultura organizacional no
sintoniza con las expectativas cambiantes de los participantes externos, esto no puede dificultar la
efectividad. Sea cual sea la razón, cuando una empresa se concentra en entender su cultura, es
probable que descubra que no cuenta con una sola cultura organizacional, sino que quizás tenga
varias. Antes una organización pueda mejorar su cultura general, debe entender sus subculturas.

➤SUBCULTURAS ORGANIZACIONALES.
Si bien para que una cultura organizacional ejerza alguna influencia, debe contar con una base de
premisas, valores y normas compartidos, los diversos individuos y grupos de una org talvez tengan
al mismo tiempo distintas premisas, valores y normas. Una SUBCULTURA ORGANIZACIONAL
existe cuando algunos de los integrantes de la org comparten ciertos valores, premisas y normas.
Subculturas que reflejan diferencias nacionales.
● Distancia de poder
● Elusión de la incertidumbre
● Individualismo
● Masculinidad
● Dinamismo confuciano

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En orgs que operan varias naciones, las subculturas que reflejan estas diferencias nacionales
probablemente existan cuando hay una cultura organizacional común. En cada sitio en que una
compañía multinacional realiza operaciones, las culturas organizacionales y social crean en
combinación una subcultura organizacional singular.

Subculturas que reflejan diferencias en el país

Los viajeros asiduos saben que las subculturas sociales no son uniformes en un país. Hay
características demográficas distintas del origen étnico que también pueden dar origen a las
subculturas, como el género, la edad, la familia, la condición social, la religión y la orientación
sexual. La podemos separar en 3 grandes grupos:
● Región geográfica: La cultura nacional puede cambiar en forma asombrosa de un lado de
una cadena montañosa al otro, del norte al sur y de la orilla del mar a una planicie en el
interior sin litoral.
● Origen étnico: Dentro de una organización hay una composición en la que se forman grupos
con diferentes etnias, es decir, personas con antecedentes de otras culturas/naciones. En
una economía emergente, los inmigrantes han sido una fuente esencial de trabajadores para
muchos sectores de la industria.
● Otras subculturas:
Subculturas que reflejan diferencias industriales

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